Peter F. Drucker y Peter M. Senge discuten los cambios a los que tendrán que enfrentarse las organizaciones en el futuro. Ambos expertos coinciden en que las organizaciones deberán ser líderes del cambio y no podrán gestionarlo, sino sólo anticiparse a él. Asimismo, señalan que las organizaciones deberán someter periódicamente a revisión sus productos y servicios para decidir si deberían abandonarlos, pues el abandono es más fácil al inicio que cuando un producto ya está obsoleto.
Trabajamos más y peor con la nueva flexibilidad expansión (i ortega) 141115 (...Deusto Business School
Este documento presenta la oferta formativa de la Escuela de Periodismo y Comunicación de Unidad Editorial para el año 2015/16, incluyendo másteres oficiales, títulos propios, cursos de especialización y cursos de desarrollo profesional. Además, proporciona información de contacto para solicitar más detalles.
Como podemos contestarnos hoy o cuando el futuro nos alcance...
¿Qué significa ser adulto mayor?
¿Qué significa Trabajo?
¿Qué significa mercado laboral, empleo y cual es su contexto hoy ?
¿Hay empleo después de los 60´s?
Alcances de la Transición Laboral
Existe toda una metodología de apoyo para esta importante transición en la vida de cualquier persona
Carlos Vargas Hernández
(55) 5451-7493
factorrh@prodigy.net.mx
Los nuevos paradigmas del conocimiento y el desarrollo humanoCarlos Casas
Este documento describe los rápidos cambios tecnológicos y en el conocimiento que están ocurriendo, y cómo esto está transformando la forma en que vivimos y trabajamos. Señala que nuestro potencial cerebral está subutilizado y que debemos adaptarnos a los cambios mediante el aprendizaje y desarrollo continuo, utilizando técnicas como mapas mentales y programación neurolingüística para mejorar nuestra capacidad de aprendizaje y productividad. También enfatiza la importancia de definir metas y objetivos para lograr
Este documento discute los desafíos de la burocracia y la necesidad de abandonar prácticas obsoletas en pos de nuevos modelos organizacionales. Plantea que la crisis del Covid-19 representa una oportunidad para dejar atrás la burocracia y fomentar una mayor iniciativa entre los empleados. Finalmente, argumenta que el cambio debe promoverse desde abajo hacia arriba y no solo desde la cúpula jerárquica de las organizaciones.
El documento habla sobre las organizaciones post Covid-19. Señala que la pandemia ha desafiado a las empresas a encontrar nuevas formas de servir a sus clientes y comunidades. También menciona que es pronto para saber si los nuevos enfoques implementados durante la crisis se mantendrán en el tiempo o serán solo soluciones temporales. Finalmente, resalta la necesidad de cambiar los principios de gestión para lograr organizaciones más flexibles, ágiles y resilientes.
Ingenio y Pasión. Repercusión en medios LID Editorial
Este documento resume la repercusión en medios tras la campaña de comunicación del libro "Ingenio y Pasión". Se obtuvieron 71 impactos en medios de comunicación, incluyendo 4 en audiovisuales, 3 en radio, 19 en prensa y 36 en web. El libro también fue mencionado en 9 blogs. Algunos de los medios donde apareció fueron programas de radio como "Pulso Empresarial" y "Capital", así como en periódicos generales y de economía.
Este documento presenta extractos de tres pasajes del libro "Aprender es Hacer" de Sebastián Barajas. En el primer pasaje, el autor analiza cuatro creencias fundamentales del modelo tradicional de educación: 1) que es posible enseñar, 2) que los profesores poseen el conocimiento, 3) que el conocimiento se estructura en asignaturas y cursos, y 4) que el aprendizaje se puede medir con exámenes. El segundo pasaje argumenta que el conocimiento real lo poseen los profesionales, no los profesores. El
Trabajamos más y peor con la nueva flexibilidad expansión (i ortega) 141115 (...Deusto Business School
Este documento presenta la oferta formativa de la Escuela de Periodismo y Comunicación de Unidad Editorial para el año 2015/16, incluyendo másteres oficiales, títulos propios, cursos de especialización y cursos de desarrollo profesional. Además, proporciona información de contacto para solicitar más detalles.
Como podemos contestarnos hoy o cuando el futuro nos alcance...
¿Qué significa ser adulto mayor?
¿Qué significa Trabajo?
¿Qué significa mercado laboral, empleo y cual es su contexto hoy ?
¿Hay empleo después de los 60´s?
Alcances de la Transición Laboral
Existe toda una metodología de apoyo para esta importante transición en la vida de cualquier persona
Carlos Vargas Hernández
(55) 5451-7493
factorrh@prodigy.net.mx
Los nuevos paradigmas del conocimiento y el desarrollo humanoCarlos Casas
Este documento describe los rápidos cambios tecnológicos y en el conocimiento que están ocurriendo, y cómo esto está transformando la forma en que vivimos y trabajamos. Señala que nuestro potencial cerebral está subutilizado y que debemos adaptarnos a los cambios mediante el aprendizaje y desarrollo continuo, utilizando técnicas como mapas mentales y programación neurolingüística para mejorar nuestra capacidad de aprendizaje y productividad. También enfatiza la importancia de definir metas y objetivos para lograr
Este documento discute los desafíos de la burocracia y la necesidad de abandonar prácticas obsoletas en pos de nuevos modelos organizacionales. Plantea que la crisis del Covid-19 representa una oportunidad para dejar atrás la burocracia y fomentar una mayor iniciativa entre los empleados. Finalmente, argumenta que el cambio debe promoverse desde abajo hacia arriba y no solo desde la cúpula jerárquica de las organizaciones.
El documento habla sobre las organizaciones post Covid-19. Señala que la pandemia ha desafiado a las empresas a encontrar nuevas formas de servir a sus clientes y comunidades. También menciona que es pronto para saber si los nuevos enfoques implementados durante la crisis se mantendrán en el tiempo o serán solo soluciones temporales. Finalmente, resalta la necesidad de cambiar los principios de gestión para lograr organizaciones más flexibles, ágiles y resilientes.
Ingenio y Pasión. Repercusión en medios LID Editorial
Este documento resume la repercusión en medios tras la campaña de comunicación del libro "Ingenio y Pasión". Se obtuvieron 71 impactos en medios de comunicación, incluyendo 4 en audiovisuales, 3 en radio, 19 en prensa y 36 en web. El libro también fue mencionado en 9 blogs. Algunos de los medios donde apareció fueron programas de radio como "Pulso Empresarial" y "Capital", así como en periódicos generales y de economía.
Este documento presenta extractos de tres pasajes del libro "Aprender es Hacer" de Sebastián Barajas. En el primer pasaje, el autor analiza cuatro creencias fundamentales del modelo tradicional de educación: 1) que es posible enseñar, 2) que los profesores poseen el conocimiento, 3) que el conocimiento se estructura en asignaturas y cursos, y 4) que el aprendizaje se puede medir con exámenes. El segundo pasaje argumenta que el conocimiento real lo poseen los profesionales, no los profesores. El
Una revista dedicada a la formación de directivos de América Latina. Le invitamos a que la comparta con todos sus contactos. Recuerde que nuestra revista es gratuita, nosotros no vendemos suscripciones.
Contenidos:
Algo no funciona con la educación… Es hora de proponer
· Las tecnologías emergentes transformarán el futuro del trabajo
· ¿Por qué y para qué emprender?
· El arte de: “Saber Ser y Saber Estar”
· Los retos del Coworking en Colombia
· La inteligencia artificial en el retail, más allá de la seguridad
· ¿Hasta dónde es posible tener una cultura de transparencia y honestidad dentro de las compañías?
· “Montes de María: El Caribe que no es costa, es bosque”
Análisis de casos ACIERTO
· La economía naranja ¿Es solo una moda?
· Descubre por qué a ADIDAS le anularon el registro de una de sus marcas en la Unión Europea
· ¿Por qué no pudieron unirse SIEMENS y ALSTOM?
· ¿Quieres aprender a legalizar tu emprendimiento?
