El documento aborda la innovación empresarial en la era digital, destacando la importancia de entender tanto a los clientes como a los 'no-clientes' para impulsar la estrategia de marketing. Se enfatiza la necesidad de transformar las prácticas organizacionales y adaptarse a un entorno cambiante mediante la colaboración y el uso de nuevas tecnologías. Finalmente, se presentan diversas oportunidades de formación profesional en MBA y maestrías especializadas en áreas relevantes para el desarrollo empresarial en América Latina.

1. Innovación empresarial: las oportunidades hay que crearlas
Editada en Perú, Ecuador y Colombia 2011 - 2012
TRANSFORMACIÓN
DEL MARKETING
EN LA ERA DIGITAL “The Global Chief Marketing Officer Study”
Seguro que conoces
30 número
a tus clientes...
pero ¿y a tus
no-clientes?
Innovación, Estrategia
el trabajo de todos en los límites
del mercado
PERÚ S/ 35.00 ECUADOR 8 USD COLOMBIA 30,500 PESOS ESPAÑA € 10.00 RESTO DE AMÉRICA LATINA US$ 15.00

3. FORMACIÓN PROFESIONAL
con VISIÓN EMPRESARIAL
e INNOVADORA
MBAs
- MBA Directivo - MBA Ejecutivo - MBA - Trujillo
- MBA Internacional - MBA en Salud - MBA - Arequipa
MAESTRÍAS ESPECIALIZADAS MAESTRIAS ONLINE
- Dirección y Administración de Proyectos - MBA Internacional
- Dirección de la Construcción - Maestría en Dirección de Operaciones y Logística
- Dirección y Gestión de Negocios Inmobiliarios - Maestría en Administración y Dirección de Proyectos
- Dirección de Operaciones y Logística - MBA en Salud
- Dirección de Sistemas y Tecnologías de Información - Maestría en Gestión de la Atención Primaria de la Salud
- Derecho de Empresa
- Regulación
- Gestión Pública
MÁSTERS ESPECIALIZADOS
- Finanzas Corporativas - Gerencia y Administración
- Gestión y Docencia en Alimentación y Nutrición - Dirección de Marketing y Gestión Comercial
- Terapia Manual Ortopédica - Dirección Estratégica del Factor Humano
- Docencia Universitaria - Negocios Internacionales
- Supply Chain Management
- Derecho de Empresa - Arequipa
- Gestión y Dirección de Instituciones Deportivas
- Derecho de Empresa - Trujillo
- Dirección de Empresas de Servicios
- Gerencia de Operaciones - Trujillo
- Gerencia y Administración - Arequipa
- Gerencia de la Construcción - Trujillo
Informes e inscripciones
Av. Salaverry 2255, San Isidro 419 2800 anexo 3502
maestrias@upc.edu.pe http://postgrado.upc.edu.pe

5. ¡Súmate a esta iniciativa!
No permitas que los menores de edad
compren o consuman bebidas alcohólicas
facebook/SumateMas18
Hazte fan desde tu smartPhone escaneando el Código QR >>>

6. DIRECTOR GENERAL & PUBLISHER
Julio Ignacio Rodríguez Morano
COMITÉ EDITORIAL
Josep Ramón Robinat Rivadulla (España)
Ignacio de la Vega (Colombia)
Luis Emilio Jordán (Perú)
Daniel Eduardo Porciel (Argentina)
DIRECCIÓN DE ANÁLISIS Y ESTUDIOS
Ignacio de la Vega
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Diego Ramírez Bedoya
ramirez@managementsociety.net
SUSCRIPCIONES PARA IBEROAMÉRICA
Rubén Sánchez Cerro Soares
rsanchez@managementsociety.net
DISEÑO
Helene Patricia Hamann Gómez
OFICINAS CORPORATIVAS Y COMERCIALES
PERÚ: Personal & Executive Development S.A.C.
Director Comercial Asociado: Carlos Ganoza Buezo de Manzanedo
Key Account Manager: Aída Alvarado Bianco
Key Account Manager: Nancy Vergara
Calle Lizardo Alzamora Oeste 205, San Isidro,
Lima, Perú
Teléfonos: (511) 7849656 4210739 (511) 4215257
ECUADOR: Zigma Consulting
Director: Oswaldo Toscano
World Trade Center, Oficina 708, Torre B
12 de Octubre y Cordero
Quito, Ecuador
Teléfono (+593) 2 2231567 / 2 6007227 / 08717592
COLOMBIA: Armstrong Walt Boada Cuellar
El Colombiano - Medellín (574) 335 9314, Bogotá (571) 285 1553,
Cali (572) 661 6657
ESPAÑA: MFT - Consulting
Poble Espanyol de Montjuic
Av. Marqués de Comillas, 13 - Bústia 18 - 08038
Barcelona, España
Tel. 93 292 53 75
24
Fax. 93 292 53 76
ARGENTINA: Capital Intelectual Latinoamérica
Bolívar 391, piso 4
C1055AAG Capital Federal, Argentina
Teléfonos: (5411) 4334 3030
“THE GLOBAL CHIEF MARKETING OFFICER STUDY” DE IBM
A LOS LECTORES
Los puntos de vista y opiniones expuestos en los artículos de
La transformación del
esta edición son de sus autores y no expresan necesariamente
aquellos de MANAGEMENTSociety, su Comité Editorial o editores.
marketing en la Era Digital
REPRODUCCIÓN
MANAGEMENTSociety es una publicación de PERSONAL &
EXECUTIVE DEVELOPMENT S.A.C.
Copyright © 2011 MANAGEMENTSociety. Todos los derechos
reservados. Se prohíbe la reproducción total o parcial del
6 contenido sin expresa autorización de PERSONAL & EXECUTIVE Hemos realizado entrevistas personales con 1,734 Chief Marketing Officer
DEVELOPMENT S.A.C.. Ningún artículo de esta edición puede ser que abarcan 64 países, para averiguar qué hacen
70
reproducido o transmitido electrónicamente o de manera alguna. a fin de ayudar a sus empresas para afrontar los grandes cambios
que transforman a las empresas y al mundo.
www.managementsociety.net

7. NÚMERO 30 DICIEMBRE DE 2011 - ENERO DE 2012
48
48 Seguro que
66 conoces a tus
clientes... ¿Pero y
a tus no-clientes?
Existe un gran grupo de
clientes que no están
siendo servidos ni por
nosotros ni por nuestra
competencia: nuestros
no-clientes. ¿Pero quiénes
12
son? ¿Qué barreras se
encuentran? ¿Cómo
transformarlos en clientes?
Por Javier Megias Terol
12 La gestión de la Conocimiento las empresas son las
reputación 2.0 Los cambios en las costumbres y personas y que la eficacia de
Las empresas se verán obligadas los avances tecnológicos, ¿implican la organización está ligada a la
a trasvasar presupuesto desde cambios importantes en nuestras interacción entre ellas.
partidas publicitarias a áreas de maneras de negociar y llegar a Por Josep Maria Rosanas
desarrollo de producto y acuerdos?
Por Franc Ponti, autor de “Los
atención al cliente.
caminos de la negociación”
64 La innovación, el
Por Fernando Polo, de Territorio trabajo de todos
Creativo Cada día es más evidente que
46 ¿Por qué odiamos a tenemos que abordar los nuevos
15 Identidad y la Generación Y? retos de forma colectiva, tanto
reputación digital Ante la escasez de talento, los en la sociedad como en las
Dedicar esfuerzo a construir tu empresarios y ejecutivos que organizaciones. Y la innovación no
propia identidad online ya no pertenecen a generaciones constituye una excepción a esta
anteriores deben hacer un esfuerzo regla.
es opcional. Es un acto de pura
por entenderlos.
responsabilidad. Por José Cabrera, de Cabrera
Por Julio Alonso, de Weblogs SL Por Carolina Bellora Management Consultants
21 La importancia de 52 Entiendes el trabajo
que necesita tu cliente 71 Las oportunidades
gestionar el fracaso hay que crearlas
La gestión del fracaso es necesaria Nada mejor que entender el
auténtico “trabajo” que espera Las empresas occidentales se han
para poder innovar en las encontrado casi de forma súbita con
organizaciones, adaptarnos a un resolver el cliente con nuestro
producto o servicio... que los países en los que invertían
entorno cada vez más cambiante para aprovechar la mano de obra
y, sobre todo, para aprender de los Por Javier Megias Terol barata, se están convirtiendo en
errores cometidos. líderes de la innovación.
Por Enrique Martin Gomez Por Joaquín Amat Royo, de EADA
54 Estrategia en los
40 Las marcas y las límites del mercado
redes sociales Las empresas de alto rendimiento 76 Blending, la
Sorprendidas por la pujanza de lo miran hacia el exterior, centrando integración de los
social, las empresas más audaces su atención en los límites de los canales digitales
se han apresurado a abrir perfiles mercados y en la periferia de su Ante la creciente concientización
en todas las plataformas posibles, si empresa en busca de ideas y sobre la interdependencia de los
bien es cierto que, en la mayoría de oportunidades distintos canales, muchas empresas
los casos, sin definir claramente el Por Paul F. Nunes y Tim Breene, de están apostando por revisar las
objetivo de sus presencia 2.0. Accenture relaciones con las agencias con el 7
Por David Martínez Pradales objetivo de conseguir una visión
62 Las personas, el global clara sobre el conjunto de sus
44 La negociación motor de la empresa actividades digitales.
en la Sociedad del No hay que olvidar que el motor de Por LBi y bigmouthmedia

8. carta del director
La revolución digital ha cambiado para sario sacar a nuestras organizaciones de
siempre el equilibrio de fuerzas entre su “zona de confort”, y llevarlas del “busi-
personas e instituciones. Si los respon- ness as usual” a la “innovation as usual”.
sables de marketing quieren compren- Es decir, habremos de explorar nuevas
der y ofrecer valor a clientes y ciuda- formas para lograr que la innovación no
danos exigentes, deberán concentrarse sea una reacción a cambios en los mer-
en conocer a las personas. Para ello de- cados, dirigida por unos pocos en lo alto
berán invertir en nuevas tecnologías y de la pirámide, sino una acción cotidiana
analítica avanzada para obtener más de nuestras organizaciones a través del
información del comportamiento de trabajo de todos. Pequeñas iniciativas en
Julio Ignacio cada persona, pues la tecnología permi- todos los niveles pueden lograr cambios
Rodríguez Morano te segmentar cada vez más el mercado muy significativos en la sostenibilidad y
Director & Publisher identificando rasgos o perfiles diferen- competitividad de las organizaciones.
ciados de sus consumidores.
Para cultivar eficazmente relaciones Joaquín Amat Royo nos describe como
significativas con sus clientes, deberán los países emergentes se están convirtien-
comunicarse con ellos de formas que do en focos de innovación empresarial de
sus clientes perciban como valiosas. la misma forma en que lo hiciera Japón
Esto implica participar con él en todo en los ´60. Desarrollan nuevos productos
su ciclo de vida, construyendo comuni- y servicios que son drásticamente más
dades de interés online y offline. baratos que sus equivalentes del primer
Por último, los Chief Marketing Officer mundo en automoción, electrodomés-
tendrán que cuantificar y analizar los ticos, informática, telefonía móvil y, en
resultados financieros de sus iniciativas especial, en el sector servicios.
de marketing y comunicarlos al resto de Sus empresas reinventan sistemas de
la organización, a fin de mejorar la cre- producción y distribución, experimen-
dibilidad y efectividad de su área. Tam- tando con modelos de negocio comple-
bién le será necesario inyectar nuevas tamente nuevos, con todos los elemen-
habilidades en la función de marketing tos de una empresa moderna, sea desde
ampliando las capacidades digitales, la gestión de la cadena de valor hasta
analíticas y financieras de los compo- la elaboración de métodos sofisticados
nentes del área, debiendo considerar la para identificar oportunidades y desa-
incorporación de personal nuevo o en- rrollos innovadores.
contrar esquemas de colaboración con Las empresas occidentales se han encon-
especialistas para llenar los vacíos exis- trado casi de forma súbita que los países
Cambiar las tentes. Y ya que es importante predicar
con el ejemplo, los CMOs también ten-
en los que invertían para aprovechar la
mano de obra barata, se están convirtien-
drán que invertir tiempo y esfuerzo en
viejas formas
do en líderes de la innovación buscando
mejorar su propio conocimiento, única triunfar, no sólo en sus mercados, sino en
forma de tener una visión actual de los los mercados internacionales.
de hacer canales de acceso al mercado.
Estas son algunas de las conclusiones
Mercados y segmentos de población de
bajos ingresos no han merecido tradicio-
las cosas del “The Global Chief Marketing Officer
Study” de IBM que publicamos en ex-
nalmente la atención de las empresas,
hasta que las locales han desarrollado pro-
clusiva en esta edición. ductos y servicios específicos adaptados al
poder adquisitivo de estos segmentos.
La mayor parte de las estrategias de venta están enfocadas a vender más a nuestros Se está gestando el cambio en estos paí-
clientes o a expandir la base atacando a los de nuestra competencia. Sin embargo, existe ses en que los consumidores de los nive-
un gran grupo que no están siendo servido por nosotros ni por nuestra competencia: los les de bajos y medio-bajos ingresos, se
no-clientes. ¿Pero quiénes son? ¿Qué barreras se encuentran? Javier Megias Terol nos forman opiniones y desarrollan lealta-
orienta para saber quiénes son y cómo transformarlos en nuestros clientes. des perdurables en marcas de referen-
cia que se mantendrán, además, cuando
No hay ninguna varita mágica para lograr el objetivo de innovar entre todos. Así, los mejore su capacidad adquisitiva.
cambios que debemos realizar no son nada sencillos. Pero sí son imprescindibles si que-
remos superar la brecha que actualmente separa la retórica de nuestras organizaciones y
la realidad de nuestras acciones corporativas. Para hacer del liderazgo y la innovación el
trabajo cotidiano de todos, tendremos que cambiar las viejas formas de hacer las cosas,
al igual que muchos de nuestros supuestos colectivos, destaca José Cabrera. Será nece-

10. autores
JULIO ALONSO TIM BREENE JOSÉ CABRERA JOAQUÍN AMAT ROYO
Es fundador y director general Es director senior de Como vicepresidente de Profesor de EADA –
de Weblogs SL, la principal Accenture Strategic operaciones de Sun Microsystems Escuela de Alta Dirección y
empresa española de contenidos Initiatives y consejero para Europa, Oriente Medio y Administración. Titulado por
especializados en Internet. delegado de Accenture África , formó parte del equipo la University of South Carolina
Fundada en 2005, ofrece más de Interactive. Desde que se mundial que lanzó el lenguaje en marketing y finanzas, con
40 publicaciones online sobre incorporó a la empresa, Java. Ha sido la cabeza visible de estudios de Doctorado en
temáticas que van de la tecnología a en el año 1995, ha Sun Microsystems Ibérica durante Economía Internacional en la
la moda. También asesora a grandes desempeñado diversos 15 años y sigue vinculado a la Universidad de Barcelona.
empresas sobre sus estrategias en puestos de alta dirección, compañía en calidad de presidente Ha tenido una amplia
medios sociales. entre los que cabe citar honorario y miembro del consejo trayectoria profesional en
Antes de fundar Weblogs SL, fue los de director general asesor. Ingeniero industrial y MBA banca, en el grupo Sabadell-
consultor de estrategia durante de estrategia y desarrollo por London Business School, Atlántico, dónde estuvo
10 años. En dicho periodo corporativo, director general comenzó su carrera en la filial durante doce años. Durante
fue socio fundador de Intélica de grupo de Accenture alemana de IBM y ha ocupado los últimos cinco años se
Venture Management y socio Business Consulting y puestos de responsabilidad ha dedicado por entero a
de DiamondCluster Consulting. socio director de Accenture en otras empresas como ITT la consultoría estratégica
Es Licenciado en Derecho por la Strategic Services. y Alcatel. En la actualidad internacional e innovación,
Universidad Autónoma de Madrid, dirige Cabrera Management habiendo participado y
MBA por la Rotterdam School of Consultants (CMC), una compañía desarrollado más de treinta
Management y MBA Honoris Causa especializada en el modelo de proyectos internacionales,
por la Escuela Europea de Negocios. liderazgo para las Empresas 2.0. muchos de ellos en Asia.
FRANC PONTI JAVIER MEGIAS TEROL PAUL F. NUNES DAVID MARTÍNEZ PRADALES
Director del Centro de Ingeniero Informático, ha Es director ejecutivo de Licenciado en Periodismo por
Innovación de EADA - Escuela complementado su formación investigación en el Institute la Universidad Complutense
de Alta Dirección y con las titulaciones CIT y ADIT for High Performance de de Madrid con especialidad
Administración. Es licenciado por la Universidad de Cambridge Accenture. Su trabajo ha didáctica (CAP) en lengua
en humanidades por la UOC, y AMP (Advanced Management aparecido con frecuencia en castellana y literatura, desarrolla
diplomado en psicología Program) por el IE Business la Harvard Business Review y su actividad profesional actual
empresarial y master en gestión School. Con más de 15 años en otras publicaciones, entre en una multinacional de
gerencial también por EADA. de experiencia en las áreas las que se incluyen el Wall telecomunicaciones, en el área
Actualmente está cursando de estrategia, innovación, y Street Journal. También es de comunicación externa. Tras
el doctorado en sociedad del dirección de grandes proyectos. coauthor de Mass Affluence: cerca de 20 años trabajando
conocimiento en la UOC. Actualmente es director regional 7 New Rules of Marketing to en distintos ámbitos de la
Se ha especializado en las de la multinacional española Today’s Consumers (Harvard comunicación, tanto en medios
áreas de negociación y conflicto, GMV para el este de España. Business School Press, como en agencias y empresas
por una parte, y en creatividad Actúa como asesor y evaluador 2004). Además, es editor de diversos sectores, se
e innovación, por otra. de proyectos de I+D+i para la senior de Outlook. enfrenta con interés a los
Comisión Europea, forma parte nuevos retos y
del Comité para la Gestión de transformaciones que plantea
la I+D de AENOR y del Comité el desarrollo tecnológico,
Europeo de Normalización en en especial en el ámbito de
Gestión de la Innovación. la llamada Sociedad de la
Información
8

12. LA GESTIÓN DE LA
REPUTACIÓN 2.0
INVERSIS BANCO, NH HOTELES, TELEFÓNICA
Las empresas se verán obligadas a trasvasar presupuesto desde
partidas publicitarias a áreas de desarrollo de producto y atención
al cliente. Y precisamente, los denominados medios sociales online
supondrán una de las claves del cambio.
Por Fernando Polo, de
Territorio Creativo
12

13. IDENTIDAD Y REPUTACIÓN DIGITAL reputación
E
n la nueva era del
ciudadano conec-
Mejoraremos nuestros Yoani Sánchez, famosa por sus críti-
cas a la censura en la isla y a la que
tado, del acceso in- resultados, relajando nuestra siguen en Internet cientos de mi-
finito a la informa- les de personas en todo el mundo.
ción, de la acción
obsesión por el “control” de la Su mensaje se reenvió en Twitter a
ciudadana coordinada o inte- reputación y la marca, e invir- toda velocidad y, en cuestión de mi-
ligencia colectiva, en la que las nutos, la cadena NH se vio con una
empresas se verán “obligadas” tiendo más en la relación perfecta bomba de relojería entre
a ser honradas y transparentes,
por hordas de “consumidores”
con el cliente y con la manos. En términos empresariales,
una señora crisis de comunicación
aireando sus vergüenzas en pú- sociedad en general. online en potencia.
blico, pierde sentido empeñarse ¿Cómo desactivarla? ¿Cómo evitar
en trabajar la marca y cuidar que la bola de nieve corriera monta-
la reputación, como si pudié- ña abajo arrastrando a la marca? El
ramos mantenerlas en frascos con la comunidad de personas interesadas en mensaje de Yoani, en realidad, par-
de formol, al estilo siglo XX. la inversión y en la bolsa. De forma periódica, tía de un error: NH ya no gestionaba
La televisión y los spots siguen cada día se seleccionan cuidadosamente conte- ningún hotel en Cuba. La empresa
creando marca, pero su alcance nidos de relevancia para dicha comunidad (con- reaccionó al instante. Desmintió el
es menor, y pierde efectividad tenidos que no proceden únicamente de fuente mensaje en Twitter, respondió pú-
como fuente de información Inversis). Se cubren eventos relacionados con blicamente uno por uno a todos los
previa a la compra. Las reco- el mundo de la inversión y se comparte conte- que se hicieron eco de la frase, Yoa-
mendaciones de nuestros ami- nido desplegado en conferencias y encuentros ni la primera, y calmó por teléfono
gos y conocidos, e incluso de periódicos del sector. Se han realizado juegos los ánimos de varias de las personas
usuarios online “desconocidos” sobre el mundo de la inversión en Facebook y clave en la cadena de mensajes, los
ganan fuerza en la decisión de en otras plataformas. Se responde cada tuit, llamados prescriptores, profesiona-
compra, precisamente como re- cada comentario, lo más rápidamente posible. les influyentes con un gran número
sultado de los abusos cometidos Los clientes pueden ser atendidos a través de de seguidores online. Resultado: la
por la publicidad y la comunica- diferentes canales interactivos, e incluso se ha sangre no llegó al río.
ción corporativa hasta la fecha. integrado recientemente una oficina de aten-
Mi tesis es que las empresas se ción virtual en Facebook . Creatividad publicitaria en
verán obligadas a trasvasar pre- El resultado no ha podido ser más positivo. No entornos 2.0
supuesto desde partidas publi- sólo se encuentran a la cabeza en todos los ran- Una de las líneas de trabajo con NH
citarias a áreas de desarrollo de kings 2.0 frente a su competencia directa, sino Hoteles consistía en definir una se-
producto y atención al cliente. Y también por encima de entidades financieras rie de principios creativos que tras-
precisamente, los denominados generalistas mucho más grandes y poderosas. ladasen a la sociedad una imagen
medios sociales online supon- Durante los primeros 6 meses de actividad de de innovación y de diferenciación
drán una de las claves del cambio. 2010, Llorente y Cuenca, empresa que medía en acciones creativas que constru-
Mejoraremos nuestros resulta- su reputación online, certificó una mejora de yan la marca al mismo tiempo que
dos, relajando nuestra obsesión casi el 70% tanto en presencia como en notabi- se desarrolla una labor continua de
por el “control” de la reputación lidad (relacionados con una positividad de sen- “community management” en in-
y la marca, e invirtiendo más en timiento de las menciones online de Inversis). glés a nivel corporativo.
la relación con el cliente y con la Una vez más, quedó demostrado que lo impor- El 25 de febrero de 2011, se celebra-
sociedad en general. tante no es medir, sino hacer. ba un congreso sobre Social Media
Marketing en el hotel NH Eurobuil-
Inversis Banco y la “repu- NH Hoteles y la gestión de crisis
tación online” NH Hoteles es una gran cadena hotelera de
Desde hace mucho, Inversis origen español, con 400 hoteles repartidos en
Banco cuida el posicionamien- 25 países. Cuando comenzamos a trabajar con
to natural de sus resultados en la dirección corporativa en octubre de 2010, el
Google. Desde diciembre de principal cometido suponía homogeneizar la
2009, Territorio Creativo tiene presencia de la marca en medios sociales. Un trabajo profundo y complejo que ahora
la oportunidad de colaborar se recoge en un “whitebook”que sirve de guía general para las diferentes unidades de
con esta empresa para ayudar- negocio geográficas que generan contenido en siete idiomas.
les a implementar una estrate- En una conversación telefónica con Miguel Ángel Méndez, periodista que escribe en
gia en medios sociales. Desde El País y 5 días, sobre reputación 2.0 y gestión de crisis, desgrané una sencilla historia
los primeros compases, se des- que ocurrió en relación con el proyecto que coordinamos con NH Hoteles. La historia
plegaron sencillas tácticas de encabezó el artículo aparecido el 24 de abril de 2011 en El País Negocios.
community management para “¿Sabe la empresa hotelera NH que el hotel Parque Central que gestiona en La Habana
empezar a conversar a través de discrimina a los nacionales en el acceso a Internet?”. Esta frase corrió como la pólvora
13
Twitter, Facebook y LinkedIn hace unas semanas en la Red. La escribió en su cuenta de Twitter la bloguera cubana

14. ding de Madrid. Conscientes empleados en el uso profesional pero individual dad ha funcionado con formatos
de que muchos tuiteros y blo- de los medios sociales. Se ha cuestionado mu- que ahora se desmoronan, y ahora
gueros se congregarían allí, se cho el impacto que las marcas personales pue- los nuevos medios no admiten fácil-
decidió realizar una acción sen- den tener en la marca corporativa. Lo cierto es mente el concepto “publicidad”, la
cilla y de coste cero, para sor- que si pensamos, primero, que los medios so- función publicidad “no evoluciona”.
prender a 10 asistentes al even- ciales se basan en comunicación (muchas veces Debe transformarse. Y aunque si-
to, que dormían esa noche en el uno a uno) personal, y segundo, en el impacto gan quedando muchos espacios pu-
hotel. Ese mismo viernes, al lle- que pueda tener un blog corporativo, compa- blicitarios que gestionar (cada vez
gar a la habitación, encontraron rado con lo que podrían ser cientos de blogs y más, y que nunca desaparecerán), el
escrito encima de su cama “#ff cuentas de twitter personales de empleados de juego más interesante y arriesgado,
por elegir @NH” con caramelos Telefónica, se hace evidente el por qué empre- se jugará allí donde la publicidad no
de colores de la marca hotelera. sas como Macromedia o IBM fueron, allá por el suele ser tan bien recibida: los me-
Ese día era viernes, y se esta- 2003, pioneras en incentivar a sus empleados dios sociales. Como decíamos an-
ba haciendo un “follow friday” en el uso de medios sociales. tes, el trasvase de presupuesto, des-
a sus huéspedes, un gesto que Precisamente, una de las máximas en todo pro- de la publicidad tradicional hacia
cada viernes se cuenta por mi- yecto en el entorno 2.0, es que no se trata de la relación con el cliente, hará a las
les en la red social para reco- algo “externo” y aislado del equipo, sino todo lo empresas más competitivas, consi-
mendar a gente interesante a la contrario. Incluso si se trata de un proyecto im- guiendo, por el camino, mejorar su
que seguir en Twitter. La cama pulsado por marketing o comunicación, el de- reputación. ¿Quién da más?
con el mensaje fue fotografiada, partamento clave será el de recursos humanos.
filmada, compartida y el hecho El éxito del proyecto estará en la comprensión
en sí, comentado durante todo que las personas tengan de las posibilida-
el congreso. des de dichos medios, del denominado
Sólo ese viernes, NH Hoteles “consumidor social”, y por ende, de la
fue “trending topic” en Madrid. repercusión que sus propias cuen-
Y al cabo de un par de semanas, tas personales tengan en las per-
cuando se publicó el vídeo sobre sonas cercanas en su ámbito
la acción, miles de visionados y laboral. ¿Qué influirá más
sobre todo, cientos de tuits favo- en un decisor de compra
rables a la marca fueron publi- B2B, la cuenta corpo-
cadas por muchas personas que rativa de Telefónica
alababan el conocimiento, el en twitter, o la
buen hacer y las ganas de pen- cuenta personal
sar de forma diferente, por la de su principal
innovación que en sí represen- contacto comer-
taba la acción. Una vez más, se cial? No hace
ha demostrado de que la repu- falta contrapo-
tación 2.0 se gestiona andando nerlas, sino com-
y no sólo midiendo. plementarlas.
Y que no hacen falta grandes Este nuevo es-
presupuestos para sorprender y cenario, requiere
generar un boca a boca positivo. de las personas
que forman parte
Telefónica y el valor de un del equipo, tanto
equipo 2.0 como de la presencia
La gestión de la reputación oficial de la propia marca.
2.0, no se limita al ámbito del
consumo o del cliente final. Lo ¿Reputación
que se conoce como la divi- o identidad digital?
sión Grandes Clientes, que aún Nos encontramos ante una revolu-
opera bajo la marca Telefónica ción. El nuevo consumidor es “social”
(no Movistar), trabaja sólo con en el uso de la tecnología. Los móviles, las
las 2.200 principales empre- redes sociales, los medios de producción
sas españolas. Su estrategia al alcance de todos, la democratización
en medios sociales cuenta con de la conversación... La única posibilidad
una máxima: su blog y su canal que tiene la empresa a la hora de seguir
en twitter y otras plataformas trabajando para difundir sus mensajes, es
son importantes, pero nada comprender los códigos encriptados de la
comparado con la importancia cultura 2.010.Y eso significa “revolución”.
14
estratégica de involucrar a sus Cuando desde hace 100 años, la publici-

15. IDENTIDAD Y REPUTACIÓN DIGITAL reputación
ENToRNo CoN NUEvAs REGLAs
IDENTIDAD Y
REPUTACIÓN DIGITAL
L
Dedicar esfuerzo a construir a identidad es lo que
permite distinguir entre
tu propia identidad online miembros de una misma
ya no es opcional. Es un acto especie. Es un concep-
to relativo al individuo,
de pura responsabilidad. Si pero a su vez sólo tiene sentido en
no lo haces, tu reputación cuanto este forma parte de un grupo
social. En cierta medida la identi-
online vendrá determinada dad es lo que yo soy, o pretendo ser,
exclusivamente sobre lo que o creo que soy. La reputación, mien-
tras, es la opinión que otros tienen
opinen otros sobre ti. de mí. Se forma en base a lo que yo
hago y lo que yo digo, pero también
a lo que otros perciben de mis actos
o palabras, a cómo lo interpretan y a
cómo lo trasmiten a terceros. Cuan-
to mayor es un grupo social, más
importante es la construcción de
la identidad y reputación propias. 15
Por Julio Alonso, de Weblogs SL Un ermitaño aislado en el desierto

