Manual 2012 08

Derechos reservados: CAF, banco de desarrollo de América Latina
Reimpresión: Mayo 2012, Lima - Perú
Tiraje: 1000 Unidades
Impreso en JyF Services Graphics S.A.C.

¿Qué temas
desarrollaremos?
Introducción 5
Capítulo I: El sentido del propósito 7
1.1. Introducción 7
1.2. La pirámide de necesidades humanas 8
1.2.1. Necesidades fisiológicas 8
1.2.2. Necesidades de seguridad 8
1.2.3. Necesidades sociales 8
1.2.4. Necesidades de reconocimiento 9
1.3. Desarrolle su propia filosofía 10
1.3.1. Primer paso: conocerse a sí mismo 10
1.3.2. Segundo paso: definir su visión y misión personal 10
1.3.3. Tercer paso: definir sus valores personales 12
Capítulo II: El hábito de la proactividad 13
2.1. Mirándose a sí mismo 13
2.2. El espejo social 14
2.3. Entre estímulo y respuesta 14
2.4. La “proactividad” definida 15
2.4.1. La proactividad y su esencia 16
2.4.2. Actúe o deje que los demás actúen por usted 17
2.4.3. Escuchando nuestro lenguaje 18
2.4.4. Círculo de preocupación / círculo de influencia 19
Capítulo III: El hábito de la administración personal 21
3.1. Administrar el tiempo 21
3.1.1. Las “olas” de la administración personal 21
3.2. La puntualidad 22
3.2.1. Beneficios de ser puntual 23
3.3. Los cuadrantes de la administración del tiempo 23
3.4. Las mejores prácticas para la administración del tiempo 25
Capítulo IV: El hábito de la comunicación efectiva 27
4.1. Comunicarnos para entendernos 27
4.2. Comunicación interpersonal 27

4
Desarrollo personal y responsabilidad social
4.3. Proceso de la comunicación 27
4.4. Barreras de comunicación 28
4.4.1. Diferencias de percepción 28
4.4.2. Diferencias de lenguaje 28
4.4.3. Barreras físicas y fisiológicas 29
4.4.4. Barreras administrativas 29
4.4.5. Conductas que frenan la comunicación 29
4.5. Cómo mejorar los procesos de comunicación 29
4.5.1. Superar las diferencias de percepciones 29
4.5.2. Superar las diferencias de lenguaje 29
4.5.3. Superar las inconsistencias entre
comunicación verbal y no verbal 29
4.5.4. Desarrollar conductas que favorecen
la comunicación 30
4.5.5. Mejorar las relaciones interpersonales:
ventana de Johari 30
4.5.6. La comunicación asertiva 30
4.5.7. Manejo adecuado de las transacciones 31
Capítulo V: El hábito del beneficio mutuo 33
5.1. El beneficio de lo mutuo 33
5.2. Alternativas de la negociación 34
5.2.1. Gano-ganas 34
5.2.2. Gano-pierdes 34
5.2.3. Pierdo-ganas 35
5.2.4. Pierdo-pierdes 35
5.2.5. Gano 36
5.2.6. ¿Cuál es la mejor opción? 36
5.3. Sinergia 37
5.4. El trabajo en equipo 37
Capítulo VI: Redes y asociatividad 39
6.1. Integrarnos para crecer 39
6.2. Integración empresarial 40
6.3. La asociatividad 41
6.4. Cómo realizar un proceso de asociatividad 42
Capítulo VII: Responsabilidad Social 39
7.1. Introducción 45
7.2. Responsabilidad social en el marco de los derechos
humanos y de la democracia 46
7.3. La responsabilidad social y la responsabilidad social
empresarial 46
7.4. Los grupos de interés o stakeholders 47
7.5. La pirámide de la RSE 47
7.6. Ámbitos de la RSE 48
7.7. Avances en la medición de la RSE 48
8. Institucionalidad de la responsabilidad social 49
Bibliografía 55

5
Francisco Bustamante T.