· Zona de cuento: acerca de Antígona de Sófocles por: Iván Darío Muñoz Uribe
CordialMente,
G.M. Wilson
estilogerencial.com
WhatsApp:3105102373
Este documento discute las diferencias entre la colaboración y la cooperación. Aunque inicialmente se consideraba que el programa Compartim promovía la cooperación en lugar de la colaboración, el autor argumenta que su objetivo siempre fue ir más allá de crear comunidades de práctica cooperativas y también establecer ambientes de colaboración. Sin embargo, observa que a veces los nuevos grupos de trabajo no logran la verdadera colaboración y se limitan a una mera suma de contribuciones individuales. Analiza algunos patrones de conducta como la falta de
Press clipping del libro Ingenio y Pasión - Silvia Leal y Jorge Urrea LID Editorial
El documento analiza la repercusión en medios del libro "Ingenio y Pasión" tras una campaña de comunicación. Se detalla el impacto en diferentes tipos de medios como audiovisual, radio, prensa, web y blogs, con un total de 101 apariciones. Se incluyen detalles sobre entrevistas realizadas en programas de radio y televisión, así como artículos y reseñas aparecidas en prensa y web sobre el libro y su método.
Este documento resume las siete etapas del desarrollo humano, incluyendo la etapa prenatal, la infancia, la niñez, la adolescencia, la juventud, la adultez y la ancianidad. Explica brevemente cada etapa y los cambios físicos, cognitivos y emocionales que ocurren. El objetivo es servir como guía para los jóvenes sobre las diferentes etapas de desarrollo y cómo evoluciona un ser humano a lo largo de su vida.
Este documento presenta una guía para buscar empleo utilizando herramientas digitales. Explica cómo crear un perfil profesional en redes sociales y un currículum en línea para aumentar la visibilidad. También recomienda desarrollar una marca personal a través de un blog y participar en comunidades en línea para ampliar la red de contactos. El objetivo final es aprovechar las plataformas digitales para promocionarse de manera efectiva en la búsqueda de trabajo.
Este documento describe las etapas del desarrollo humano. Explica que hay siete etapas principales: la etapa prenatal, la infancia, la niñez, la adolescencia, la juventud, la adultez y la ancianidad. Cada etapa trae cambios físicos, cognitivos y psicológicos. También incluye anexos que describen más detalladamente cada etapa y sus características.
Este documento presenta una oportunidad de negocio en redes de mercadeo. Explica que las formas tradicionales de generar ingresos ya no son viables y que las redes de mercadeo ofrecen una alternativa con baja inversión inicial, ingresos residuales e independencia financiera. Resalta los beneficios de afiliarse a 4Life Research, una compañía líder en bienestar que respalda esta oportunidad. Finalmente, enfatiza que cualquiera puede aprovechar esta oportunidad con el apoyo del equipo International Networkers Team y
El documento habla sobre el teletrabajo, describiendo su historia, ventajas e inconvenientes. Señala que el teletrabajo permite trabajar desde casa con flexibilidad horaria usando TICs. Ofrece beneficios como ahorro de tiempo y dinero, menor estrés, y mayor integración laboral de personas con discapacidad. Sin embargo, también puede generar aislamiento y dificultades para controlar a los empleados. Concluye que el teletrabajo es útil para personas mayores y con discapacidad al permitirles trabajar cómodamente desde
Este documento ofrece consejos para salir de la zona de confort. Se define la zona de confort como un estado en el que la persona opera sin riesgo y con un nivel constante de rendimiento. Aunque la zona de confort es cómoda, nada nuevo puede crecer allí. Actualmente, los rápidos cambios tecnológicos están transformando la forma de trabajar y hacer negocios, pero las personas tienden a aferrarse al pasado porque es lo conocido. Para prosperar en estos tiempos de cambio, hay que estar dispuesto a salir de la zona de
El documento resume la biografía y los principales conceptos desarrollados por Peter Drucker, considerado el padre de la administración moderna. Drucker analizó cómo los empleados que trabajaban con su mente desafiaban las formas tradicionales de gestión. Identificó conceptos como privatización, emprendimiento y dirección por objetivos que siguen siendo relevantes. También describió cinco prácticas clave para que los ejecutivos sean eficaces y resumió catorce principios administrativos fundamentales propuestos originalmente por Henry Fayol.
Este documento describe el marco Val IT para medir y optimizar el valor de las inversiones en TI. Explica que Val IT y COBIT son marcos complementarios, donde Val IT se enfoca en medir el valor de las inversiones en TI y COBIT en las mejores prácticas para la entrega de servicios de TI. También describe los tres procesos clave de Val IT: gobierno de valor, gestión de cartera e gestión de inversiones, así como los principios y prácticas de cada proceso para asegurar que las inversiones en TI generen valor para el neg
Este documento describe el framework VAL-IT, desarrollado por ISACA IT Governance Institute para ayudar a las organizaciones a obtener valor de sus inversiones en TI de manera eficiente y con bajo riesgo. Explica qué es VAL-IT, quién lo creó, sus componentes, características y cómo se compara con COBIT. También incluye un ejemplo de su aplicación y conclusiones sobre su objetivo.
Este documento discute la teoría de los negocios y la administración de empresas. Explica que el éxito de un negocio depende de su modelo estratégico y supuestos sobre el entorno externo e interno. Luego describe los pasos para crear una empresa como desarrollar una idea viable, crear un plan de negocios, elegir una estructura legal y obtener financiamiento. Finalmente, discute las etapas de crecimiento de una empresa desde el arranque hasta la madurez.
Val IT V2.0 Valor Empresario - Gestión de las Inversiones en ITCarlos Francavilla
Este documento describe la Iniciativa Val IT, desarrollada por el IT Governance Institute y basada en COBIT. Val IT proporciona un marco para medir, monitorear y optimizar la realización del valor de negocio a partir de las inversiones en TI. El marco incluye principios, procesos y prácticas clave para la gestión de carteras, programas e inversiones individuales de TI a lo largo de su ciclo de vida, con el objetivo de lograr un valor óptimo para el negocio a un costo económico
Peter Drucker argumenta que las organizaciones a menudo fracasan porque sus supuestos sobre el entorno, la misión y las competencias nucleares ya no se ajustan a la realidad. Sugiere que las organizaciones deben cuestionar periódicamente cada uno de sus productos, servicios y políticas para determinar si las iniciarían hoy, y deben estudiar lo que sucede fuera de la empresa observando a los no clientes. Esto ayudará a las organizaciones a mantenerse alerta y cambiarse a sí mismas cuando sea necesario.
Este documento presenta una biografía detallada de Peter Drucker, considerado el padre de la administración moderna y la gestión empresarial. Drucker nació en Austria en 1909 y desarrolló su carrera como escritor y consultor en Estados Unidos. Escribió numerosos libros influyentes sobre temas de gestión y fue pionero en conceptos como la "sociedad del conocimiento". El documento resume su trayectoria académica y profesional, así como sus principales contribuciones al pensamiento administrativo moderno.
Peter Drucker fue un experto en gestión y administración empresarial nacido en 1909 en Viena. Escribió numerosos libros y artículos sobre temas gerenciales que lo convirtieron en uno de los pensadores más influyentes del siglo XX. Trabajó como profesor en la Universidad de Nueva York y la Universidad de Claremont. Recibió la Medalla de la Libertad en 2002 por su destacada carrera.
Este documento presenta un acta de constitución de un proyecto. Detalla los objetivos estratégicos y del proyecto, los principales entregables, riesgos, hitos y presupuesto. También asigna un gerente de proyecto y define quién evaluará los criterios de éxito y aprobará el cierre del proyecto.
Caso Completo – Construcción de una Mezcladora de Acero para CSS – PlanificaciónDharma Consulting
El documento presenta los lineamientos generales para la gestión de comunicaciones y riesgos de un proyecto de construcción. Incluye la matriz de comunicaciones, el procedimiento para tratar controversias, actualizar el plan de comunicaciones, guías para reuniones y correo electrónico, codificación y almacenamiento de documentos, y control de versiones. También presenta la identificación y evaluación cualitativa de riesgos del proyecto a través de una tabla que describe los riesgos, sus causas, probabilidad e impacto.
Caso Completo – Construcción de nuevo Hipermercado Buymart – PlanificacionDharma Consulting
1) El documento presenta una plantilla de métrica de calidad para el proyecto de construcción de un nuevo hipermercado llamado Buymart. 2) La métrica monitoreará el factor de calidad de rendimiento del proyecto, definido como el cumplimiento del presupuesto y plazo. 3) El gerente de proyecto actualizará semanalmente los índices de rendimiento CPI y SPI en el sistema EVM para reportarlos al patrocinador y tomar acciones correctivas si es necesario.
