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1. Referencia teórica
Considerando que los conceptos relacionados con la cultura organizacional, la
sostenibilidad y la
Explotado en el ámbito académico y que se dispone de una amplia gama de material
sobre estos temas en libros, artículos,
Actas de congresos, tesis, disertaciones y fuentes en linea, hemos optado por
centrarnos en proponer una gestión
Modelo y su método de implementación, integrando estos conceptos referenciados.
2.1 Cultura organizacional
La cultura organizacional comprende un conjunto de valores, normas, creencias,
hábitos y costumbres que se comparten colectivamente. De
En esta perspectiva, las organizaciones también difieren entre sí debidoa su cultura.
Diversos sectores y departamentos
Experiencia, la estructura, las autoridades, el uso tecnológico y los procesos de
comunicación de la organización, así
Esferas y ambiente de la organización (Schein 2010). Aydin y Ceylan (2011) añaden
que la comprensión de la
La cultura es fundamental para predecir el resultado de las decisiones tomadas y
prevenir y anticipar las consecuencias,
Siendo crucial para apoyar el desempeño de una empresa, ventaja competitiva y
rápida adopción de nuevos
Iniciativas.
Según Stahl y Bounds (1991), las transformaciones organizacionales efectivas son
en realidad transformaciones culturales,
Ya que el cambio sólo será efectivo si los sistemas organizativos importantes
permanecen sin cambios, incluso si los mentores y
Los defensores más fuertes de estos proyectos e iniciativas ya no están activos en
la empresa. Mientras esto ocurra, el
La transformación se incorporará entonces a una nueva cultura en la organización.
A través de la gestión simbólica, los líderes intentan influir en normas
profundamente arraigadas y valores, modelando superfi-
Culturales, tales como cuentos, ritos y ceremonias, para que la gente pueda
expresar y transmitir un acuerdo cultural.
Esto implica una decisión deliberada de los líderes para transmitir señales que
simbolizan y fortalecen una cultura deseable.

2. Sin embargo, un aspecto clave del cambio estratégico se refiere a la modificación
de las creencias básicas de los principales
Que las creencias de la alta dirección juegan un papel crítico en cuanto a inhibir o
facilitar los cambios en la empresa
(Schein, 2010).
Junto con la administración simbólica, la administración debe aplicar iniciativas de
desarrollo organizativo para reforzar
Cambios culturales. Este es un método de cambio planificado entre individuos en
una organización y sus relaciones de trabajo.
Representa un esfuerzo colectivo a largo plazo apoyado por la alta dirección para
promover el crecimiento y el desarrollo
Del potencial de los empleados cambiando las actitudes, los valores, el
comportamiento y la estructura organizativa, de
Empresa puede adaptarse mejor a las nuevas situaciones.
Wood (2009) afirma que dependiendo del proyecto o del cambio que se pretende,
el desarrollo organizacional puede lograrse
A través de (1) talleres y sesiones grupales para mejorar aspectos de liderazgo y
habilidades interpersonales; (2) métodos para gestionar
Conflictos, medición de la actitud y perfil del clima organizacional; Y (3) métodos
para el diseño de
Estructuras.
Los esfuerzos por cambiar la cultura, motivados por razones estratégicas, apuntan
a transformar la organización de una
Condición para un estado futuro prometedor y sostenible. Para Vilppola (2014),
significa mejora y alineación en las actitudes,
Valores, objetivos, principios y prácticas de todos los individuos de la empresa.
Aydin y Ceylan (2011) destacan que
Revista Internacional de Investigaciones sobre la Producción 5321
La cultura organizacional debería cambiar como consecuencia de los esfuerzos
estratégicos de la empresa para
El cliente y el mantenimiento de esto mediante el desarrollo de las habilidades de
los empleados y mejorar su motivación, la rendición de cuentas
Y satisfacción.