Introducción
El horizonte de las personas crece inevitablemente y se hace cada vez más complejo. Por un lado tene-
mos la globalización, que cada día exige más a la sociedad a estar informada del acontecer mundial en
el instante en que se producen los hechos. Es decir, los ciudadanos de cualquier parte del mundo deben
estar atentos al surgimiento de nuevas tendencias económicas, políticas, sociales, culturales, tecnológicas,
ambientales, etc. Por otro lado, el crecimiento de la población mundial y los graves problemas ecológicos
derivados de la expansión industrial y otros males del pasado, ponen en riesgo la supervivencia de la raza
humana debido a la grave escasez de recursos naturales básicos que se presentarán los próximos años.
En este panorama, el líder del futuro no podrá vivir anclado a las costumbres del pasado, pues se
hace necesario un cambio sustancial en el modo de pensar y actuar de la gente, para acceder a una
forma trascendente de ver las cosas. Cambio que sólo se puede lograr planificando el propio desarrollo
personal, es decir, realizando un planeamiento estratégico personal.
El planeamiento estratégico es el proceso administrativo que consiste en desarrollar y mantener una
relación viable entre los objetivos y recursos de la persona y las cambiantes oportunidades del entorno.
Esta es una definición técnica que resulta aplicable al ámbito organizacional, pero que sirve de punto
de partida para comprender que la vida personal también puede y debe planificarse.
El fundamento psicológico del planeamiento estratégico personal se encuentra en la necesidad del
hombre de encontrar un sentido a su propia existencia. Si bien la vida nos ofrece muchísimas posibi-
lidades existenciales, cada persona es responsable de encontrar un sentido u orientación a su propia
existencia. La vida no nos entrega ese significado, sino que cada persona tiene que enfrentar el enorme
desafío de darle significado a su propia existencia.
El planeamiento estratégico personal entraña un auténtico compromiso de autodesarrollo y conoci-
miento de sí mismo y ayuda significativamente en el proceso de descubrir el sentido de la vida.
Este módulo, denominado Desarrollo personal: visión y misión personal y colectiva, redes y conver-
sación en función del desarrollo social, precisamente busca acortar la brecha entre la situación futura
del entorno y el panorama actual de los líderes, mediante el planteamiento de una nueva visión/misión
personal y colectiva que le permita desarrollar estrategias (en lo personal, en lo colectivo y en lo social)
para enfrentar el futuro en mejores condiciones.
El objetivo general del módulo es que, al finalizar el curso, los líderes naturales estén familiarizados e
identificados con conceptos y con herramientas diseñadas para mejorar sus conocimientos y motivación,
de tal modo que mantengan una postura de responsabilidad y dinamismo en su propio desarrollo personal y
tomen conciencia para ponerlos en práctica, empezando a emplearlas en los diversos ámbitos de su vida.
La estrategia central se enmarca en los valores nucleares que los líderes deben cultivar para estar
en condiciones de desarrollar hábitos de efectividad que les permitan convertirse en piedras angulares
para formar organizaciones altamente eficientes. También en el nivel personal, se profundizará en el
desarrollo de las competencias sociales. Otra estrategia tiene que ver con el principio de estructura de
redes y asociatividad, para compartir diferentes tipos de información, datos, conocimientos y activos

6
como instrumentos para enfrentar los mercados globalizados. Finalmente se priorizará el debate sobre
temas económicos, políticos, sociales, tecnológicos y ambientales en función del desarrollo social.
Algunas razones que pueden motivar a los líderes a estudiar este módulo serían:
∙ Decisión personal. La calidad de vida del individuo y su familia también pueden definirse con la
calidad de sus propias decisiones y acciones. Cada día la persona edifica los cimientos y las colum-
nas de lo que es su presente, pero también de lo que será su futuro.
∙ Responsabilidad social. La vida constituye una irrenunciable e impostergable responsabilidad
personal. Cada persona debe aprender a ser responsable de su propia vida, pues esta depende sólo
de él y no de otros. La persona debe aprender que lo que pueda ser y tener dependerá siempre de
lo que hoy mismo haga o deje de hacer, con sentido de responsabilidad o proactividad.