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Contenidos:
Algo no funciona con la educación… Es hora de proponer
· Las tecnologías emergentes transformarán el futuro del trabajo
· ¿Por qué y para qué emprender?
· El arte de: “Saber Ser y Saber Estar”
· Los retos del Coworking en Colombia
· La inteligencia artificial en el retail, más allá de la seguridad
· ¿Hasta dónde es posible tener una cultura de transparencia y honestidad dentro de las compañías?
· “Montes de María: El Caribe que no es costa, es bosque”
Análisis de casos ACIERTO
· La economía naranja ¿Es solo una moda?
· Descubre por qué a ADIDAS le anularon el registro de una de sus marcas en la Unión Europea
· ¿Por qué no pudieron unirse SIEMENS y ALSTOM?
· ¿Quieres aprender a legalizar tu emprendimiento?
· Zona de cuento: acerca de Antígona de Sófocles por: Iván Darío Muñoz Uribe
CordialMente,
G.M. Wilson
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WhatsApp:3105102373
Este documento discute las diferencias entre la colaboración y la cooperación. Aunque inicialmente se consideraba que el programa Compartim promovía la cooperación en lugar de la colaboración, el autor argumenta que su objetivo siempre fue ir más allá de crear comunidades de práctica cooperativas y también establecer ambientes de colaboración. Sin embargo, observa que a veces los nuevos grupos de trabajo no logran la verdadera colaboración y se limitan a una mera suma de contribuciones individuales. Analiza algunos patrones de conducta como la falta de
Press clipping del libro Ingenio y Pasión - Silvia Leal y Jorge Urrea LID Editorial
El documento analiza la repercusión en medios del libro "Ingenio y Pasión" tras una campaña de comunicación. Se detalla el impacto en diferentes tipos de medios como audiovisual, radio, prensa, web y blogs, con un total de 101 apariciones. Se incluyen detalles sobre entrevistas realizadas en programas de radio y televisión, así como artículos y reseñas aparecidas en prensa y web sobre el libro y su método.
Este documento resume las siete etapas del desarrollo humano, incluyendo la etapa prenatal, la infancia, la niñez, la adolescencia, la juventud, la adultez y la ancianidad. Explica brevemente cada etapa y los cambios físicos, cognitivos y emocionales que ocurren. El objetivo es servir como guía para los jóvenes sobre las diferentes etapas de desarrollo y cómo evoluciona un ser humano a lo largo de su vida.
Este documento presenta una guía para buscar empleo utilizando herramientas digitales. Explica cómo crear un perfil profesional en redes sociales y un currículum en línea para aumentar la visibilidad. También recomienda desarrollar una marca personal a través de un blog y participar en comunidades en línea para ampliar la red de contactos. El objetivo final es aprovechar las plataformas digitales para promocionarse de manera efectiva en la búsqueda de trabajo.
Este documento describe las etapas del desarrollo humano. Explica que hay siete etapas principales: la etapa prenatal, la infancia, la niñez, la adolescencia, la juventud, la adultez y la ancianidad. Cada etapa trae cambios físicos, cognitivos y psicológicos. También incluye anexos que describen más detalladamente cada etapa y sus características.
Este documento presenta una oportunidad de negocio en redes de mercadeo. Explica que las formas tradicionales de generar ingresos ya no son viables y que las redes de mercadeo ofrecen una alternativa con baja inversión inicial, ingresos residuales e independencia financiera. Resalta los beneficios de afiliarse a 4Life Research, una compañía líder en bienestar que respalda esta oportunidad. Finalmente, enfatiza que cualquiera puede aprovechar esta oportunidad con el apoyo del equipo International Networkers Team y
El documento habla sobre el teletrabajo, describiendo su historia, ventajas e inconvenientes. Señala que el teletrabajo permite trabajar desde casa con flexibilidad horaria usando TICs. Ofrece beneficios como ahorro de tiempo y dinero, menor estrés, y mayor integración laboral de personas con discapacidad. Sin embargo, también puede generar aislamiento y dificultades para controlar a los empleados. Concluye que el teletrabajo es útil para personas mayores y con discapacidad al permitirles trabajar cómodamente desde
Este documento ofrece consejos para salir de la zona de confort. Se define la zona de confort como un estado en el que la persona opera sin riesgo y con un nivel constante de rendimiento. Aunque la zona de confort es cómoda, nada nuevo puede crecer allí. Actualmente, los rápidos cambios tecnológicos están transformando la forma de trabajar y hacer negocios, pero las personas tienden a aferrarse al pasado porque es lo conocido. Para prosperar en estos tiempos de cambio, hay que estar dispuesto a salir de la zona de
El documento resume la biografía y los principales conceptos desarrollados por Peter Drucker, considerado el padre de la administración moderna. Drucker analizó cómo los empleados que trabajaban con su mente desafiaban las formas tradicionales de gestión. Identificó conceptos como privatización, emprendimiento y dirección por objetivos que siguen siendo relevantes. También describió cinco prácticas clave para que los ejecutivos sean eficaces y resumió catorce principios administrativos fundamentales propuestos originalmente por Henry Fayol.
Este documento describe el marco Val IT para medir y optimizar el valor de las inversiones en TI. Explica que Val IT y COBIT son marcos complementarios, donde Val IT se enfoca en medir el valor de las inversiones en TI y COBIT en las mejores prácticas para la entrega de servicios de TI. También describe los tres procesos clave de Val IT: gobierno de valor, gestión de cartera e gestión de inversiones, así como los principios y prácticas de cada proceso para asegurar que las inversiones en TI generen valor para el neg
Este documento describe el framework VAL-IT, desarrollado por ISACA IT Governance Institute para ayudar a las organizaciones a obtener valor de sus inversiones en TI de manera eficiente y con bajo riesgo. Explica qué es VAL-IT, quién lo creó, sus componentes, características y cómo se compara con COBIT. También incluye un ejemplo de su aplicación y conclusiones sobre su objetivo.
Este documento discute la teoría de los negocios y la administración de empresas. Explica que el éxito de un negocio depende de su modelo estratégico y supuestos sobre el entorno externo e interno. Luego describe los pasos para crear una empresa como desarrollar una idea viable, crear un plan de negocios, elegir una estructura legal y obtener financiamiento. Finalmente, discute las etapas de crecimiento de una empresa desde el arranque hasta la madurez.
Val IT V2.0 Valor Empresario - Gestión de las Inversiones en ITCarlos Francavilla
Este documento describe la Iniciativa Val IT, desarrollada por el IT Governance Institute y basada en COBIT. Val IT proporciona un marco para medir, monitorear y optimizar la realización del valor de negocio a partir de las inversiones en TI. El marco incluye principios, procesos y prácticas clave para la gestión de carteras, programas e inversiones individuales de TI a lo largo de su ciclo de vida, con el objetivo de lograr un valor óptimo para el negocio a un costo económico
Peter Drucker argumenta que las organizaciones a menudo fracasan porque sus supuestos sobre el entorno, la misión y las competencias nucleares ya no se ajustan a la realidad. Sugiere que las organizaciones deben cuestionar periódicamente cada uno de sus productos, servicios y políticas para determinar si las iniciarían hoy, y deben estudiar lo que sucede fuera de la empresa observando a los no clientes. Esto ayudará a las organizaciones a mantenerse alerta y cambiarse a sí mismas cuando sea necesario.
Este documento presenta una biografía detallada de Peter Drucker, considerado el padre de la administración moderna y la gestión empresarial. Drucker nació en Austria en 1909 y desarrolló su carrera como escritor y consultor en Estados Unidos. Escribió numerosos libros influyentes sobre temas de gestión y fue pionero en conceptos como la "sociedad del conocimiento". El documento resume su trayectoria académica y profesional, así como sus principales contribuciones al pensamiento administrativo moderno.
Peter Drucker fue un experto en gestión y administración empresarial nacido en 1909 en Viena. Escribió numerosos libros y artículos sobre temas gerenciales que lo convirtieron en uno de los pensadores más influyentes del siglo XX. Trabajó como profesor en la Universidad de Nueva York y la Universidad de Claremont. Recibió la Medalla de la Libertad en 2002 por su destacada carrera.