El cambio cultural es fundamental para mejorar el rendimiento y la competitividad
de los empleados y ayuda a

3. Objetivos estratégicos de la empresa. También está relacionada con el desarrollo
del liderazgo y las destrezas del personal mediante una
Proceso de aprendizaje, con el objetivo de proporcionar conocimientos y cambiar
actitudes, valores y comportamientos de tal
Empresa puede adaptarse mejor a nuevas circunstancias (Zangiski, Lima y Costa
2013).
Por lo tanto, concluimos que la gestión del proceso de transformación cultural es
esencial para asegurar la
Cambios en la organización, para lograr un despliegue exitoso y sostenible del
proyecto a largo plazo.
2.2 Sostenibilidad
El concepto de desarrollo sostenible ha alcanzado gran notoriedad en las últimas
décadas, impulsado por movimientos ambientales
Y preocupaciones sobre el cambio climático que es presumiblemente causado por
la interferencia humana en ecosistemas que impactan
Vida y sociedad. En 1987, la Comisión Brundtland definió el desarrollo sostenible
como "un desarrollo que
Necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones
futuras para satisfacer sus propias necesidades "(WCED 1987).
Según Zaman (2014), la población mundial ha ido aumentando junto con la
expansión económica y Consumo acompañado de un aumento de la demanda de
recursos naturales. Por consiguiente, se ha producido un agotamiento significativo
De los recursos naturales globales no renovables en las últimas décadas, con un
aumento de la generación de residuos que
impacto medioambiental.
Ji, Gunasekaran y Yang (2014) demuestran que las agencias reguladoras de varios
países siguen implementando
Nuevas políticas ambientales que aborden la producción, distribución, uso y
eliminación de productos. El más importante
El aspecto de estas políticas se centra en los impactos duales sobre el medio
ambiente (es decir, la atmósfera y el suelo). Como ejemplos, estos
Los autores citan dos políticas: la Directiva sobre vehículos de final de vida,
promulgada en la Unión Europea (UE) en 2006, que
Exige que la tasa de reciclaje prevaleciente de los fabricantes de un 85% de la
materia prima utilizada alcance el 95% para el año 2015,

4. Eléctrica y Electrónica, que se centra en el reciclaje de productos electrónicos en la
UE.
Otro ejemplo citado es el Esquema de Comercio de Emisiones de la Unión Europea
(ETS) lanzado en enero de
Los países miembros de la UE para combatir el cambio climático abordando el
comercio de las emisiones de carbono. Más de 11.000 empresas
Regulados por el ETS de la UE, tienen sus emisiones de carbono controladas y
limitadas y, cuando el
Se alcanza el límite establecido, pueden comprar créditos de carbono o buscar
alternativas previstas en la política para compensar los excedentes
(Black et al., 2013 y Falkner, 2013).
La sostenibilidad ha sido reconocida por las organizaciones como una ventaja
competitiva. Como resultado, muchas acciones o actitudes
Que habían sido innovadores en el pasado se han convertido hoy en la moda y
ahora forman la base de las leyes del gobierno
Y las regulaciones que han hecho el mercado progresivamente más restrictivo.
Además, hay una creciente preocupación en la sociedad
Sobre la degradación del medio ambiente y por lo tanto, las empresas que están
preparadas para cumplir con las
Cumplir con el comercio internacional y las expectativas de los consumidores tienen
una ventaja competitiva sobre las que no cumplen
Estos requisitos (Black et al., 2013).
Como parte de la estrategia de desarrollo sostenible, Elkington (2000) introdujo el
concepto de triple fondo (TBL)
También conocido como gente, planeta y beneficio. El TBL proporciona una relación
equilibrada entre los aspectos económicos, sociales y
Aspectos de la gestión empresarial para que los objetivos de sostenibilidad se
incluyan en las prácticas empresariales. Mide
Los resultados económicos de la empresa, teniendo en cuenta el grado de
responsabilidad social y ambiental. Figura 1
Ilustra las interacciones entre los tres pilares de sostenibilidad propuestas por
Elkington (2000).