∙ Velocidad del cambio. La persona no se encuentra sola, vive siempre en comunidad y en un
mundo cada vez más interdependiente e interrelacionado. Los expertos en tecnología de la com-
putación e informática, con Bill Gates a la cabeza, nos hablan a cada momento de las virtudes y
desafíos que representa la globalización o aldea global.
∙ Motivación de logros. La imagen que cada persona tiene de sí misma, probablemente la mayoría
de las veces, no armoniza con la imagen real de lo que es. Es probable que exista una brecha aún
mayor entre lo que en verdad es y lo que quiere llegar a ser.
∙ Visión de futuro. Cada cual es el capitán de la propia nave de su vida y, por lo tanto, responsable
de llevarla a su propio y singular destino.
Finalmente, si bien nada podemos hacer por nuestro pasado, hay que reconocer lo mucho que
podemos hacer por nuestro futuro. Sencillamente, la vida es un proyecto que a cada uno de nosotros
le corresponde desarrollar plenamente. Ken Blanchard y Mark Miller, en su libro El secreto, dicen que
“Es función del líder sacar tiempo hoy para cerciorarse de que habrá un mañana”.
CUADRO RESUMEN
CONDUCTAS
ACTITUDES
VALORES
CREENCIAS
CULTURA
Político
Redes y
asociatividad
Beneficio
mutuo
Tecnológico
Económico
Ambiental y RR.NN.
Sentido de
propósito
Comunicación
efectiva
Proactividad
Puntualidad y
administración
del tiempo
Valores
Visión y misión
personal y
estrategia
8
1.2. LA PIRáMIDE DE NECESIDADES
hUMANAS
Abraham Maslow presentó una forma muy sencilla
de concebir las necesidades de una persona. El
esquema o pirámide de “Jerarquía de las necesi-
dades”, las ordena desde los niveles más bajos y
básicos, hasta los más altos.
Dentro de su teoría de la personalidad, Maslow
plantea el concepto de jerarquía de las necesida-
des, según el cual estas se encuentran organizadas
estructuralmente con distintos grados de poder,
de acuerdo con una determinación biológica
dada por nuestra constitución genética como or-
ganismos de la especie humana. La jerarquía está
organizada de tal forma que las necesidades de
déficit se encuentran en las partes más bajas, mien-
tras que las necesidades de desarrollo se ubican
en las más altas. De este modo, al ordenarlas por
su potencia y prioridad, encontramos en primer
lugar a las necesidades de déficit o fisiológicas.
Siguen las necesidades de seguridad, las de amor
y pertenencia, las de estima, las de desarrollo o
de autorrealización y las de trascendencia. Dentro
de esta estructura, si las necesidades de un nivel
son satisfechas, no se produce un estado de apatía
sino que el foco de atención pasa a ser ocupado
por las necesidades del próximo nivel –que se
encuentran en el lugar inmediatamente más alto
de la jerarquía– y se busca satisfacerlas.
La teoría de Maslow plantea que las necesi-
dades inferiores son prioritarias y, por lo tanto,
más potentes que las necesidades superiores de
la jerarquía. Por ello, “un hombre hambriento no
se preocupa por impresionar a sus amigos con su
valor y habilidades, sino, más bien, por asegu-
rarse lo suficiente para comer” (Di Caprio 1989:
364). Sólo cuando la persona logra satisfacer las
necesidades inferiores –aunque lo haga de modo
relativo–, entran gradualmente en su conocimiento
las necesidades superiores y con ello la motivación
para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia
positiva adquiere más importancia, se experimenta
un grado mayor de salud sicológica y un movi-
miento hacia la plena humanización.
1.2.1. NECESIDADES fISIOLógICAS
El ser humano busca por todos los medios a su
alcance garantizar su sobrevivencia. En cuanto a
la satisfacción de las necesidades, la primera prio-
ridad está dada por las necesidades fisiológicas,
asociadas con la supervivencia del organismo,
con el concepto de homeostasis, que se refiere
“a los esfuerzos automáticos del cuerpo por
mantener un estado normal y constante del riego
sanguíneo” (Maslow 1954: 85). Ello se asocia con
necesidades tales como alimentarse y mantener la
temperatura corporal apropiada. El líder deberá
estar consciente de este impulso natural, para
procurar satisfacer las necesidades básicas de sus
seguidores, lo que en el ámbito organizativo se
refleja en un adecuado nivel de salario. En con-
secuencia, nunca deberá pedirles que sacrifiquen
lo fundamental para su sobrevivencia.