Este documento presenta un acta de constitución de un proyecto. Detalla los objetivos estratégicos y del proyecto, los principales entregables, riesgos, hitos y presupuesto. También asigna un gerente de proyecto y define quién evaluará los criterios de éxito y aprobará el cierre del proyecto.
Caso Completo – Construcción de una Mezcladora de Acero para CSS – PlanificaciónDharma Consulting
El documento presenta los lineamientos generales para la gestión de comunicaciones y riesgos de un proyecto de construcción. Incluye la matriz de comunicaciones, el procedimiento para tratar controversias, actualizar el plan de comunicaciones, guías para reuniones y correo electrónico, codificación y almacenamiento de documentos, y control de versiones. También presenta la identificación y evaluación cualitativa de riesgos del proyecto a través de una tabla que describe los riesgos, sus causas, probabilidad e impacto.
Caso Completo – Construcción de nuevo Hipermercado Buymart – PlanificacionDharma Consulting
1) El documento presenta una plantilla de métrica de calidad para el proyecto de construcción de un nuevo hipermercado llamado Buymart. 2) La métrica monitoreará el factor de calidad de rendimiento del proyecto, definido como el cumplimiento del presupuesto y plazo. 3) El gerente de proyecto actualizará semanalmente los índices de rendimiento CPI y SPI en el sistema EVM para reportarlos al patrocinador y tomar acciones correctivas si es necesario.
Este documento presenta la constitución del proyecto Vector Gráfico, un micro negocio de diseño. Detalla la información general del proyecto, sus objetivos que incluyen ofrecer un servicio de calidad y precios accesibles, y un alcance de dos meses. También describe los requerimientos, entregables, restricciones, supuestos y factores clave para el éxito del proyecto.
Este documento presenta el plan de gestión de proyecto para el Programa de Capacitación 2007. Describe los procesos clave de gestión de proyectos como el desarrollo del acta de constitución, el enunciado de alcance, la planificación, el cronograma, el presupuesto, la calidad, los riesgos y las comunicaciones. También explica el enfoque de trabajo, los cambios, la configuración, las líneas base y las revisiones. El objetivo es gestionar con éxito el proyecto de capacitación para cu
Caso Completo – Construcción de Complejo Habitacional AQUAMARINA – IniciaciónDharma Consulting
Este documento presenta la estrategia de gestión de stakeholders para el proyecto de construcción de un complejo habitacional denominado Aquamarina. Identifica los principales stakeholders como el Gerente General, Gerente de Finanzas, Project Manager, entre otros. Evalúa el impacto e interés de cada uno y propone estrategias para ganar su apoyo como informar sobre el estado del proyecto y solicitar soporte cuando sea necesario.
Plan de gestión de Proyecto con pmbok 5ta Edicion incluye stakeholdersSonda
Este documento presenta el Plan de Gestión de Proyecto para la implantación de un Sistema de Respuesta Rápida Policial (SIRRPOL) en Lima Metropolitana. El proyecto busca mejorar el sistema de comunicación de emergencias de la Policía Nacional del Perú a través de la implantación de una central de emergencia, software administrativo de llamadas y equipos de radio comunicación. El proyecto tendrá una duración de 1 año y 3 meses e involucra a la Dirección General de Tecnología de Información y Comunicaciones del Ministerio
Este documento presenta el proyecto de automatización del área de evaporación y clarificación de jarabe en una fábrica de azúcar. El proyecto consiste en implementar un sistema de control distribuido para mejorar el control y rendimiento del proceso. El documento describe los objetivos, alcance y planes para la gestión del proyecto.
Es la expresión de un por qué y un para qué de la existencia humana. Es todo aquello que se puede
llegar a ser y hacer. Es saber quien se es, como se es y plantear metas a corto, mediano y largo plazo
en las diferentes áreas de la vida.
El documento discute el fenómeno del envejecimiento de la población y las oportunidades que presenta para la economía. Explica que la esperanza de vida está aumentando a nivel mundial y que la proporción de personas mayores de 65 años está creciendo rápidamente. Argumenta que extender la vida laboral puede ayudar a rejuvenecer la economía aprovechando el talento y la experiencia de los trabajadores de mayor edad. También señala que el emprendimiento entre las personas mayores está creciendo y puede generar nuevas industrias e
Este documento presenta una definición de las sociedades de información y conocimiento, describe las principales generaciones sociales desde la Generación Silenciosa hasta la Generación Z, e identifica las características educativas, de ocio y laborales de cada generación. Además, analiza cómo la tecnología ha impactado la forma en que las personas se comunican y aprenden a lo largo del tiempo.
Este documento describe las características de la sociedad postindustrial en España. Se caracteriza por una población cada vez más envejecida debido a las bajas tasas de natalidad y fecundidad, una esperanza de vida más larga, y un crecimiento demográfico lento. También se ha producido un cambio hacia una economía basada en los servicios y una mayor urbanización. Estos cambios estructurales han influido en las relaciones sociales y familiares.
Artículo Madurescencia y reinvención personal.
El futuro de los Departamentos de Recursos Humanos: Gestionar la madurez profesional. Laura Rosillo 2011
Cambio de opciones de vida en la vejez activaJimen Chan
Mi interés por este tema, el de la vejez, comenzó cuando comencé a darme cuenta de que todo lo que ocurría a mi alrededor con respecto a esta circunstancia, la de comenzar a vivir estos años, no confluía del todo con mi manera, no sólo de enfocar el asunto sino de vivir mi vida, era totalmente opuesto a lo que la sociedad en la que vivo concibe este período de la vida.
Esta circunstancia me hizo comenzar a investigar y este proceso me llevó a escribir estas conferencias, de tal forma que iba tomando nota de mis lecturas convirtiéndolas en un mensaje para otros, una especie de “borrador” o “cuaderno de vida”, como lo hacíamos cuando estudiábamos, terminé por elaborar 13 conferencias que con mucho gusto comienzo a compartirlas a partir de esta primera.
Espero que las mismas le sirvan no sólo a quienes atraviesan por este período en sus vidas, pero por supuesto también a quienes ni siquiera piensan en estos años, creo que a ellos pueden resultarles muchísimo más valiosas.
Esto me llevó también a fundar REVISTA IKIGAI, practicando un periodismo para todas las edades, dado que pude constatar que los medios informativos en todo el mundo, con poquísimas excepciones, practican un periodismo que estereotipa la vejez y ha eliminado a este población de su ecuación informativa.
Cambio de opciones de vida en la vejez activaJimen Chan
Mi interés por este tema, el de la vejez, comenzó cuando comencé a darme cuenta de que todo lo que ocurría a mi alrededor con respecto a esta circunstancia, la de comenzar a vivir estos años, no coincidía del todo con mi manera, no sólo de enfocar el asunto sino de vivir mi vida, era totalmente opuesto a lo que la sociedad en la que vivo concibe este período.
Esta circunstancia me hizo comenzar a investigar y este proceso me llevó a escribir estas conferencias, de tal forma que iba tomando nota de mis lecturas convirtiéndolas en un mensaje para otros, una especie de “borrador” o “cuaderno de notas”, como lo hacíamos cuando estudiábamos, terminé por elaborar 13 conferencias que con mucho gusto comienzo a compartirlas a partir de esta primera.
Espero que las conferencias le sirvan no sólo a quienes atraviesan por este período en sus vidas, pero por supuesto también a quienes ni siquiera piensan en estos años, creo que a ellos pueden resultarles muchísimo más valiosas.
Esto me llevó también a fundar REVISTA IKIGAI, practicando un periodismo para todas las edades, dado que pude constatar que los medios informativos en todo el mundo, con poquísimas excepciones, practican un periodismo que estereotipa la vejez y ha casi eliminado a esta población de su ecuación informativa.
Le compartimos la edición de la revista Estilo Gerencial de febrero de 2017
Una revista dedicada a la formación de directivos de América Latina.