Los tres pilares que apoyan el concepto incluyen:
(1) Beneficio: se centra en el valor económico generado por la empresa a través de
empresas viables para satisfacer las expectativas

5. De los accionistas o para proporcionar un beneficio económico a la comunidad y la
sociedad circundantes;
(2) Personas: se centra en el establecimiento de prácticas justas para los
empleados, socios y la comunidad en
Empresa desarrolla sus actividades;
(3) Planeta: se centra en el uso de prácticas ambientales sostenibles y en la
reducción del impacto
Disminuyendo la generación de contaminantes y residuos en los procesos
productivos.
La intersección entre los pilares de la sociedad (responsabilidad social) y el medio
ambiente (responsabilidad ambiental)
Resulta en una relación "posible" o soportable, con una creciente conciencia
ambiental y prácticas apropiadas
En los procesos internos que producen el menor impacto posible en la comunidad
y la región circundantes. Hay un "factible"
Relación entre el medio ambiente y los pilares económicos (generación de valor
económico), debido a las
Las tecnologías alineadas con los conceptos de producción más limpia y reducción
de contaminantes, prácticas de
5322 J.R.X. Alves y J.M. Alves
Participación en el programa de créditos de carbono. En términos de los pilares
sociales y económicos, la relación es "justa", donde
Hay una participación en los beneficios impulsada por una asociación con
proveedores, distribuidores, empleados, la comunidad y otras partes interesadas,
Y el establecimiento de una estructura para apoyar otras actividades en la región
donde las actividades de la empresa son
Enfocado La intersección de los tres pilares resulta en una relación de sostenibilidad
(Oliveira et al
Weber 2013).
Santos (2010) afirma que la apertura de los mercados en las últimas décadas, con
la intensificación de los acuerdos comerciales
Entre países y la eliminación de las barreras económicas, ha llevado a la industria
a buscar el desarrollo de sistemas de
De manera sostenible mediante varias medidas. Estas medidas incluyen la
reducción del uso de materiales, minimizando

6. La generación de residuos, la reutilización de las materias primas de desecho en
subproductos o su adaptación a las materias primas principales, y
Reciclaje que tienen como objetivo la reutilización de los residuos en el ciclo de
producción del que provienen. Además, los materiales que
Se convierten en residuos, o que se descartan, se pueden separar, recoger y
procesar para su uso como materia prima para la fabricación
De nuevos productos. Estas son medidas vitales para que las empresas
manufactureras prosperen en este nuevo entorno de mercado.
Silva y Quelhas (2006) añaden que las corporaciones han buscado un equilibrio
entre lo que es económicamente factible y
Lo que es ecológicamente sostenible y socialmente deseable. En este contexto, las
organizaciones que adoptan políticas internas
Sostenibilidad han desarrollado una ventaja competitiva para operar en mercados
de difícil acceso y donde
La fabricación sostenible es un factor crucial.
2.3 El sistema de fabricación
Los conceptos del sistema de fabricación Lean, derivados de la filosofía de
producción just-in-time desarrollada en la década de 1950 en
Japón, fueron concebidos por la Toyota Motor Company bajo condiciones
comerciales muy diferentes de las
Los gigantes de automóviles occidentales de ese tiempo, a saber, Ford y General
Motors. Estos últimos utilizaron la producción en masa,
Escala y grandes equipos para producir el máximo número posible de piezas al
menor costo posible. Después de la guerra,
En Japón, Toyota tenía un mercado reducido, mientras que también tenía que
producir una variedad de vehículos en la misma línea de montaje a
Satisfacer a sus clientes. En consecuencia, la clave de sus operaciones fue la
flexibilidad (Liker 2004).