1.2.2. NECESIDADES DE SEgURIDAD
Cuando el ser humano logra satisfacer sus necesi-
dades fisiológicas básicas, busca instintivamente la
seguridad que le permita protegerse de los peligros
que lo acechan. Las necesidades de seguridad
muchas veces se expresan mediante el miedo; por
ejemplo, el miedo a lo desconocido, al caos, a la
ambigüedad, a la confusión. Las personas necesitan
sentirse seguras y no sentir temor a perder el manejo
de su vida, a ser vulnerables o débiles frente a las
circunstancias actuales, nuevas o por venir. En el
mundo actual, en el medio laboral, el trabajador
busca seguridad y permanencia en su trabajo; al
verse amenazado de perder su fuente de ingresos,
se apoderan de él la incertidumbre y el miedo,
desgastándolo aceleradamente y, por supuesto,
denigrando la calidad de su trabajo. El líder trans-
formador debe promover de la seguridad ante los
miembros de su grupo, con lo que logrará fuerte
influencia y motivación positiva entre ellos.
1.2.3. NECESIDADES SOCIALES
Los seres humanos, independientemente de nues-
tras condiciones económicas, buscamos en forma
V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

7
Capítulo I
El sentido del propósito
1.1. INtRODUCCIóN
La vida de cada líder es un camino hacia sí mismo, el
intento de un camino, el esbozo de un sendero. Nin-
gún líder ha llegado a ser él mismo por completo;
sin embargo, cada cual aspira a llegar, unos a ciegas,
otros con más luz; cada cual como puede. Todos
tenemos en común nuestros orígenes, todos proce-
demos del mismo abismo, pero cada uno tiende a
su propia meta, como un intento y una proyección
desde las profundidades; podemos entendernos los
unos a los otros, pero interpretar es algo que sólo
puede hacer cada uno consigo mismo.
Una organización sin capital puede pedir di-
nero prestado, una mal ubicada puede cambiarse,
pero una organización sin liderazgo tiene pocas
posibilidades de sobrevivir. Desafortunadamente,
hemos oído hablar tanto del tema de liderazgo
que el término se ha confundido y desgastado
enormemente a través del tiempo. Existe una can-
tidad enorme de definiciones, pero tal vez lo más
significativo aquí es señalar qué distingue al líder
eficaz del ineficaz, a las organizaciones de éxito
de las fracasadas, así como a empresas excelentes
de otras mediocres.
En ese marco, el liderazgo transformador es la
fuerza fundamental que se oculta detrás de toda
organización exitosa. El líder transformador es
aquella persona que compromete a sus dirigidos
a la acción, que convierte a seguidores en líderes
y que puede convertir a líderes en agentes de
cambio.
El tiempo es el recurso más escaso. En la for-
ma de aplicarlo está la diferencia entre los líderes
de éxito y los mediocres. Equivocadamente se
dice que los líderes trabajan 20 horas diarias, lo
que puede ser cierto en algunos casos, pero la
gran mayoría mantiene un poderoso equilibrio
entre sus roles en la vida y es sorprendente la
prioridad que le dan a sus relaciones de pareja,
además de cuidar en forma singular su estado de
salud, tanto en el orden físico como espiritual, sin
dejar de atender a sus amigos y a su familia en
general. Un verdadero líder transformador ejerce
su influencia con éxito en los diferentes aspectos
de su vida; de lo contrario, el desequilibrio en
algunos de ellos, irremediablemente, le afectará
en los otros. Para lograr el éxito como líder, el
resto es lograr una satisfacción plena en la vida
integral del ser humano.
“Hay personas que no saben bien lo que
quieren, pero son capaces de
pasar las de Caín para conseguirlo.”