18. puede hacerse preguntas so- vez pesa más en la creación de iden-
bre su propia identidad en sus tidad y reputación general. Y lo cu-
sesiones de meditación y auto- “Dedicar esfuerzo a construir rioso es que las reglas de generación
conocimiento. Puede formarse de identidad y reputación no son las
una imagen muy precisa de su tu propia identidad digital ya mismas que en el mundo físico. O al
identidad. Pero no se preocupa- no es opcional. Es un acto de menos no son exactamente iguales.
rá en exceso de su reputación. Por varios motivos que voy a inten-
En un grupo de pocas perso- pura responsabilidad” tar resumir:
nas, en un pequeño pueblo, por
ejemplo, todos conocen a todos. 1. Permanencia de la información
Saben cómo se llama cada uno En líneas generales, lo que se publi-
de ellos, quién son sus padres, de establecer relaciones. Nos libera de los límites ca en internet permanece. Cuando
dónde viven, a qué se dedican, que introducen las distancias geográficas. Tam- escribes algo en internet y lo publi-
incluso que han hecho durante bién de muchos prejuicios. cas en una página de libre acceso
el fin de semana. La informa- Permite que personas que viven a miles de kilóme- debes asumir que esas líneas van a
ción circula de forma muy rápi- tros de distancia y que a priori no parecen tener quedar permanentemente almace-
da y eficaz. Lo que haces o dices nada en común puedan comunicarse y relacionar- nadas y disponibles en esa página.
se sabe y permite construir tu se. Y todo esto tiene un muy fuerte impacto en los Puede que no siempre sea así, pero
identidad. A ello contribuyes tú procesos de creación de identidad y de reputación. es lo más habitual. Es la hipótesis
con tus actos, pero también lo Durante un cierto tiempo no nos preocupó mu- con la que se debe trabajar online.
hace con sus chismes la vecina cho. Internet era un entorno al que le dedicá- En primer lugar no siempre contro-
de al lado. Esa a la que nunca bamos una parte razonablemente limitada de las el servicio en el que estás dejan-
le caíste bien y siempre te ha nuestro tiempo. Nuestra vida real, nuestros do tu opinión. Es más, lo habitual es
tenido ojeriza. En ese contexto amigos, nuestro trabajo, nuestros contactos que no lo hagas, que se trate de un
la construcción de la identidad profesionales, nuestra vida familiar, todo esta- servicio controlado por un tercero
personal y de la reputación es ba en el mundo físico. En el mundo real. Poco a que no siempre va a estar dispuesto
fácil y casi inconsciente. poco internet ha ido penetrando en todas esas a darle curso a tu petición de retirar
Según el grupo social se va esferas. Casi sin darnos cuenta nos encontra- determinados contenidos.
agrandando y va aumentando el mos con que un creciente número de personas En segundo lugar, hay que ser cons-
número y tipo de nteracciones pasa, que pasamos, una muy importante canti- ciente de que el mecanismo fun-
sociales, la construcción de la dad de tiempo en internet. Y no es sólo tiempo. damental de difusión de la infor-
identidad y de la reputación se Es que trabajan online, se relacionan online, mación en internet es la copia. En
vuelven más importantes, y a la están en contacto con amigos y familia online, cuanto algo se publica empieza a ser
vez más complejas. Por una par- cambian de empresa online, se hacen famosos replicado múltiples veces. Desde la
te requieren de más acciones online o son vilipendiados online. Lo que haces caché de Google a las copias de otros
por parte del individuo. Incluso o dices en internet ya no es algo marginal que servicios, el Internet Archive o los
de acciones distintas y de cons- decías o hacías incluso bajo otra identidad, bajo pantallazos que capturan los pro-
trucción de identidades parcial un pseudónimo. Lo que haces y dices (o incluso pios internautas. Incluso si la publi-
o totalmente diferenciadas en lo que dejas de hacer o decir) en internet cada cación original de la información se
distintos ámbitos de su vida. hizo en privado, la facilidad de copia
Por otra parte son más los ac- SOBRE EL AUTOR unida a un número suficientemente
tores con los que entra en con- alto de usuarios con acceso a ella y
tacto, que se forman una opi- Julio Alonso a conexiones entre ellos no suficien-
nión sobre él y que la difunden Es fundador y director general de Weblogs SL, la temente fuertes, hace que las pro-
a otros. Estas opiniones suelen principal empresa española de contenidos espe- babilidades de que se haga pública
partir de subconjuntos de in- cializados en Internet. Fundada en 2005,Weblogs sean muy altas. Y eso sin contar con
formación por fuerza parciales SL ofrece más de 40 publicaciones online sobre posibles fallos técnicos o humanos
y no completos. Además, pasan temáticas que van de la tecnología a la moda, que también pueden revelarlas. Pa-
de un interlocutor a otro y por pasando por el motor o la economía. También rafraseando a Linus Torvald: dado
el camino van perdiendo fideli- asesora a grandes empresas sobre sus estrate- un número suficientemente alto de
dad. Y por último, en cualquiera gias en medios sociales. ojos, cualquier información que pu-
de esos pasos puede haber todo Antes de fundar Weblogs SL, fue consultor de bliques en internet estará perma-
tipo de intencionalidades. Tanto estrategia durante 10 años. En dicho periodo fue nentemente disponible.
positivas como negativas. socio fundador de Intélica Venture Management
Y en esto llegó internet para ha- y Socio de DiamondCluster Consulting. Es licen- 2. Visibilidad o la facilidad para
cerlo todo exponencialmente ciado en Derecho por la Universidad Autónoma encontrar contenidos online
más complejo. Internet es un de Madrid, MBA por la Rotterdam School of Ma- Cualquier contenido publicado en
mecanismo extraordinariamente nagement y MBA Honoris Causa por la Escuela internet en una página abierta es
eficiente de comunicación huma- Europea de Negocios. susceptible de ser localizado, in-
18
na. Multiplica nuestra capacidad dexado, copiado y enlazado por Go-

19. IDENTIDAD Y REPUTACIÓN DIGITAL reputación
ogle. Una vez que esto sucede, ces nos permiten relacionar unos datos con otros logías han hecho que el número de
está al alcance de una simple y facilitar a los usuarios profundizar a mayor ni- aficionados a prácticamente cual-
búsqueda. No es tanto que se vel si lo necesitan. Los conflictos de interés en la quier temática crezca fuertemente.
publiquen cosas que antes no generación de reputación se hacen más evidentes Y entre todos esos nuevos aficiona-
estuvieran publicadas. Es que y los individuos anónimos pero con reputación y, dos los hay que apenas tienen capa-
Google hace insultantemente sobretodo, independencia, tienen más credibilidad cidad en su campo. Pero también
sencillo acceder rápidamente para opinar sobre personas o empresas que estas hay verdaderos maestros, que pue-
a ellas. Si has sido condenado mismas o que cualquiera de los actores relaciona- den competir en capacidad con los
alguna vez, o has dejado de pa- dos con ellas y con claros conflictos de interés. profesionales, pero que, por azares
gar el alquiler un mes, o te han Si quieres comprar un coche, ¿te fías de lo que te de la vida, no se dedican a ello pro-
embargado alguna vez, dicha dice el fabricante? ¿De lo que te dice un amigo? fesionalmente.
información constaba en regis- ¿De lo que dice un experto contrastado sobre la Esos aficionados han encontrado en
tros públicos. materia? ¿De lo que te dice un ex mecánico de internet, y más específicamente en
Pero tenías que ir a consultar- la marca? Y no sólo eso. Si mantenemos algo y los medios sociales (blogs, redes so-
los. Y encontrarla. Era un pro- no es verdad, o no es verdad del todo, se tardará ciales, herramientas de compartición
ceso tedioso, complicado y que poco en descubrir. Siempre hay gente que tiene de fotos, de opiniones, de enlaces, de
no siempre tenía éxito. Ahora acceso a la información, que tiene criterio, que noticias...) un camino para compartir
esa misma información se en- tiene credibilidad y que desmonta los argumen- su experiencia y sus conocimientos.
cuentra con una mera búsqueda tos falaces o basados en hechos no reales. El Multitud de aficionados escriben a
en menos de veinte segundos. diario en medios sociales sobre sus
Si el usuario sabe lo que busca, pasiones. Sobre nichos de conoci-
casi siempre lo va a encontrar. miento, a veces muy pequeños, que
Y a veces también sin saber a
priori que lo buscaba.
Decenios de bombardeo les apasionan y sobre los que desa-
rrollan un nivel de especialización y
Esto hace más difícil ocultar publicitario unidireccional, de conocimientos difíciles de igua-
información, pero también per-
mite construir reputación al
de tratar a los clientes y a lar por muchos profesionales. Esto
les convierte en fuentes de informa-
permitir a cualquiera acceder los usuarios como tontos, ción de primer nivel. Y, en la medida
fácilmente al histórico de tus ac-
ciones y opiniones sobre la ma-
de lanzar mensajes sin en la que se mantienen alejados de
los potenciales conflictos de interés,
teria en cuestión. La reputación, establecer comunicaciones que desde antaño pesan sobre sus
en cierta medida, se vuelve más
fidedigna, más anclada en la rea-
bidireccionales han tenido primos mayores los medios tradi-
cionales, los convierte en importan-
lidad que resulta más difícil de como resultado una tes influenciadores.
modelar intencionadamente.
dramática reducción de la 5. A la velocidad de internet
3. La credibilidad de las credibilidad y de la capacidad Los tiempos de respuesta ya no son
fuentes de información
Por un lado decenios de bom-
de influencia de las marcas (y los de antes. A mediados del siglo
XIX, la prensa escrita europea in-
bardeo publicitario unidirec- de los políticos y de muchos formaba de los acontecimientos en
cional, de tratar a los clientes y
a los usuarios como tontos, de
otros grupos de individuos el frente de batalla de la guerra de
Crimea con varias semanas de re-
lanzar mensajes sin establecer con proyección pública). traso respecto a la fecha en la que
comunicaciones bidirecciona- ocurrían. Y era lo normal. Los su-
les han tenido como resultado cesivos avances tecnológicos per-
una dramática reducción de la mitieron evolucionar hasta el actual
credibilidad y de la capacidad engaño sigue siendo posible, pero se ha hecho diario de papel que cuenta las no-
de influencia de las marcas (y mucho más difícil. ticias del día anterior. Y posterior-
de los políticos y de muchos La construcción de la reputación es cada vez más mente a la radio y a la televisión,
otros grupos de individuos con colaborativa y depende cada vez más de la opi- que cuentan lo que pasa y pueden
proyección pública). Los gran- nión de terceros. Ya sea del círculo social, ya sean trasmitir en directo, pero que sue-
des medios de comunicación no expertos en la materia, ya sean otros usuarios con len tardar algún tiempo (horas al
son en absoluto una excepción a experiencias previas con el mismo producto. menos) en empezar a cubrir cual-
este fenómeno. quier acontecimiento no previsto.
Por otro lado, en internet tene- 4. Micro-expertos: a venganza de los afi- Internet le ha dado, una vez más,
mos muchos más puntos de in- cionados una nueva vuelta a este fenómeno
formación sobre cualquier indi- Hasta no hace mucho ser aficionado era ser de de la aceleración de la disponibili-
viduo o empresa. Tenemos más segunda. Y ser profesional era lo máximo a lo dad de la información. En herra-
riqueza de información, más que se podía aspirar. Pero resulta que internet y mientas como Twitter la informa-
19
fácilmente accesible. Los enla- la mayor capacidad de acceso a múltiples tecno- ción está disponible desde el mismo

20. momento en que se produce. Y, a menudo, trasmitida
por los propios protagonistas o por testigos presencia-
les. Y retrasmitida (retwiteada) por multitud de indi-
viduos que hacen que llegue en cuestión de segundos
a amplísimas audiencias.
En ese contexto, las respuestas corporativas habitua-
les son excesivamente lentas y del todo ineficaces. Para
cuando se quiere reaccionar, para cuando se tiene la
aprobación del departamento legal, o del de comunica-
ción, o para cuando vuelve del fin de semana el respon-
sable de la decisión suele ser demasiado tarde.
Conclusión
El entorno ciertamente es nuevo y trae nuevas reglas.
Pero muchos de los principios permanecen. La repu-
tación se construye con esfuerzo y dedicación durante
mucho tiempo. Pero se puede arruinar con mayor fa-
cilidad y velocidad. La construcción de la propia iden-
tidad digital pasa por definir qué, cómo y dónde se va
a comunicar en internet. Por conocer y utilizar las di-
versas herramientas disponibles. Por ir construyendo
esa presencia poco a poco. Por hacerlo relacionándote
con terceros también presentes en internet. Y también
por contar con la opinión que sobre nosotros genera-
rán de forma natural otros fuera de nuestro control.
Podemos ayudar a encauzarla, podemos interactuar
con ella, podemos incluso contestarla cuando sea cla-
ramente falsa. Lo que ya no podemos hacer es igno-
rarla ni impedir que se publique o que tenga impacto
directo en nuestra reputación.
Dedicar esfuerzo a construir tu propia identidad online
ya no es opcional. Es un acto de pura responsabilidad. Si
no lo haces, tu reputación online vendrá determinada ex-
clusivamente sobre lo que opinen otros sobre ti.
¡Súmate a esta iniciativa!
No permitas que los menores de edad
compren o consuman bebidas alcohólicas
facebook/SumateMas18
Hazte fan desde tu smartPhone escaneando el Código QR >>>

21. LA IMPORTANCIA DE GESTIONAR EL FRACASO gestión
La importancia de
gestionar eL fracaso
Por Enrique Martin Gomez
La gestión del fracaso es En un entorno cambiante como el
actual es realmente complicado te-
necesaria para poder innovar ner una planificación que se ajuste
en las organizaciones, exactamente a cada una de las cosas
que suceden. Algunas organizacio-
adaptarnos a un entorno nes aciertan más que otras, pero es
cada vez más cambiante y, muy difícil hacerlo correctamente
por la cantidad de variables que in-
sobre todo, para aprender fluyen en un resultado de la vida real.
de los errores cometidos Nadie tiene la bola de cristal para
predecir el futuro. Sin embargo, sí
estableciendo un entorno que podemos, además de planificar,
de mejora continua y intentar adaptarnos en la medida de
lo posible a ese entorno cambiante y
desarrollando las habilidades para ello necesitamos arriesgar en 21
de nuestros colaboradores. decisiones que nos ayuden a alcan-

22. zar el éxito en algunas ocasio- deben estar orientadas al cambio
nes y el fracaso en otras. Todos y arriesgar para mantenerse en el
buscamos el éxito, pero creo Lula da Silva, expresidente tiempo, aunque fracasen en algunas
que en las organizaciones y en el ocasiones.
comportamiento humano es ne- de Brasil, es otro ejemplo Para forzar el fracaso y mejorar, es
cesario fracasar para aprender claro buena gestión del necesario sacar a las personas fuera
y alcanzar el éxito. Estoy con- de su zona de confort. Es decir, qui-
vencido que, aunque es posible fracaso. Después de una tarlos de las tareas que ya conocen y
el éxito sin fracasar, un éxito sin infancia dura y una vida con las que se sienten cómodos para
fracaso no perdura en el tiempo. realizar tareas que no conocen. En
como líder sindical, se esta situación, lo más normal, es
Un ejemplo de aprendizaje sin presentó tres veces a fracasar al principio y aprender de
miedo al fracaso son los niños esos errores para realizar la tarea
con la tecnología. Estos nativos presidente del gobierno correctamente en el futuro. En este
digitales tocan los botones de un antes de ser elegido. Estoy momento se vuelve a sacar a esa per-
ordenador sin miedo a que pase sona de su zona de confort para que
algo malo, fracasan innumera- convencido que todos esos vuelva a aprender. Al final, todo este
bles veces cuando empiezan a fracasos previos fueron los proceso no busca “almacenar” cono-
manejar cualquier dispositivo cimiento, sino facilitar el desarrollo
electrónico y todos esos fraca- puntos más importantes de habilidades que permitan adap-
sos hacen que aprendan mucho para su éxito como político. tarse a los problemas que surgen a
más rápido a manejar cualquier diario. De hecho, un buen candida-
dispositivo que una persona Actualmente es uno de to a director sería una persona que
mayor con ese miedo constante las personalidades más ha salido varias veces de su zona de
a romper algo, a fracasar. Como control y ha demostrado en diferen-
primera conclusión de esta re- reconocidas en el mundo. tes ámbitos que es capaz de fracasar
flexión puedo afirmar que el fra- y aprender. Esta persona tiene las
caso basado en la prueba y error habilidades personales para poder
mejora el proceso de aprendiza- adaptarse a cualquier entorno y, si
je. En el entorno organizacional, miendo la coherencia como uno de los puntos aceptamos que una organización es
por tanto, podemos afirmar que más importantes de un directivo, no tiene sen- la sombra de quien la dirige, tendrá
los procesos de prueba y error tido buscar la innovación castigando duramen- la capacidad de dirigir hacía el punto
mejoran los procesos utilizados. te a quien fracasa. No tiene sentido censurar al correcto una organización.
Lula da Silva, expresidente de que no acierta con una propuesta innovadora. Es
Brasil, es otro ejemplo claro de necesario, mediante el control de gestión, influir Este cambio en la gestión del fracaso
buena gestión del fracaso. Des- en comportamientos innovadores gestionando es complicado porque depende (mu-
pués de una infancia dura y correctamente el fracaso para que toda la orga- cho) de la cultura de la organización.
una vida como líder sindical, se nización piense en propuestas innovadoras. En las culturas latinas, por ejemplo,
presentó tres veces a presidente Como ejemplo de organizaciones con una correc- los emprendedores que han inten-
del gobierno antes de ser elegi- ta gestión del fracaso tenemos a Google, donde tado llevar a cabo algún proyecto y
do. Estoy convencido que todos sus empleados presentan sus propias propuestas han fracasado, ven complicado con-
esos fracasos previos fueron los de tecnología y algunas de ellas llegan a ponerse seguir nuevas inversiones o subven-
puntos más importantes para su a disposición del público. Muchas de esas aplica- ciones. Sin embargo, la cultura an-
éxito como político. Actualmen- ciones no han tenido gran éxito, pero gracias a glosajona, aunque no premia al que
te es uno de las personalidades esa predisposición a poder fracasar, hoy en día fracasa, si entiende el fracaso como
más reconocidas en el mundo. proveen de aplicaciones líderes en Internet como algo normal y en algunos casos como
su buscador o su gestor de correo. algo positivo porque te ayuda a me-
El éxito de muchas organizacio- jorar y hacerlo mejor en el futuro.
nes hoy en día está en la inno- Esta misma filosofía es seguida por grupos de Thomas Edison es un buen ejemplo
vación. Tener nuevos productos, inversores de capital de riesgo que invierten en para reflejar esto cuando dijo antes
proveer de nuevos servicios o organizaciones con altos niveles de riesgo. La de inventar la luz eléctrica: “No he
mejorar cualquier proceso es gran mayoría de ellas fracasan, pero aquellas fracasado, he encontrado 10.000
fundamental para crear valor. que funcionan bien en el mercado permiten ge- formas de generar electricidad que
Pero asumir esta innovación nerar grandes beneficios que superan con creces no funcionan”.
supone aceptar que muchas de las pérdidas de las organizaciones que fracasan. Me asalta la pregunta inmediata-
ellas llevan al fracaso, aunque Si evitamos constantemente el fracaso en las mente: ¿habría inventado un latino
alguna alcance el éxito. Como organizaciones porque no arriesgamos, será la luz con ese miedo al fracaso in-
directivos debemos asumir que muy difícil cambiar y adaptarse a ese entorno nato en su cultura? Para alcanzar
esto es un “pack” indivisible cambiante. Al final, como la organización no un punto intermedio entre las dos
22
y aceptar ambas partes. Asu- se adapta, muere. Por tanto, las organizaciones culturas es importante que las or-

23. LA IMPORTANCIA DE GESTIONAR EL FRACASO gestión
ganizaciones apuesten por la di- jo gestionar el fracaso en una organización con explicar la estrategia de la organiza-
versidad. Si en una organización líderes que no aceptan sus propios errores. ción a los trabajadores. Como ya he
mayoritariamente latina que no Esta gestión pasa indudablemente por el análisis comentado anteriormente, este cuadro
corre riesgos incluimos perso- profundo de las causas del fracaso. En muchas de mandos nos ayudará a tener una
nas de cultura anglosajona sería organizaciones parece más importante señalar visión general y la utilizaremos como
el comienzo de modificar esta al culpable y tacharle de fracasado que solucio- una herramienta más para la toma de
actitud. Además es necesario nar un problema para mejorar. decisiones con el objetivo de alinear la
premiar claramente al que em- Es evidente que la gestión del fracaso no supo- gestión del fracaso en una organiza-
prende independientemente de ne hacer tareas mal a propósito, no cumplir con ción con sus objetivos estratégicos.
su éxito o su fracaso. El hecho los mínimos de calidad exigidos para nuestros
de arriesgar debe ser premiado productos y servicios o no descuidar la elabora- En definitiva, la gestión del fraca-
y utilizado como una palanca de ción de los mismos. Debemos cuidar al máximo so es necesaria para poder innovar
cambio en las organizaciones. no cometer errores. Sin embargo, es necesario en las organizaciones, adaptarnos a
El objetivo es inducir conductas arriesgar a la hora de mejorar los procesos para un entorno cada vez más cambiante
que eviten el miedo al fracaso y optimizar las tareas que realizamos, innovar con y, sobre todo, para aprender de los
que inviten a innovar sin tener nuevos servicios y nuevos productos, no descar- errores cometido estableciendo un
miedo a los resultados. tando eso sí, un análisis previo por mínimo que entorno de mejora continua y desa-
Otra componente importante sea de posibles consecuencias que minimicen las rrollando las habilidades de nuestros
para gestionar correctamente el probabilidades de fracaso. Explicar a nuestros colaboradores. Una comunicación
fracaso es la transparencia en la clientes que hemos arriesgado en las medidas transparente a todos los niveles fa-
comunicación. Si la dirección de higiénicas de nuestros productos alimenticios cilitará el análisis de los fracasos pa-
una organización necesita cono- puede ser un tanto complicado y perjudicial para sados que será fundamental para ga-
cer los errores cometidos para nuestra organización. Sin embargo, sacar un rantizar grandes éxitos en el futuro.
poder subsanarlos y aprender de producto novedoso al mercado nos puede posi- Creo que es una visión interesante
ello, es necesario que la direc- cionar como una empresa innovadora que, con de cómo podemos mejorar una cul-
ción también sea transparente total seguridad, se mantendrá en el tiempo. tura de tolerancia del fracaso. De
en las comunicaciones con sus Una vez conocidos los objetivos que pretende al- hecho, la cultura japonesa considera
colaboradores. No es coherente canzar la gestión del fracaso sería posible esta- que es parte indispensable del éxito,
esperar que tus colaboradores blecer unos indicadores para facilitar una visión y como tal lo trata: En esta cultura
cuenten sus fracasos cuando el global de toda la gestión mediante un cuadro de un emprendedor que triunfa en su
mensaje de la dirección es su mandos. Idealmente deberíamos definir unos primera aventura es tachado casi de
ocultación. La transparencia y 25 indicadores basándonos en los objetivos co- advenedizo, y su éxito atribuido a la
la gestión del fracaso deben ser mentados anteriormente. Aunque este cuadro de suerte….
igual para todos para aprove- mando no fuese una guía de capitanes que nos in-
char sus beneficios. Y la pregun- dique hacia donde ir en cada momento, será una
ta entonces es: ¿cuántos equipos buena herramienta de ayuda para tomar decisio-
directivos ocultan sus fracasos nes, (pero no la única).
a sus colaboradores para man-
tenerse en el puesto? ¿Son estas El primer objetivo clave a alcanzar es la me-
actitudes las necesarias para jora en la innovación, como indicadores po-
tener grandes líderes al frente dríamos utilizar el número de productos y
de las organizaciones? ¿Acep- servicios desarrollados en los últimos tres
tarían colaboradores latinos a meses, el número de propuestas de mejo-
un líder que ha fracasado? En ra de los procesos utilizados en los últi-
definitiva, necesitamos líderes y mos tres meses, el número de sugerencias
colaboradores que convivan con aportadas por los colaboradores, número
el fracaso y que sean hábiles en de horas dedicadas a proyectos de elección
su gestión. personal en la organización o número de in-
versiones en proyectos que siguen adelante du-
Los líderes de las organizacio- rante los últimos dos años.
nes deben aceptar sus errores y El segundo objetivo es desarrollar habilidades
fracasos en público porque esto sacando a las personas de su zona de confort. Los
generará empatía en sus cola- indicadores utilizados en este caso podrían ser el
boradores al ver que el líder es porcentaje de participación en proyectos diferen-
también una persona capaz de tes a los de su especialidad o el intercambio de
reconocer sus errores y apren- personas entre divisiones. Por último, un tercer
der de ellos y asume las respon- objetivo es lograr transparencia en la comunica-
sabilidades que le competen sin ción. Los indicadores propuestos podrían ser el
“tirar balones fuera” a sus subor- número de comunicaciones enviadas a los cola-
23
dinados. Parece a priori comple- boradores o el número de horas utilizadas para

24. ConClusiones del “The
Global Chief MarkeTinG
offiCer sTudy” de ibM
La transformación
deL marketing en La
era digitaL
Hemos realizado entrevistas
personales con 1.734 cHieF
marKetinG oFFicer que abar-
can 19 sectores industriales
y 64 países, para averiGuar lo
que Hacen con el Fin de ayudar
a sus empresas a aFrontar los
Grandes cambios que
transForman a las
empresas y al mundo.
L
os clientes actuales abarcan 19 sectores industriales
pueden comprar y 64 países, para averiguar lo
en todo el mundo, que hacen con el fin de ayudar
conocer mejor que a sus empresas a afrontar los
nunca las organiza- grandes cambios que transfor-
ciones con las que interactúan man a las empresas y al mundo.
y compartir sus opiniones con Este estudio de la función del
cientos de miles, si no millones, CMO es el último de una se-
de clientes. Sus expectativas rie de estudios ejecutivos de
–sean consumidores, ciuda- IBM, que incluyen entrevistas
danos o clientes de empresa– realizadas con más de 15.000
aumentan. Y en un sólo día ejecutivos de alto nivel en los
pueden crear o destruir marcas últimos siete años. El estudio
comerciales. ¿Cómo afronta un arroja luz sobre los retos a los
Chief Marketing Officer (CMO) que se enfrentan los CMOs del
estas turbulencias? sector público y privado – así
24 Hemos realizado entrevistas como las oportunidades que
personales con 1.734 CMOs que vislumbran– en épocas cada