Contenidos:
• En Comunicación Interna: El método 6D de Formanchuk
• ¿Por qué las mujeres ganan menos que los hombres? por Patricia Schild
• La mujer de Los Molinos, un privilegio
• Diseño Comercial Centrado en el Usuario 2: las 4 leyes
• En servicio: medición del esfuerzo del cliente
• John Tschohl: Mueva los Clientes Perdidos a la Zona de Beneficios
El documento resume las ideas principales de un libro sobre la Generación Z escrito por Núria Vilanova e Iñaki Ortega. La Generación Z, nacida a partir de 1994, son 100% digitales y están destinados a cambiar el mundo. El libro ofrece una guía para entender a esta generación. Las empresas deben adaptarse rápidamente a los valores y preferencias de los Gen Z, como reemplazar la propiedad por el uso. La sociedad y la educación también necesitan evolucionar para satisfacer las demandas de esta generación.
Koldo Saratxaga «Creer en las personas es esencial ante el modelo actual impe...K2K emocionando
Koldo Saratxaga fundó una nueva empresa, GBE-NER, que busca poner a las personas en el centro de los proyectos empresariales. Saratxaga critica el actual modelo económico imperante por no valorar a las personas y propone un nuevo estilo organizacional basado en la innovación, la transparencia y el bien común sobre el beneficio individual.
Una ‘tormenta perfecta’ de desigualdad en el horizonteIADERE
Branko Milanovic [entrevistado por Felipe Ossa para la revista New York] ha pasado decenas de años estudiando la desigualdad de rentas. A lo largo de la mayor parte de sus veinte años como economista jefe del Banco Mundial, afirma, “ni siquiera la palabra desigualdad era políticamente aceptable, porque parecía algo salvaje o socialista o lo que sea”.
Este documento discute las diferencias entre las generaciones en el lugar de trabajo. Explica que la Generación Y valora más la calidad de vida y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal que las generaciones anteriores. También buscan un propósito en su trabajo y mayor participación en las decisiones. Esto ha creado tensiones con las estructuras jerárquicas tradicionales. El documento concluye que los líderes deben entender mejor las necesidades de la Generación Y para retenerlos y motivarlos.
El documento describe el "Decálogo del Desarrollo", que incluye valores como el orden, la limpieza, la puntualidad y la responsabilidad. Explica que países como Inglaterra y Estados Unidos practicaron estos valores, lo que los llevó a convertirse en potencias mundiales. También sugiere que para que un país salga del subdesarrollo, al menos el 50% de su población debe practicar este decálogo.
Claudio leonel ordóñez urrutia relaciones intergeneracionales en guatemalajb_2_2007
Este documento discute las diferentes generaciones en el contexto de la gerencia estratégica en empresas guatemaltecas. Define las generaciones desde la Generación Z hasta los Baby Boomers según características demográficas. Explica que los gerentes deben comprender las aspiraciones de cada generación para facilitar su interacción productiva. Luego describe las características de cada generación en el trabajo, incluyendo que la Generación Z es la más educada, la Generación Y valora el crecimiento y la Generación X tiene experiencia para guiar a otros. El documento argumenta
Claudio leonel ordóñez urrutia relaciones intergeneracionales en guatemalajb_2_2007
Este documento discute las diferentes generaciones en el contexto de la gerencia estratégica en empresas guatemaltecas. Define las generaciones como Generación Z (2001-presente), Generación Y (1980-2000), Generación X (1965-1979), Baby Boomers (1946-1964), Generación Silenciosa (1925-1945) y Generación G.I. (1900-1924). Luego describe las características de cada generación en el lugar de trabajo, incluyendo que la Generación Z es la más educada, la Generación Y valora el crecimiento y la gratificación, y la Generación X tiene
Este documento discute las diferentes generaciones en el siglo XX y XXI según estudiosos de las ciencias sociales. Define las generaciones como Generación Z (2001-presente), Millennials (1980-2000), Generación X (1965-1979), Baby Boomers (1946-1964), Generación Silenciosa (1925-1945) y Generación G.I. (1900-1924). También describe brevemente las características de los miembros de las generaciones más jóvenes actualmente en el trabajo.
El documento presenta un análisis del video "The Secret Powers of Time" realizado por un estudiante como parte de un trabajo académico. El estudiante analiza cómo el tiempo influye en la vida de las personas a través de diferentes etapas como el pasado, presente y futuro, y cómo factores como la sociedad, religión y época histórica moldean la perspectiva del tiempo. El estudiante también discute cómo las personas pueden administrar mejor su tiempo.
El documento presenta un análisis del video "The Secret Powers of Time" realizado por un estudiante como parte de un trabajo académico. El estudiante analiza cómo el tiempo influye en la vida de las personas a través de diferentes etapas como el pasado, presente y futuro, y cómo factores como la sociedad, religión y época histórica moldean la perspectiva del tiempo. El estudiante también discute cómo las personas pueden administrar mejor su tiempo.
Este documento describe cómo la economía global está cambiando de una economía industrial tradicional a una nueva economía basada en la tecnología. Explica que al igual que durante la transición de la era agrícola a la industrial, la gente ve esta transición como una crisis cuando en realidad solo están cambiando las formas de generar ingresos. Ahora es posible crear grandes fortunas en solo unos años a través de empresas basadas en la tecnología y el marketing multinivel.
"impacto de factores ambientales en el crecimiento de plantasamairanirc22
es un proyecto o más bien llamada Fase 2 de biología en el cual se llevarán a cabo distintos tipos de factores que ayuden a la investigación de este tema
1. Liderando en tiempos
de cambio
L Peter F. Drucker y Peter M. Senge
Peter F. Drucker y Peter M. Senge, considerados
dos de los pensadores más influyentes de los
últimos años, aportan su visión del futuro y
de los cambios a los que tendrán que enfrentarse
las organizaciones.
urante años, Peter F. Drucker y Peter M. Senge han sido dos de los
D nombres más importantes en el pensamiento de gestión. En la
entrevista que se reproduce a continuación, ambos aportaron sus
opiniones sobre el futuro y los motivos por los que las empresas deben
aprender a alejarse de un buen producto.
Senge: Si tuviera que señalar dos novedades de un futuro próximo que
serán radicalmente diferentes de la actualidad, ¿cuáles serían?
Drucker: En primer lugar, una gran proporción (probablemente la gran
mayoría) de los directivos no estará hasta la edad tradicional de jubilación
en la empresa en la que actualmente se encuentra. Se irán mucho antes y
puede que se acojan oficialmente a la jubilación anticipada. No obstante,
luego seguirán trabajando, con una dedicación más o menos plena, hasta
bien entrados los setenta años. En segundo lugar, mientras continúen
trabajando, que probablemente será durante el resto de sus vidas, volverán
a estudiar de un modo u otro; como mínimo, una vez cada tres años. No
quiero decir simplemente que lean un libro o asistan a un seminario; quiero
decir que volverán a estudiar. Creo que estos cambios son predecibles y
ocurrirán, y muy pocos de los directivos que conozco, situados en empresas
o en organizaciones no lucrativas, están preparados para algo así.
Senge: Estoy de acuerdo. En los últimos años he visto cómo muchas
personas iniciaban segundas trayectorias mucho después de lo que nunca
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2. Liderando en tiempos de cambio
Las personas hubieran creído y de maneras que nunca hubieran previsto. En muchos
aspectos, creo que gran cantidad de estas personas han descubierto que su
deberán aprender trabajo como agentes independientes es mucho más interesante, de algún
a ocuparse modo, que su trayectoria básica, su primera carrera profesional.
de sus propias Drucker: Hace 40 años, cuando yo decía esto mismo, todos hablaban de
carreras y a saber que la organización y el departamento de personal se ocuparían de
nuestras carreras profesionales. Por cierto, los japoneses todavía creen en
dónde pueden ello. Las personas deberán aprender a ocuparse de sus propias carreras y a
buscar un puesto saber dónde pueden buscar un puesto y cuándo es momento de irse.
y cuándo es
Senge: ¿Estos cambios que vemos ahora se acelerarán en el futuro?
momento de irse
Drucker: La mayoría de las personas cree que en los últimos años se
han producido grandes cambios. De hecho, esto sólo se debe a que los 30
años anteriores fueron muy continuos. Estamos en ese punto en el que la
transición vuelve sobre sí misma. En los últimos 500 años, Occidente ha
atravesado dos grandes transiciones: una a partir de Gutenberg y otra a
partir de la máquina de vapor. Después de 40 ó 50 años, se produce un
cambio total y en este punto es precisamente donde estamos.