(Proverbio árabe)
Al concluir el estudio de este capítulo, usted estará en condiciones de:
∙ Comprender el sentido y la utilidad del autoconocimiento.
∙ Proyectar una visión y misión satisfactoria de su propia vida.
∙ Valorar el sentido propio y ajeno de la “misión de vida” en el contexto en el que
se desenvuelve.

8
hUMANAS
V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS
8
hUMANAS
V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

9
natural figurar en nuestra escala social. Entre las
necesidades de amor y de pertenencia existen
muchas otras orientadas por lo social, tales como
la necesidad de una relación íntima con otra per-
sona, la de ser aceptado como miembro de un
grupo organizado, la de un ambiente familiar, la de
vivir en un vecindario familiar y la de participar en
una acción grupal, trabajando para el bien común
con otros. La existencia de estas necesidades está
subordinada a la satisfacción de las necesidades
fisiológicas y de seguridad.
En todos los tiempos vemos la lucha por la
fama y la posición social. Ejemplos de ello son la
clase patricia del medioevo y los reyes y sus cor-
tesanos. Actualmente lo son la casa que tenemos,
el automóvil, las fiestas que ofrecemos, lo que
nos brinda la oportunidad de ser alguien dentro
de nuestra comunidad. No nos debe sorprender,
entonces, que una familia de muy escasos recursos
económicos brinde a sus amistades una fiesta con
motivo de cualquier acontecimiento, que consuma
casi todos sus recursos y hasta lo que no posee,
pues lo que busca es la inigualable satisfacción de
ser reconocida socialmente.
Así, el sentimiento de ser alguien dentro de
nuestra sociedad es una necesidad universal, sin
importar la condición económica que se posea.
En el mundo laboral el trabajador desea recibir
un trato de aceptación social; si hay algo que no
perdona es el ser marginado y despreciado, humi-
llación que jamás olvidará.
Un líder transformador deberá ser consciente
de que es altamente motivador ejercer un trato de
tal categoría que haga sentir importante a cada
uno de sus seguidores. La gente no nos ama por
lo que somos o por lo que poseemos; la gente
ama a los líderes que la hacen sentir única e
importante, a los que está dispuesta a ofrecerles
lo mejor de sí misma.
1.2.4. NECESIDADES DE RECONOCIMIENtO
La gente intenta sobrevivir por todos los medios,
incluso puede matar para comer; robar, mentir,
etcétera.
Para tener una posición social, algunos llegan a
consumir toda su vida, aunque al final de la misma
tal vez reconozcan que no valió la pena.
En Brujas, Bélgica, en la entrada de un palacio
que ahora es museo, su antiguo dueño, un hombre
acaudalado de su tiempo, mandó escribir la frase:
“Esto no lo es todo, hay algo más dentro de ti”, lo
que nos habla del gran vacío que se da en el ser
humano, que aunque posea más de lo necesario y
tenga la mayor seguridad o esté colocado en el vér-
tice superior de su clase social, necesita algo más.
La historia nos demuestra que por la necesidad de
sobrevivir un ser humano hambriento es capaz de
matar y que por la necesidad de obtener recono-
cimiento es capaz de morir, necesidad sicológica
básica del ser humano, tan poderosa y algunas
veces mayor que la propia necesidad fisiológica de
sobrevivir. Uno de los grandes motivadores del ser
humano es precisamente el reconocimiento como
alimento sicológico, ya que a través de él puede
constatar sus logros; así como el artista recibe
con gusto el aplauso de su público, el trabajador,
a través del reconocimiento, se percata de estar
realizando su tarea adecuadamente. Cuando el
reconocimiento corresponde a una tarea o cuali-
dad real, éste no desgasta ni crea soberbia. El ser
humano se alimenta sicológicamente de caricias;
si éstas no existen, se desarrolla un ser mezquino
que a su vez difícilmente podrá proporcionar re-
conocimiento a los demás.
Si usted visita algún orfanatorio donde a los
pequeños no les falte nada material, pero que
carezcan de valores afectivos, podrá percatarse
fácilmente de las limitaciones que esos pequeños
tienen en el trato; que se comportan alejados y
temerosos, o demasiado agresivos o hiperactivos,
para lograr algún tipo de reconocimiento, aunque
sea negativo.