26. vez más complejas. También fuentes de datos digitales para descubrir lo que estar insuficientemente preparados
ilustra la similitud en la percepción quieren los clientes y ciudadanos individuales. para ofrecer estas cifras.
que tienen los CMOs del mercado En el curso de nuestras conversa-
respecto a anteriores evaluaciones • Los CMOs de las empresas más exitosas ciones con CMOs de todo el mundo
realizadas por los CEOs. se centran en las relaciones, no solamen- surgió un consenso abrumador. La
te en las transacciones. Utilizan los datos gran mayoría de CMOs opinan que
Los factores de mercado para estimular el interés en las ofertas de sus existen tres áreas clave de mejora.
y tecnología impulsan el empresas y forman vínculos con los clientes en Deben conocer y ofrecer valor a
cambio generalizado mucha mayor medida que sus equivalentes en clientes exigentes; crear relaciones
Al igual que los directivos de empresas con menor éxito. duraderas con dichos clientes; y
empresa que entrevistamos en medir la contribución del marke-
el estudio de CEOs, los CMOs • Las organizaciones con mayor rendi- ting al negocio en términos relevan-
creen que los factores de mer- miento se comprometen a desarrollar tes y cuantificables.
cado y la tecnología son las dos un ‘carácter corporativo’ claro. Los CMOs
fuerzas externas más impor- de estas organizaciones reconocen que lo que • Ofrecer valor a clientes exi-
tantes que afectan actualmente una empresa cree y, en consecuencia, cómo se gentes. La revolución digital ha
a sus organizaciones. Y al igual cambiado para siempre el equilibrio
que los CEOs, sienten preocu- de fuerzas entre la persona y la ins-
pación por la complejidad que titución. Si los CMOs quieren com-
se atisba en el horizonte.
‘Actualmente los clientes prender y ofrecer valor a clientes y
ciudadanos exigentes, deberán con-
Principales conclusiones tienen más control e centrarse en conocer a las personas
La entrevista revela que los además de los mercados. También
CMOs contemplan cuatro retos
influencia en la tendrán que invertir en nuevas tec-
como generalizados y transfor- marca que antes. nologías y analítica avanzada para
madores: la explosión de datos, obtener más información del com-
las redes sociales, la prolifera-
Necesitamos asegurarnos de portamiento de cada persona.
ción de canales y dispositivos, que damos y
y los cambios demográficos • Fomentar relaciones durade-
en los consumidores. Pero los
recibimos, que es una ras. Para cultivar eficazmente rela-
CMOs de las organizaciones conversación bidireccional en ciones significativas con sus clien-
con un rendimiento superior tes, los CMOs deberán comunicarse
dan respuesta a estos retos de
la que las dos con ellos de formas que sus clientes
forma distinta que los demás partes tienen perciban como valiosas. Esto impli-
CMOs. ca participar con el cliente en todo
responsabilidades en la su ciclo de vida, construyendo co-
• Los CMOs más proactivos interacción’. munidades de interés online y offli-
intentan conocer a las per- ne y colaborando con el resto de la
sonas además de los mer-
Ann Glover, Director alta dirección para fundir las face-
cados. La cercanía al cliente es Ejecutivo de Marketing, ING tas interna y externa de la empresa.
crucial, y los CEOs lo saben. En
el último estudio de CEOs, des-
Insurance U.S. • Capturar valor, medir resul-
cubrimos que ellos consideran tados. Por último, los CMOs ten-
el acercamiento a los clientes drán que cuantificar y analizar los
como uno de los tres requisitos resultados financieros de sus inicia-
previos para tener éxito en el si- comporta es tan importante como lo que vende. tivas de marketing y comunicarlos al
glo XXI. Esto entra plenamente Y orientan su trabajo en ayudar a la dirección y resto de la organización para mejorar
en el dominio del CMO. a los empleados a ejemplificar los valores y ob- la credibilidad y efectividad de la fun-
Pero la llegada de las redes so- jetivos de la empresa. ción de marketing. También tendrán
ciales cuestiona las anteriores que inyectar nuevas habilidades en
suposiciones y enfoques del • La mayoría de CMOs se esfuerzan en la función de marketing ampliando
marketing de masas. Todos los un sentido vital: el retorno de la inver- las capacidades digitales, analíticas y
CMOs son muy conscientes de sión (ROI). El estudio muestra las métricas financieras de los empleados existen-
la distancia que tienen que cu- utilizadas para evaluar cómo el marketing está tes, así como contratando personal o
brir. Además de utilizar fuentes cambiando. Casi dos terceras partes de CMOs colaborando con especialistas para
de información tradicionales, opinan que el retorno de la inversión en mar- llenar los vacíos.
como los estudios de mercado keting se convertirá en la principal métrica de
y los índices de referencia de su efectividad antes del 2015. Pero demostrar
la competencia, los CMOs más dicho valor es difícil. Incluso entre las empre-
26
proactivos exploran nuevas sas con mayor éxito, la mitad de los CMOs creen

27. “The Global Chief MarkeTinG
offiCer sTudy” de ibM
eL océano digitaL:
¿nadar, fLotar en eL
agua o hundirse?
la revolución diGital está
transFormando el mercado.
los clientes exiGentes pueden
más que nunca ver –y decir–
mucHo más de las orGanizacio-
nes que les dan servicio. pero
esta revolución también Ha
dejado a los cmos con diFicul-
tades para responder.
A
l igual que los rayos está cambiando radicalmente.
X transformaron Las expectativas de los consu-
la medicina al per- midores aumentan. Quieren
mitir que los médi- mejores productos y servicios,
cos pudiesen ver a más oferta y más valor. Y es-
través de los tejidos humanos, peran que las organizaciones
también las nuevas tecnologías actúen con responsabilidad so-
de la información y comunica- cial y medioambiental.
ción están revolucionando las Las empresas clientes también
empresas al permitir a los clien- compran con más cuidado, rega-
tes y ciudadanos comunicarse a teando más los precios, exigiendo
través de ellas. Como consecuen- una mayor personalización y bus-
cia, la relación entre las personas cando oportunidades para devol-
y las instituciones que les sirven ver el riesgo a los proveedores.
28

28. LA TRANSFORMACIÓN DEL MARKETING EN LA ERA DIGITAL marketing
Mientras tanto, la globalización nar más datos, conocer y atraer a clientes más
ha dado a los clientes de todo el exigentes y asegurarse de que sus empleados
mundo muchas más opciones. ejemplifican coherentemente los valores de la
Lo atestigua el hecho de que los organización. Tienen que utilizar herramientas
flujos exportadores mundiales y tecnologías que sus hijos muchas veces com-
han aumentado en los últimos prenden mejor que ellos. Y ocupan este cargo
‘Vivimos en un
diez años de los 7,9 trillones de tres o cuatro años de promedio durante los cua- mundo en el que
dólares a los 18,9 trillones de les deben dejar su huella.
dólares (dólares americanos en
ningún secreto dura
moneda constante). La complejidad se multiplica más de cinco
Y con las redes sociales, cual- Los CMOs son muy conscientes de los retos a
quiera puede convertirse en los que se enfrentan. Reconocen, al igual que los
minutos. En la
un editor, difusor y crítico. Por CEOs, que el mundo en el que operan es mucho actualidad, es
ejemplo, Facebook ahora tiene más volátil, incierto y complejo. Las economías,
más de 750 millones de usuarios empresas, sociedades y gobiernos cada vez más
imposible controlar
activos y el usuario medio publi- interconectados han dado lugar a nuevas y gran- ninguna información
ca 50 contenidos cada mes. des oportunidades. Pero una mayor conectividad
Los usuarios registrados de también ha creado grandes – y a menudo impre-
confidencial. Todo se
Twitter envían aproximada- visibles – interdependencias. Y al igual que los filtra. Tenemos que
mente 140 millones de tweets CEOs, los CMOs no se sienten completamente
cada día. Y los 490 millones preparados para manejar la situación.
ser mejores y
de usuarios de YouTube suben Un 79% de los CMOs con los que hemos con- más rápidos,
más contenidos de vídeo en 60 versado creen que el nivel de complejidad será
días que las tres principales alto o muy alto en los próximos cinco años. Pero
constantemente.
televisiones americanas han sólo el 48% se siente preparado para afrontarlo. Esta es la agenda que
creado en 60 años. Estos porcentajes son similares a los del estu-
En resumen, los clientes pue- dio de CEOs de 2010, cuando les planteamos las
necesitamos
den ver – y decir – más de las mismas preguntas sobre la complejidad futura. aplicar en el
organizaciones con las que in-
teractúan que en cualquier otro ¿Qué hace más daño? marketing y en
momento de la historia. Si una Por lo tanto, ¿cuáles son las principales fuentes la empresa en su
organización tropieza, no pue- de preocupación? Hemos sondeado con mayor
de ocultar nada. profundidad para averiguar si los CMOs se con- conjunto’.
sideran equipados para gestionar el impacto Monica Gregori,
El océano digital de los 13 factores clave de mercado. Alarman-
Al mismo tiempo, la revolución temente, más del 50% de encuestados piensan Directora de
digital ofrece oportunidades sin que no están suficientemente preparados para Marketing, Natura
precedentes para acercarse a los gestionarlos todos excepto dos: aspectos regu-
clientes. Pero toda empresa que latorios y normativos y transparencia corpo- Consumer Products
desee materializar el potencial rativa. Peor aún, algunos de los cambios para
de las nuevas tecnologías de la los que los CMOs están menos preparados para
información y comunicación se gestionar son probablemente aquellos que
enfrenta a una tarea gigantesca. causan el mayor trastorno. Preguntamos a los ‘Vemos más demanda
En primer lugar, debe intercep- encuestados que clasificaran cada uno de los
tar e interpretar grandes volú- factores en términos de su impacto previsto en
de innovación ahora
menes de datos para encontrar la función de marketing en los próximos tres a que en los últimos
el contenido relevante. cinco años. A continuación miramos su relación
El volumen y la variedad de da- con el nivel de confianza que tienen sobre la
30 años’.
tos aumentan con una veloci- gestión de cada factor. Salieron a la superficie Steve Robinson,
dad feroz. Ahora creamos tan- cuatro temas críticos.
ta información cada dos días El aumento del volumen de datos ocupa el pri-
Vicepresidente
como la que se ha creado desde mer lugar de la lista de preocupaciones. Más del Senior, Director
el origen de la civilización hasta 70% de los CMOs que piensan que es importan-
2003. La navegación por este te afirman que no están totalmente preparados
Ejecutivo de
océano digital para obtener una para afrontar su impacto. ‘Uno de nuestros retos Marketing,
imagen clara de los clientes es, más grandes se encuentra en el análisis de datos.
en efecto, muy difícil. Ciertamente no es el único. ‘Nos ahogamos en
Chick-fil-A
Los CMOs, por lo tanto, tie- los datos. Lo que nos falta es información real’,
nen que realizar más tareas comentó un CMO del sector de las ciencias de la
29
que nunca. Tienen que gestio- vida (life sciences) de Suiza. Un CMO del sector

29. de energía y suministros de Ho- nueva generación con necesidades y hábitos de de diferencias-. En medio de este
landa expresa el problema más consumo totalmente diferentes. Las empresas importante cambio, las respuestas
francamente: ‘En este momen- tendrán que adaptarse a este cambio para po- de los CMOs apuntan a tres áreas
to, no sé cómo nuestro departa- der sobrevivir en el mercado’, observó un CMO clave en las que ellos y su personal
mento de marketing afrontará del sector asegurador de Turquía. de marketing deben mejorar. De-
el aumento de datos previsto’. En efecto, el propio mercado se está fracturan- ben:
Las redes sociales y el mayor nú- do, como apuntan varios encuestados. ‘Los mer-
mero de canales y dispositivos cados de masas ya no existen; se han fragmenta- • Ofrecer valor a clientes exigentes
que los clientes pueden elegir, do’, comentó un CMO del sector asegurador de • Fomentar relaciones duraderas
ocupan de cerca el segundo y ter- Australia. Un CMO del sector de los productos • Capturar valor y medir los resulta-
cer puesto en términos de ansie- de consumo de Singapur comentó en el mismo dos de sus esfuerzos
dad que generan. ‘Necesitamos sentido, ‘la solución perfecta es dar servicio a
gestionar la ‘caja abierta’ de las cada cliente de forma individual. Afortunadamente, hay varios pa-
redes sociales y la transparencia ¿El problema? Hay miles de millones de ellos’. sos que los CMOs pueden dar para
que aporta. La comunicación a reforzar sus organizaciones y a sí
través de las redes sociales es La presión es universal mismos. En los artículos siguientes,
completamente diferente de las Resumiendo, los CMOs están ante un reto. In- comentaremos cada uno de estos
herramientas o canales de comu- cluso aquellos que trabajan para las organizacio- problemas, así como las soluciones
nicación tradicionales’, dijo un nes con más éxito tienen problemas. En el curso más prometedoras.
CMO del sector de productos de de esta investigación, pedimos a los encuestados
consumo de Polonia. que evaluaran la posición de sus organizacio-
Reflejando el impacto de las re- nes en el sector en el que compiten. (Estadísti-
des sociales, un CMO del sector camente corroboramos estas autoevaluaciones
aeroespacial y defensa de Esta- con información públicamente disponible.
dos Unidos advirtió, ‘el riesgo es Nuestro análisis muestra que los CMOs de las
enorme, tanto si se produce como organizaciones con mejor rendimiento están
si no. No debe cometerse el error más preparados para gestionar algunos de los
de pensar que se reduce el riesgo puntos débiles más críticos. Pero menos de la
cuando se intenta no gestionarlo’. mitad de ellos se consideran completamente
Las características cambiantes preparados. Los CMOs de organizaciones con
de los consumidores también rendimiento inferior están aún menos seguros
aparecen destacadas entre las de su capacidad para afrontarlos.
mayores preocupaciones de En realidad, una de las conclusiones más sorpren-
los CMOs. El 63% creen que dentes que surge de nuestro estudio es el nivel de
el cambio en la demografía de consenso entre los encuestados. No importa don-
los consumidores causará un de trabajen, el sector o el tamaño o éxito de sus
impacto significativo en sus organizaciones, los CMOs se enfrentan a muchos
funciones de marketing. No de los mismos desafíos y muchos de ellos no se consideran preparados para gestionarlos.
obstante, sólo el 37% se consi- Esta situación también se repite entre los CMOs que trabajan en empresas business-
deran sustancial o totalmente to-consumer y business-to-business, donde pensábamos encontrar diferentes perspec-
preparados para afrontar este tivas. Evidentemente, cada vez un mayor número de fabricantes venden directamente
cambio. ‘Está llegando una a los consumidores, así como a través de minoristas, difuminando la demarcación his-
tórica entre los dos modelos de negocio. Pero esto, considerado aisladamente, no es
suficiente para justificar la similitud.
El hilo común de las respuestas recibidas testifica, no obstan-
te, la magnitud de los cambios que ahora se están pro-
duciendo en el mercado -cambios tan trascen-
dentales que han aplanado la mayoría
30

31. “The Global Chief MarkeTinG
offiCer sTudy” de ibM
ofrecer vaLor a
cLientes exigentes
los cmos más eFicaces se
centran en conocer a las
personas, no sólo a los mer-
cados. exploran con detalle
nuevas Fuentes de inFormación
diGital. y utilizan la analítica de
clientes para convertir los
datos en inFormación con la
que sus orGanizaciones
pueden actuar.
L
a primera obligación de grupos y ajusta en conse-
de los CMOs es la de cuencia los perfiles que envía.
ofrecer valor a clien- La mayoría de ejecutivos, si
tes exigentes. Esto no todos, aseguran querer co-
implica averiguar nocer mejor a sus clientes. En
quiénes son estos clientes, qué efecto, en nuestro último es-
quieren y cómo les gustaría in- tudio dirigido a CEOs, el 88%
teractuar con la organización. de directivos de empresa –y
No se trata solamente de cono- un abrumador 95% de los que
cer sus necesidades y preferen- dirigen las organizaciones con
cias inmediatas. mayor éxito– dijeron que en
También se trata de conocer qué los próximos cinco años acer-
valoran y cómo se comportan. carse a sus clientes era la prin-
Es más, las pistas pueden ser cipal prioridad para materiali-
muy sutiles, ya que la forma en zar sus estrategias.
que los clientes actúan puede No obstante, como admiten
contradecir a veces sus prefe- muchos de los CMOs entrevis-
rencias declaradas. La agencia tados, del dicho al hecho hay
de citas Match.com tiene mucha mucho trecho. ‘Nuestra misión
experiencia en este fenómeno. es ayudar a los clientes a aho-
Gran parte de su éxito provie- rrar tiempo y dinero, pero tener
ne de observar lo que hacen los la información del cliente para
usuarios además de lo que di- saber cómo hacerlo es nuestro
cen. Registra las elecciones rea- reto más importante’, puso de
32 lizadas analizando los datos por relieve un CMO del sector de
medio de mecánica y analítica telecomunicaciones de Canadá.

32. LA TRANSFORMACIÓN DEL MARKETING EN LA ERA DIGITAL marketing
Cosecha digital nazas de una exposición negativa antes de que entre organizaciones, una empresa
Un motivo por el que muchas escapen de control. Como apuntó un CMO del puede recopilar ahora más que nun-
organizaciones tienen proble- sector energético de India, ‘lo que pensamos ca información sensible del cliente.
mas para obtener la información que tardará 24 horas en afectar a nuestra ima- El mayor uso de múltiples canales
del cliente que necesitan es que gen de marca puede que sólo tarde dos horas. y dispositivos como teléfonos inteli-
aún se centran en conocer los Por lo tanto, nuestra velocidad de reacción debe gentes (smart phones) y pizarras di-
mercados en lugar de las perso- incrementarse notablemente’. gitales (tablets) también hacen más
nas. Al menos un 80% de CMOs En resumen, las nuevas fuentes de datos digita- vulnerables la infraestructura y los
se basan en fuentes de informa- les pueden proporcionar información crucial de datos de muchas empresas.
ción tradicionales, como los es- cómo los clientes y los influenciadores piensan y Algunos reguladores y legisladores
tudios de mercados o el bench- se comportan. Pero para escalarlo eficazmente, ya han expresado su preocupación
marking de la competencia, para las organizaciones deben considerar la creación por este tema. Por ejemplo, la Unión
tomar decisiones estratégicas. de relaciones básicamente distintas. Necesitan Europea ha introducido una
De manera similar, más del 60% permitir que los empleados se relacionen con directiva que obliga a to-
se basan en análisis de ventas, los clientes y ofrecer a los clientes y otros impli- das las organizaciones,
campañas y similares. cados la posibilidad de ayudarse entre sí. Sólo a partir de mayo de
Las fuentes de información tra- un pequeño número de CMOs actualmen- 2012, a proteger los
dicionales son importantes, por te aprovecha estas oportunidades para permisos indivi-
supuesto. Sin embargo, muchas mejorar su conocimiento de estas duales antes de
de ellas tienen un gran defec- dinámicas. instalar coo-
to. Solamente pueden mostrar kies en los
los clientes de forma agregada, Gestión del big data sistemas
con poca información de lo que Los CMOs también están abruma- v isitan-
cada cliente necesita o desea. doramente poco preparados para ha- tes.
Por el contrario, relativamente cerse cargo del mayor volumen, veloci-
pocos CMOs se benefician de dad y variedad de los datos. La mayoría
todo el potencial de la cosecha de participantes lo reconocen. Más de
digital. Aunque casi tres cuar- dos terceras partes creen que necesitarán
tas partes utilizan la analítica de invertir en nuevas herramientas y tecnolo-
cliente para explorar los datos, gías, así como desarrollar nuevas estrategias
sólo el 26% realiza un seguimien- para gestionar el big data.
to de blogs, sólo el 42% analiza De manera similar, casi dos terceras partes creen
comentarios de terceros y sólo que necesitarán cambiar la combinación de ha-
el 48% analiza comentarios de bilidades en la función de marketing así como
consumidores. Esto se debe en mejorar sus capacidades analíticas. Un CMO
gran parte a que las herramien- del sector de las telecomunicaciones de China
tas, los procesos y las métricas resumió la opinión general cuando destacó,
que utilizan no se han diseñado ‘volver a pensar nuestra combinación de habili-
para capturar y evaluar los datos dades en la función de marketing y alinearla con
no estructurados que generan las TI son nuestras prioridades’.
plataformas sociales. No obstante, más sorprendente aún, rela-
Pero los blogs, los comentarios tivamente pocos CMOs piensan en las im-
de consumidores y comenta- portantes implicaciones del big data en las
rios de terceros revelan lo que políticas de empresa – especialmente las
quiere cada uno de los clientes. relativas a la privacidad y la seguridad. Por
Proporcionan una fuente de in- ejemplo, sólo el 28% consideran necesario
formación más completa de los cambiar sus políticas de privacidad, a pesar de
sentimientos del cliente, con las numerosas formas en que en la ac-
contexto, que puede ayudar a las tualidad la privacidad
empresas a predecir con mayor de los clientes puede
precisión patrones de demanda. verse comprometida.
Las conversaciones en tiempo Con cookies de se-
real entre personas bien infor- guimiento en
madas también constituyen los navega-
una fuente valiosa de nuevas dores, recep-
ideas. Cuando una organiza- tores GPS en
ción monitoriza estas fuentes los dispositi-
sociales para encontrar men- vos móviles
ciones a marcas, puede res- y el uso com-
33
ponder rápidamente a las ame- partido de datos

33. Muchos clientes también son cheque en blanco para sus iniciativas de marke-
conscientes de los riesgos. En ting. Los CMOs reconocen que ahora necesitan
un reciente estudio de IBM so- cuantificar el valor que aportan a la empresa,
bre redes sociales, los consu- sea por inversión en publicidad, nuevas tecno-
midores nos expresaron que su logías o cualquier otra actividad.
preocupación por la seguridad Este mayor énfasis en el ROI también refleja la ‘Hace un año, uno de
era el principal motivo por el supervisión que la función de marketing actual-
que evitaban la interacción con mente atrae, reflejo a su vez de la creciente im- cada diez clientes nos
empresas en las redes sociales. portancia de la función. Los CMOs de la actuali- preguntaba por las
Ante esta respuesta contun- dad se encuentran en una posición muy similar
dente, los CMOs quizás deban a la que ocupaban los CFOs hace una década, redes sociales. Este
considerar lo que pueden hacer cuando sus cometidos evolucionaban desde ser año, son nueve
para inspirar una mayor con- el guardián de la caja fuerte hasta convertirse
fianza en el cliente mientras en un asesor estratégico de negocio. de cada diez. Nos
piensan en cómo gestionan el No obstante, los CMOs que necesiten tomar de- encontramos en un
big data a efectos internos. cisiones sobre inversiones en tecnología pueden
La gestión del big data efectiva- encontrarse en un territorio poco familiar. Esto entorno en el que
mente se encuentra en su lista explicaría por qué las dudas en la implementa- unos blogs negativos
de tareas. Cuatro de cada cinco ción de nuevas tecnologías parecen ser tan gran-
participantes piensan utilizar des. Cuatro de los restantes ocho obstáculos que pueden llevar a una
la analítica de cliente, la gestión los CMOs citan están relacionados con las TI y la reunión de
de relaciones con los clientes relación de marketing con la función de las TI.
(CRM), redes sociales y apli- ‘Es fácil ver el potencial de muchas herramien- emergencia del
caciones móviles más extensa- tas nuevas, pero raramente son sencillas de in- consejo de dirección.
mente en los próximos tres a tegrar en los sistemas existentes de la organiza-
cinco años. ción’, alertó un CMO del sector de las comidas, Éste es el poder de las
‘Estamos desviando el dinero bebidas y tabaco del Reino Unido. ‘La compleji- redes sociales’.
de publicidad al desarrollo y dad de la integración (de un nuevo sistema) en
creación de sistemas CRM’, nos otros sistemas destruye frecuentemente el ROI Edmond Moutran,
dijo un CMO del sector de inge- del nuevo sistema’, añadió. Director ejecutivo
niería y maquinaria del Reino Las dudas respecto al nivel de habilidades y la
Unido. Un CMO del sector de falta de participación de la función de marke- de Memac
servicios profesionales de ting en temas tecnológicos también sugieren Ogilvy & Mather
Alemania hizo una observación que los CMOs tendrán que trabajar más estre-
similar, ‘necesitamos sustituir chamente con los directores de tecnologías de la MENA (Oriente
nuestro sistema CRM y esta- información (CIO) en el futuro. Medio y África
mos buscando activamente un
nuevo sistema que resuelva Recomendaciones del Norte)
nuestros planes de futuro, in- • Comience por la gran pregunta de negocio.
cluidas las redes sociales, los Centre su atención en la oportunidad para crear
análisis ROI y la estrategia glo- valor para los clientes de forma individualizada.
bal de la empresa’. • Abra la puerta. Vuelva a definir la prioridad ‘Tenemos que
de sus inversiones para analizar canales digi-
Derribar las barreras tales, tales como blogs, tweets, redes sociales, volvernos científicos
A pesar de la urgencia del cam- reseñas de compañeros y contenidos generados en la experiencia del
bio, ¿por qué hay aún muchos por el consumidor, para acceder a las opiniones,
CMOs que no han adoptado nue- valores y expectativas honestos y no mediatiza- cliente’.
vas herramientas y tecnologías?
Las dos grandes barreras son el
dos de los clientes. Utilice la analítica avanzada
para reconocer preferencias, tendencias y pa-
Nick Barton,
costo y la falta de certeza sobre el trones en todos los puntos de contacto. Vicepresidente de
ROI: dos de los aspectos que es-
tán cobrando mayor importan-
• Proteger los datos. Trabaje con TI para eva-
luar las exposiciones potenciales de los datos
Ventas y Marketing,
cia en el dominio del marketing. y de la infraestructura, emplee herramientas Greater China,
Tradicionalmente, muchos CMOs
no tenían la obligación de ofrecer
para proteger los datos del cliente y actualice las
políticas de privacidad para dar respuesta a las
InterContinental
una sólida evidencia financiera de preocupaciones de los clientes. Hotel Group
su ROI. Pero dada la volatilidad
económica actual y la presión
para ser rentable, las organiza-
34
ciones ya no pueden firmar un

35. “The Global Chief MarkeTinG
offiCer sTudy” de ibM
fomentar reLaciones
duraderas
los cmos proactivos Forjan
relaciones con el cliente que
perduran después de la venta.
y reFuerzan estos vínculos
creando un carácter
corporativo que se maniFiesta
en todo lo que dicen y Hacen
sus empleados.
E
videntemente, no bas- La pregunta es: ¿cómo se gana
ta con conocer a los esta fidelidad? Más de la mitad
clientes o ciudadanos. de todos los CMOs creen que
Una organización tam- las redes sociales son un canal
bién tiene que actuar clave para atraer clientes. Pero
en base a lo aprendido, y hacerlo en un estudio anterior de IBM
antes que la competencia. En la se muestra que muchos ejecu-
actualidad, es fácil que clientes in- tivos no saben lo que hace que
satisfechos se vayan a otra parte, los clientes ‘sean seguidores’
como son perfectamente cons- de sus organizaciones. Casi
cientes los CMOs. De ahí que su el 70% asume que los clientes
máxima prioridad sea mejorar la interaccionan con ellos a tra-
fidelidad del cliente y animar a los vés de las redes sociales para
clientes satisfechos a que opinen fa- obtener información, expresar
vorablemente de sus marcas. una opinión y sentirse conecta-
‘Necesitamos tomar medidas do a sus marcas mientras que,
que mejoren los puntos de con- en realidad, los clientes están
tacto con el cliente y la fidelidad más interesados en recibir un
del mismo, así como ensanchar valor tangible. En efecto, cuan-
nuestra base de seguidores’, do preguntamos por qué eligen
nos explicó un CMO del sector seguir a una empresa, las razo-
de las telecomunicaciones de nes más importantes que citan
Japón. ‘La fidelidad y la satis- los consumidores son ‘obte-
facción del cliente son críticas ner descuentos’ (61%) y ‘hacer
porque las opiniones favorables compras’ (55%). Solamente
ofrecen un marketing gratuito el 33% buscan empresas para
con un valor inconmensurable’, ‘sentirse conectados’.
comentó un CMO del sector Es más, relacionarse y atraer
36
bancario de Estados Unidos. a los clientes no se limita a co-

36. LA TRANSFORMACIÓN DEL MARKETING EN LA ERA DIGITAL marketing
municarse con ellos. También estos últimos aparecen al final de la lista. declaración de misión, logotipo o
incluye ayudarles a disfrutar de Más importante aún, una vez se ha realizado publicidad. Más bien es la suma de
los productos y servicios que han la transacción, suelen entrar en una relación todo lo que dicen y hacen sus direc-
adquirido y a colaborar con ellos abierta con la marca, compartiendo sus opi- tivos y empleados– las opiniones
para crear conjuntamente nuevos niones ampliamente online. El ‘embudo’ se- que tienen, los valores que profesan
productos y servicios. Pero nues- guramente no logra capturar estos elementos, y el modo en que se comportan, vi-
tro estudio muestra que menos porque finaliza en el momento de la venta. Los sible para todos.
de la mitad de las organizaciones enfoques que solamente se centran en las ven- Más de la mitad de los CMOs con
encuestadas utilizan actualmen- tas pierden, por tanto, la oportunidad de cons- los que hemos hablado piensan que
te las redes sociales para llevar a truir opiniones compartidas y relaciones dura- el carácter corporativo de sus orga-
cabo estas actividades. deras, o incluso inspirar a otros clientes a que nizaciones se conoce bien en el mer-
opinen favorablemente de la marca o empresa. cado y contribuye con fuerza al éxi-
Crear relaciones genuinas Los CMOs de las organizaciones con mayor éxi- to de sus marcas. Los CMOs de las
De hecho, la mayoría de CMOs to ya han ajustado sus estrategias de marketing organizaciones con un rendimiento
siguen poniendo más su aten- para reflejar este cambio. Las organizaciones superior son especialmente positi-
ción en la transacción que en con mejor rendimiento utilizan los datos mu- vos en este tema (64% frente al 37%
la relación. Utilizan los datos cho más extensamente en todo el ciclo de vida de los CMOs de organizaciones con
principalmente para segmen- del cliente que las organizaciones con un rendi- un rendimiento inferior).
tar y vender, no para generar miento más bajo. Las diferencias son particu- No obstante, tras formular más pre-
presencia, estimular el interés y larmente marcadas en las fases dedicadas a fa- guntas se pone de manifiesto que
‘crear tribus de clientes’. vorecer el conocimiento y el deseo por la marca, muchos participantes están mucho
Esto se debe en parte a que, así como en la creación de opiniones favorables menos seguros de lo que las res-
desde siempre, ha sido fácil después de la venta. puestas preliminares puedan suge-
obtener datos de ventas y de la rir. El 57% de CMOs admiten que
segmentación. Las empresas de Dar vida al carácter corporativo aún queda mucho trabajo por hacer
estudios de mercado han pro- La interacción eficaz con los clientes en la era para que los empleados adopten
porcionado los segundos y las digital tiene implicaciones aún mayores. Hace completamente este principio. Sólo
empresas han recogido los tiempo bastaba con que una empresa comercia- el 20% cree que ya lo han logrado.
primeros. La obtención de da- lizara sus productos o servicios. Pero las redes Es más, muchos CMOs reconocen
tos en el resto del ciclo de vida sociales han sacado a la luz lo que se esconde en que juegan un papel importante
del cliente ha sido, por el con- esta función. para lograr que la fuerza laboral
trario, mucho más difícil. Los clientes ahora pueden averiguar dónde y adopte y ejemplifique el carácter
No obstante, las organizaciones cómo una empresa fabrica sus productos; cómo corporativo de sus organizaciones.
que solamente contemplan los trata a sus empleados, jubilados y proveedores;
datos de segmentación y ven- cuánto paga a sus directivos; con qué seriedad Recomendaciones
tas pierden la oportunidad de acepta sus responsabilidades medioambien- • Inicie ya las relaciones. Aproveche
aprender de las demás fases tales, etc. Este conocimiento puede afectar a los nuevos canales digitales para es-
del ciclo de vida del cliente. Y sus decisiones de compra. En otras palabras, timular conversaciones con clientes
estas fases son cada vez más lo que representa una organización es tan im- existentes y potenciales y crear nue-
importantes ya que los clientes portante como lo que vende. Tiene un ‘carácter vos tipos de relaciones que permi-
se conectan con las marcas de corporativo’ –atributos diferenciadores que la tan revelar oportunidades ocultas.
formas totalmente nuevas. hacen una empresa distinta. Y • Conéctese continuamente. Partici-
En el pasado, los clientes gene- este carácter corpo- rativo no pe con sus clientes y ciudadanos en
ralmente iniciaban el proceso es simplemen- te un todas las fases del ciclo de vida de
de compra mirando un gran producto o su cliente y cree comunidades online y
número de marcas. A conti- offline para reforzar su marca.
nuación reducían sistemática- • Defienda el carácter cor-
mente sus opciones. Pero el porativo de su organi-
‘embudo’ del marketing tra- zación. Ayude a que
dicional ahora se ha con- la empresa defina
vertido en una serie de bu- y active los rasgos
cles. Los clientes evalúan que la convierten
una serie cambiante en única. Trabaje
de opciones. Consul- con toda la alta
tan con compañeros dirección para
de trabajo (online y unir las facetas
offline), familiares, interna y externa
expertos indepen- de la empresa.
dientes y tiendas o
37
fabricantes, aunque