Una de las consecuencias de esto es que todas las organizaciones
tendrán que ser líderes del cambio. No podemos gestionar el cambio; sólo
podemos anticiparnos a él. Además, no hemos hecho más que empezar a
notar los efectos de la revolución de la información. El comercio
electrónico es un cambio fundamental y, permita que le diga, como suele
suceder, nadie lo había previsto. Por encima de todo, el comercio
electrónico hará que las multinacionales, como las conocemos en la
actualidad, queden obsoletas. Y, al mismo tiempo, podemos afirmar con
seguridad (o con un 90% de probabilidades) que los nuevos sectores que
están a punto de aparecer no tendrán relación alguna con la
información.
Por ejemplo, la biotecnología. Me arriesgaré y diré que las piscifactorías
constituirán el nuevo sector más importante de los próximos 30 años.
Estamos pasando de ser cazadores y recolectores de los océanos a ser
acuicultores. Además, hay algunos otros sectores que no tardarán en
aparecer y que tecnológicamente no guardan relación con la información,
pero que tienen mucho que ver con la nueva mentalidad.
Por último, no creo que sea una certidumbre, pero, con toda
probabilidad, el único factor dominante en todos los países desarrollados y
emergentes serán los cambios demográficos. En el mundo de habla inglesa,
la tasa de natalidad apenas es la adecuada para mantener la población,
que se mantiene sólo debido a las elevadas tasas de inmigración.
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3. Liderando en tiempos de cambio
En el resto del mundo desarrollado, no hay gente joven. En Italia, la
tasa de natalidad ha caído a un tercio de la tasa de reproducción; en
Japón, es del orden de la mitad de la tasa de reproducción. En todos los
países, excepto en Estados Unidos, Canadá, Reino Unido y Australia, el
número de personas menores de 15 años ha entrado en declive. Esto es
algo sin precedentes, nadie tiene experiencia en ello, no sabemos qué
significa... ¿Significa que los jóvenes serán más valiosos y más poderosos?
¿Quiere esto decir que el péndulo oscilará hacia un grupo de mayor edad,
de más de 60 años?
Creo que dentro de diez años, excepto en los países de habla inglesa, el
mercado de la juventud se habrá acabado, de modo que podemos alejarnos
de la cultura extremadamente joven de los últimos 40 años, basada en la
demografía.
Existe la antigua norma de que el grupo de población que es el más
numeroso y, al mismo tiempo, crece más rápido determina la mentalidad y
el espíritu de una época. Desde 1950, en todos los países desarrollados,
este grupo ha estado formado por personas con edades comprendidas entre
15 y 30 años o entre 12 y 25 años. Ahora, el grupo que crece más
rápidamente es el de personas mayores de 55 años. En virtud de todas las
analogías históricas, fijarán el espíritu y la mentalidad de su época. Nadie
sabe a ciencia cierta cómo será.
Senge: Resulta interesante la tendencia a prever cuáles serán las
necesidades de este grupo con edades superiores a los 55 años pensando que
un día fueron jóvenes, pero nada más. Es decir, la cultura de la juventud ha
dominado de tal manera el modo en el que pensamos, que tenemos
tendencia a pensar que las personas mayores son personas que han perdido
su juventud y no personas que, de hecho, están entrando en una nueva
etapa verdaderamente fundamental. En China hay un viejo proverbio que
dice que la mente humana empieza a ser interesante a partir de los 50 años.
Todas las
organizaciones
Drucker: Sí, pero, además, las personas de más de 55 años de nuestros tendrán que ser
días son muy diferentes, física y mentalmente, de las del pasado. Cuando
yo nací, más del 90% de la fuerza de trabajo de todos los países se ganaba líderes del cambio
la vida con duros trabajos de obreros. En este país, la proporción ha
bajado al 20% y el trabajo ya no es tan duro.
Permítame contarle una historia personal: mi tatarabuelo, que fue
Ministro de Trabajo en Austria, en 1910 concedió una medalla de oro a la
acería en la que habían muerto menos personas en un año. Sólo había
muerto un 11‰ y se le concedió la medalla de ese año. El único riesgo
laboral para la mayoría de las personas en la actualidad son las
hemorroides, y sabemos cómo se curan.
3
4. Liderando en tiempos de cambio
No podemos En la actualidad, las personas mayores tienen horizontes. Están
preparados para viajar, hacen footing y juegan al tenis. A mi padre, que
gestionar estaba en muy buena forma y vivió hasta los 91 años, la idea de jugar al
el cambio; tenis después de los 55 años le parecía inconcebible; se jugaba al tenis
hasta los 40 años.
sólo podemos
anticiparnos a él Por tanto, éste es un grupo de la tercera edad muy poco convencional,
física y mentalmente, y todavía no lo comprendemos por completo. Nadie
ha tenido esa experiencia antes. Aún, no sólo en Estados Unidos, sino
especialmente en Japón e incluso en Francia, esperamos que esas personas
se comporten como las personas seniles y en declive de hace 150 años.
Esto no es así, creo que es algo para lo que nadie está todavía preparado.
Senge: Si éste es el panorama del futuro que usted imagina, ¿cómo
pueden abordar una organización y sus líderes un mundo con todos esos
cambios sin precedentes?
Drucker: Diría dos cosas relacionadas con la cuestión de cómo una
organización debería abordar cambios rápidos. La primera es aceptar que hay
que abordarlos y no pensar que es algo que puede esperar al viernes por la
tarde, al salir de la oficina. Lo segundo es generar siempre receptividad hacia
el cambio, y sólo hay una manera de abordar cambios rápidos: la
incorporación del abandono organizado en nuestro sistema.
Un gran sabio británico del siglo XVIII dijo que no hay nada que
concentre tanto la mente de un hombre como saber que le van a ahorcar
a la mañana siguiente. No hay nada que concentre tanto la mente de un
directivo que saber que, en dos años, va a tener que abandonar el
producto actual. Si no lo hace, no podrá innovar y, además, quedará
rezagado.
La innovación es un trabajo muy duro; son necesarios cinco años para
ver algún resultado. Entre tanto, tu retribución se basa en los resultados
de este año y debes dedicar más dinero y recursos humanos a fabricar el
producto antiguo, a ofrecer el servicio antiguo.
Cada tres años, todas las organizaciones, no sólo las empresas,
deberían sentarse a analizar sus productos, sus servicios y sus políticas, y
decir: “Si no lo estuviéramos haciendo ya y no supiéramos lo que
sabemos, ¿nos meteríamos ahora en esto?”. Si la respuesta es “no”, no
analice nada más.
Senge: Esto suscita una pregunta algo obvia: ¿por qué nos resulta tan
difícil? Desde el punto de vista lógico, tiene mucho sentido; simplemente,
no es posible seguir incorporando cosas nuevas. Al cabo de un tiempo, el
4
5. Liderando en tiempos de cambio
peso de todo lo que está ahí te inmoviliza. Creo que muchas personas que
se dedican a las artes creativas saben muy bien de qué se trata, porque en
arte creas algo y avanzas, creas algo y avanzas, creas algo y avanzas...
Sin embargo, en organizaciones e instituciones, de alguna manera, la
dinámica cambia por completo y se hace extraordinariamente difícil siquiera
hablar de abandono. Como ha dicho usted, una cosa es decir que el negocio
está muerto y que estamos perdiendo dinero a espuertas; no obstante, a
menudo, el momento oportuno para abandonar es mucho antes...
Drucker: Sí, mucho antes. No hay nada
que concentre
Senge: ... debido a que las posibilidades creativas quedan bloqueadas
al intentar conservar y no abandonar.
tanto la mente
de un directivo
Drucker: Cuando se han conseguido superar los dos primeros años, ya que saber que,
funciona por sí sólo. Los inicios son muy difíciles: tomemos como ejemplo
ese tipo que, a los 22 años, inventó un bolígrafo y basó en él toda su en dos años,
carrera. Ahora está en la cima y llega un joven mequetrefe con un va a tener
invento que deja obsoleto aquel bolígrafo. El tipo ha pasado mucho más
tiempo con su bolígrafo que con su esposa y sus hijos. Es como un hijo;
que abandonar
es su vida y existe una relación emocional. el producto actual
Senge: Es su identidad.