Podemos comparar al niño con un vaso vacío
al que es necesario llenar plenamente para que él
a su vez pueda rebosar afecto a los demás. Cuántas
veces hemos observado con una óptica equivoca-
da al reconocimiento y pensamos erróneamente
que sólo crea seres soberbios y engreídos. Pero
cuando se da en función de una tarea o de logros
reales, no se correrá ese peligro, pues el seguidor
identificará fácilmente el origen de esa caricia y,
en consecuencia, si desea obtener más, deberá
repetir las acciones que lo llevaron a conseguirla.
¿Se ha preguntado cuál es el origen de los segui-
dores que tuvieron Cristo, Gandhi o Golda Meir,
que abandonaron en su tiempo sus hogares, sus
trabajos y muchos de ellos perdieron la vida en
pos de un ideal? ¿Qué les ofrecieron esos líde-
res?, ¿qué magia utilizaban?, ¿cómo fue posible
tan apasionante entrega? En buena medida, a sus
seguidores les dieron el reconocimiento adecuado
por sus acciones, lo que los alentaba a buscar más.
Por supuesto, hay algo más que abordaremos al
final de este capítulo, y que denominamos “la
magia del líder”, pero el reconocimiento que
proporcionaron estos líderes a sus seguidores fue
parte fundamental de su fuerza e influencia.
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hUMANAS
V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

10
1.3. DESARROLLE SU PROPIA fILOSOfíA
1.3.1.PRIMER PASO: CONOCERSE A Sí
MISMO
¿Por dónde empezar? Con un poderoso acto de
humildad, reconociendo a los líderes como gene-
radores de problemas, ya que nuestro estado de
ánimo, neurosis y mal humor se ven reflejados en
una gran cantidad de decisiones equivocadas, en
la no decisión oportuna y, lo que es peor, en nues-
tras actitudes prepotentes e hipercríticas hacia los
demás. Hay líderes que al equivocarse o al fracasar
aprenden de sí mismos, pero hay quienes, en vez de
hacer un autoexamen, culpan al resto, creyendo que
en nada tienen que mejorar porque son perfectos.
La piedra angular para poder construir un
nuevo estilo de liderazgo parte del conocimiento
de nosotros mismos; conociendo nuestro pasado
podemos proyectar nuestro futuro. Con ayuda de
algunas preguntas y sugerencias para conocerse
más a sí mismo, trate de recordar quién es usted:
1. ¿Cuál ha sido el período más feliz de su vida?
2. ¿Qué sabe hacer bien?
3. Hable sobre ocasiones de cambios en su vida.
4. ¿Cuál ha sido la crisis más grave en su vida?
5. ¿Hay algún suceso en que haya demostrado
gran decisión?
6. ¿Cuáles son algunas de las cosas que le gus-
taría dejar de hacer?
7. ¿Cuáles son algunas de las cosas que realmen-
te quisiera hacer mejor?
8. Hable de alguna experiencia emocionante
que haya tenido.
9. ¿Qué experiencia emocionante le gustaría
tener?
10. ¿Está luchando por realizar algunos cambios
personales? ¿Cuáles son?
11. Hable sobre alguna oportunidad o riesgo que
haya tenido en su vida.
12. ¿Qué cambios desea empezar en este mo-
mento de su vida?
13. ¿Qué logros ha alcanzado en su vida?
14. Hable sobre algunas oportunidades o riesgos
que podría afrontar en los próximos años…
Como vemos, el hablar de nosotros mismos
con honestidad nos permite autoconocernos,
descubrir nuestras fortalezas y debilidades, y las
oportunidades y amenazas que nos permitirán
partir hacia el cambio.
1.3.2.SEgUNDO PASO: DEfINIR SU
VISIóN y MISIóN PERSONAL
“Visión es qué quiero lograr en la vida; misión es
para qué estoy en este mundo.” “La visión es el
destino final; la misión es lo que escojo hacer en el
recorrido porque es lo que me siento llamado a ha-
cer y que por ese camino alcanzaré mi visión.”