37. “The Global Chief MarkeTinG
offiCer sTudy” de ibM
capturar vaLor y
medir resuLtados
la presión aumenta. los cmos
tienen que demostrar un
retorno real de sus Gastos en
marKetinG. también tienen que
contratar personas con
Habilidades técnicas, diGitales
y Financieras.
E
último reto del No obstante, también es rele-
CMO es medir el vante que únicamente el 44%
éxito de los esfuer- de participantes se sientan su-
zos de la función de ficientemente preparados para
marketing. Ante- gestionar la creciente impor-
riormente, era suficiente mos- tancia del ROI. Incluso en las
trar el recuerdo de una campa- organizaciones con mejor ren-
ña de publicidad, la percepción dimiento se considera difícil.
de la marca o el tráfico de la Para poder identificar las mé-
página web. Pero los CMOs es- tricas adecuadas y utilizarlas
tán sujetos a una mayor presión con precisión, muchos CMOs
para proporcionar evidencias necesitarán trabajar estrecha-
cuantificables de cómo los gas- mente con sus compañeros
tos en marketing ayudan a la de la función financiera, em-
empresa a lograr sus objetivos. pezando por el CFO. También
Si tienen que utilizar sus pre- deberán proporcionar forma-
supuestos de la forma más ción financiera a su personal
inteligente posible, los CMOs y contratar profesionales de
también necesitan conocer las marketing con una sólida base
iniciativas que ofrecen los me- financiera.
jores retornos. En otras pala-
bras, necesitan saber en qué Ampliación de la esfera de
deben dejar de invertir y en qué influencia
deben aumentar la inversión. No obstante, si los CMOs deben
Los CMOs son muy conscientes responsabilizarse del retorno
de que adquirirán mayores res- del marketing, también deben
ponsabilidades financieras en tener una influencia significati-
el futuro. De hecho, el 63% de va en las cuatro Ps: promoción,
participantes creen que el ROI productos, lugar (place) y pre-
del marketing se convertirá en cio. Sorprendentemente, no es
la métrica del éxito más impor- así en muchos casos.
38 tante en los próximos tres a cin- Los CMOs nos explicaron que
co años. ejercen una gran influencia en

38. LA TRANSFORMACIÓN DEL MARKETING EN LA ERA DIGITAL marketing
las actividades promocionales las personas adecuadas es muy difícil. Ahora seguimiento y métricas también se
como la publicidad, las comu- mismo hay un ambiente tendiente hacia activi- elevó más de la mitad.
nicaciones externas y las inicia- dades empresariales individuales’, comentó un Las empresas deben poder saber lo
tivas de redes sociales. Pero, en CMO de una línea aérea de Canadá. que sus clientes dicen y hacen, ex-
general, juegan un papel menor Esto puede explicar por qué un número impor- trapolar de los datos y gestionar sis-
en la definición de las otras tres tante de CMOs también piensan contratar ex- temáticamente los puntos de con-
Ps. Menos de la mitad de todos periencia externa. Ahora mismo, la mayoría de tacto. Este cambio de foco sugiere
los participantes tienen gran CMOs utilizan las colaboraciones con terceros que los CMOs están dispuestos a ir
influencia en las partes clave principalmente para aumentar sus actividades más allá del marketing tradicional.
del proceso de definición de promocionales, como la publicidad y la gestión Puesto que se trata de un territorio
precios, por ejemplo. de eventos. Pero cuando preguntamos a los en- desconocido para muchas empresas
Los CMOs de empresas en mer- cuestados dónde pensaban encontrar recursos y el talento que necesitan no está
cados emergentes generalmen- externos con más frecuencia en los próximos tres disponible rápidamente, buscan
te tienen un poco más de in- a cinco años, había un marcado cambio de la im- nuevos socios que les ayuden.
fluencia en las restantes tres Ps portancia. El incremento del porcentaje de
que sus equivalentes de merca- CMOs que piensan utili- zar agencias Liderar desde el frente
dos maduros. Esto posiblemen- externas para la gestión de oportuni- Pero también es importante que los
te se debe a que tienden a crear dades, analítica de da- tos y clientes CMOs abran el camino aumentan-
mercados en lugar de capturar y marketing directo o marketing do su habilidad digital, tecnológica
una cuota de mercados existen- relacional era es- pecialmen- y financiera –y sorprendentemen-
tes. te pronuncia- do. te muchos CMOs parecen ser re-
Pero, como todos los CMOs El porcentaje de CMOs ticentes en este sentido. Cuando
saben, el precio, el producto que pensaban obtener preguntamos a los encuestados qué
y el lugar influyen significati- ayuda para las TI, la atributos piensan que necesitarían
vamente en la preferencia del gestión del centro de para tener éxito personalmente en
cliente. Al mismo tiempo, las llamadas o servicio y el futuro, la competencia tecnológi-
acciones realizadas por marke- para el ca, la experiencia en redes sociales
ting afectan a la empresa. Una y la base financiera aparecen al final
promoción especial, por ejem- de la lista. Dan mucha más impor-
plo, puede hacer aumentar la tancia a los rasgos de liderazgo tra-
demanda, con implicaciones dicional.
para la cadena de suministro. El Evidentemente, los CMOs también
CMO ocupa una posición única necesitan estos rasgos. No obstan-
para capturar y diseminar esta te, el peso de la evidencia de nuestra
información de los clientes encuesta sugiere que las habilida-
por toda la organización. des tradicionales no serán suficien-
tes. Para destacar en una era que se
Mejorar el CI digital define por su uso de la tecnología,
Así pues, ¿cómo pueden los formas innovadoras de interacción
CMOs ampliar sus esferas de social y responsabilidad financiera,
influencia? Pueden comenzar los CMOs tendrán que ser más com-
‘mejorando el CI del equipo de petentes en estas áreas clave.
marketing’, como observó un
CMO del sector de productos Recomendaciones
de consumo de Singapur. • Aproveche las nuevas herramientas
Muchos participantes ya reco- para medir lo que realmente importa.
nocen la importancia de adqui- Utilice analítica avanzada y métri-
rir talento nuevo. ‘Necesitamos cas atractivas para mejorar la toma
una nueva combinación de ha- de decisiones y demostrar su res-
bilidades, especialmente con ponsabilidad.
la aparición de las tecnologías • Mejore su agudeza del negocio.
web y móviles’, dijo un CMO Ajuste su combinación de talento
del sector químico y petróleo para incrementar las habilidades téc-
de Francia. nicas y financieras y para aumentar
No obstante, la contratación de su conocimiento en el área digital,
personas con habilidades ade- encontrando nuevos socios que com-
cuadas no será fácil. Una y otra plementen los recursos internos.
vez, los CMOs a los que entre- • Dé ejemplo. Amplíe su horizonte
vistamos hacían referencia a la mejorando su dominio financiero,
39
escasez de talento. ‘Encontrar técnico y digital.

39. Por David Martínez Pradales
OBSERVAR, APRENDER,
ATREVERSE Y RECTIFICAR
LAS MARCAS Y LAS
REDES SOCIALES
SORPRENDIDAS Estos líderes del sector de Gran Consu-
mo han protagonizado algunas de las
POR LA PUJANZA más exitosas experiencias en Facebo-
DE LO SOCIAL, ok, Twitter, Tuenti o Youtube. Porque si
antes decíamos que las compañías se
LAS EMPRESAS aferran a sus marcas a modo de tabla
MÁS AUDACES de salvación en las revueltas aguas de
SE HAN la incertidumbre, hay que señalar que
el propio concepto de marca se está
APRESURADO A transformando ante el auge del uso de
ABRIR PERFILES internet y los medios sociales.
EN TODAS LAS La marca social, los prosumi-
PLATAFORMAS
E
dores y los emitores
Los viejos consumidores han dado
POSIBLES n un entorno impredecible, las em-
paso a los “prosumidores”, sujetos acti-
presas se aferran a sus marcas como
AUNQUE, EN náufragos al mascarón de proa que vos que participan del mismo proceso
LA MAYORÍA DE identificaba a los antiguos navíos. de la construcción de la marca a través
del diálogo abierto con otros consumi-
Las que generan lazos más fuertes
LOS CASOS, con los consumidores son las que mejor protegen dores y con las propias compañías.
SIN DEFINIR a las compañías de los vaivenes de la economía y El número de emisores y receptores
–esta misma distinción empieza a ser
CLARAMENTE los cambios de tendencias. De ahí la obsesión por
ganarse su cariño, por hacer que éstos compren- obsoleta y quizás habría que hablar de
EL OBJETIVO DE dan sus valores y los compartan, por convertirse “emitores”– se ha multiplicado de for-
SUS PRESENCIA en elemento relevante de su experiencia vital, por ma torrencial en la llamada web 2.0
y los viejas inercias de comunicación
lograr el liderazgo reputacional que mejore la flota-
2.0. HAN SIDO bilidad de la marca. han saltado por los aires. Se estima
VALIENTES A En un entorno donde los indicadores de confianza que la mitad de los usuarios de redes
de los consumidores se muestran declinantes ante sociales genera o lee comentarios so-
LA HORA DE las malas expectativas económicas, las marcas que bre marcas que afectan a la decisión
LANZARSE AL más están sufriendo son las que disfrutaban de de compra.
Sorprendidas por la pujanza de lo
AGUA, PERO una cómoda situación en la zona media de la tabla.
social, las empresas más audaces se
Los líderes de cada segmento y también las marcas
CHAPOTEAN blancas o “low cost” parecen, en general, las más han apresurado a abrir perfiles en to-
CERCA DE LA beneficiadas de la situación. das las plataformas posibles si bien es
cierto que, en la mayoría de los casos,
A finales del pasado año un estudio de Kantar
ORILLA. Worldpanel sobre “Las Top 30 marcas del Gran sin definir claramente el objetivo de
Consumo 2010” concluía que éstas se resistían a la sus presencia 2.0. Han sido valientes
crisis. Así, el grupo que representa un 7% del nego- a la hora de lanzarse al agua, pero
cio total de gran consumo, creció en valor en más chapotean cerca de la orilla.
del 2% mientras que el sector perdía un 2,6%.
Buena parte de estas marcas han tenido un com- Es este un territorio vasto y en buena
portamiento anticíclico, apostando por la inno- parte desconocido que ha surgido al
40 vación y por la construcción de relaciones con el margen de las marcas, en el que los
consumidor más allá del precio. protagonistas son los usuarios y las

40. LAS MARCAS Y LAS REDES SOCIALES mercados
reglas del juego se imponen casi a oportunidad para reducir costes en publicidad apos- SOBRE EL AUTOR
mano alzada. La aproximación es tando por el talento, la originalidad y también por fór-
cautelosa porque la viralidad de mulas de comunicación corporativa y promocional que, David Martínez Pradales
los medios sociales y la blogosfera a veces, no son tan distintas de las que conocemos. Licenciado en periodismo por
hace que cualquier desliz o des- la Universidad Complutense de
afortunada improvisación pueda Nuevos vendedores de enciclopedias Madrid con especialidad didác-
afectar a la cuenta de resultados. Estrategias comerciales pretéritas se recuperan ahora tica (CAP) en Lengua Castella-
Observar, aprender, atrever- para afrontar la complejidad creciente del proceso de na y Literatura, desarrolla su
se, rectificar son cuatro verbos comunicación de la marca. En los años setenta, era muy actividad profesional actual en
esenciales en el actual modelo de familiar la figura del vendedor de enciclopedias que se una multinacional de telecomu-
construcción de marca. sentaba en el sillón de muchos hogares para intentar nicaciones, en el área de comu-
En España, por ejemplo, aún hay convencerles de que debían adquirir gruesos compen- nicación externa. Tras cerca de
mucho que hacer, a la vista de los dios de sabiduría en cómodos plazos mensuales. Para 20 años trabajando en distintos
datos del estudio de influencia en ello, el vendedor apelaba al gran prestigio de la edito- ámbitos de la comunicación,
la sociedad digital, realizado por rial, se armaba de lujosos catálogos y, sobre todo, de su tanto en medios como en agen-
la agencia de publicidad NCA y el propia capacidad de diálogo y convicción. Escuchaba cias y empresas de diversos
IE Business School, que analiza a las familias y detectaba sus necesidades de conoci- sectores, se enfrenta con interés
el posicionamiento real, en inter- miento enciclopédico. a los nuevos retos y transforma-
net y redes sociales, de las cien La eclosión de los medios sociales obliga ahora a las or- ciones que plantea el desarrollo
marcas más anunciadas en Espa- ganizaciones a llamar a la puerta de cada consumidor tecnológico, en especial en el
ña en términos de impacto, pre- potencial y ofrecerse para el diálogo abierto. La gran ámbito de la llamada Sociedad
sencia y reputación. En conjunto, diferencia es que esta conversación se desarrolla en un de la Información.
la puntuación general que logran hogar de cristal y puede ser compartida con muchos
las marcas es un modesto 4.6, si otros interlocutores de forma instantánea, dejando
bien es cierto que las valoracio- poco espacio para la ocultación o la mentira.
Poderosa inercia vertical
nes oscilan mucho dependiendo
Pero la inmersión de las marcas
de los distintos sectores. La honestidad, un valor en alza
en los medios sociales implica
En la presentación del estudio se La transparencia nos empuja a todos -no sólo a las
importantes cambios en la filoso-
señalaba, con sorpresa, el hecho empresas, sino también a los individuos que adoptan
fía y estructura de las compañías.
de que casi un tercio de las gran- nuevos modelos de privacidad más abiertos- a ser ho-
El sentido del poder -también del
des marcas no operan en redes nestos. Según el último informe de Deloitte, “Consumi-
poder de las empresas- siempre
sociales, a pesar de dedicar millo- dor 2020: Leyendo las señales”, en los próximos años
ha sido uno: el vertical. Modifi-
nes de euros a estrategias de pu- los compradores tendrán más poder, demandarán más
car la inercia generada por años
blicidad tradicional. Y es raro por- información y aguardarán recompensas pero, además,
y años de flujo unidireccional de
que los nuevos soportes suponen valorarán conceptos como la confianza en un contexto
los mensajes cuesta mucho es-
u n a de escándalos y fraudes.
fuerzo y más en una situación de
Y, qué casualidad, las marcas que se comunican en
perentoria necesidad de reducir
tiempo real a través de redes como Twitter o Face-
costes o mitigar pérdidas.
book generan mayor grado de confianza entre
Además, los ejecutivos se enfren-
los consumidores, de acuerdo con una in-
tan a serias dificultades a la
vestigación llevada a cabo por la agencia
hora de definir varia-
de relaciones públicas Fleishman-Hi-
bles que permitan
llard. Un 75% de los encuestados
comprender el
así lo afirma en este trabajo
realizado entre 4.243 per-
sonas de siete países, in-
cluidos Estados Unidos
y China.
41

41. perspectiva de 360 grados.
En un entorno Nodos y conversaciones
Se multiplican los puntos de fricción con las mar-
donde los cas y los oficios relacionados con la construcción
indicadores de de la imagen externa de la compañía se están mo-
dificando, al mismo tiempo que surgen nuevas
confianza de los profesiones (“Community Manager”, “Social Me-
consumidores dia Analyst”, “Social Media SEO”, etc..).
Pongamos un ejemplo. Pensemos en la compleji-
se muestran dad creciente de la comunicación corporativa diri-
declinantes ante las gida a medios de información en un momento en
el que el papel de estos se ve, a menudo, suplantado
malas expectativas por internautas con una audiencia y capacidad de
económicas, las influencia mayor. Es cierto que en la red se siguen
generando nodos que concentran el mayor núme-
marcas que más ro de conversaciones y que, a menudo, estos nodos
están sufriendo son tienen relación con las organizaciones que prota-
gonizan la actualidad informativa off line. Tam-
las que disfrutaban bién es cierto que nodos nacidos en internet, usur-
de una cómoda pando a veces el papel desempeñado por la prensa,
empiezan a ser más previsibles y manejables.
situación en la Pero lo fascinante de la red es que estas nuevas es-
zona media de la tructuras de flujos de información que se empie-
zan a configurar pueden desaparecer en cualquier
tabla. Los líderes momento, aplastadas por la leve presión de un
de cada segmento y dedo sobre el teclado.
también las marcas Un debate sin sentido
blancas o “low Por todo ello, más allá de las dificultades y dudas,
el debate sobre si hoy las empresas deben tener o
cost” parecen, en no una presencia activa en los medios sociales ca-
general, las más rece ya de sentido. La revolución ya se ha produci-
do y, con independencia de cuál sea su resultado
beneficiadas de la final, las organizaciones y sus marcas deberían sa-
situación. lir a la calle virtual a experimentar, a equivo-
carse, a fracasar, a triunfar… Siquiera hasta
la siguiente revolución.
La apuesta sensata por estos
impacto real de las conversacio- nuevos soportes, la invo-
nes en la red sobre la imagen de lucración coordinada de
la marca. Impacto que, por otra toda la organización y el
parte, no se cuestiona de forma atrevimiento parecen
tan estricta cuando se habla de proporcionar ma-
soportes tradicionales. yor número de
Es curioso que en un momento experiencias de
caracterizado por lo mutable, por éxito que la
lo fugaz, por lo casual incluso, las inactividad,
organizaciones busquen en inter- las acciones
net lo que a duras penas pueden aisladas o la
hallar en la realidad analógica. resistencia al
La lista de intangibles a manejar cambio.
para procurar la rentabilidad de
la empresa se ha hecho mucho
más extensa y, aunque aún no fi-
guren en las hojas de cálculo de
los directores financieros, su im-
pacto sobre las cifras reflejadas
42 en ellas crece día a día. Se impo-
ne la estructura transversal y la

42. LAS MARCAS Y LAS REDES SOCIALES mercados
MÁS DE LA MITAD DE LOS USUARIOS DE REDES
SOCIALES DECLARA QUE NO QUIERE SER
MOLESTADO POR LAS MARCAS
Según Digital Life 2011, el mayor estudio sobre el erróneo puede poner en riesgo a clientes potenciales e impactar en
consumidor digital, el 53% de los usuarios de redes el crecimiento del negocio.”
sociales a nivel mundial no quiere relacionarse con Digital Life 2011 revela grandes diferencias geográficas que subra-
marcas a través de ellas. La cifra alcanza el 60% en yan los riesgos de las marcas que utilizan estrategias masivas sin
EEUU y el 61% en UK. tener en cuenta las necesidades de cada consumidor.
La carrera online ha visto cómo negocios de todo Los mercados en rápido crecimiento están mucho más abiertos a
el mundo han desarrollado perfiles en las redes so- las marcas en redes sociales. Sólo el 33% de los colombianos y el
ciales para hablar a los consumidores de manera 37% de los mexicanos encuestados dijeron que no desean ser mo-
rápida y barata, pero la mitad de estos esfuerzos se lestados por estas y un 59% de los consumidores de estos merca-
pierden si no están dirigidos al público objetivo ade- dos ve las redes sociales como un buen lugar donde aprender sobre
cuado. Por tanto, aunque el 54% de la gente admite marcas. “A pesar de ello, añade Alberto Relaño, el desarrollo de
que las redes sociales son lugares adecuados para estrategias a medida también es clave en estos mercados.”
hablar sobre productos, algunas estrategias digi- Al observar los contrastes globales, encontramos que los consu-
tales mal encauzadas están ocasionando un gran midores de los mercados en rápido crecimiento están muy predis-
volumen de información digital desaprove- puestos a pasar más tiempo y gastar más dinero online de lo que
chada, desde páginas de hacen en la actualidad, lo que presenta una gran oportunidad de
crecimiento para las marcas. Sin embargo, son precisos cambios en
infraestructuras en estos países para dar respuesta al
entusiasmo por el mundo online:
el 48% de
los consumidores
online de los países en rápido cre-
cimiento usaría más Internet si fuera más barato. En
lo relativo a la compra de productos online, sólo un cuarto de los in-
ternautas de los mercados desarrollados ve las redes sociales como
Facebook sin amigos hasta blogs un lugar para hacer compras online, mientras que esta cifra llega al
que nadie lee. Esto se combina con el continuo 48% en mercados de rápido crecimiento. Algunos de los consumi-
crecimiento del contenido producido por los con- dores online más entusiastas se encuentran en India, donde el 59%
sumidores, con actualmente un 47% de los con- ve las redes sociales como un buen lugar para comprar productos de
sumidores digitales haciendo comentarios sobre las marcas.
marcas online. Los consumidores asiáticos lideran la adopción de las compras con
“Ganar y mantener consumidores es ahora más descuento en grupo y vía móvil. Casi la mitad (46%) de los consumi-
difícil que nunca, comenta Alberto Relaño, direc- dores digitales chinos ya usan las herramientas de compra grupales,
tor de Digital de TNS en España. El mundo online en fuerte contraste con Europa donde las tasas de adopción son sólo
presenta oportunidades enormes para las marcas del 6% en países como Suecia y Finlandia. La compra a través del
pero sólo a través de estrategias personalizadas, móvil es también alta en la región asiática: un 34% de los usuarios
las marcas serán capaces de aprovechar el poten- de internet móvil en China y Corea del Sur compran con su teléfono,
cial. Elegir el momento o el canal de comunicación mientras que en Egipto, por ejemplo, la cifra es sólo del 2%. 43

43. LA NEGOCIACIÓN EN LA
SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
Por Franc Ponti, autor de “Los caminos de la negociación”
N
Los cambios en las egociar es el arte de
lograr acuerdos equi-
costumbres y los avances librados a través de
tecnológicos, ¿implican procesos pautados de
interacción con otras
cambios importantes personas. ¿Siempre se ha negocia-
en nuestras maneras de do igual? Los cambios en las cos-
tumbres y los avances tecnológicos,
negociar y llegar a acuerdos? ¿implican cambios importantes
¿Se diferencian en algo en nuestras maneras de negociar y
llegar a acuerdos? ¿Se diferencian
las negociaciones de hace en algo las negociaciones de hace
medio siglo con las de hoy medio siglo con las de hoy en día,
inmersas en eso que conocemos
en día, inmersas en eso que como sociedad del conocimiento?
44
conocemos como sociedad Intentaré argumentar que, como
mínimo, hay cinco elementos clara-
del conocimiento? mente diferenciadores.

44. LA NEGOCIACIÓN EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO negociación
La red Tenemos que negociar a menudo con personas logía y conocimiento son las cinco
Antes, al negociar, era nece- de otras culturas y necesitamos saber cómo ha- grandes razones que nos indican
sario tener muy en cuenta las cerlo. ¿Es acaso lo mismo negociar en Tokio que que los tiempos han cambiado. El
jerarquías. Hacía falta, dicho en San Francisco? ¿Es lo mismo negociar en un perfil del negociador del siglo XXI
de otra forma, tener muy pre- entorno árabe que en un ambiente escandina- (es decir, de cualquiera de noso-
sente el factor poder. Ahora ya vo? ¿En Argentina que en Brasil? La globaliza- tros) ha experimentado unas mo-
no tanto. Las organizaciones ción, que no ha hecho sino empezar, nos obliga dificaciones sustanciales. Hay que
humanas, cada vez más, se dis- a expandir nuestra mente y a convertirnos en poner, por tanto, manos a la obra.
ponen en red. Por tanto, todo ciudadanos interculturales, forzados a cons-
el mundo tiene mucho poder truir puentes de diálogo entre organizaciones
y ejerce mucha influencia y es de culturas de todo el planeta. Un ejecutivo
necesario, más que nunca, sa- debe poseer sólidos conocimientos de negocia-
ber entenderse, comunicarse ción en red y, además, debe tener en su mente
y llegar a acuerdos. Hace falta un modelo general de negociación intercultural
una mentalidad de abundancia, que le sirva para adaptarse lo mejor posible a
utilizando la expresión original cualquier interlocutor.
de Stephen Covey, y aplicar el
esquema “yo gano-tú ganas”. La tecnología
Si no comprendemos que sólo Hace medio siglo, casi nadie negociaba por
a través de procesos de cola- carta o a distancia. A principios de la segunda
boración podremos fortalecer década del siglo XXI, es ya un hecho habitual
Red, emocionalidad,
nuestra red de relaciones y negociar a través de correo electrónico o de vi- interculturalidad,
contactos, mal nos andará. Los deoconferencia. Las nuevas tecnologías acercan
clientes, los proveedores y los a las personas aunque presentan también im-
tecnología y
elementos de nuestro entorno portantes retos. Negociar por e-mail no es igual conocimiento, son las
también han pasado a formar que hacerlo cara a cara. No es mejor ni peor,
parte de esta red, y debemos simplemente distinto. Requiere el dominio de
cinco grandes razones
aprender a ser altamente crea- un nuevo registro (el lenguaje escrito de trans- que nos indican
tivos para enriquecer y mejorar misión instantánea con adjunción de todo tipo
las relaciones que mantenemos de documentos) que tiene sus particularidades.
que los tiempos
con ellos. Sin duda, el futuro inmediato nos traerá todavía han cambiado. El
importantes novedades en esta dirección: so-
La emocionalidad fisticaciones en telefonía móvil y en videocon-
perfil del negociador
Las emociones siempre han des- ferencias, etc. Es importante adaptarse conve- del siglo XXI (es
empeñado un papel clave en la nientemente a esos nuevos medios.
negociación. Todos sabemos
decir, de cualquiera
por experiencia que la falta de El conocimiento. de nosotros) ha
autocontrol, de empatía o de En la actualidad, el perfil de los negociadores
autoconfianza son fatales. Un (que corresponde al de los ejecutivos y directi-
experimentado
negociador experimentado tie- vos de empresa) es mucho más sofisticado que unas modificaciones
ne que aprender a dominar las el de hace medio siglo. Todo el mundo (o casi)
competencias más importantes ha tenido oportunidades de capacitarse en pro- sustanciales.
de lo que Daniel Goleman lla- fundidad en técnicas y filosofías empresariales.
mó la inteligencia emocional. Por tanto, el nivel de desarrollo personal y de
Sin esta habilidad, un negocia- conocimientos de los actores de la negociación
dor puede hacer literalmente el se ha incrementado considerablemente. Este es
ridículo. Gestionar el conflicto, uno de los retos de los nuevos tiempos: es im-
convertir aparentes enfrenta- prescindible informarse, capacitarse y mante-
mientos en oportunidades de nerse convenientemente actualizado. Negociar
colaboración y saber crear los significa conocer las peculiaridades técnicas de
ambientes más adecuados para un producto, servicio o proceso, pero también
cada tipo de negociación, son implica un profundo nivel de autoconocimien-
destrezas imprescindibles en un to: creatividad, inteligencia emocional, gestión
mundo emocionalmente cada del conflicto, resistencia al estrés, capacidad de
vez más sofisticado. adaptación, etc. Un negociador tiene que ser
una persona extraordinariamente adaptable,
La interculturalidad que sepa acoplarse rápidamente a cualquier
Ahora, mucho más que a me- situación y actuar (en el sentido teatral) de la
diados del siglo XX, vivimos forma más conveniente y auténtica posible. Franc Ponti. Profesor de EADA 45
en un contexto intercultural. Red, emocionalidad, interculturalidad, tecno- (Barcelona, España). Autor de “Los
caminos de la negociación” (Granica).