Drucker: He visto muchas personas que no tienen personalidad,
excepto a través de sus productos. Este hecho constituye un problema. Sin
embargo, el abandono es más fácil cuando empiezas y aceptas que el
momento de arrinconar un producto no es cuando ya se ha dejado de
fabricar, sino cuando alguien dice que todavía le quedan unos buenos
cinco años.
Senge: Recuerdo que, hace unos años, tenía un buen amigo que era el
consejero delegado de una empresa informática muy próspera, uno de
cuyos fundadores fue un genio técnico de ingeniería. Este hombre, cada
verano, construía un nuevo balandro. Vivía en Minnesota, donde los
inviernos son fríos, y, en su tiempo libre, el ingeniero-inventor trabajaba
en el taller para construir su balandro. Luego llegaba el verano, que, por
supuesto, en Minneapolis no es muy largo, de modo que ponía el
balandro en el agua a mediados o finales de junio y navegaba durante
dos meses.
Cada año, en octubre, organizaba una fiesta e invitaba a todos a su
casa. ¿Sabe qué hacía en esa fiesta? Decía: “Si no quemo este barco, hay
una parte de mí que siempre estará intentando arreglarlo. Así que debo
5
6. Liderando en tiempos de cambio
El abandono quemarlo, debo librarme de él, para que esa parte de mí pueda crear algo
nuevo”.
es más fácil cuando
empiezas y aceptas Drucker: He trabajado mucho con música y músicos. Hay una carta de
Beethoven al joven Schubert en la que le aconsejaba al brillante joven:
que el momento “No pierda tiempo en acabar algo que se le resista. Déjelo y empiece algo
de arrinconar nuevo. Verá que, transcurridos dos años, aquello que dejó se acabará por
sí solo”.
un producto
es cuando alguien Senge: Creo, Peter, que estamos ante algo realmente fundamental y he
dice que todavía pensado mucho en ello mientras leía su libro Management Challenges for
the 21st. Century. Realmente hay una diferencia entre orientarse a la
le quedan unos creación y orientarse a la resolución de problemas. Considero que nuestras
buenos cinco años empresas están dominadas por la ética de la resolución de problemas.
Drucker: En parte es culpa de las escuelas de negocios. Y no
menosprecio su influencia en los últimos 50 años. Se puede enseñar
resolución de problemas. En parte, se debe a que las mismas empresas que
estaban ahí en 1939 seguían dominando en 1979. Así, durante 40 años, el
trabajo se ha centrado en el mantenimiento, es decir, en la resolución de
problemas: si el tejado tiene goteras, se colocan algunas tejas más; no se
construye una casa nueva.
Senge: Pienso que es muy acertado que apunte usted a las escuelas de
negocios, porque también me parece que, en un grado más elevado, las
raíces de todo ello están en nuestro sistema educativo. Como señala usted,
es mucho más fácil enseñar respuestas correctas y respuestas erróneas. De
este modo, los niños crecen pensando que la vida se reduce a resolver
problemas y a dar la respuesta correcta.
Drucker: Estoy algo descontento con todo el debate actual sobre
creatividad. Hasta cierto punto, es un manto para ocultar nuestro
problema. No hay falta de creatividad. Sin embargo, en la mayoría de las
organizaciones se hace todo lo posible para aplastarla. Hay muy pocas
excepciones; por lo general, muchas empresas no están dispuestas a
experimentar.
Por supuesto, la peor de ellas es el gobierno. Dos grandes debilidades del
gobierno son, en primer lugar, que todo debe ser inmediatamente nacional;
en segundo lugar, los gobiernos no pueden abandonar sin más. Les resulta
muy difícil. Ésta es una verdadera debilidad del gobierno como actor.
Incluso las pequeñas empresas pueden encontrar muy difícil
experimentar. Yo digo a cada uno de mis clientes: “No haga un estudio;
salga ahí y experimente. Encuentre un mercado en el que sea fuerte y esté
6
7. Liderando en tiempos de cambio
lo bastante distanciado, y pruébelo. Después de tres semanas sabrá diez
veces más de lo que sabría a partir de cualquier estudio y le habrá costado
mucho menos”. Son muy reticentes a hacerlo. Les encantan los estudios en
tres tomos con muchos gráficos generados por ordenador. Sin embargo,
todo lo hay que hacer es salir al supermercado más próximo e intentar
vender un producto para verificar que nadie lo compra.
Senge: Claramente, es necesario que haya cierta disposición a asumir
riesgos y a probar cosas. ¿Qué más hace falta para liderar el cambio?
Drucker: Hay que infundir a toda la organización la idea de que el
cambio es una oportunidad y no una amenaza. Eso conlleva mucho
trabajo. Luego, sistemáticamente, hay que observar el cambio. Se empieza
a partir de un éxito no previsto, porque ésa suele ser la primera indicación
de una oportunidad. Es entonces cuando se observan los cambios que se
han producido.
En un libro que escribí hace años intenté definir las áreas en las que
había que buscar (la demografía es siempre una de ellas, así como la
tecnología es otra, pero las demás varían según el sector) con la siguiente
pregunta: ¿sería esto una oportunidad para nosotros? Posteriormente, si
parece que lo es, se asignan una o dos personas válidas para trabajar en
ello. Merece la pena.
Al mismo tiempo, es necesaria cierta receptividad con respecto a lo que
ocurre en el exterior. No sé cuántas personas sabrán que IBM existía ya en
1934 ó 1935, cuando sus abogados habían preparado una solicitud de
suspensión de pagos de la empresa.
IBM iba a la quiebra por su primera máquina contable, que el viejo
Watson había diseñado para los bancos, sin tener en cuenta que en 1934
ningún banco estadounidense compraba nada. No se vendió ni una.
Entonces, en una cena coincidió con una señora de mediana edad que le
preguntó: “¿A qué se dedica usted?”. Ella nunca había oído hablar de esas
máquinas y él se las describió. Ella le respondió: “Necesitamos tres
mañana mismo”. Él miró a esa mujer de mediana edad y le preguntó:
“¿Para qué?”. Ella dijo: “Soy la bibliotecaria jefe de la Biblioteca Pública
de Nueva York y no podemos llevar un inventario de nuestros libros”. Al
En la mayoría de
día siguiente le vendió cinco máquinas y con ello salvó a IBM. Esta las organizaciones
historia es real. Hay que estar preparado para cosas así. se hace todo
La actitud que debería tener la alta dirección es la de alguien que lo posible
disfruta con lo inesperado. Lo más importante que tengo que decir a los para aplastar
miembros de las organizaciones es que no se les paga por ser listos; se les
paga por hacerlo bien.
la creatividad
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8. Liderando en tiempos de cambio
Senge: Hay un elemento del que habla usted que no se tiene en cuenta
en la formación empresarial. Se supone que calculamos cosas. Se supone
que hacemos funcionar la máquina y corregimos los problemas cuando se
producen. No obstante, al crear algo, buena parte de los resultados más
importantes son los que no esperábamos y así es como reconocemos y
abordamos la sorpresa. Es una mentalidad muy diferente. De algún modo,
valoras lo inesperado.
Drucker: Durante los próximos 20 años, valorar lo inesperado, los
resultados que no esperábamos será absolutamente crucial, ya que habrá
muchas sorpresas. Y si cada sorpresa es una amenaza, no duraremos
mucho. No digo que cada sorpresa sea una oportunidad, sino que cada
sorpresa es algo que deberemos tomar seriamente.
Senge: El problema que encontramos en muchas organizaciones es que
la gente descarta inmediatamente la mayoría de las sorpresas porque las
considera no relevantes.
Drucker: Todo el sistema de información fomenta de algún modo que
se descuiden las oportunidades y se ignoren las sorpresas, pero también es
bastante fácil cambiarlo. Hace 50 años, un amigo y mentor mío inventó
un sistema utilizado en una gran empresa que se ha convertido en un
gran éxito.
Todos los directivos, hasta el supervisor de primera línea, se sentaban
una vez al mes a escribir una carta sobre un tema: lo inesperado. No una
carta sobre lo que iba bien o sobre lo que iba mal, sino sobre lo
inesperado. Luego mantenían una reunión y analizaban esos temas con la
pregunta: ¿Esto nos dice algo?