De acuerdo con Womack y Jones (2003), uno de los principales objetivos de la
fabricación lean es implementar una filosofía
De mejora continua que permite a las empresas reducir costes, mejorar procesos y
eliminar residuos para aumentar
Satisfacción del cliente y beneficio. Lean Manufacturing proporciona a las empresas
las herramientas para sobrevivir en un mercado global
Que exige mayor calidad, entrega más rápida y precios más bajos, a los volúmenes
necesarios para sostener el negocio. Especifi-

7. Sus principales objetivos son: (a) reducir drásticamente los residuos en la cadena
de suministro, (b) reducir el inventario y el espacio ocupado
(C) crear sistemas de producción más fuertes, (d) crear sistemas apropiados para
la entrega de
Materiales y (e) mejorar las áreas de producción de la organización con el fin de
aumentar la flexibilidad. Estos autores también afirman que
Que abarque la mejora continua para lograr los objetivos antes mencionados y para
garantizar que los productos o servicios
Agregar valor para los clientes, puede ser creado a través de cinco principios: (1)
especificar el valor desde el punto de vista del
Cliente final por familia de productos; (2) identificar todos los pasos en el flujo de
valor del proceso para cada familia de productos,
Ambiental
Responsabilidad
Factible
Social
Responsabilidad
Generación de
Económico
Valor
Sostenibilidad
Justa
Posible
Figura 1. Pilares de sostenibilidad (TBL).
Fuente: Adaptado de Oliveira et al. (2012).
Revista Internacional de Investigaciones sobre la Producción 5323
Eliminando siempre que sea posible aquellos pasos que no agregan valor; (3) hacer
que las etapas de creación de valor ocurran
Secuencia para asegurar que el producto fluye suavemente hacia el cliente; (4) a
medida que se establece el flujo,
Valor de la siguiente actividad aguas arriba; (5) una vez que se especifica el valor,
las corrientes de valor se identifican, se eliminan los pasos de desperdicio,

8. Y el flujo y la atracción se establecen (este proceso se realiza iterativamente hasta
que se alcanza un estado de perfección, en
Que el valor perfecto se crea sin desperdicio).
http://web.a.ebscohost.com.corhuila.elogim.com:2048/ehost/pdfviewer/pdfviewer?s
id=ede7eda9-de97-4325-9d64-
dbf744d33071%40sessionmgr4009&vid=4&hid=4201
JUSTO A TIEMPO
El sistemajustoatiempo,comenzócomoel sistemade producciónde laempresaToyotaporel
año 1976 buscandomejorarlaflexibilidadde losprocesosfabrilescomorespuestaal descensodel
crecimientoeconómicode esosañosdebidoalasegundacrisismundial del petróleoen1976. En
el estudiode lafilosofíajaponesa,encontraron14puntosprincipalesde trabajo,7relacionados
con el respetoalas personasyotros 7 enfocadosala parte técnica.En este estudiose
determinaron7de los14 puntoscomo losmás apropiadosparaaplicar enel mediooccidental.
Estos elementosesencialescomponenloque llamamos"justoatiempo".DefiniciónConceptoque
más que un modelode gestiónse presentacomounafilosofíade trabajo,enlacual,las materias
primasy losproductoslleganjustoatiempo,bienparalafabricacióno para el servicioal cliente.
La filosofíadel "justoatiempo"se fundamentaprincipalmente en:Lareduccióndel desperdicioLa
calidadde losproductoso serviciosProfundocompromiso(lealtad) de todosycada unode los
integrantesde laorganización.Fuerte orientaciónasustareas(involucrarse enel trabajo),Mayor
productividad,menorescostos,calidad,mayorsatisfaccióndelcliente,mayoresventasymuy
probablemente mayoresutilidades.Entre algunasde lasaplicacionesdel JITse puedenmencionar:
Los inventariosreducidos.El mejoramientoenel control de calidad.Lafiabilidaddel producto.