45. Por Carolina Bellora
CÓMO SACAR EL MÁXIMO
PROVECHO DE ELLOS
¿POR QUÉ
ODIAMOS A LA
GENERACIÓN Y?
L
Nacieron luego de a irrupción de una nueva generación
de jóvenes en el mercado laboral está
1980, priorizan la sacudiendo las prácticas tradiciona-
vida personal antes les para atraer, desarrollar y retener
el talento dentro de las organizacio-
ejecutivos y gerentes se quejan acer-
ca de la exigencia de esta generación
que el trabajo y son nes. La generación “Y”, personas nacidas lue- a la hora de avanzar en sus carre-
tildados de vagos go de 1980, tienen un perfil distinto al que las
empresas están acostumbradas. Exigen carre-
ras (“quieren ser gerentes pasado
mañana”) y su propensión a pedir
sin compromiso. ras más aceleradas, mayor libertad y un claro aumentos salariales con mayor fre-
Ante la escasez equilibrio vida personal - laboral. Su vida per-
sonal está por encima de lo profesional, tienden
cuencia e intensidad que otros tra-
bajadores.
de talento, los a cambiar de trabajo en períodos de dos a cuatro
empresarios y años, y le dan más importancia a los desafíos
que a la estabilidad.
Con todas estas declaradas “caren-
cias”, ¿por qué alguien contrataría
ejecutivos que En este escenario, donde el talento joven resulta a un miembro de la Generación Y?
pertenecen a altamente volátil y difícil de abarcar bajo los pa-
radigmas tradicionales de la gestión de perso-
Para la mayoría de los empleado-
res la respuesta es obvia: no tienen
generaciones nas, los empresarios y ejecutivos (mayormente elección. A pesar de todo lo que se
anteriores deben pertenecientes a la generación X o “baby boo-
mers”) están enfrentando este nuevo desafío de
sabe acerca de la importancia de
desarrollar talentos, y a pesar de
hacer un esfuerzo dos maneras: las grandes sumas de dinero que se
por entenderlos. a) En el mejor de los casos, intentando “cerrar la
destinan a sistemas y procesos para
contratar y retener el talento, a mu-
¿Quiénes son brecha generacional”, lo cual no es más que un chas empresas todavía les resulta
eufemismo para “hacer que esta generación se
estos jóvenes que parezca y se adapte lo más posible a nosotros”.
muy difícil llenar puestos clave, lo
que limita seriamente su potencial
obligan a repensar b) Y en los casos más extremos, entablando una de crecimiento. Y aunque algunos
ofensiva moral en contra de los comportamien-
el mercado laboral? tos demostrados por la generación Y, los cuales
ejecutivos todavía creen que pue-
den encontrar empleados talentosos
son traducidos en “falta de compromiso y ética pagando primas o utilizando a los
de trabajo”. mejores reclutadores ejecutivos, lo
cierto es que el caudal de empleados
Claramente la Generación Y está bajo la mirada de alto potencial resulta general-
de un jurado exigente y el veredicto por ahora mente insuficiente para ocupar los
no es nada bueno. Además de la falta de com- puestos clave de las organizaciones.
promiso con el trabajo, es frecuente escuchar de Esta escasez crónica de profesiona-
ellos que son demandantes, impacientes, des- les a través de la economía mundial
leales e incapaces de entender lo que constituye significa que pocas empresas pue-
46 un comportamiento corporativo adecuado. Los den permitirse el lujo de rechazar a

46. PORQUE ODIAMOS A LA GENERACIÓN Y marketing personal
alguien que podría realizar un buen
trabajo, y mucho menos a toda una
generación entera.
La cuestión clave para los empresa-
rios, entonces, no es si deben contra-
tar a un miembro de la Generación Y,
sino cómo sacar el máximo provecho
de ellos.
No resistamos el futuro
No será sencillo para las organiza-
ciones implementar prácticas que
impliquen negociar aspectos absolu-
tamente nuevos en la relación laboral,
y desafiar la manera en que el traba-
jo se viene desarrollando desde hace
décadas. Y mucho menos sencillo
será para los empresarios y gerentes
desarrollar un liderazgo basado más
en la confianza y el respeto que en la
autoridad y el control. Sin embargo,
no nos queda otra alternativa.
La Generación Y representa en la
actualidad un recurso vital para las
empresas hambrientas de talento.
Los enormes costos de encontrar y
contratar talento sobresaliente en la
actualidad, sin mencionar los millo-
nes de dólares en productividad que
no se obtienen cuando los empleados
de una empresa no se sienten com-
prometidos con sus trabajos, resaltan
la necesidad de dedicar más tiempo
y recursos para atraer, desarrollar y
gestionar el talento joven.
Los líderes de las generaciones ante-
riores debemos bajarnos del pedestal
y dejar de evaluar si nos gusta o no
trabajar con la Generación Y. Es tiem-
po de admitir que la forma de trabajar
en las organizaciones está cambiando
y que tenemos suerte de contar con
un grupo de personas optimistas y
con gran autoconfianza liderando
este cambio. La pelota está de nues-
tro lado. Si queremos sacar provecho
de esta nueva generación, deberemos
tomar medidas imaginativas, dialo-
gadas y pactadas, que no supongan
un rechazo del talento joven y que
impulsen los cambios organizacio-
nales requeridos para competir en el
siglo XXI. Y en todo caso, sincerarnos
y admitir que la mayor desgracia de la
juventud actual es que ya no pertene-
cemos a ella.
Carolina Bellora. Consultora en 47
Capital Humano, especialista en gestión
del cambio y desarrollo de talento.

47. SEGURO QUE
CONOCES A TUS
CLIENTES… PERO ¿Y
A TUS NO-CLIENTES?”
LA MAYOR PARTE DE LAS ESTRATEGIAS DE
VENTA ESTÁN ENFOCADAS A VENDER MÁS A
NUESTROS CLIENTES (UP SELLING, CROSS
SELLING…) O A EXPANDIR LA BASE ATACANDO
A CLIENTES DE NUESTRA COMPETENCIA…
SIN EMBARGO, EXISTE UN GRAN GRUPO DE
CLIENTES QUE NO ESTÁN SIENDO SERVIDOS
NI POR NOSOTROS NI POR NUESTRA
COMPETENCIA: NUESTROS NO-CLIENTES.
¿PERO QUIÉNES SON?
¿QUÉ BARRERAS SE ENCUENTRAN?
¿CÓMO TRANSFORMARLOS EN CLIENTES?
Por Javier Megias Terol
48

48. SEGURO QUE CONOCES A TUS CLIENTES... PERO ¿Y A TUS NO-CLIENTES? clientes
André Rieu, consiguió no sólo
identificar sino transformar en
clientes a un gran grupo de no-
clientes: aquellos que tradicio-
nalmente no acudían a conciertos
de música clásica ni a óperas por
sentirse intimidados por su forma-
lidad o aburridos por su solemni-
dad.. y cometió un buen número
de herejías (según el punto de vista
tradicional), que le reporta
pingües beneficios.
49

49. ¿
Quienes son nuestros no-clientes? Hasta aquí, estoy seguro que el lec-
¿Que barreras se encuentran? ¿Cómo tor habrá acumulado una mezcla
transformarlos en clientes? contradictoria de emociones: por un
Este concepto, popularizado en “La lado, escepticismo ante una de las
estrategia del océano azul”, nos ense- mil formas de entender el marketing
ña a hablar del “comprador” y no del “cliente”. y el enfoque de ventas, y por otra, un
Esta pequeña diferencia semántica entraña un pequeño ápice de esperanza de que
poderoso mensaje transformacional: no solo toda ésta palabrería tenga una apli-
debemos incluir en nuestras estrategias de cre- cación medianamente práctica…
cimiento a nuestros “clientes” (actuales o po- Aunque obviamente no existen re-
tenciales) sino también a los “no clientes”. De cetas auto-mágicas que permitan
hecho, se plantea que realmente existen tres agitar una varita y hacer aflorar de
tipos de no clientes: entre las aguas un segmento de no-
clientes no identificado por nadie, si
• Próximos o futuros clientes, en la frontera del que existe una aproximación más o
mercado menos metodológica que puede lle-
• Clientes que rechazan serlo conscientemente varnos a identificar y servir a dichos
• Clientes no explorados no-clientes: la identificación de las
Mas allá de esta clasificación, artificial en mi barreras que les impide serlo…
opinión, creo que el mensaje transformacional
no está en esta segmentación, sino en el cam- Habilidad
bio de mentalidad: En lugar de intentar quitar Una de las mejores formas de en-
un pedazo de torta a nuestros competidores.. tender y evaluar cómo romper ésta
.porque no mirar más allá y buscar a aquellas barrera es hacer un ejercicio de em-
personas (o empresas, en el caso del B2B) que patía con el no-cliente y entender
no son clientes ni de ellos ni nuestros? cuáles son las barreras de habilidad
que le impiden usar nuestro pro-
Existe sin duda una demanda latente, que es- ducto o servicio. Más allá del ejem-
pera ser servida de forma innovadora y que plo tradicional, el uso de los móvi-
puede generar crecimientos de carácter dis- les por parte de la gente mayor, creo
ruptivo. El objetivo es replantear cómo enten- que uno de los más interesantes es
demos el mercado, así como los parámetros el que ilustra el proyecto AGNES
de valor tradicionales que utilizamos para (Age Gain Now Empathy System)
segmentarlo y descubrir grupos de no-clientes del Agelab en el MIT.
que hasta ahora ni siquiera eran parte de nues- En lugar de tratar de imaginarse
tro mercado. cómo debería ser un supermerca-
El problema es que éstos no-clientes no hablan do enfocado a gente de la tercera
con nosotros, no interactúan con la marca, edad, es mejor sentir lo que sien-
no reaccionan a las campañas tradicionales… te una persona de la tercera edad
pero están escuchando, no lo dudes, aunque comprando (con artritis de cadera,
con una mezcla de escepticismo y desconfian- las latas del estante de arriba están
za ante nuestros esfuerzos de segmentarlos. muy lejos…). Una vez hecho éste
Uno de los mejores ejemplos de éste enfoque, ejercicio de empatía y con los resul-
utilizado tradicionalmente en las escuelas de tados en la mano, es posible dise-
negocio, es el caso de André Rieu, que con- ñar experiencias de uso y productos
siguió no sólo identificar sino transformar completamente adaptados al seg-
en clientes a un gran grupo de no-clientes: mento de no-clientes que eliminen
aquellos que tradicionalmente no acudían a la barrera de la habilidad
conciertos de música clásica ni a óperas por
sentirse intimidados por su formalidad o abu-
rridos por su solemnidad.. y cometió un buen Tiempo
número de herejías (según el punto de vista Hoy en día es la barrera por exce-
tradicional), que le reporta pingües beneficios. lencia del mundo moderno, y po-
Para muestra, un botón: siblemente de las más obvias, por
En resumen, en lugar de focalizarnos en lo que lo que no me extenderé mucho.
nos han enseñado tradicionalmente las escuelas Vamos corriendo a todas partes, y
de marketing, de maximizar la cuota de mercado queremos consumir y obtener re-
a través de la segmentación, deberíamos buscar sultados inmediatamente. Existen
semejanzas entre los clientes que permitan con- muchos productos que requieren
50
solidar la demanda a través de la desegmentación. un tiempo importante para poder

50. SEGURO QUE CONOCES A TUS CLIENTES... PERO ¿Y A TUS NO-CLIENTES? clientes
exprimir sus resultados, y cual- no ha hecho SEO nunca no puede
quier innovación que permita medir el valor real que le aporta y
acortarlo o incluso eliminarlo, En lugar de intentar quitar se vuelve escéptico.
pueden generar crecimientos ¿Posiblemente se debería demostrar
transformacionales. Además un pedazo de torta a nuestros el valor de servicio con apuestas de
del ejemplo más tradicional, el competidores.. .porque no riesgo compartido o con garantías?
correo electrónico en el móvil, Estas son algunas de las principa-
que permite el acceso en todo mirar más allá y buscar les barreras que yo entiendo que
momento y lugar al correo, a aquellas personas (o pueden inhibir el consumo y que
creo que hay un ejemplo mejor: atacándolas podríamos convertir
la fotografía digital móvil. empresas, en el caso del B2B) a nuestros no-clientes en clientes…
Hasta hace algún tiempo, el
lapso que pasaba desde que se
que no son clientes ni de
hacia la foto (cámaras digitales ellos ni nuestros?.
tradicionales) y ésta se podía
compartir (autentico “trabajo a
resolver”) era muy amplio. Con
el advenimiento de las cámaras ellos, típicamente por barreras geográficas. En
de cierta calidad en el teléfono mi opinión, uno de los mejores ejemplos que
y el internet móvil, es extrema- ilustra esta barrera es lo sucedido con el acce-
damente sencillo hacer una foto so a servicios bancarios en Kenia (en general
y compartirla en una red social. en toda África), con los siguientes factores de
entorno:
Acceso
Existen ciertos productos o • Existe una tremenda escasez de oficinas ban-
servicios que imponen barre- carias en las zonas rurales de África (lo que re-
ras de consumo precisamente presenta el 70% de la población)
por la dificultad de acceder a • La penetración del teléfono móvil es actual-
mente de más del 50% (de hecho, con una par-
SOBRE EL AUTOR ticipación importante de Smartphones)
Con estos “mimbres”, la operadora Safaricom
Javier Megias Terol vio la posibilidad de eliminar una barrera de
Ingeniero Informático, ha com- acceso y creó el servicio M-Pesa, que actual-
plementado su formación con mente opera en 70 países en vías de desarrollo.
las titulaciones CIT y ADIT por la
Universidad de Cambridge y AMP Dinero
(Advanced Management Program) Una de las barreras más obvias y sin duda más complicadas de eliminar es la asociada
por el IE Business School. Con más al precio del producto o servicio. Es obvio que existen muchos productos que debido a
de 15 años de experiencia en las su coste intrínseco (de fabricación, por ejemplo) son directamente no accesibles a un
áreas de estrategia, innovación, y número no despreciable de clientes… ¿no?.
dirección de grandes proyectos, No necesariamente. El fabricante Tata identificó dicha barrera en las familias de In-
ha ocupado distintas posiciones dia, que se desplazaban al completo poniendo en peligro su vida en scooters. Decidió
en algunas de las compañías más crear un automovil que tuviera un costo asequible para dichas familias: 2,500 dóla-
relevantes del sector. res, (1,700 euros). Aunque el éxito del coche no ha sido tan grande como se esperaba
En su faceta de comunicador, es (debido a problemas de crédito, principalmente), el mensaje es claro.
coautor de dos libros, colabora con Para poder eliminar una barrera de precio, debemos operar de forma contraria a cómo
múltiples medios como escritor y solemos hacerlo: establecer el precio objetivo e ir hacia atrás eliminando todo lo que no
conferenciante, e imparte periódi- aporte valor.
camente clases en programas más-
ter de diversas Universidades. Así Credibilidad/escepticismo
mismo, actúa como asesor y eva- Aunque ésta última no está recogida formalmen-
luador de proyectos de I+D+i para te en ningún sesudo tratado, mi experiencia es
la Comisión Europea, forma parte que muchos clientes no utilizan nuestros produc-
del Comité para la Gestión de la I+D tos o servicios porque no creen que puedan apor-
de AENOR y del Comité Europeo tar valor, o simplemente no creen que funcionan.
de Normalización en Gestión de la Uno de los mejores ejemplos de esto suce-
Innovación, concretamente como de con el SEO (Search Engine Optimization,
experto en las áreas de Gestión de técnicas para mejorar el posicionamiento en
la Creatividad y Colaboración. buscadores). Dado que tradicionalmente no es
51
fácil garantizar unos resultados, el cliente que

51. Por Javier Megias Terol
¿ENTIENDES EL
“TRABAJO” QUE
NECESITA TU CLIENTE?
NADA MEJOR QUE diferencia semántica ayuda a evitar
muchas de las barreras que solemos
ENTENDER EL AUTÉNTICO encontrarnos en nuestras organiza-
“TRABAJO” QUE ciones, los famosos “es muy intere-
sante, pero aquí no nos dedicamos
ESPERA RESOLVER EL a eso”, y ayuda a dirigirnos a otras
CLIENTE CON NUESTRO partes de la cadena de valor del mer-
PRODUCTO O SERVICIO… cado en el que operamos.
Sin embargo, si nos empecinamos
VERDADERA CLAVE DE LA en esa visión parcial y limitada, lo
PROPOSICIÓN DE VALOR que acaba sucediendo lo describe
magistralmente el refranero: “Quien
DE CUALQUIER MODELO tiene un martillo en la mano, todo lo
DE NEGOCIO. que ve son clavos..”
E
sto supone dejar de centrarnos en Análisis del “trabajo a hacer”
“lo que yo sé hacer” para esforzar- Para entender el trabajo para hacer, el
nos en comprender qué necesita estupendo libro “The Innovator’s Gui-
mi cliente, el “trabajo” que cubre… de to Growth” nos propone abordar el
es decir, entender el problema con análisis desde varias perspectivas:
una definición amplia. Este pequeño cambio
de mentalidad es lo que ha conseguido que al- • Definición y contexto: Lo más im-
gunos actores, incluso en mercados saturados, portante es identificar cual es el au-
hayan conseguido modificar sustancialmente su téntico “trabajo” que el cliente quiere
cuota de mercado, y actuado como base de ne- resolver alquilando nuestro producto
gocios innovadores. Por ejemplo, el fabricante o servicio. Esto pasa por definir de
Black&Decker decía: una forma amplia el problema, aun-
“Nosotros no vendemos máquinas de taladrar muy que sin olvidar pensar en un cliente
potentes y precisas… sino agujeros bien hechos” concreto. Yo suelo trabajar haciendo
Este sutil cambio de perspectiva permite enten- primero un perfil del cliente, inclu-
der a nuestros consumidores de forma más pro- so poniéndole nombre (“José es un
funda, ofreciéndonos la posibilidad de satisfacer médico que trabaja en el área de ra-
“trabajos” que hasta ahora no éramos conscien- diología del hospital X. Tiene 2 hijos
tes que necesitan hacer. Es decir: Debemos dejar y mujer, y vive en ..”.. más adelante
de centrarnos sólo en qué necesita nuestro clien- veremos una técnica para hacer esto,
te, y entender por qué lo necesita” el mapa de empatía).
Tan importante (o más) que entender
Este cambio de mentalidad resulta muy comple- el “trabajo” que necesitamos resolver
jo de adoptar para algunas compañías, ya que se es comprender el contexto o circuns-
autodefinen de forma muy estrecha, permitien- tancia en el que el cliente pretende
do que el grupo de servicios o productos prin- resolverlo… es decir, ¿dónde está el
cipales se conviertan en su identidad… es decir, cliente cuando usa el producto o ser-
si tu servicio principal es una flota de camiones vicio? ¿qué está haciendo? ¿Cómo
que transporta mercancías a lo largo de la geo- se siente? ¿Qué problemas tiene? Es
grafía te defines como una empresa de transpor- aquí donde realmente se producen la
te… ¿pero eres sólo una empresa de transporte o mayoría de los “¡eureka!”
52
estás dando un servicio de logística?. Esta sutil • Importancia: Aunque resulte ob-

52. ENTIENDES EL “TRABAJO” QUE NECESITA TU CLIENTE clientes
vio, hay que plantear la impor- profesor del IE Business School nos hacía esta iban en kits (lo que era laborioso e
tancia relativa que tiene el “tra- poderosa reflexión: “Es posible predecir con un incomodo) y los incrementos en la
bajo” para el cliente, ya que si 80% de fiabilidad un incremento de ventas en la calidad de la insulina no eran per-
no es especialmente importante electrónica de consumo (consolas, televisores… cibidos como necesarios por la gran
posiblemente no esté dispuesto etc.) a partir de un incremento en las ventas de mayoría de clientes (no estaban
a buscar una alternativa… o pa- pijamas de 3 meses antes”. Esto es consecuen- dispuestos a pagar por un pequeño
gar por ella. cia de una tendencia que los americanos deno- aumento de la calidad, ya la consi-
minan Cocooning, y que plantea que, cuando la deraban correcta). En este marco la
• Frecuencia: Si no lo tiene cu- situación socio-económica se complica, los in- empresa Lily adoptó una visión más
bierto pero la frecuencia con la dividuos tendemos a “anidar” en nuestras casas amplia y entendió que el trabajo que
que ocurre el “trabajo” es baja, como entorno protector… sin duda algo sobre lo necesitaban los clientes era recibir
es posible que le parezca acep- que pensar. su “dosis” de insulina con una cali-
table utilizar un producto o ser- Una de las mejores formas de entender al cliente en dad aceptable pero sobre todo, que
vicio compensatorio (explicado su sentido más amplio es diseñar un mapa de empa- interrumpiese lo menos posible su
más adelante) que, aunque no tía de cliente, del que hablaremos en el futuro. vida. En consecuencia, se enfoca-
resuelva completamente el “tra- ron en la usabilidad y en mejorar la
bajo” sea suficiente para las po- • Dimensiones: Otro de los factores que prác- “experiencia del cliente”, y diseñaron
cas veces que lo use. ticamente aparecen en cascada tras evaluar el un bolígrafo (el nombre correcto es
“trabajo” que el cliente necesita resolver es si las “pluma”) desechable, muy sencillo y
• Frustación: Esta sin duda es “dimensiones” sobre las que mido el producto o que permitía administrar la dosis co-
una de las variables más intere- servicio son las correctas. Cuando hablamos de rrecta de insulina en unos segundos,
santes de estudiar, ya que matiza dimensiones nos referimos a las variables que y se hizo con el control del mercado.
poderosamente el resultado de tradicionalmente definen el posicionamiento de
las dos anteriores. Cuanto más un producto en el mercado (por ejemplo, en el • Competencia: Al igual que adopta-
frustrado se encuentre el cliente mercado de las videoconsolas son la capacidad mos un enfoque amplio del trabajo
con la incapacidad de conseguir de proceso, la memoria, el catálogo de títulos que necesita resolver nuestro clien-
una solución a su trabajo, más disponibles…etc.) te, debemos adoptarlo respecto a
probable es que estemos ante un que otros productos o servicios son
“trabajo” por el que estaría gus- Si un mercado comienza a estar saturado (lo que competencia o alternativos (nada
tosamente dispuesto a pagar. pasa típicamente en muchísimos de los actuales nuevo por otra parte, en este sentido
Como última recomendación, negocios, donde nos planteamos que el producto sí que se trabaja desde hace tiem-
suele ser interesante entender o servicio se ha “comoditizado” y el cliente cada po). Por ejemplo, en el caso de ir al
los “comportamientos com- vez lo quiere más barato y le importan menos sus cine, si entendemos que el “trabajo”
pensatorios”, es decir, aquellas mejoras), el pensar así nos permite identificar que queremos hacer no es ver una
situaciones en los que nuestros nuevas dimensiones sobre las que “hacer palan- película, sino relajarnos y “desco-
clientes utilizan un producto de ca”. Estas dimensiones suelen ser bastante dife- nectar”, mientras salimos de casa y
una forma determinada (par- rentes a las consideradas “básicas”, e inciden más disfrutamos…esto ofrece como al-
chean) porque no encuentran en cómo se usa el producto (usabilidad o utilidad). ternativas el salir a cenar con mis
nada que resuelva completa- Uno de los mejores ejemplos sin duda sucedió amigos, ir al teatro…etc.
mente sus problemas de una en el mercado de la insulina: Hace unos años,
forma óptima… los diabéticos insulino-dependientes se admi- • Aliados: A su vez, debemos estu-
nistraban la insulina en unas jeringuillas que diar este nuevo escenario no sólo
Aspectos a tener en cuenta como un entorno de nuevos compe-
y derivadas tidores, sino como un entorno don-
En definitiva, si hemos enten- de trabajar con nuevos aliados, o al
dido el “trabajo” que necesita menos coopetidores, buscando si-
resolver mi cliente, automáti- Todo este planteamiento nergias. Por ejemplo, en el caso an-
camente podemos identificar nace de la verdad que terior muchos cines han optado por
varias derivadas que matizan o aliarse con restaurantes para hacer
complementan dicho “trabajo”: un cliente no compra un un movimiento “de pinza” ofrecien-
producto o servicio sólo para do descuentos a los clientes que va-
• Contexto amplio: Cuando esta- yan al restaurante y adquieran el
mos evaluando un nicho de ne- usarlo, sino lo “alquila” para menú “cine”, por ejemplo.
gocio desde la óptica “trabajo por que le haga un “trabajo” (del En resumen, podemos obtener una
hacer”, es importante entender no nueva perspectiva de nuestros clien-
sólo el contexto personal del cliente ingles job to do), es decir, le tes si adoptamos este pequeño cam-
que utilizará el producto o servicio, resuelva una necesidad… no bio de enfoque, lo que nos permitirá
sino el entorno o contexto socio- replantear completamente y de forma
económico actual o previsible. necesariamente obvia. (previsiblemente) más exitosa nues-
53
El otro día Salvador Aragón, tra cartera de productos o servicios…

53. Por Paul F. Nunes y Tim Breene de Accenture
EN LA BUSQUEDA DE IDEAS
Y OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA EN LOS
LÍMITES DEL MERCADO
Cuando las empresas sienten la necesidad de
encontrar nuevas actividades para seguir creciendo,
muchas miran hacia su interior, buscando la ampliación
de las competencias esenciales y confiando en la
planificación centralizada. Sin embargo, las empresas
de alto rendimiento miran hacia el exterior, centrando
su atención en los límites
de los mercados y en la periferia
de su empresa en busca de
ideas y oportunidades
54

54. ESTRATEGIA EN LOS LÍMITES DEL MERCADO estrategia
¿
Qué estaba pensando rios sentidos la forma tradicional de definir la límite un producto o servicio.
el director de marca? estrategia. Como primer paso, adoptan un enfo- Empresas como 3M han encontra-
Allí estaba, a miles de que diferente ante los clientes. En lugar de res- do una solución a este problema, que
kilómetros de la sede ponder solo a pequeños cambios en lo que estos consiste en aprender de los «usuarios
central, lanzando una desean, las empresas de alto rendimiento van destacados», los clientes que utilizan
idea para un producto muy cos- más allá de lo que ya saben sobre sus necesida- un producto en las condiciones más
toso que requeriría el desarrollo des. Buscan la propia periferia de esas necesi- exigentes. Por ejemplo, cuando 3M
de nuevas capacidades de fabri- dades y deseos para encontrar una comprensión investigó la forma de reducir la tasa de
cación por parte de la empresa. del mercado capaz de estimular el desarrollo de infecciones en los pacientes quirúrgi-
Con toda seguridad, la idea se- grandes nuevos negocios. cos, no acudió a los hospitales nor-
ría vetada por la sede central... A continuación, en la búsqueda de ese tipo de males, sino a las unidades de hospi-
Pues no fue así. Enfrentándose ideas, trasladan la atención de los procesos in- tales quirúrgicos móviles del ejército
a una gran oposición, pero apo- ternos de planificación en la sede central a la (MASH, en su sigla inglesa).
yándose en la insistencia de dos periferia de la organización, en busca de ideas Aunque este enfoque lleva más de una
de sus lugartenientes, el conse- procedentes de grupos y personas alejadas del década empleándose, las empresas
jero delegado de Reckitt Benc- centro corporativo y de la actividad principal. están descubriendo nuevas formas de
kiser Group, el fabricante global No elaboran la estrategia de una manera exce- aprender de una amplia variedad de
de productos de hogar, salud y sivamente formal y mecanicista, sino de una clientes que se extiende más allá de
cuidado personal, prestó aten- forma que opera en el límite del control, recha- los suyos propios.
ción a lo que le decía aquel di- zando los procesos planificados y gestionados Pensemos en otro ejemplo. Una for-
rector desde otra zona geográfi- centralizadamente en favor de enfoques más di- ma recientemente desarrollada de
ca. El resultado: el lanzamiento námicos y fluidos. llegar al límite de las necesidades de
del producto con mayor éxito en los clientes consiste en centrarse en lo
la historia de la compañía. Estrategia en los límites que se han denominado «zonas de in-
Las empresas de alto rendi- Las empresas siempre han intentado averiguar novación del conocimiento». Siguien-
miento saben que a veces hay qué desean los clientes, aunque en la mayoría do el modelo de las zonas francas de
que vivir en los límites. Dicho de los casos se han limitado a preguntárselo. No comercio, las zonas de innovación
de otra manera: en materia de obstante, los peligros acechan: las investigaciones fomentan la colaboración y la transfe-
estrategia, tenemos que cen- efectuadas entre clientes actuales, por numerosos rencia de conocimiento entre grupos
trarnos en la periferia. que sean, pueden dar lugar a información de mer- que normalmente no están en estre-
Para ello, las empresas de alto cado poco útil. El cliente medio, casi por defini- cho contacto entre sí, como clientes,
rendimiento modifican en va- ción, está básicamente satisfecho y rara vez lleva al investigadores académicos y orga-
55

55. nismos gubernamentales. El llevado a Novo Nordisk a centrarse cada vez más nadora: una red eléctrica «inteligente»
programa global de la empresa en la prevención y el tratamiento de la enferme- que despliega tecnología de sensores.
farmacéutica Novo Nordisk para dad, además de ocuparse del desarrollo y la fabri- Aún está por ver si esa idea dará lugar
mejorar la atención de la diabe- cación de medicamentos. a un nuevo negocio importante, pero
tes, DAWN (Diabetes Attitudes, Es demasiado pronto para predecir la evolución Cisco ya ha cosechado beneficios co-
Wishes and Needs; en español, del negocio básico de Novo Nordisk. No obstante, laterales con el I-Prize. «El concurso
«actitudes, deseos y necesidades la empresa no esperó a que su curva S financiera nos proporcionó una visión global de
de la diabetes») –creado origi- llegara al máximo para empezar a pensar nuevas nuevas oportunidades de negocio po-
nariamente en el año 2001 como formas en las que las compañías farmacéuticas tenciales –señaló Jouret–. Mediante la
un estudio– cuenta con miles de podrían competir en el futuro. Aunque la asisten- representación gráfica de las ideas de
participantes de más de treinta cia sanitaria es un sector especialmente
países, entre los cuales se incluyen complejo, caracterizado por implicar nu-
médicos de atención primaria, merosas cuestiones de interés público y
enfermeros, especialistas y res- por abarcar una amplia variedad de afec-
ponsables políticos, además de tados e interesados, las empresas de otros
pacientes con diabetes y delega- mercados también podrían beneficiarse
dos de asociaciones como la Orga- de un enfoque similar.
nización Mundial de la Salud. Por ejemplo, un fabricante de juguetes
La iniciativa ha aportado una podría establecer una zona de innovación
importante información a Novo compuesta por niños, padres, profesores,
Nordisk. Por ejemplo, la empresa pediatras y expertos en desarrollo infantil.
descubrió que más del 40 % de La clave radica en incluir no solo al usuario
los diabéticos presentan también final de un producto, sino también a otras
problemas psicológicos y que se partes relacionadas, ya que pueden aportar
calcula que el 15 % de quienes ideas y revelaciones valiosas.
padecen esta enfermedad sufren
depresión. Estos hallazgos han Dar la bienvenida a los foráneos
La premisa básica del programa DAWN
de Novo Nordisk y de otros enfoques si-
SOBRE LOS AUTORES milares es que las empresas no pueden
seguir haciendo las cosas solas.
Paul F. Nunes. Es director eje- Atrás han quedado los días en los que la
cutivo de investigación en el I+D se llevaba a cabo casi en su totalidad
Institute for High Performan- dentro de la empresa hasta que un nuevo
ce de Accenture. Su trabajo ha producto estaba listo para ser lanzado. Sin
aparecido con frecuencia en la embargo, aunque la mayoría de las orga-
Harvard Business Review y en nizaciones actuales conocen la innovación
otras publicaciones, entre las abierta, es posible que aún encuentren
que se incluyen el Wall Street problemas para establecer la manera pre-
Journal. También es coauthor cisa de incorporar al proceso a personas
de Mass Affluence: 7 New Rules ajenas a la empresa. Un mecanismo eficaz
of Marketing to Today’s Consu- consiste en organizar concursos abiertos.
mers (Harvard Business School
Press, 2004). Además, es editor Veamos el caso de Cisco Systems. Duran-
senior de Outlook. te años, la empresa celebró un concurso
interno con el fin de encontrar las mejores
Tim Breene. Es director senior ideas para futuras innovaciones. Poste-
de Accenture Strategic Initia- riormente, en el 2007, la dirección decidió
tives y consejero delegado de invitar a personas ajenas a la empresa a
Accenture Interactive. Desde participar en su concurso I-Prize. Al ofre-
que se incorporó a la empresa, cer un premio de 250.000 dólares, Cisco
en el año 1995, ha desempeña- dejaba claro que no estaba interesada en innova- los 104 países que las generaron, logra-
do diversos puestos de alta di- ciones progresivas. «Nuestro objetivo era descubrir mos perspectiva sobre las soluciones
rección, entre los que cabe citar una idea que generara una nueva actividad Cisco de que resultaban más relevantes para,
los de director general de estra- 1.000 millones de dólares», escribió Guido Jouret, por ejemplo, China o la India que para
tegia y desarrollo corporativo, director general de tecnología del Grupo de Tecno- España o el Reino Unido». En el año
director general de grupo de logías Emergentes (Emerging Technologies Group) 2010 se celebró un segundo I-Prize, y
Accenture Business Consulting de Cisco, en la Harvard Business Review. la ganadora fue una idea para ayudar a
y socio director de Accenture En total, Cisco recibió alrededor de 1.200 ideas, las personas a conectar sus actividades
56
Strategic Services. procedentes de innovadores de 104 países. La ga- en el mundo físico y el virtual.