Ahora bien, la gran mayoría no decía mucho, sólo eran anécdotas. Sin
embargo, había tres o cuatro que eran relevantes. Así, la organización,
una empresa farmacéutica, ha pasado de ser un fabricante de productos
indiferenciados sin ninguna relevancia a ser uno de los líderes mundiales,
todo gracias a la sorpresa, a sorpresas clínicas, como la que se produce
cuando un médico utiliza una medicación para algo para lo que no había
sido desarrollada y consigue sorprendentes resultados.
La actitud
que debería tener Es necesario centrarse en el éxito, especialmente en el éxito inesperado.
La mayoría de los problemas no puede resolverse; sólo se puede sobrevivir a
la alta dirección ellos. Y uno sobrevive a los problemas quitándoles importancia a través del
es la de alguien éxito.
que disfruta Sobre todo, se trata de asignar personas. He aprendido a hacer lo
con lo inesperado siguiente: anotar en una hoja de papel nuestras oportunidades y riesgos. A
8
9. Liderando en tiempos de cambio
continuación, preparo una lista de algunas prioridades; con una sola no se
consigue mucho. Entonces tomo una lista de las personas con mejor
rendimiento y mejor preparadas de la organización e intento encajar
ambas listas.
Senge: Creo que ésta es una de las lecciones más simples y básicas
para los líderes: detectar hacia dónde quiere ir la energía y trabajar en ese
sentido. Pienso que, a veces, una parte de nosotros quiere corregir a las
personas que están equivocadas en lugar de construir lo que queremos que
ocurra.
Durante
No sé si le habrá ocurrido alguna vez, Peter, pero recuerdo que hace los próximos
años, al empezar a dar clases, descubrí que tenía un hábito cuando estaba
frente a un grupo de personas: si había 25 personas atentas y una persona
veinte años, valorar
con los brazos cruzados y la cabeza baja, ¿en quién centraba yo toda mi lo inesperado,
atención? En la única persona que no estaba atenta.
los resultados
Drucker: Todos pasamos por ahí. que no esperábamos,
será absolutamente
Senge: Debes ser consciente de ello; hay que dejar a esa persona ahí y
trabajar con las personas que están verdaderamente interesadas. Es una de crucial, ya que habrá
las lecciones más simples y básicas de todo liderazgo en cualquier escenario. muchas sorpresas
Ahí tienes la energía intentando fluir, pero ¿cómo trabajas con ella?
Drucker: Hay una ley humana que dice que la distancia entre los que
están arriba y la media es una constante. Es terriblemente difícil trabajar
con esa inmensa media. Trabajas sobre los pocos que están arriba y los
elevas, y el resto seguirá, incluso aquéllos que están sentados con los
brazos cruzados y las cabezas bajas.
He trabajado bastante con escuelas que funcionan, que son en gran
parte escuelas parroquiales cristianas. La diferencia es muy simple:
nuestras escuelas públicas de hoy se centran en los problemas, mientras
que la escuela parroquial se fija más en los niños que quieren aprender.
Ésa es toda la diferencia. Por esta razón, hace posible que los niños
aprendan; los empuja más y más. El resto sigue. No digo que sea fácil,
pero funciona.
También he trabajado con algunos directores de orquesta, como Georg
Solti, que transformó la Orquesta Sinfónica de Chicago de algo mediocre
en una orquesta de primera clase y al que pregunté: “¿Cómo lo ha
conseguido?”. Respondió: “Observé a los 128 miembros de la orquesta y
detecté 20 que eran grandes talentos y querían destacar; entonces, trabajé
con ellos. Tuve que despedir a un segundo oboe, pero, para casi todos los
demás, de pronto los estándares y la visión habían cambiado”.
9
10. Liderando en tiempos de cambio
Senge: Esto enlaza con algo que ha mencionado antes, cuando ha
afirmado que en las organizaciones no hay escasez de creatividad. La
cuestión es ¿prestamos atención a la creatividad que está ahí, intentando
salir, o estamos ocupados intentando que todo avance a paso cerrado?
Drucker: Una manera de describirlo es que muchos de los directivos de
todas las organizaciones dedican la mayor parte de su tiempo a
preocuparse por si necesitamos una cuarta copia en papel carbón y muy
poco por la finalidad de ese informe. Las organizaciones tienen fuerza de
gravedad, su peso se ve constantemente atraído a orientarse hacia los
problemas y la mediocridad, y hay que oponer resistencia continuamente.
Además, no muchas organizaciones son buenas en lo que llamo
“explotación del éxito”. Analicemos el caso de Sony. Básicamente, todo lo
que Sony ha hecho ha sido prosperar a partir de la grabadora y construir
sobre una explotación. Si lo incorporamos a la organización y lo exigimos
a todos sus miembros, entonces generamos receptividad para una
orientación hacia las oportunidades y no hacia los problemas.
Por encima de todo, creamos una fuente de disfrute. Sé que esto no es
académicamente serio, pero las organizaciones con buenos resultados
disfrutan de lo que hacen. Siempre me preguntan cómo sé qué tipo de
organización hay que aceptar como cliente. Cuando entras por la puerta, a
los dos minutos ya sabes si disfrutan. Si no disfrutan, entonces es mejor
no trabajar con ellos. Sin embargo, si les gusta lo que hacen y creen que
mañana será mejor, se genera un clima totalmente diferente.
Senge: ¿Recuerda que una vez, en el pasado, hablamos de lo que
distingue a las organizaciones voluntarias? Tenemos tendencia a pensar
que en una organización tradicional las personas obtienen resultados
porque la dirección quiere resultados, pero la esencia de una organización
voluntaria es que se obtienen resultados porque se quieren esos resultados.
Creo que lo que ha dicho antes es muy cierto. Es sorprendente que nos
cueste tanto entender que, si las personas realmente están disfrutando de
su trabajo, innovarán, asumirán riesgos y confiarán unas en otras porque
están realmente comprometidas con lo que están haciendo. Esto es
Si las personas divertido. Deming solía hablar del derecho a disfrutar del trabajo y los
están disfrutando estadounidenses pensaban que eso sonaba muy ingenuo y romántico.
Siempre me ha sorprendido que la gente piense que esto es extraño.
de su trabajo,
innovarán, asumirán Drucker: No, no tiene nada de romántico; es puro realismo. Un motivo
de nuestra actitud es la idea heredada de que el trabajo es una maldición.
riesgos y confiarán Es sorprendente la rapidez con la que las personas se deprimen al
unas en otras jubilarse; la mayoría enferma. El trabajo es una de las dos dimensiones del
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11. Liderando en tiempos de cambio
ser humano; la otra es el amor y la familia. Así, los que cumplen aman lo
que hacen.
La rutina
de las personas
No digo que les guste todo lo que hacen. Es algo bastante diferente. que disfrutan
Todos tenemos rutinas; hay muchas rutinas. Todo gran pianista debe
dedicar tres horas a practicar escalas cada día, pero ninguno de ellos le de su trabajo es:
dirá que le encante hacerlo. Sin embargo, hay que hacerlo. Aunque no sea “Tengo que hacerlo
divertido, disfrutas porque –he hablado de ello con pianistas–, incluso
después de cuarenta años, sigues sintiendo que tus dedos mejoran. Los
y disfrutar porque
pianistas tienen una maravillosa expresión que oí hace muchos años: me gusta el trabajo”
“Practico hasta que siento mi vida en mis dedos”. Por supuesto que es una
aburrida rutina, pero se disfruta.
Ocurre lo mismo con personas que he conocido en empresas y que
disfrutan de su trabajo. Su rutina es: tengo que hacerlo y disfrutar porque
me gusta el trabajo. Ésta es la diferencia, creo, no entre mediocridad y
buenos resultados, sino entre lo que usted llama “organización que
aprende”, en la que toda la organización crece y entonces cambia el
proceso, y una organización que puede que funcione muy bien, pero a la
que nadie echa de menos después de las cinco en punto. I
Peter F. Drucker
Doctor honoris causa por 22
universidades de todo el mundo,
está considerado el padre
de la gestión moderna.
Peter M. Senge
Profesor titular del
Massachusetts Institute
of Technology y presidente
de la Society of Organizational
Learning, está considerado
el padre del aprendizaje
organizativo.
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