Justoa tiempo“JIT” El aprovechamientodel personal.Justoatiempoimplicaproducirsólo
exactamente lonecesarioparacumplirlasmetaspedidasporel cliente.Producirel mínimo
númerode unidadesenlasmenorescantidadesposiblesyenel últimomomentoposible,
eliminando lanecesidadde almacenaje,yaque lasexistenciasmínimasysuficienteslleganjustoa
tiempoparareponerlasque acaban de utilizarse ylaeliminaciónde el inventariode producto
terminado.Se consideraque el excesode existencias:•Absorbe capital que noesnecesarioyque
podría invertirse de unamejorforma.•Generamayorescostosde almacenaje.•Aumentalos
riesgosde dañosy de obsolescencia.•Puede ocultaroportunidadespararealizarmejoras
operativas.De loque se trata es que con lametodologíadel JustinTime,lacompañía pueda
apoyarse para construiruna ventajacompetitivasostenibleenel mercado.Laelaboraciónde una
estrategiacompetitivaanivel de negociosupone definiraquellaoaquellasvariablesenque se
quiere sersuperioralacompetenciayque hacenque losclientescomprennuestrosproductosy
no losde aquella.Podemosenumerarcincovariablesque serviránde base paraconseguiresa
ventajacompetitiva:1.Costo2. Calidad3. Servicio4.Flexibilidad5.Innovación.Justo atiempo
“JIT” En un sistemaJust-in-Time,el despilfarrose definecomocualquieractividadque noaporta
valorañadidopara el cliente.Despilfarroesel usode recursospor encimadel mínimoteórico
necesario(manode obra,equipos,tiempo,espacio,energía).Puedenserdespilfarros:El excesode
existenciasLosplazosde preparaciónLainspecciónEl movimientode materialesLastransacciones
o losrechazosLa descripciónconvencional del JITcomounsistemapara fabricary suministrar
mercancías que se necesiten,cuandose necesitenyenlascantidadesexactamentenecesitadas,
solamente defineel JITteóricamente.Cuandoel JITse interiorizaenlasempresas,el despilfarro
de las fábricasse eliminasistemáticamente.El sistemaJust-in-Time tienecuatro objetivos

9. esencialesque son:AtacarlosproblemasfundamentalesEliminardespilfarrosBuscarla
simplicidadDiseñarsistemasparaidentificarproblemasLafilosofíadel JITindicaque cuando
aparecenproblemasdebemosenfrentarnosaellosyresolverlos. El nivel de lasexistenciaspuede
reducirse entoncesgradualmente hastadescubrirotroproblema;este problematambiénse
resolvería,yasí sucesivamente.Justoatiempo“JIT”Asíel enfoque JITante unamáquinao un
procesoque constituye uncuellode botella,consiste enreducirel tiempode preparaciónpara
conseguirunamayorcapacidad,buscar máquinaso procesosalternativos,comprarcapacidad
adicional oinclusosubcontratarel trabajoenexceso.EliminardespilfarrosSignificaeliminartodo
aquelloque noañadavaloral producto.Ejemplosde operacionesque añadenvalorsonlos
procesoscomocortar metal,soldar,insertarcomponenteselectrónicos,etc.Ejemplosde
operacionesque noañadenvalorsonlainspección,el transporte,el almacenaje,lapreparación,
entre otros.En el enfoque Just-in-Timese orientaaeliminarlanecesidadde unafase de
inspecciónindependiente,poniendoel énfasisendosimperativos:Máquinapocofiable Stockde
seguridadgrande MáquinaposteriorEnfoque OccidentalTradicional Máquinafiable Flujode
material MáquinaposteriorJustoatiempo“JIT”Haciéndolobienalaprimera.Dado que conseguir
productosde alta calidadnormalmente noresultamáscaro que fabricarproductosde baja
calidad,¿porqué no fabricarlosde altacalidad?Todolo que se necesitaesunesfuerzo
concentradopara depurarlastendenciasque propicianlaapariciónde defectos.Asumirla
responsabilidadde controlarel proceso.Yllevaracabo lasmedidascorrectorasque sean
necesarias,proporcionándole unaspautasque debe intentaralcanzar.El JIT le asignala
responsabilidadde detectarycorregirlasdesviacionesalosoperariosque llevanacabolos
procesos.Relaciónde CostoBeneficioenlaaplicacióndelJITLa implantaciónde lametodología