56. ESTRATEGIA EN LOS LÍMITES DEL MERCADO estrategia
Sin lugar a dudas, uno de los ries- sector de automoción Visteon Corporation. 3M y
gos de incorporar personas forá- Visteon trabajaron juntos en uno de estos centros
neas al proceso de innovación de para el desarrollo de un concepto de vehículo que
una empresa es la posibilidad de utiliza tecnologías de 3M en aplicaciones novedo-
que se filtre información exclusi- sas, como los sistemas de navegación 3D.
va. Debido a esta preocupación,
algunas empresas han limitado Laboratorio de clientes
la participación solo a un grupo Además de aprender gracias a la colaboración, las
de empresas y particulares, pro- empresas pueden llegar a conocer la periferia de
veedores o socios comerciales las necesidades de los clientes por medio de expe-
rimentos. Esto resulta especialmente
importante como forma de separar
las señales del ruido en una era de so-
brecarga de información (y de datos).
De hecho, las operaciones iniciales
de muchas empresas de éxito fueron
muy diferentes a lo que con el tiempo
han llegado a ser. PayPal, por ejem-
plo, fue concebido con el propósito de Por ejemplo, un
desarrollar un software de seguridad fabricante de juguetes
para dispositivos de mano antes de
convertirse en el popular servicio de podría establecer una
pago on-line. zona de innovación
Bajo el mando de su consejero dele-
gado, Gary Loveman, Caesars En- compuesta por niños,
tertainment se ha convertido en un padres, profesores,
laboratorio de gran alcance para la
comprobación de hipótesis sobre los pediatras y expertos
clientes. Esta empresa de juego lleva a en desarrollo infantil.
cabo experimentos para determinar,
por ejemplo, qué tipos de descuentos La clave radica en
y cupones tienen más probabilidades incluir no solo al
de incitar a los huéspedes de un hotel a
prorrogar su estancia de dos días a tres usuario final de
o qué prácticas laborales podría aplicar
el personal de servicio para mejorar al
un producto, sino
máximo la experiencia del cliente. también a otras partes
En Whirlpool se forma a los emplea-
dos para que trabajen en experimen-
relacionadas, ya
tos rápidos y de bajo presupuesto que que pueden aportar
se pueden completar en cien días. Por
ejemplo, un equipo que tuviera una
ideas y revelaciones
idea prometedora podría desarrollar valiosas.
un argumento de negocio y solicitar
25.000 dólares para llevar a cabo una
investigación de comprobación del
concepto. La mayor importancia atri-
buida al aumento de la experimen-
tación y la promoción de diversas
pequeñas oportunidades potenciales
representa un cambio radical con res-
que merecen su confianza. Otras pecto al enfoque anterior de la empresa, que se cen-
empresas colaboran con foráneos, traba en grandes iniciativas de millones de dólares.
pero en un entorno controlado.
Por ejemplo, 3M ha creado cen- Estrategia en la periferia de la organización
tros de innovación de clientes En las empresas de bajo y medio rendimiento, la
cerca de sus laboratorios de in- estrategia se diseña y se dicta normalmente desde
vestigación con el fin de colabo- el centro de la organización. La alta dirección se re-
rar con clientes corporativos im- úne periódicamente y determina en qué mercados
57
portantes, como el proveedor del hay que entrar (y de cuáles salir) y trata de predecir

57. cómo van a evolucionar en el fu- ductos electrónicos, con cables, pilas o
turo los criterios de competencia interruptores de intervalos», señalaba
de la organización. Becht.
En las empresas de alto rendi- No obstante, al final, el consejero de-
miento, la estrategia es un proceso legado se convenció: «Si alguien desea
más orgánico, que a menudo sur- ponerse en pie, nervioso, y decir: “No,
ge de la periferia de la organiza- yo creo apasionadamente en esto. To-
ción. Por ejemplo, los empleados dos ustedes están equivocados...”, estoy
de primera línea tal vez dispon- dispuesto a darle una oportunidad».
gan de información sobre clientes Hoy día, Air Wick Freshmatic se vende
esenciales que puede dar lugar a en 85 países, con unos ingresos anuales
una idea para un nuevo negocio, de más de 250 millones de dólares, lo
o es posible que una oficina re- que supone el lanzamiento de producto
gional se haya percatado de una más exitoso en la historia de la empre-
determinada tendencia demográ- sa. El éxito resulta mucho más notable
fica importante. En consecuencia, si tenemos en cuenta lo fácil que habría
las empresas de alto rendimiento sido para los altos directivos dar lar-
cuentan con procesos para ga- gas al concepto inicial en favor de otras
rantizar la participación de esas propuestas menos arriesgadas.
fuentes periféricas en el diseño y Sin embargo, esa es una de las razones
el desarrollo de la estrategia. por las que Reckitt Benckiser ha sido
capaz de desarrollar nuevos productos
Para alimentar los éxitos proce- a tan buen ritmo: por lo general, entre
dentes de la periferia de la orga- el 35 % y el 40 % de los ingresos netos
nización, las empresas deben evi- anuales de la empresa provienen de
tar la adopción de decisiones por productos que han sido presentados en
consenso; de lo contrario, una los últimos tres años.
opinión importante pero minori-
taria puede quedar silenciada. ‘Empowerment’ local
Esa es la filosofía de Reckitt Benc- Con el fin de sacar provecho de todas las
kiser. Su consejero delegado, Bart oportunidades que pueden surgir de las
Becht, señalaba el año pasado en unidades periféricas, muchas empresas
la Harvard Business Review: de alto rendimiento han concedido a
«Si tenemos diez personas en los directivos de las unidades de nego-
una sala y ocho de ellas están de cio locales la flexibilidad que necesitan
acuerdo en una cosa y dos creen para aprovechar rápidamente las opor-
apasionadamente en otra, no in- tunidades que ofrece el mercado.
tentamos llegar a una solución Cuando el director de un establecimien-
que satisfaga a todos». Por el con- to de Best Buy en Nueva York descubrió
trario, Reckitt Benckiser permite que existía una numerosa comunidad
que esos dos empleados lleven a brasileña en las inmediaciones, se propuso aten- Una filosofía similar impregna Illi-
cabo experimentos a pequeña es- der a ese segmento del mercado, empezando por nois Tool Works (ITW). De hecho, la
cala que confirmen (o refuten) su la contratación de empleados que hablaran portu- adopción descentralizada de decisio-
convicción. «En ocasiones, nues- gués. A continuación, tras descubrir que grandes nes forma parte de la cultura de ITW
tras mejores ideas surgen de esa cruceros de brasileños se detenían en Nueva York hasta tal punto que, en esencia, es
forma», escribía Becht. con frecuencia, se puso en contacto con la empresa una sociedad de cartera con cientos
Un ejemplo destacado es Air que organizaba los viajes; en poco tiempo, autobu- de unidades de negocio independien-
Wick Freshmatic, un producto ses llenos de turistas estaban visitando el estable- tes, literalmente.
que pulveriza ambientador au- cimiento en excursiones para hacer compras. «Si Cuando Jim Farrell era consejero
tomáticamente a intervalos tem- hubiéramos confiado en que se le ocurriera esa delegado de ITW, no exigía informes
porales establecidos. La idea de idea a alguien en Minnesota, todavía estaríamos mensuales de esas empresas autosu-
ese producto la tuvo hace unos esperando», aseguraba el exconsejero delegado, ficientes. La sede central corporativa
siete años un director de marca Brad Anderson, en una entrevista concedida en era muy limitada; únicamente ofrecía
de Corea, pero la propuesta fue el año 2007 a la revista Fortune, haciendo refe- contabilidad y otras funciones finan-
recibida inicialmente con un con- rencia a la sede central de la empresa. «Yo creo cieras, relaciones con los inversores,
siderable escepticismo interno. que algunas de nuestras mejores ideas han salido un mínimo apoyo de recursos huma-
Reckitt Benckiser tenía escasa de las personas que están más alejadas del des- nos y un grupo de I+D que desarro-
experiencia con la tecnología pacho del consejero delegado, esos empleados de llaba aplicaciones para las unidades
necesaria. «Esa sería nuestra primera línea que interactúan con nuestros clien- individuales. Por otra parte, cada vez
58
primera incursión en los pro- tes a diario». que una unidad de negocio concreta

58. ESTRATEGIA EN LOS LÍMITES DEL MERCADO estrategia
caóticos y fuera de control. Sin embar-
go, investigaciones posteriores revela-
ron una lógica y un patrón definidos. En
primer lugar, la estrategia se elaboraba
episódicamente, pero de forma con-
tinua. En segundo lugar, requería un
compromiso permanente, pero no un
proceso permanente.
Pensemos en el caso de Samsung. En la
década de los noventa, la empresa llevó
a cabo una transformación espectacu-
lar, tras la cual emergió, una década
después, como una corporación global
conocida no solo por unos productos
de calidad fiable a precios asequibles,
sino también por su diseño innovador.
No obstante, a principios del 2010, el
presidente de Samsung, Lee Kun-hee,
dijo a los empleados que la empresa se
enfrentaba a una crisis: «La mayoría Casi por definición,
de los negocios y productos insignia
de Samsung se quedarán obsoletos la planificación
en el plazo de diez años. Tenemos que está intensamente
empezar de nuevo. Lo único que debe-
mos hacer es mirar hacia delante». Sin orientada a las cifras
embargo, cuando Lee hizo pública su y rara vez constituye
advertencia, la empresa se encontraba
claramente en la cumbre de su activi- el foro adecuado para
dad. Eso es habitual en las empresas la exploración abierta
de alto rendimiento: no esperan a que
sus ventas se estanquen y sus beneficios de oportunidades
disminuyan para adoptar una nueva
estrategia que modifique la base de su
potenciales. En
competencia. otras palabras, la
Para lograr este tipo de cambio conti-
nuo, las empresas adoptan diversos en-
planificación a largo
foques. Por ejemplo, algunas han crea- plazo, rara vez (o
do una oficina de gestión de la estrategia
(una entidad central responsable de la
nunca) da lugar a
se hacía demasiado grande ITW estrategia entre distintas unidades de una nueva reflexión
la dividía para mantener una
estructura organizativa general
negocio y ciclos de mercado). Como complemento
a esa oficina, cada vez son más las empresas que
creativa.
suficientemente plana y descen- también han creado el puesto de director general
tralizada. De esta forma se ga- de estrategia o CSO (chief strategy officer). Otras
rantizaba que los directivos que han formado consejos de innovación, equipos de
tomaban decisiones importan- tareas temporales e incubadoras de negocios.
tes nunca estuvieran demasiado Sin embargo, lo que nos sorprendió fue el grado en
lejos de los mercados a los que el que las empresas de alto rendimiento ponen en
atendían. David Speer, consejero práctica estas medidas en un momento u otro, uti-
delegado desde el año 2005, em- lizando todo aquello que ofrece probabilidades de
plea el mismo enfoque básico. funcionar mejor, según las circunstancias.
La cartera de estrategias se debe diseñar teniendo
Estrategia al límite del control en cuenta las diferencias de las unidades de negocio,
Cuando Accenture analizó los zonas geográficas, etc., pero esto también significa
procesos de estrategia que se- que la variedad de enfoques disponibles para dise-
guían las empresas para encon- ñar esas estrategias debe ser igualmente amplia.
trar nuevos grandes mercados La necesidad de múltiples estrategias hace asimismo
–como el del Air Wick Freshma- que la elaboración de la estrategia sea un proceso
tic–, la primera impresión fue mucho menos predecible; en consecuencia, a los di-
59
que parecían aleatorios, incluso rectivos, a los mandos intermedios y a los empleados

59. les resultará más difícil manipular ejecución de la estrategia sí es permanente. Este la capacidad de determinar y realizar
el sistema en su favor. compromiso puede resultar sorprendentemente las transiciones a las nuevas curvas S
Por ejemplo, si el CEO diseña difícil de mantener incluso para los innovadores de competencia. Casi por definición, la
siempre la estrategia, todo el mun- más destacados. Húbo un tiempo en el que 3M planificación está intensamente orien-
do tratará de potenciar su capaci- podía presumir de que, como mínimo, la tercera tada a las cifras y rara vez constituye
dad de influir en él. O si la estra- parte de sus ventas provenía de productos nuevos, el foro adecuado para la exploración
tegia siempre se determina en una es decir, presentados en los cinco años anteriores. abierta de oportunidades potenciales.
reunión de altos directivos que se Sin embargo, cuando el nuevo equipo de gestión En otras palabras, la planificación a
celebra dos veces al año, los subor- importó el programa Six Sigma de General Elec- largo plazo rara vez (o nunca) da lugar
dinados dedicarán una cantidad tric e impuso rigurosos controles fiscales tras el a una nueva reflexión creativa.
exagerada de tiempo y esfuerzo a 2001, ese porcentaje se redujo a la cuarta parte. El
tratar de influir en la agenda de nuevo enfoque centrado en la eficiencia eclipsó la Exactamente por ese motivo, propug-
esa reunión. tradicional atención que 3M prestaba a la innova- namos el uso de un enfoque centrado
Para evitar estas limitaciones, ción. En el 2007, casi dos años después de conver- en la periferia para la elaboración de
las empresas de alto rendimien- tirse en consejero delegado de 3M, George Buckley la estrategia. La estrategia, en sí, tra-
to varían su enfoque e incorpo- explicó a BusinessWeek que «la invención es por ta sobre renovación, y la renovación
ran múltiples fuentes, con el fin su propia naturaleza un proceso poco metódico. trata sobre innovación, no solo inno-
de evitar que el proceso termine No se puede aplicar en esa área un proceso de Six vación técnica o de productos, sino
siendo demasiado previsible. Sigma y decir: “Bueno, estoy un poco rezagado en también innovación de gestión, de or-
Alternativamente, ponen en prác- materia de invención, así que me voy a programar ganización y de procesos.
tica contramedidas específicas. para conseguir tres buenas ideas los miércoles y dos La elaboración de la estrategia centra-
Por ejemplo, podrían nombrar a más los viernes”. La creatividad no funciona así». da en la periferia hace posible el tipo de
un director general de estrategia Como descubrió 3M, incluso las iniciativas y los transformaciones espectaculares que
ficticio para que, temporalmente, programas mejor intencionados, como Six Sigma, mantienen constantemente en la cum-
reprodujera un plan estratégico pueden tener un efecto perjudicial sobre los objetivos bre a las empresas de alto rendimiento.
que sirviera de comprobación de estratégicos de una organización. En nuestra inves-
las fuentes de información, las hi- tigación hemos descubierto que muchas empresas
pótesis y la lógica del plan original. cometen otro error habitual que puede resultar igual
Aunque puede que las empresas de perjudicial, sino más, al equiparar la elaboración
de alto rendimiento no utilicen de estrategia a la planificación a largo plazo.
un proceso permanente, su com- Sin lugar a dudas, la planificación a largo plazo es
promiso con la elaboración y la una tarea necesaria, pero no dota a las empresas de Publicado originalmente en Outlook
2011, Número 2, de Accenture.
¡CELEBREMOS LA NAVIDAD EN STARBUCKS!
Dark
Cherry Mocha
Frappuccino®
Blended Beverage
Toffee Nut
Frappuccino®
Blended Beverage
NUEVO
Cranberry Mocha
60
Blanco Frappuccino®
Blended Beverage
www.starbucks.com.pe

60. RELACIONES PERSONALES
LAS PERSONAS
EL MOTOR DE LA EMPRESA
L
No hay que olvidar que el a del directivo es una
carrera de riesgo: nunca
motor de las empresas son sabrá a priori si la deci-
las personas y que la eficacia sión que toma es acerta-
da. Por ejemplo, cuando
de la organización está ligada emprende una gran inversión para
a la interacción entre ellas. transformar el negocio se enfrenta
a un cúmulo de variables complejas.
Las relaciones personales son Sin embargo, no puede amilanarse,
a la organización lo que las escurrir el bulto o escudarse en la
opinión de los expertos. Debe tomar
transacciones a los mercados. la decisión en una suerte de “salto
al vacío”, porque no hay recetas uni-
versalmente válidas frente a proble-
mas complejos.
Ante una situación concreta, es po-
sible que el directivo prevea todos
los escenarios posibles, calcule los
62
riesgos de la inversión y analice las
Por Josep Maria Rosanas

61. EL MOTOR DE LA EMPRESA capital humano
alternativas de negocio. Y quizá estar al tanto de las motivaciones de
su conclusión sea que la inver- todos los stakeholders, incluidos los
sión requiere un esfuerzo extra En las relaciones laborales consumidores, y no guiarse única-
por parte de la plantilla: adap-
tarse a la nueva producción y
tradicionalmente han mente por la maximización del va-
lor de las acciones.
trabajar más. primado los motivos
Si este es el caso, la puesta en
práctica de su decisión, fría y
extrínsecos o materiales, Los tres requisitos del éxito
Toda organización que desee pros-
racional, se topará casi siempre sobre todo la retribución. perar y consolidarse deberá cumplir
con un blanco imprevisible: las
personas.
Este es un grave error, como una serie de requisitos:
Contra lo que dictan algunas se ha puesto de manifiesto • Eficacia. Conseguir resultados
teorías sobre la productividad,
Josep Maria Rosanas asegu-
en la actual crisis, en la cual concretos y tangibles.
• Atractividad. Ofrecer actividades
ra en su libro Més enllà de el sistema de incentivos ha capaces de satisfacer las motivacio-
l’eficàcia (Más allá de la efica-
cia) que tener en cuenta a los
fomentado malas prácticas nes intrínsecas de las personas.
• Unidad. Alcanzar la identificación
grupos de interés hará aumen- profesionales para aumentar de los partícipes con la organización y
tar la eficiencia de su empresa.
el valor de las acciones sus objetivos, ganándose su confianza
gracias al comportamiento ético.
Las personas: el motor de de la compañía.
la empresa Si se cumplen estas premisas, el di-
Tomar una decisión es difícil, rectivo habrá minimizado los ries-
y ponerla en práctica aún lo es gos de errar en sus decisiones y po-
más. Pese a lo complicado que estarán motivadas para volver a interactuar a drá enfrentarse al incierto destino
resulta encajar nuestras decisio- costos inferiores. Si es negativo, el fracaso está con más garantías.
nes con las expectativas de los asegurado. Así, no se consigue algo de otra per-
demás, es imprescindible lograr sona con premios y castigos, sino “induciendo a
cierto beneplácito por su parte. cooperar con identificación”. Publicado con autorización del IESE
Business School.
No hay que olvidar que el motor Por ejemplo, imaginemos que el empresario
de las empresas son las perso- pide al gerente un rápido aumento de la produc-
nas y que la eficacia de la orga- tividad aplicando rígidas reglas para que los
nización está ligada a la interac- empleados reduzcan costos. Aunque el geren-
ción entre ellas. Las relaciones te no esté de acuerdo con este método porque
personales son a la organiza- puede crear un mal clima laboral y deteriorar
ción lo que las transacciones a la calidad del servicio, es posible que renuncie a
los mercados. buscar una solución más imaginativa y se limi-
El trato (incluido en la palabra te a acatar las órdenes si el directivo le presiona
“contrato”) es decisivo, pues los con premios.
cambios que se produzcan en la En este caso, el empresario comprobará que se producen buenos resultados a corto
relación condicionarán las si- plazo, aunque el gerente sepa que la insubordinación está calando entre los empleados
guientes interacciones. Esta es y se refleja en una peor calidad.
para Rosanas la ventaja de las Como consecuencia, es probable que el empresario reaccione con una mayor rigidez y
organizaciones sobre los mer- estimule al gerente con más incentivos. Obviamente, el aprendizaje será negativo y los
cados: “En la medida en que resultados a la larga serán nefastos.
haya un aprendizaje positivo, Con este ejemplo, Rosanas subraya la importancia de considerar el aprendizaje de to-
crecerá la confianza entre las das las personas a la hora de tomar decisiones para generar confianza y motivación.
dos personas y disminuirán los
costos de transacción”. Gestionar la motivación
Como hemos visto, las motivaciones de las personas condicionan su respuesta a la inte-
Eficiencia = ejecución + mo- racción. En las relaciones laborales tradicionalmente han primado los motivos extrín-
tivación secos o materiales, sobre todo la retribución. Este es un grave error, como se ha puesto
La eficacia de toda relación de- de manifiesto en la actual crisis, en la cual el sistema de incentivos ha fomentado malas
pende tanto del grado en que prácticas profesionales para aumentar el valor de las acciones de la compañía.
una persona ejecuta la acción
que espera el solicitante como Tampoco se trata solamente una cuestión de motivos intrínsecos, como que al emplea-
de la facilidad con la que lo do le guste su trabajo. Una interacción exitosa precisa motivaciones que vayan más allá,
hace. como el deseo de aumentar el bienestar y desarrollo profesional de las otras personas.
Si el aprendizaje de esa interac- Para generar confianza, lo primero es conocer el sistema de valores de los demás y no
63
ción es positivo, las personas centrarse exclusivamente en la consecución del propio interés. Así, las empresas deben

62. Por José Cabrera, de Cabrera Management Consultants
LA ERA DE LA COLABORACIÓN
LA INNOVACIÓN,
EL TRABAJO DE TODOS
CADA DÍA ES MÁS EVIDENTE QUE
TENEMOS QUE ABORDAR LOS NUE-
VOS RETOS DE FORMA COLECTIVA,
TANTO EN LA SOCIEDAD COMO EN
LAS ORGANIZACIONES. Y LA INNOVA-
CIÓN NO CONSTITUYE UNA
EXCEPCIÓN A ESTA REGLA.
SE ACABÓ, PUES, EL TIEMPO EN EL
QUE ERA PATRIMONIO EXCLUSIVO
DEL LÍDER CARISMÁTICO Y SU VI-
SIÓN TRANSFORMADORA, O DE LOS
PLANES DISEÑADOS POR UN
DEPARTAMENTO DE INNOVACIÓN.
PARA RESPONDER A LOS RETOS
QUE LA ERA DE LA COLABORACIÓN
NOS PLANTEA NECESITAMOS HACER
DE LA INNOVACIÓN
EL TRABAJO DE TODOS.
N
o hay ninguna va- a nuestras organizaciones de
rita mágica para su “zona de confort”, y llevar-
lograr este noble las del “business as usual” al
objetivo de inno- “innovation as usual”. Es decir,
var entre todos. habremos de explorar nuevas
Es más, los cambios que debe- formas para hacer que la in-
mos realizar no son para nada novación no sea una reacción
sencillos. Pero son imprescin- esporádica a cambios inevita-
dibles si queremos superar la bles en los mercados, dirigida
brecha que actualmente separa por unos pocos en lo alto de la
la retórica de nuestras organi- pirámide, y pase a ser una rea-
zaciones y la realidad. Para ha- lidad en el día a día de nuestras
cer del liderazgo y la innovación organizaciones: el trabajo de
el trabajo de todos tendremos todos. Pequeñas iniciativas a
que cambiar las viejas formas todos los niveles pueden lograr
de hacer las cosas, al igual que cambios muy significativos en
64 muchos de nuestros supuestos la sostenibilidad y competitivi-
colectivos. Será necesario sacar dad de las organizaciones.

63. LA INNOVACIÓN, EL TRABAJO DE TODOS colaboración
En este artículo voy a explicar tructuras jerárquicas funcionales de unidades
por qué, en mi opinión, la redar- de negocio o divisiones operativas se vuelven
quía es la estructura organizati- competitivas en la lucha por los recursos inter-
va natural para hacer de la in- nos, y se olvidan con frecuencia de que la co-
novación el trabajo de todos. Al laboración es la forma más poderosa de crear Por eso decimos
igual que ocurre en Wikipedia, valor. Olvidan, por tanto, que la cultura de la que la innovación
Facebook, Twitter, la estructu- colaboración se encuentra, hoy por hoy, en el
ras organizativas en red hacen centro de la capacidad innovadora. es una cuestión de
posible que todos los miembros Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tra- personas, y no de
de la organización, del primero dicionales, más nos alejamos de las enormes
al último, se involucren en la in- posibilidades que nos brinda la nueva era de la tareas ni procesos.
novación, participen en la crea-
ción de nuevos productos y ser-
colaboración para crear organizaciones abiertas,
ágiles y flexibles, donde podemos dar lo mejor de
Lo que necesitamos
vicios, que contribuyan desde nosotros mismos y crear valor económico y social no es obediencia y
cualquier lugar, se encuentren
donde se encuentren. Y nos per-
de forma sostenible. Sin ninguna duda, la redar-
quía es una estructura organizativa mas natural
diligencia -factores
mite, además, romper las barre- para esta nueva forma de hacer las cosas. clave para la
ras tradicionales de la organiza-
ción para aprovechar al máximo Más confianza y menos miedo
producción en la
el potencial innovador surgido La colaboración se ha convertido en la clave para Era Industrial-
de la inteligencia colectiva y la
colaboración.
dar un paso más en el nivel de productividad. Es
a través de la colaboración como podemos poner
sino creatividad y
en práctica las nuevas formas de trabajo, la rup- pasión, ingredientes
Una cuestión de personas
Los valores que propician la in-
tura de los silos verticales y las nuevas formas de
relacionarnos con los clientes. Tanto es así que,
muy difíciles de
novación están situados en la en la actualidad, una organización solo puede conseguir en el seno
parte alta del triángulo de com-
petencias de una persona. Para
ser realmente competitiva cuando aprovecha al
máximo las herramientas y modelos de colabo-
de una organización
crear e innovar no necesitamos ración que la nueva era nos ofrece. fuertemente
que las personas sean obedien-
tes. Ni siquiera basta con que
El uso de estas herramientas 2.0, y de los nue-
vos modelos mentales que las acompañan, nos
jerarquizada.
tengan los conocimientos ade- permite acercarnos a los clientes de una mane-
cuados. Lo que necesitamos es ra diferente, y nos ayuda a potenciar la comu-
que sean creativas y estén moti- nicación interna de la organización, a reforzar
vadas, que se involucren y sean las relaciones y el compromiso, a trabajar a dis-
adaptables, que pongan pasión tancia, y a encontrar y mantener el talento y la
y creatividad en lo que hacen. creatividad que necesitamos. Pero nada de
Por eso decimos que la innova- esto es posible en estructuras jerárquicas,
ción es una cuestión de perso- orientadas al poder y donde los siste-
nas, y no de tareas ni procesos. mas de gestión y control reflejan
Lo que necesitamos no es obe- una profunda desconfianza en-
diencia y diligencia -factores tre superiores y subordinados.
clave para la producción en la Por ello decimos que es una
Era Industrial- sino creatividad cuestión de mayor con-
y pasión, ingredientes muy difí- fianza y menos miedo.
ciles de conseguir en el seno de El miedo paraliza y
una organización fuertemente la desconfianza
jerarquizada. desmorali-
za. La in-
Las estructuras jerárquicas novación
-por su propia esencia y fun- abierta solo
cionamiento- son incapaces puede prosperar en or-
de impulsar la participación, ganizaciones redárquicas con
la responsabilidad individual un alto nivel de transparencia
y la autogestión, elementos to- y confianza mutua entre todos
dos ellos vitales para motivar a los agentes involucrados.
cada persona, y para encender
la chispa de la pasión por lo que Nuevos marcos de contri-
hacemos. Y la experiencia nos bución
65
muestra cada día cómo las es- La inmensa mayoría de las or-

64. ganizaciones siguen siendo je- der y autoridad que cada persona tiene dentro involucración de todos los miembros
rárquicas, pero el hecho cierto de la jerarquía de esa organización. Dado que no que forman parte de la organización y,
es que estas organizaciones es- hay posibilidad de promocionar, cada empleado por tanto, constituye el marco perfec-
tán encontrando graves dificul- sigue contribuyendo en su ámbito de “job-des- to para diseñar y ejecutar prácticas de
tades para crecer y adaptarse a cription,” es decir, realizando, exclusivamente, gran potencial innovador, como es el
un entorno cada vez más incier- la tarea concreta para la que se le contrató. El caso de la co-creación.
to, complejo y global. En conse- problema está que hemos acabado confundien-
cuencia, personas claves para do “puestos standard” con “personas standard”, La co-creación es un nuevo para-
el futuro de la organización no cuando la realidad es que todos nacemos con digma de innovación abierta que
pueden ascender a nuevos ám- una enorme capacidad creativa. consiste, esencialmente, en la par-
bitos de contribución, no hay Este marco de contribución ha acabado dege- ticipación directa del cliente y los
oportunidades de promoción, nerando hasta convertirse en una auténtica usuarios en el proceso de elabora-
y eso hace que, al final, se esté patología dentro de las organizaciones: silos ción de soluciones, productos y ser-
produciendo un “aplanamien- verticales y departamentos estancos que frenan vicios. La idea clave es que, frente a
to” asfixiante que la jerarquía cualquier iniciativa de innovación porque cada la invención, la innovación es un fe-
es incapaz de gestionar. persona cree que solo puede y debe desempeñar nómeno colectivo y no individual, y
Las personas necesitan una aquella tarea para la que le contrataron. que involucrando a otros actores en
respuesta convincente a la pre- Las estructuras organizativas en “silos” funcio- nuestros procesos somos capaces
gunta “¿qué hay de lo mío?”, nales o de negocio polarizan los conflictos me- de crear nuevos productos y servi-
pero todavía hoy, los marcos diante la promoción de los intereses de algunos cios diferentes de los actuales.
de contribución están fuerte- grupos frente a otros. En un momento en que El valor de la co-creación es enor-
mente asociados a los marcos las organizaciones no tienen fronteras, y en que me porque, al finalizar el proceso
de responsabilidad o, lo que es tenemos que hacer de la innovación el trabajo de
lo mismo, a la delegación de po- todos, para relacionarnos y co-crear con nues-
tros clientes de otra forma, este modelo resulta SOBRE EL AUTOR
simplemente absurdo e insosteni-
ble. Y es que, por encima de todo, José Cabrera.
la estructura de silos funcionales Es una referencia obligada en el ám-
limita de forma considerable las bito de la innovación tecnológica y el
capacidades de la organización liderazgo empresarial, dentro y fuera
para experimentar y renovarse. de España. Como Vicepresidente de
El modelo organizativo redár- Operaciones de Sun Microsystems
quico da una respuesta efectiva a para Europa, Oriente Medio y África
este problema en un mundo cada , formó parte del equipo estratégico
vez más interdependiente, en la mundial que lanzó el lenguaje Java.
medida en que permite la expe- Ha sido la cabeza visible de Sun Mi-
rimentación y nos proporciona crosystems Ibérica durante 15 años
un marco de contribución y sigue vinculado a la compañía en
abierto y centrado en las calidad de Presidente Honorario y
personas, en el que miembro del Consejo Asesor.
todo el mundo puede Ingeniero industrial de formación y
y debe participar MBA por la London Business School
con sus iniciati- comenzó su carrera en la filial ale-
vas de innovación. mana de IBM y ha ocupado puestos
Piénsalo: ¿A cuán- de responsabilidad en otras grandes
tas personas en tu organización empresas como ITT (en Munich y
debes pedir permiso para hacer algo Londres), y Alcatel (en España). En
innovador fuera de tu área de responsa- la actualidad dirige Cabrera Manage-
bilidad? La involucración, y la colaboración ment Consultants (CMC), una com-
en pie de igualdad, son las claves para lograr pañía especializada en el modelo de
el compromiso de nuestros colaboradores con liderazgo para las Empresas 2.0.
la innovación, y para superar la comparti- Participa en los consejos asesores
mentación típica de las estructuras jerár- de empresas e instituciones relevan-
quicas, y las consecuencias adversas tes y en la actualidad es Presidente
de una competencia interna en la del Consejo Asesor del Collegi Ofi-
que perdemos todos. cial d´Enginyeria en Informàtica de
Catalunya y colabora como profesor
Co-creación con clientes y usuarios de Liderazgo e Innovación con la Es-
El modelo redárquico fomenta -de manera natu- cuela de Negocios de la Universidad
66
ral, siempre a partir de una cultura participativa- la Antonio de Nebrija .

65. LA INNOVACIÓN, EL TRABAJO DE TODOS colaboración
productivo, todos los actores rarquía no es el modelo organizativo
-la organización, los clientes y natural para abordar los desafíos
los usuarios- han “comprado” El modelo redárquico organizativos actuales, cada vez más
la idea: no puede ser de otro inciertos, complejos y cambiantes.
modo, puesto que ellos mismos fomenta -de manera natural,
han participado de forma di- siempre a partir de una Frente al tradicional modelo orga-
recta en su creación y elabora- nizativo jerárquico, en el que las
ción. Esto supone una diferen- cultura participativa- la órdenes son impuestas y discurren
cia radical, y una gran ventaja, involucración de todos los exclusivamente de arriba abajo, la
frente a la situación anterior: redarquía funciona de abajo arri-
cuando creamos algo juntos, ya miembros que forman parte ba: las decisiones y las soluciones
no necesitamos convencernos de la organización y, por emergen de forma natural como
los unos a los otros. El resulta- destilaciones espontáneas de la in-
do del proceso de co-creación tanto, constituye el marco teligencia colectiva. Las estructuras
es fruto de la participación, y perfecto para diseñar y redárquicas -es el caso de Facebook
no necesita ser “vendido”, por o Twitter- son planas y abiertas, y
lo que nos permite escapar a la ejecutar prácticas de gran están basadas en la confianza y el
“retórica” de las organizacio- potencial innovador, como es valor añadido. A diferencia de las
nes, tediosa e improductiva. estructuras jerárquicas, que tien-
el caso de la co-creación. den a perpetuar el statu quo, las
Culturas innovadoras sin redarquías son dinámicas, y el or-
“passion killers” den se establece en cada momento
En mi larga experiencia pro- en función del valor añadido que se
fesional he podido comprobar Los retos a los que nos enfrentamos son extraor- aporta a la comunidad. Cualquiera
que, en numerosas ocasiones, dinariamente complejos, y es obvio que no pode-
la falta de buenas ideas, de ca- mos resolverlos actuando desde la cúspide de la
pacidad creativa o de recursos pirámide. La respuesta ya no está en una sola
para la innovación no constitu- persona -por brillante que esta sea- sino en
yen los mayores obstáculos a la la inteligencia colectiva, en las interac-
innovación. En no pocas orga- ciones surgidas al colaborar y com-
nizaciones, los problemas están partir nuestro conocimiento en re-
en un conjunto de barreras a des globales y abiertas. En el nuevo
la innovación, que son capaces contexto la redarquía emerge como
de matar la pasión del más fer- modelo de estructura organizativa natu-
viente de nuestros innovadores. ral para fomentar
Entre las más comunes, se en- la innovación
cuentran los silos funcionales, abierta.
la presión de lo urgente, del día
a día, el excesivo foco en los re- Tr a d i c i o n a l m e n -
sultados a corto plazo, la aver- te, las organizaciones
sión al riesgo a equivocarse, la definen sus estructuras
poca tolerancia a los fallos, y organizativas siguiendo un
el “aquí las cosas se han hecho proceso de diferenciación de
siempre así”. los distintos puestos de trabajo y
Supongo que alguna de estas de estandarización de las tareas que
cosas te sonarán familiares, y han de desarrollar las personas que
aplicarán a tu propia organi- los ocupan. Lo que asegura la eficiencia
zación. De ahí que, en nuestro productiva es la escalabilidad, basada en la
trabajo para hacer de la in- estandarización de las contribuciones indivi-
novación un trabajo de todos, duales. La coordinación y alineamiento de los
siempre hemos de comenzar objetivos individuales con los de la compañía se
con un diagnóstico sobre nues- logra a través de la jerarquía, que, como orden
tra cultura organizativa. Este impuesto, establece las relaciones de autoridad
diagnóstico debe permitirnos formal entre los superiores y los subordinados.
detectar -y priorizar para la ac- Este modelo organizativo -que, no lo olvidemos,
ción colectiva- los principales ha hecho posible los enormes avances de la era
inhibidores a la innovación. industrial- prioriza la eficiencia y la escalabili-
dad frente a la innovación, y la mejora continua
La redarquía es clave para frente al cambio disruptivo. Precisamente por
67
la innovación esto resulta cada día más evidente que la je-

66. puede aportar una idea, iden- con los otros de forma libre y abierta. No se trata de elegir blanco o negro,
tificar una barrera, o proponer En un mundo en que la información fluye libre- redarquía o jerarquía. La clave está
una iniciativa de innovación. mente, la transparencia es inevitable, tal y como en gestionar la paradoja de manera
Por ello decimos que la redar- sucede en las organizaciones en red. Todo el adecuada, y eso implica encontrar
quía es la estructura organiza- mundo sabe perfectamente qué es lo que aporta un punto de equilibrio entre las ne-
tiva natural para la innovación cada uno. Eso nos permite conocer y reconocer cesidades de eficiencia y escalabili-
abierta. la innovación: quién aporta iniciativas innova- dad y las exigencias de flexibilidad,
El mero hecho de colaborar y doras, quién crea soluciones, quién genera pro- pasión y creatividad.
compartir de igual a igual ge- blemas, quién los resuelve, quién propone ideas, Si tu empresa se dedica a la produc-
nera interacciones, propues- quién retira los obstáculos y barreras, quien ción, y el objetivo principal es la efi-
tas y soluciones innovadoras, comparte, quién colabora, quién sube vídeos, ciencia productiva en el desempeño
y permite que la actividad se quién comparte fotografías, quién derrocha de las tareas, tendrás que colocarte
traslade, de forma natural, a los creatividad y pasión, etc. más cerca del modelo jerárquico.
nodos en los que realmente se El resultado final es la transparencia del valor Pero si, en cambio, buscas una em-
está aportando valor a la orga- añadido: nadie es capaz de dosificar la informa- presa más creativa, capaz de adap-
nización. En otras palabras, en ción para utilizarla en su propio beneficio; nadie tarse a los cambios, y de enfrentarse
las organizaciones redárquicas puede ocultarse en su despacho, pertrechado al mercado que está por venir; si, en
el orden no se impone desde tras un cargo; todo el mundo sabe quién aporta definitiva, para tu negocio es más
arriba, en cascada, sino que valor a la organización, y las iniciativas de inno- importante el futuro que el pasado,
emerge desde abajo, fruto de vación pueden sortear los obstáculos para des- entonces no te quedará más remedio
las relaciones de colaboración. plazarse, de forma natural, hacia esos nodos de que dar el salto hacia la redarquía.
Las relaciones son multidirec- generación de valor.
cionales y se generan en red.
Los agentes están dotados de La necesidad de un nuevo balance
capacidad de decisión y organi- Lo importante, como líderes transformadores,
zación, y se relacionan los unos es que aprendamos a gestionar las paradojas.
LAS TRECE BARRERAS A LA
COLABORACIÓN EN LA EMPRESA
L
a mayoría de las ticamente correctos, diciendo
empresas están pla- que para nuestra empresa la
gadas de barreras colaboración es fundamental…
a la colaboración cuando no apoyamos éstas afir-
que a medio plazo maciones con actos decididos a
pondrán en peligro su posición dinamitar las barreras de cola-
competitiva… ¿Cómo hemos boración, ya que supone “pisar
llegado aquí? Hace sólo diez muchos callos”.
años entendíamos la colabora-
ción como un atributo que sólo ¿Mejor malo conocido que bue-
servía para mejorar el clima no por conocer? ¡En absoluto!
laboral… Sin embargo, hoy se Este cambio de prioridad viene
revela como uno de los pilares motivado por diversos facto-
esenciales de la productividad res… en una economía globa-
de una empresa, y por tanto, lizada, donde las barreras de
con un impacto importante en los mercados han caído y la
la cuenta de resultados… ¿Pero aproximación de las empresas
sabemos gestionarla? es global, no es raro trabajar
En mi opinión seguimos sin con gente de diversas ciudades
saber cómo derrumbar las ba- o incluso países, con costum-
Por Javier rreras que impiden la colabo- bres, culturas, usos horarios e
68
Megias Terol ración. Seguimos siendo polí- incluso idiomas diferentes.

67. LA INNOVACIÓN, EL TRABAJO DE TODOS colaboración
De hecho, ha cambiado la es- empresa. Si a alto nivel no se trans-
tructura cultural de la fuerza mite su importancia y se impone una
de trabajo: antiguamente las sensación de urgencia, aunque los
empresas disponían de equipos empleados puedan reconocer la im-
muy estables, que raramente portancia de colaborar aducirán que
habían trabajado en más de dos “no tienen tiempo” para ello. Aunque
o tres empresas, contratados colaborar pueda suponer a corto pla-
por cuenta ajena y con baja mo- zo algo más de trabajo, la realidad es
vilidad… lo que no es la tónica que a medio/largo plazo la diferencia
actual. La alta rotación de em- ésta, y tiene una especial incidencia en capas de es tremenda, y sobre todo, genera un
pleados, el histórico de empleos mandos intermedios. Tras un tiempo gestionan- modelo de trabajo sostenible
que acumulan, así como la can- do una unidad o división, es habitual desarrollar
tidad de proveedores, freelance una sensación de “propiedad” sobre la misma… 5. Prioridades diferentes y no
y subcontratistas con los que se que aunque a corto plazo pueda parecer positiva alineadas: Uno de los atributos
debe trabajar han impreso un a la larga es nefasta, dado que se tiende a velar base de la colaboración es el trabajo
nuevo carácter a las dinámicas sólo por los intereses de nuestra “chimenea”, en con un fin común. Si cada área de
de colaboración, que se han detrimento del bien común (de la empresa). La la empresa sólo vela por sus objeti-
vuelto si cabe más críticas que mejor forma de dinamitar éste tipo de barreras vos y carece de una línea estratégica
hace diez años. es generar una visión común, en las que prime clara y comprensible, que deberá
Para entender qué es colabo- la organización y luego la propia “chimenea”. ser marcada por la alta dirección,
ración, hay que ir un poco más Para casos muy recalcitrantes se suele optar por se acaba instaurando la cultura de
allá de su definición y entender “barajar cartas”, es decir, por intercambiar entre la “chimenea”. Este liderazgo en
cómo funciona nuestra socie- ellos los mandos intermedios… colaboración, debe ser consistente,
dad en general y las empresas coherente y sobre todo, creíble. No
en particular… porque por mu- 2. Falta de confianza o respeto: Aunque valen las aproximaciones de “haz lo
chos procesos, políticas o di- podríamos argumentar que se trata de algo si- que yo diga, no lo que yo haga”.
rectrices que establezcamos, la milar a la motivación, la realidad es que en una
base de la colaboración son las empresa los comportamientos se heredan, y si 6. Todo es confidencial: Aunque
personas, y por ende, el carác- en las capas directivas se dan éste tipo de com- hay empresas y situaciones donde
ter humano. portamientos acabarán permeando al resto de debe existir un determinado grado
la empresa, derivando en actitudes absoluta- de confidencialidad en lo que a sus
Las principales barreras mente opuestas a la colaboración operaciones internas se refiere, es
de colaboración habitual que éste acabe utilizándose
En éste escenario, debemos ha- 3. Cultura de competencia interna: Des- como excusa para justificar no cola-
cer un esfuerzo por identificar graciadamente, y aunque intuitivamente resul- borar. Es importante definir una
cuáles son las principales ba- ta antinatural, son muchas las empresas que serie de reglas claras, y conocidas
rreras que existen para la cola- promueven una competencia negativa entre sus sobre los casos donde SI es necesa-
boración dentro de nuestra em- empleados… de forma que si uno “sube”, el res- ria la confidencialidad (en lugar de
presa, que por muy especiales to “bajan”, si alguien “lo hace bien” quiere decir la filosofía de “por defecto, todo es
que nos sintamos, son las mis- que el resto “lo hace mal”. Es una estrategia que confidencial”).
mas no sólo dentro de nuestro se dice utilizaba Hitler para mantener a raya a
sector, sino dentro de cualquier sus subordinados: encargaba la misma tarea a 7. Organigramas jerarqui-
mercado… ya que se basan en el dos de ellos, y debían competir entre ellos… lo zados y compartimentados:
carácter humano, como hemos que hacía para prevenir el escenario donde se Como analizamos hace algún tiem-
comentado antes. pudieran unir entre ellos para amenazar su po- po hablando de para qué existían las
sición de poder. empresas, las actuales jerarquías
1. Sensación de propiedad: que menudean en nuestras organi-
Si hay una barrera atada a cómo 4. Visión a largo plazo inexistente: zaciones nacieron hace más de dos
funcionamos las personas es Colaborar es sin duda crítico para el éxito de la siglos, época en la que la colabo-
69

68. ración no sólo no era deseable de la materialización de varios de los puntos les de comentarios…no ayudan mu-
sino contraproducente… Sin anteriores. Es genial que se nos llene la boca so- cho a colaborar.
embargo, creo que es hora de bre la importancia de la colaboración y lo estra-
diseñar empresas más planas tégica que resulta en nuestra empresa… pero si 12. No tenemos cabezas de
(o incluso redarquías) donde el luego promovemos lo contrario, posiblemente puente: Se trata esas personas con
valor de una persona se juzgue no consigamos nada. Es muy habitual diseñar una capacidad innata para salvar
por lo que es capaz de aportar sistemas de incentivos que bonifican a la perso- las diferencias y agrupar en torno a
y colaborar, y no por las horas na en lugar de al grupo, que reconocen el éxito ellas equipos que abrazan la colabo-
que calienta la silla. de un área en lugar del de la empresa, y que no ración como algo natural… pero que
premian la colaboración y la compartición de no por ello crean chimeneas, sino
8. Cuellos de botella: Des- conocimiento. que se ponen a disposición de los
graciadamente todavía existen demás. En realidad, no es que falten,
empresas donde el poder de 11. Carencia de herramientas: Aunque es sino que no tenemos ningún proceso
una persona se mide en fun- el primer punto que solemos poner encima de para identificarlos… posiblemente
ción del número de días que la mesa cuando diseñamos una estrategia de nos sorprendamos de la cantidad de
puede parar algo sobre su es- colaboración, es de lejos la menos importante. cabezas de puente que tenemos en
critorio… Éste tipo de compor- Desplegar una herramienta social o plataforma los sitios más insospechados…
tamientos no sólo hacen
pesadas y lentas a sus 13. Demasiada “se-
empresas, sino que evi- riedad”: Aunque parez-
tan que el conocimiento ca trivial, el divertirse en
fluya y desincentivan la el trabajo y pasarlo bien
colaboración… por lo que desempeñando nuestras
no pueden ser tolerados. tareas predispone a una
Se debe mandar un men- actitud mental mucho
saje claro e inequívoco más proclive a compartir
haciendo una caza decidi- que si estamos en un en-
da de éste tipo de perfiles. torno donde se persigue
O aprendes a colaborar, o sistemáticamente cual-
estás sentado encima de quier signo de felicidad
un barril de dinamita.. de un empleado…Como
dice un amigo, el humor
9. Ego: Aunque está al fi- no está reñido con lo se-
nal, posiblemente sea ésta rio sino con lo solemne.
la más habitual barrera a
la colaboración en las em- Al final, la colaboración se
presas. La parte “negativa” trata de un tema de cul-
de implantar una cultu- tura de empresa, lo que
ra de colaboración en las implica que no será ni
empresas es que los éxitos fácil ni rápido… pero sin
se “difuminan” (de hecho, duda es imperativo para
se debe perseguir que sea la supervivencia a largo
así)… y el hecho de que los plazo de la empresa. Si
aciertos dejan de ser atri- queremos conseguir ese
buibles a una persona en con- de colaboración no va a derrumbar mágicamente cambio cultural en nuestra Organiza-
creto y pasen a ser de todo un el resto de barreas, ni va a conseguir que la gente ción debemos liderar con el ejemplo,
grupo puede amenazar el ego de empiece a trabajar de otra forma. Dicho esto, es premiar la colaboración y transmitir
algún perfil muy concreto. importante reconocer su relevancia: videoconfe- un mensaje claro e inconfundible: co-
rencias interminables, conferencias telefónicas laborar es vital.
10. Objetivos y retribución que parecen conversaciones de besugo, cadenas
variable: Realmente se trata de emails kilométricas, documentos con 5 nive-
70

69. LAS OPORTUNIDADES HAY QUE CREARLAS mercados
Por Joaquín Amat Royo, de EADA
MERCADOS EMERGENTES
LAS OPORTUNIDADES
HAY QUE CREARLAS
LAS EMPRESAS Mercados y segmentos de población de
bajos ingresos no han merecido tradi-
OCCIDENTALES cionalmente la atención de empresas
SE HAN occidentales, hasta que empresas loca-
les han desarrollado productos y ser-
ENCONTRADO vicios específicos adaptados al poder
CASI DE adquisitivo de estos segmentos.
FORMA SÚBITA Se está gestando el cambio en estos
países en que los consumidores de hoy
QUE, PAÍSES en los segmentos de bajos-ingresos y
EN LOS QUE medios-bajos, se forman opiniones y
lealtades perdurables de confianza en
INVERTÍAN PARA marcas de referencia, que se mantie-
APROVECHAR
L
nen en su evolución cuando mejore su
capacidad adquisitiva.
LA MANO DE os países emergentes se están convir-
tiendo en focos de innovación empre-
OBRA BARATA, sarial en la misma forma como lo hizo Motivación
SE ESTÁN Japón en la década de 1960. Desarro- No sólo las grandes multinaciona-
les occidentales están ansiosas en
llan nuevos productos y servicios que
CONVIRTIENDO son drásticamente más baratos que sus equiva- no quedarse atrás al cambiar el
EN LÍDERES DE lentes occidentales en automoción, electrodomés- escenario mundial, sino que me-
dianas y pequeñas empresas acu-
LA INNOVACIÓN ticos, informática, telefonía móvil y en especial en
el sector servicios. ciadas por la tendencia recesiva de
BUSCANDO Sus empresas reinventan sistemas de producción sus propios mercados, ya no tienen
TRIUNFAR, NO y distribución, experimentando con modelos de dudas acerca de su dependencia de
los mercados emergentes.
negocio completamente nuevos, con todos los ele-
SÓLO EN SUS mentos de una empresa moderna, desde la gestión Muchas empresas han exportado
MERCADOS, de la cadena de valor hasta la elaboración de mé- su modelo de negocio a estos mer-
todos sofisticados para identificar oportunidades cados con escaso éxito, en el intento
SINO EN LOS y esquemas de desarrollos innovadores. de atender a los mismos segmentos
MERCADOS Las empresas occidentales se han encontrado casi de mercado tal como los conocen
en Occidente, cuando realmente no
GLOBALES de forma súbita que, países en los que invertían
para aprovechar la mano de obra barata, se están existen en los países emergentes.
convirtiendo en líderes de la innovación buscando Lo cual indica que, si se quiere captu-
triunfar, no sólo en sus mercados, sino en los mer- rar una cuota de mercado en la parte
cados internacionales. media e inferior de la pirámide de in-
El 78 % de la población mundial se estructura en gresos, en los países emergentes (con
dos segmentos que fundamentalmente se encuen- el 80 por ciento de los consumidores
tran en los países emergentes. Los consumidores del mundo), tendrán que innovar no
con bajos-ingresos , con rentas de hasta 2.500 sólo en productos o tecnología, sino
dólares anuales, y los consumidores con rentas en los modelos de negocio.
medio-bajas, entre 2.500 y 10.000 dólares. Las Tal situación, en la práctica, ha dado
tendencias actuales indican que en el año 2020 el lugar a un amplio sumatorio de expe-
segmento de bajos ingresos se reducirá un 24 %, riencias en cuanto a resultados, tan- 71
en favor de medio-bajos. to en los procesos de prospección de

70. 72

71. LAS OPORTUNIDADES HAY QUE CREARLAS mercados
nuevos mercados, como en la gestión de empresas subsidiarias en países emergentes. de una empresa, a través de los cua-
Las empresas occidentales asumen la estrategia de crecimiento partiendo del esquema les creará su posición competitiva en
inicial de entrar en nuevos mercados para conseguir nuevos clientes para sus produc- nuevos mercados internacionales.
tos actuales, sin darse cuenta que el cliente potencial se debe desarrollar a través de la Este proceso no siempre se puede
creación de nuevos productos y servicios a través de profundos procesos innovadores. diseñar con suficiente antelación y
conocimiento de los mercados a pros-
Prospección y estudios de mercado pectar y suele construirse mediante
Las prospecciones pasivas de estudios de entrada en nuevos mercados, mediante acumu- una combinación de análisis racional,
lación informativa y estudios de mercado convencionales de los países a prospectar, han oportunismo y suerte; factores difíci-
dejado de ser fundamentos de decisiones estratégicas dado que la característica tradicional les de discernir si se analizan los pro-
de los mercados emergentes es la ausencia o escasa información de mercado, debido a que: cesos desarrollados por las empresas
a. No existen segmentos de mercado que encajen exactamente en las empresas occiden- locales que constituyen casos de éxito.
tales, sin importantes modificaciones. Lo que efectivamente es un factor a
b. Los productos a los que se pretende substituir considerar, es la necesidad de generar la
no se encuentran plenamente identificados, o “oportunidad” como resultado de análi-
realmente no existen. sis de escenarios posibles.
c. Las estadísticas e informaciones fiables de mer-
cado son escasas Oportunidad en los mercados
d. La distribución se encuentra desestructurada y emergentes
no suele ser nada convencional. A medida que los ingresos per cápita,
La empresa occidental en países emergentes ha te- la educación y la exposición a los me-
nido que abandonar el esquema tradicional de in- dios crece, los niveles de consumo se
vestigación de mercados debido a las limitaciones incrementan en los mercados urbanos
anteriores mencionadas y a que cualquier indicio y rurales; todo ello acelera la expan-
histórico de tendencias, se encuentra condicionado sión, pero en términos generales la
en forma y contexto limitativos y puede haber que- cantidad media de consumo por hogar
Empresas dado obsoleto en el momento en que se analiza, a o de la persona aumenta lentamente.
causa de la rápida evolución del consumidor. Porque tienen ventaja las empresas
occidentales El verdadero trabajo de prospección se fundamen- de Países Emergentes? Las empresas
asumen la ta en la identificación de opciones de consumo que con éxito de países emergentes, ya se
pueden surgir como resultado de iniciativas creati- encuentran entre las más innovado-
estrategia de vas que aporten valor al consumidor potencial, es ras del mundo y disfrutan de algunas
crecimiento decir que creen “valor local” percibido y accesible por ventajas sobre las empresas occiden-
el potencial consumidor. tales, debido a que en su desarrollo,
partiendo del Todo ello constituye en sí mismo la opción de ge- han tenido que superar factores que
esquema inicial de nerar nuevos nichos de mercado aprovechando la limitan la innovación, como la ines-
oportunidad de crear una demanda actualmente tabilidad política, volatilidad de los
entrar en nuevos inexistente que llegue a convertirse en un segmento tipos de cambio y sobre todo infraes-
mercados para de consumo. tructuras pobres y limitadas.
El diseño de modelos de negocio se
conseguir nuevos Un aspecto relevante a considerar en los merca- ha fundamentado en la necesidad de
clientes para sus dos de las economías emergentes es la demogra- superar los escasos y anticuados es-
fía, así como el crecimiento económico que con- quemas de distribución, restricciones
productos actuales, lleva una expansión del mercado. Los mercados gubernamentales, complejidad cul-
sin darse cuenta de estas economías crecen cuando más personas tural con poblaciones dispersas en
están usando el producto (crecimiento de la pene- zonas rurales aisladas y, en especial,
que el cliente tración) o a través del incremento en el uso (canti- atendiendo a los segmentos objetivo
potencial se debe dad utilizada per cápita aumenta). de consumidores potenciales, con po-
Normalmente, el crecimiento por penetración de cos e impredecibles ingresos.
desarrollar a través un producto en las economías emergentes como Las empresas occidentales han ve-
de la creación de China, Brasil, Sudáfrica o India, es más rápido nido ignorando tradicionalmente los
que el aumento de la intensidad de su uso. De segmentos de mercado de bajo poder
nuevos productos acuerdo con ello se crea el espacio de mercado y adquisitivo, radicados fundamental-
y servicios a través se generan tendencias de incremento de consumo
que se mantendrán durante años.
mente en países con bajos niveles de
desarrollo y en países emergentes.
de profundos Las empresas que dominan estas di-
procesos Retos emergentes
Hay que pensar que el proceso de desarrollo de los
ficultades no se limitan a ajustar sus
modelos de negocio existentes, sino
innovadores. atributos estratégicos y organizativos, constitu- más bien a reinventarlos.
73
yen los factores claves del desarrollo internacional