del JIT exige muypocainversiónde capital.Loque se requiere esunareorientaciónde las
personasrespectoasus tareas.Conla aplicacióndel JIT,todoslosgastosimplicadosson
principalmente gastosde formación.El personal de unaempresadebeserconscientede la
filosofíaque subyace el JITycomo influye estafilosofíaensupropiafunción.Adicionalmente,
debemostenerencuentaque el JITnosóloreduce lasexistencias,sinoque aumentalacalidad,el
servicioal cliente ylamoral general de laempresa.Estrategiadel Just-in-TimeEl JITesun sistema
para hacer que lasempresasde manufacturasopereneficientemente yconunmínimode recursos
humanosy mecánicos.El Just-in-Timeessinónimode simplicidad,eficienciayunmínimode
desperdicios.Que introduce unanuevadefiniciónde desperdiciosenlamanufactura.Engeneral
se consideraque el desperdicioeschatarrade material,reprocesableobienJustoatiempo“JIT”
productode línea rechazado.Se consideradesechoacualquiercosaque noseanecesariapara la
manufacturadel productoo que esun excesodel mismo,porejemplo:El inventariode seguridad
para cubrir laspartesdefectuosasenlaslíneasde producción.Lashoras de manode obra
empleadasenelaborarproductosinnecesariosoenreprocesarproductosdebidoasumala
calidad.El tiempoinvertidoenel ajuste de máquinasyherramientasantesde que se empiecena
procesarpartescon ellas.Un sistemade producciónJITtiene lassiguientescaracterísticas:La
producciónorganizadaencédulasde manufactura.Losmaterialesse muevende unamáquinaa
otra y se realizanvariasoperacionesensecuencia.Lostrabajadoressoncontratadosyentrenados
para ser expertos.Losdefectosse eliminande maneradecidida.Losbajosnivelesde inventario
permitenubicarproblemasEl tiempode montajeode preparaciónde laproducciónse reduce.Los
proveedoresse seleccionanconbase ensuhabilidadparaentregarmaterialesatiempo.Efectos
de lossistemasJITsobre el costo del productoAl disminuirel manejode materiales,almacenaje e
inspección,el sistemaJITreducenloscostosindirectos.LossistemasJITtambiénayudanarastrear
directamente algunoscostosnormalmente clasificadoscomoindirectos.Justoatiempo“JIT”El
uso de célulasde manufacturahace eficiente el rastreodel manejode materialesyloscostosde
operaciónde maquinariaparaproductosespecíficosofamiliasde productoshechosenestas

10. células.Beneficiosfinancierosde laproducciónJITy costosrelevantesAdicionalmente alos
beneficiosfinancierosde losmenorescostospormantenimientode inventarios,existenotras
ventajasde laimplementaciónde unsistemaJIT,talescomo:Unmayor énfasisenmejorarla
calidadal eliminarlascausasespecíficasdel reprocesoylosdesechos. Menorestiemposde
entregaenla fabricación.Comoplanearunsistemade producciónJITEl éxitode unsistemade
producciónJITdepende de lavelocidadenlaque lainformaciónfluye de losclientesalos
fabricantesya losproveedores.Losflujosde informaciónsonunproblemaparacompañías
grandesque tienensussistemasde informaciónfragmentadosendocenasde sistemasde
computadorasque noestánunidosentre sí. El sistemade planeaciónde recursosde lasempresas
(ERP) consta de una solabase de datos que recopilayalimentalosdatosa aplicacionesde
software que favorecenatodaslasactividadesde negociosde lacompañía.Comoplanearun
sistemade producciónJATLos sistemasERPproporcionanaccesoa lainformaciónoperativa,alos
administradoresde menornivel,alostrabajadores,alosclientesya losproveedores.Este
beneficio,juntoconunaexcelente coordinacióndel negocio,permiteque lossistemasERP
cambienlosplanesde fabricaciónydistribuciónrápidamenteenrespuestaacambios enla oferta
y la demanda.Justoatiempo“JIT” Las compañíasconsideranque unsistemaERPes esencial para
apoyar lasiniciativasJITdebidoal efectoque tiene enlostiemposde entrega.
http://web.a.ebscohost.com.corhuila.elogim.com:2048/ehost/pdfviewer/pdfviewer?v
id=3&sid=b74a4c2c-8983-4e6c-a5f9-
6d2611cb86c5%40sessionmgr4007&hid=4201