72. Crear valor mediante la in- Novatium Solutions con sede en India, presentó el NetPC Nova, un ordenador personal para
novación el mercado indio a un precio de 104 dólares. Los equipos no disponen de almacenamiento
Es decir, los segmentos de mer- local o de programación. En cambio, los usuarios pagan una cuota de US$ 3 de suscripción
cado se forman en la medida que mensual por conectarse a una red en la que un servidor central aloja aplicaciones y archivos
se resuelven necesidades, gracias de hasta 50 Gb.
a la innovación que crea valor a La iniciativa de Renault en el diseño de un automóvil a un bajo precio de venta para el mer-
través de desarrollos de carácter cado de la India, se ha visto parcialmente truncada por la empresa local Tata, que ha anun-
disruptivo e identificando espa- ciado una alternativa por 2.500 dólares. En este caso la empresa no reduce prestaciones en
cios de mercado anteriormente un modelo existente, sino que desarrolla un vehículo espacioso, para los consumidores en
inexistentes. Todo ello lo permite India, utilizando mano de obra, logística y red de ventas local.
el acceso de nuevos consumidores Haier ha adaptado un modelo de lavadoras para zonas rurales en China dónde además de
a nuevos productos y servicios. lavar ropa se limpian patatas y verduras. O se preparan frigoríficos especiales para evitar
La literatura de casos de éxito en sean hábitat de roedores. Además de asumir esquemas de innovación básicos y adaptables
países emergentes, es cada vez localmente ha logrado el liderazgo mundial en fabricación de lavadoras conjugando presta-
más abundante y constituye ejem- ciones mucho más complejas frente a los grandes competidores mundiales.
plos de adaptación de productos Casas Bahía, líder minorista en electrodomésticos en
asequibles que son muestra de Brasil, con aproximadamente 430 tiendas en ocho
iniciativas innovadoras, a consi- estados, es mayor que sus cinco competidores juntos.
derar como modelos de creación Pone electrodomésticos al alcance de consumidores
de valor, gracias a la confluencia con bajos y variables ingresos, (o difíciles de justifi-
de necesidades, hábitos, costum- car), a través de planes de pagos con cuotas reduci-
bres y poder adquisitivo. das. La mayoría de su competencia no identificó esta
La empresa Godrej en India, ha población como un segmento deseable del mercado,
lanzado el modelo “nano” de re- ni siquiera como un mercado, pero Casas Bahía hizo
frigerador, llamado Chotukool; que el mayor segmento de la población fuera parte de
no tiene compresor y se parece a su éxito. Casas Bahía ha invertido en el ajuste emocio- Las empresas con
una nevera de 43 litros (pesa 7,8 nal mediante la proximidad y la creación de un senti- éxito de países
Kg. con carga superior, y puede miento de comunidad con sus clientes. La mayoría de
funcionar con batería). Tiene 20 vendedores son de la zona, lo que ayuda a aprovechar emergentes, ya
componentes , la décima parte los conocimientos locales y prestar apoyo a las decisio- se encuentran
que los refrigeradores conven- nes de crédito. Los vendedores educan a los clientes a
cionales que tienen 200, y cuesta comprar de acuerdo a sus presupuestos, con el fin de entre las más
69 dólares, casi el 35 por ciento prevenir y evitar la sentimientos de frustración. Los innovadoras del
menos que los refrigeradores de programas obligan a realizar los pagos directamente
gama baja del mercado. Dada la en las tiendas, por lo que los clientes visitan al menos mundo y disfrutan
escasez de energía en zonas ru- una vez al mes su establecimiento; ello permite una de algunas ventajas
rales, cuenta con aislamiento que interacción y vinculación emocional entre empresa y
le permite mantener el frescor cliente, a la vez que prepara futuras ventas. sobre las empresas
durante horas sin electricidad y Mientras en Occidente los cargadores solares no han occidentales,
consume la mitad de la energía tenido un éxito masivo con precios que oscilan entre
que los convencionales. 120 y 200 dólares, la empresa Toughstuff ha introdu- debido a que en
cido en África (en Kenia, Madagascar y Sudáfrica) una su desarrollo,
placa solar por 35 dólares, que cubre las tres necesida-
SOBRE EL AUTOR
des imprescindibles de sus clientes: luz, telefonía móvil han tenido que
Joaquín Amat Royo y radio, además de estar construida para resistir las superar factores
condiciones de servicio más extremas.
Profesor de EADA – Escuela
de Alta Dirección y Administra- M-PESA en Kenia ha generado un nuevo segmento de que limitan la
ción. Titulado por la University mercado en colaboración con Vodafone y Safaricom (el innovación, como
of South Carolina en Marketing operador dominante en telefonía móvil del país), ba-
y Finanzas, con estudios de sado en la utilización del móvil como medio de pago y la inestabilidad
Doctorado en Economía In- transferencia. Permite a los usuarios guardar dinero, política,
ternacional en la Universidad operando con sus teléfonos móviles en un e-cuenta,
de Barcelona,y Seminarios de además de transferir y retirar dinero en efectivo en volatilidad de los
Perfeccionamiento Directivo en cualquiera de las localizaciones de los numerosos tipos de cambio
IESE e Instituto de Empresa. agentes de M-PESA. La utilidad se generó debido a que
Ha tenido una amplia trayecto- el país subutiliza el sector bancario tradicional, el ser- y sobre todo
ria profesional en Banca, en el vicio postal es ineficiente, y otros medios son comple- infraestructuras
grupo Sabadell-Atlántico, dónde jos, arriesgados y caros en cuanto a envíos de dinero.
estuvo durante doce años. La empresa inició sus actividades en marzo de 2007, pobres y limitadas.
74
cuenta ya con 13 millones de clientes (el 50% de la po-

73. LAS OPORTUNIDADES HAY QUE CREARLAS mercados
blación de Kenia) y con 28.000 sectores de actividad, creando su propio espacio de que han tenido éxito en países occiden-
agentes en el país. mercado siendo extremadamente competitivos. tales.
No se pueden obviar empresas como: la china Haier Tampoco la clave del éxito radica en
Innovación en electrodomésticos que ya es líder mundial de productos a bajo precio en la finaliza-
Durante los últimos años los fabricación de lavadoras; CEMEX, la compañía ción de su ciclo de vida. Lo que esperan
países emergentes han genera- mexicana, ocupa el tercer lugar mundial en ventas estos mercados es el desarrollo de tec-
do nuevos consumidores entre de cemento. Ranbaxy es la mayor farmacéutica en nologías de última generación adapta-
las clases medias y baja, gracias India y la doceava mayor fabricante de genéricos das al entorno del mercado local.
a lo que se puede observar que del mundo. La fabricante brasileña de aviones Em- El éxito en las estrategias de creci-
la innovación tecnológica con braer, está compitiendo por los primeros puestos miento corporativo en empresas oc-
perfiles más disruptivos (meno- mundiales en el sector aeronáutico. La corporación cidentales en países emergentes, se
res prestaciones, consumidores india TATA (existen pocos sectores de actividad en fundamenta en la búsqueda del equi-
menos exigentes y con un poder los que no esté presente), ha quintuplicado sus ven- librio entre desarrollos innovadores y
adquisitivo menor), proceden de tas desde el año 2002 al 2010 y liderado innovacio- su adaptación al mercado local, con
desarrollos locales o bien han nes mundiales. Goodbaby cuenta con el 80 % de la bases estratégicas que se apoyen en:
sido concebidos después de pro- cuota de mercado de cochecitos de niño en China a. Alianzas locales, que en muchos ca-
longados procesos de adaptación y el 28 % en Estados Unidos. AirTel, el líder indio sos no constituirían fundamentos es-
empresarial al entorno local. de telefonía, que ofrece los precios más bajos del tratégicos en los mercados occidentales.
Las condiciones que concurren en mundo en llamadas nacionales, gracias a un mode- b. Creación de modelos empresariales
la creación de valor en productos lo innovador de negocio en el que subcontrata gran adaptados local y específicamente en
dónde la clase media emergen- número de operaciones a las grandes multinaciona- cada uno de los componentes de la ca-
te es el consumidor potencial, se les IBM y Ericsson. Natura (Brasil) se ha consolida- dena valor.
fundamentan en principios como: do como un ejemplo de competencia empresarial y c. Creación de valor para el consumi-
• Utilidad para el consumidor como un modelo de responsabilidad socio-ambien- dor mediante el desarrollo y potencia-
• Precio asequible tal, siendo el mayor fabricante de cosméticos en ción de las habilidades y recursos de
• Coste reducido para el fabricante América Latina. la propia organización local.
• Facilidad de adaptación local que
conllevan decisiones estratégicas Retos para la empresa occidental
no siempre fáciles de asumir por No hay duda de que los intentos de las com-
las empresas occidentales. pañías occidentales por crecer interna-
Con el paso del tiempo los retos cionalmente, sea cual sea su tamaño,
para las empresas occidentales pasa por la redefinición de modelos
se acumulan, debido a que las de negocio adaptados a los espacios
empresas nacidas localmente se de mercado que las propias empre-
están transformando en grandes sas sean capaces de generar en los
corporaciones y competidores países emergentes.
más potentes. Existen empresas occidentales
Han surgido empresas en mer- que no llegan a percibir el po-
cados emergentes con el reto de tencial que ofrecen los países
tener que enfrentarse a gran- emergentes y observan la exis-
des compañías occidentales con tencia de multinacionales con es-
tradición innovadora, equipos caso éxito, que deciden la vía de
adiestrados, mercados fuertes e adquisición de empresas locales
imagen solvente de marca. Todos como forma de entrada. Este modo
ellos, atributos difíciles de emu- de entrada no hará más que aplazar
lar en las primeras etapas de de- en el tiempo el reto de enfrentarse a
sarrollo empresarial. la necesidad de diseño de esquemas
No obstante y gracias a sus desa- innovadores propios.
rrollos, han identificado la posibili- Otras empresas se dan cuenta de las opor-
dad de hacerse un lugar a nivel glo- tunidades, pero no son capaces de actuar, ya
bal y han potenciado sus propias que consideran muy difícil el desarrollo de nuevas
habilidades utilizando el desarro- ideas en entornos desconocidos, y no se ven capaces
llo de nuevos modelos de negocio de desarrollar innovaciones disruptivas, cuando no lo
en su mercado local, aprovechan- han hecho anteriormente en sus mercados tradiciona-
do las oportunidades nacientes. les.
La dinámica innovadora generada Sin innovación no se puede tener éxito en
localmente y su mercado con cre- los mercados emergentes, aunque muchas
cimientos exponenciales les han empresas se aproximen insistentemente a
conducido hacia una presencia estos mercados, con la idea preconcebida de
75
global y en algunos casos a liderar reproducir productos y modelos de negocio

74. BLENDING,
LA INTEGRACIÓN
DE LOS CANALES
DIGITALES
Ante lA creciente
concientizAción del
mercAdo sobre lA
interdependenciA
de los distintos
cAnAles, muchAs
empresAs están
ApostAndo por
revisAr lAs
relAciones
con lAs
AgenciAs con el
objetivo de conseguir
unA visión globAl
clArA sobre el conjunto
de sus ActividAdes digitAles.
E
l empeño de los es-
pecialistas digitales
en mejorar, pulir y
dotar de mayores
posibilidades a las
diversas disciplinas de marke-
ting por Internet ha desembo-
cado en un nuevo panorama
en el que los distintos canales
digitales han evolucionado
para acabar convirtiéndose en
potentes herramientas de mar-
keting. A lo largo de los años,
los expertos en SEO, PPC, pu-
blicidad display, marketing de
afiliados y, más recientemente,
76 medios sociales han ejercido
Por LBi y bigmouthmedia presión sobre los responsables

75. BLENDING, LA INTEGRACIÓN DE LOS CANALES DIGITALES colaboración
de marketing para que tratasen en solitario. Los usuarios tienden a los hábitos
a sus respectivas disciplinas multicanal, saltando de una disciplina digital a
como herramientas complejas otra, y a menudo el último clic tiene un papel
independientes de las demás, puramente anecdótico. El comportamiento de
y por lo tanto, merecedoras los usuarios en Internet está evolucionando de Los usuarios
de una atención y presupues- forma rápida y los enfoques desde el marketing tienden a los
to únicos. En consecuencia, tienen que evolucionar con él.
muchas empresas siguen con- hábitos multicanal,
tratando a diferentes agencias 2. Las empresas quieren ver la suma de saltando de una
digitales para la gestión de los las partes (digitales)
distintos aspectos de su estrate- A medida que ganan seguridad en el nuevo pa- disciplina digital a
gia de marketing online. norama digital, las empresas buscan tener una otra, y a menudo el
Este tipo de acuerdos puede visión general de sus canales online y de las
funcionar si las agencias impli- influencias entre ellos para comprender mejor último clic tiene un
cadas trabajan estrechamen- cómo piensan y actúan los consumidores pre- papel puramente
te bajo una única estrategia y viamente a la compra y así maximizar las siner-
compartiendo toda la informa- gias entre disciplinas digitales. anecdótico. El
ción. Pero en la actualidad, ante A su vez, los clientes también quieren una mayor comportamiento
la creciente concientización del transparencia y cooperación con sus agencias.
mercado sobre la interdepen- Hoy día, el 80% de los directores de marketing de los usuarios
dencia de los distintos canales, cree que las agencias digitales están demasia- en Internet está
muchas empresas están apos- do fragmentadas y especializadas, y de poder
tando por revisar las relaciones escoger preferirían una sola agencia capaz de evolucionando de
con las agencias con el objetivo proporcionar un amplio abanico de servicios forma rápida y los
de conseguir una visión global digitales (fuente: GyroHSR).
clara sobre el conjunto de sus enfoques desde el
actividades digitales. 3. Las agencias evolucionan, algunas marketing tienen que
Desde mucho antes de la era de más que otras
Internet el debate de la integra- En raras excepciones, la consolidación del mer- evolucionar con él.
ción de los medios ha seguido cado ha resultado en la existencia, dentro de las
una tendencia cíclica. El creci- grandes agencias, de auténticos especialistas lí-
miento y diversificación de las deres en distintas disciplinas digitales. Sin em-
redes resulta, periódicamente bargo, otras muchas han optado por contratar a
y por parte de los directores de “expertos” externos para cubrir ciertos canales
La integración total
marketing, en la consolidación y así dar la impresión de que se proporciona un o parcial de los
de las cuentas especializadas servicio integral al cliente. De hecho, la integra-
bajo un único grupo. Un tiempo ción de canales dentro de una misma agencia,
canales digitales
después se invierte la tendencia ya sea mediante el crecimiento orgánico o por de una marca bajo
y los especialistas se imponen medio de adquisiciones, es algo muy difícil de
de nuevo. En estos momentos conseguir. Puede decirse que hasta la fecha lo
un único equipo
está empezando a darse una han logrado tan sólo un puñado de agencias. de especialistas
reversión de la tendencia a la Por otra parte, cuando una agencia se centra en
integración dentro del mundo una única disciplina digital, sus intereses tien-
es el próximo
digital. Sin embargo, esta vez den a girar más alrededor de la salvaguarda del paso para muchos
llega con un giro inesperado presupuesto y del statu quo de dicho canal que
que sugiere lo que exponemos a de la toma de las mejores decisiones posibles departamentos de
continuación. para la estrategia de medios de su cliente. marketing. Ya lo han
Las nuevas realidades 1+1= más que 2 hecho numerosas
1. Los consumidores no La integración total o parcial de los canales di- empresas, sobre
operan canal a canal gitales de una marca bajo un único equipo de
Los avances en las tecnologías especialistas es el próximo paso para muchos todo, en los sectores
de monitorización, combinados departamentos de marketing. Ya lo han hecho a la vanguardia del
con un poco de sentido común, numerosas empresas, sobre todo, en los secto-
proporcionan gran cantidad de res a la vanguardia del marketing digital como marketing digital
datos sobre la actividad online. el comercio o el turismo. como el comercio
Todos ellos demuestran que los Pero lo que distingue al marketing digital de
consumidores no realizan bús- los canales tradicionales es que, si bien su desa- o el turismo.
quedas previsibles en Internet y rrollo inicial se benefició de un enfoque basado
77
que ningún canal digital actúa en silos, en su estadio de madurez actual lo que

76. realmente le aporta valor es la sos agigantados de los servicios de informes y holística y en ningún caso un pro-
integración del trabajo de dis- analítica web, el mercado se ha dado cuenta de cedimiento estándar. Si bien se dan
tintos equipos de especialistas. que los canales digitales en su conjunto tienen algunas generalizaciones, como la
Cada canal precisa de expertos el potencial de funcionar como uno solo. interdependencia del SEO y los
y el conocimiento en profundi- Las campañas en distintos canales influyen medios sociales o de las búsquedas
dad de las distintas disciplinas tarde o temprano las unas sobre las otras. En patrocinadas con las orgánicas o la
sigue siendo vital para que la algunos casos los canales ni siquiera pueden publicidad display, no hay un pa-
mezcla de canales funcione. Por separarse; por ejemplo, una agencia que ges- trón único, sino que la mezcla debe
eso, las empresas harán bien en tionase la publicidad de una marca en Google adecuarse a las circunstancias de
desconfiar de especialidades Display Network fácilmente podría apostar por cada cliente.
que resulten ser poco más que una estrategia que mezclase el posicionamiento Con todo, las ventajas de contar con
añadidos y de las agencias que en buscadores tradicional con una campaña de un enfoque integrado adecuado a
ofrezcan resultados simple- contenidos basada en múltiples palabras clave y las propias necesidades son muchas
mente aceptables en vez de ex- una campaña de publicidad display que utiliza- y están comprobadas. Hecha del
celentes en un amplio abanico se los datos obtenidos de éstas. modo correcto, la mezcla de canales
de servicios. Del mismo modo, el SEO está indisolublemen- es capaz de conseguir:
te unido a los medios sociales, sobre todo a raíz • Una gestión coherente del marke-
La integración de canales de su despegue como plataforma de marketing ting digital y la capacidad de iden-
digitales. La mezcla como y de la incorporación creciente por parte de tificar y maximizar las sinergias
enfoque Google de datos sociales en su buscador. Si las entre canales.
La interrelación creciente entre dos actividades no se gestionan desde una mis- • Una mayor capacidad de respues-
canales es un reflejo del creci- ma cuenta es prácticamente seguro que acaba- ta, dado que las empresas pueden
miento del marketing digital. Las rán entorpeciéndose la una con la otra. reaccionar más rápidamente si una
búsquedas orgánicas, las búsque- única agencia se encarga de todo.
das patrocinadas y los medios so- Por regla general, lo anterior significa que las • La coordinación efectiva de recur-
ciales han ganado en importancia campañas de marketing online en un único ca- sos, ya que las distintas campañas
e interdependencia. Incluso los nal que no tienen en cuenta las demás disciplinas pueden compartir páginas de desti-
canales más veteranos, como la digitales en las fases de planificación y ejecución no, infografías y demás contenidos.
publicidad display a base de ban- tienden a generar interferencias, desaprovecha- • Una menor redundancia tecnológi-
ners, están convergiendo con los mientos, dobles contabilidades y oportunidades ca puesto que los canales gestiona-
demás y ganando en innovación y perdidas para con el resto de canales. dos de forma independiente a menu-
automatización. do utilizan distintas tecnologías.
Desde siempre se sabe que las Principales retos y beneficios • La consolidación de informes y
búsquedas patrocinadas y el Las empresas que consoliden esfuerzos y presu- analítica web con acceso a los datos
SEO están estrechamente rela- puestos digitales en un único proveedor de ser- de todos los canales desde un único
cionados, pero en los dos últi- vicios de marketing digital pueden beneficiarse cuadro de mandos.
mos años, con la mejora a pa- de muchas y muy distintas maneras. Eso sí, di- • Una visión imparcial del presu-
cho proveedor tiene que estar a puesto que huya de la tentación de
la altura y ser capaz de exagerar el éxito o fracaso de uno u
demostrar: otro canal con el objeto de salvaguar-
• Especialización: dar los honorarios de una agencia.
conocimientos ex-
pertos para cada uno ¿El tamaño importa?
de los canales digitales En 2009 Malcolm Gladwell publicó
(incluyendo estrategia, un artículo en el New Yorker, titu-
diseño, creatividad y lado Cómo David ganó a Goliat, en
gestión de medios). el que el intelectual y escritor esta-
• Escalabilidad: capacidad dounidense explicaba, con el apoyo
para implementar campañas de varios ejemplos deportivos y mi-
al nivel requerido, a través de litares, cómo los que tienen las de
múltiples canales y a nivel in- perder pueden ganar a sus rivales,
ternacional si fuera necesario. aún cuando sean los favoritos, si
• Resultados: disposición para reconocen sus propias debilidades
que su rendimiento se juzgue en y adoptan una estrategia poco con-
función de los resultados obteni- vencional.
dos. La mezcla de canales digitales no
La integración de canales digitales es simplemente un proceso para
ejecutada de forma correcta, con pre- aprovechar de forma inteligente la
cisión, escalabilidad y a conciencia, es gran escala de las grandes marcas.
78
una autentica disciplina Su valor es que también puede apli-

77. BLENDING, LA INTEGRACIÓN DE LOS CANALES DIGITALES colaboración
carse, incluso quizás con mayor
relevancia, a las empresas con
presupuestos modestos y una
menor presencia en el mercado.
Una agencia digital realmente
integrada es capaz de conseguir
resultados excelentes a base
de estrategias digitales inteli-
gentes, flexibles y a medida del
cliente, incluso para marcas re-
lativamente desconocidas.
La integración de canales digi-
tales también proporciona una
mayor capacidad de reacción
y unas líneas de comunicación
mucho más claras, lo que per-
mite reaccionar a los retos y las
oportunidades en tiempo real y
por delante del mercado. Ade-
más, en el caso de los clientes trechamen-
que no puedan permitirse una te a diario,
presencia en múltiples canales compartiendo
a la vez, una agencia con expe- los datos de las campa-
riencia en todos ellos será ca- ñas, la visión estratégica y sultados ob-
paz de aconsejarles sobre lo que el análisis de resultados sin que las cuestiones tenidos, los enlaces patrocinados se
conviene escoger en cada caso. políticas se entremetan en su trabajo, la inte- facturan sobre un porcentaje de la
Si la integración de canales di- gración de canales digitales puede conseguirse inversión publicitaria... Tanto si los
gitales tiene tantas ventajas, a través de otros medios. canales están integrados como si
¿por qué no lo está haciendo ya no, la combinación y comparación
todo el mundo? Pero no es tan fácil de datos no es tarea fácil, pero re-
La mayoría de especialistas digitales se enorgu- sulta especialmente complicada si
Quizás no quieren hacerlo llecen de su capacidad de cooperación, pero en la información está distribuida en
Muchos clientes siguen ejerciendo realidad sólo un equipo unificado de gestión de distintas organizaciones.
su derecho a organizar sus cana- cuentas y servicio al cliente es capaz de identi-
les digitales en forma de silos. ficar de forma efectiva los cambios estratégicos La importancia de la información
Algunos tienen buenas razones y presupuestarios necesarios para la correcta La posibilidad de centralizar toda la
para abordar los distintos cana- optimización de una campaña. información sobre las cuentas digi-
les individualmente, como unas Además, el problema de gestionar los canales de tales de la que se dispone en un úni-
relaciones sólidas y duraderas con forma separada a menudo recae en la cuestión co lugar y analizarla en su conjunto
varios proveedores, el deseo de esencial de la tecnología. Por ejemplo, si una permite a las empresas compren-
compaginar multitud de puntos agencia cambia una página de destino o una der el valor relativo de cada canal y
de vista para cada uno de los ca- URL por sus propias razones sin comunicarlo a analizar los esfuerzos de marketing
nales u otros motivos vinculados las demás partes, puede que sus acciones entor- desde la perspectiva de los propios
al legado de la empresa. Por eso, pezcan el trabajo en otro canal. objetivos de negocio. Todo esto per-
la integración acostumbra a te- mite, a su vez, la toma de decisiones
ner lugar únicamente cuando una La cuestión de la duplicación informadas, la mejora de la eficien-
agencia multicanal ha conseguido Los canales gestionados en paralelo no tienen cia interna y el aprovechamiento de
demostrar sus habilidades digita- que orientarse a los mismos objetivos y de hecho las economías de escala. Evaluation
les en una disciplina concreta. pueden incluso hacer muchas cosas para evitar- as quickly and effectively as possi-
lo. Si una única agencia gestiona todos los cana- ble – regardless of the specifics of
Quizás consiguen los mis- les el problema de la duplicación quizás no des- the business challenge.
mos resultados de forma aparezca de inmediato, pero desde luego puede
independiente gestionarse de forma mucho más efectiva. CONCLUSIONES
Algunos clientes inteligentes La tendencia hacia la integración de
se las arreglan para conseguir El tema de la analítica web canales digitales es un debate dife-
extraer lo mejor de cada uno de Hay que ser realistas: cada uno de los canales rente de la tradicional controversia
sus canales digitales sin inte- tiene distintas estructuras de costes, lo que pue- entre especialistas y generalistas que
grar formalmente sus distintas de dificultar las comparaciones entre ellos. El resurge periódicamente. La conso-
cuentas. Si las distintas agen- SEO se gestiona en función de tarifas horarias, lidación del espacio digital no está 79
cias involucradas colaboran es- el marketing de afiliados computa según los re- ligada a la construcción de imperios

78. por parte de algunas agencias, sino a la madurez de
los hábitos digitales y la necesidad de gestionar cana-
les que se entrelazan bajo una única estrategia.
Tanto las empresas como las agencias intentan res-
ponder a la pregunta clave: ¿qué provoca el com-
portamiento del consumidor? El marketing digital
Líderes en en su conjunto es como una ventana que permite
atisbar posibles respuestas. Al analizar el espacio
management digital a través de los canales individuales, que a
menudo se solapan e incluso se entrelazan, se des-
perdicia la oportunidad de obtener una auténtica
visión de conjunto.
La comunicación entre clientes y agencias y entre
los mismos especialistas juega un papel esencial
en la integración de canales. También están a favor
de la mezcla los argumentos basados en el acceso
y distribución de la tecnología y los contenidos, así
como la cuestión esencial del uso de la información.
Con todo, la medida clave tiene que ser la efectivi-
dad y de hecho la mayor parte de los indicios apun-
tan a que los canales digitales operan mucho mejor
cuando están sincronizados. Cuando se encuentran
en esta posición envidiable y su estrategia digital
opera con coherencia, las empresas pueden maxi-
mizar las ganancias, reducir costos, minimizar las
pérdidas de tiempo, esfuerzo e inversión y adecuar
su marketing a los objetivos de negocio.
Algunas agencias están en posición de ofrecer la
gama completa de disciplinas especializadas de
marketing digital y garantizar que cada una de
ellas se gestionará con igual habilidad y experien-
cia, pero muchas otras ofrecerán servicios en el
fragor del proceso de venta y a la hora de la verdad
se quedarán cortas. Las que realmente estén a la
altura serán capaces de demostrar:
• Especialización
• Escalabilidad
• Resultados
El debate también tiene que incorporar la cuestión
sobre la adaptación a los cambios tecnológicos futu-
ros. El entorno digital de mañana se parecerá sólo
muy vagamente al de hoy: a medida que Internet
vaya convergiendo con la televisión y la tecnología
móvil sin duda aparecerán variaciones de los canales
online actuales, además de nuevas herramientas.
Las empresas simplemente no pueden permitirse
actuar canal a canal y espacio a espacio, por lo que
Suscríbase necesitan a su disposición un pequeño ejército de
especialistas que sepan cómo desfilar en el nuevo
(511) 421-0739 / 421-5257 panorama digital.
rsanchez@managementsociety.net
82
LBi y bigmouthmedia. Todos los derechos reservados.