Peter Senge (1993: 260) nos trae a la memoria la
película Espartaco, un gladiador y esclavo romano
que formó un ejército de esclavos y los condjujo a
la rebelión en el año 71 a.C. Los esclavos derrota-
ron dos veces a las legiones romanas, pero final-
mente fueron vencidos por el general Marco Craso
luego de haberlos sitiado y librado una batalla.
En la película, Craso dice a los mil sobrevivientes
del ejército de Espartaco: “Habéis sido esclavos.
Seréis esclavos de nuevo. Pero la misericordia de
las legiones romanas os evitará la justa pena de
la crucifixión. Sólo debéis entregarme al esclavo
Espartaco, pues no le conocemos de vista”.
Yo tengo un sueño en el que un
día, esta nación se elevará a vivir el
verdadero imperativo de su credo:
“Proclamamos estas verdades que
son evidentes en sí mismas; todos los
hombres han sido creados iguales”.
Yo tengo un sueño en el que un
día, en los montes de Georgia, los
hijos de los antiguos esclavos y los
hijos de los antiguos dueños de es-
clavos podrán sentarse en la mesa
de la fraternidad.
Yo tengo un sueño en el que
hasta el estado de Mississippi, un
territorio abrumado por el calor de
MODELO DE VISIóN
la opresión, será transformado en
un oasis de justicia y libertad.
Yo tengo un sueño en el que a
mis cuatro pequeños hijos les tocará
vivir en una nación en la que no se-
rán juzgados por el color de su piel
sino por la calidad de su carácter.
Yo tengo un sueño, hoy día.
Yo tengo un sueño en el que
un día, allá abajo, en Alabama,
con sus perversos racistas, y su
gobernador de cuya boca gotean
palabras de interdicción y descali-
ficación, un día en ese mismo Ala-
bama, los niños y las niñas negros
podrán cogerse de las manos con
los niños y las niñas blancos y an-
dar juntos como hermanos.
Yo tengo un sueño, en el que
cada valle será exaltado, cada ce-
rro y montaña será hecho un bajo,
cada territorio escarpado converti-
do en planicie, y cada cosa torci-
da será enderezada y la gloria del
señor será revelada y toda la carne
será hecha una sola.
Martin Luther King
8
hUMANAS
V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

11
∙ Su familia
∙ los ancianos
∙ los niños
∙ los pobres
∙ los drogadictos
∙ los discapacitados
∙ los inmigrantes
∙ la juventud
∙ el analfabetismo
∙ el desarrollo humano
∙ el desarrollo comunal
∙ los derechos de la mujer
∙ las relaciones laborales
∙ los derechos humanos
∙ la pacificación
∙ la protección de animales
∙ el medio ambiente
Al cabo de una larga pausa, Espartaco (Kirk
Douglas) se levanta y dice: “Yo soy Espartaco”. El
hombre que está al lado se levanta y dice: “Yo soy
Espartaco”, el siguiente hombre repite lo mismo. Al
cabo de un minuto, todo el ejército está de pie.
Esta historia, apócrifa o no, muestra una verdad
profunda: cada hombre de ese ejército escogió
la muerte, pero no porque profesara lealtad al
hombre Espartaco, sino a la visión compartida
que él había inspirado: la idea de que podían
ser hombres libres.
Una visión puede estar inspirada en una idea,
pero si es convincente como para lograr el respaldo
de más de una persona, deja de ser sólo una idea.
La gente comienza a verla como si existiera.
Características de la visión
1. Plantea un ideal claro, remoto y distante, pero
posible y alcanzable.
2. El beneficio no es necesariamente para el visio-
nario, sino para la sociedad en su conjunto.
3. Es tan grande que puede llenar una vida, es un
soporte y un estímulo permanente.
Algunas barreras que se pueden presentar al
redactar nuestra visión
1. No puedo tener lo que quiero.
2. Deseo lo que desea otra persona.
3. No importa lo que yo desee.
4. Ya sé lo que quiero.
5. Tengo miedo de lo que quiero.
6. No sé lo que quiero.
7. Sé lo que quiero, pero no puedo lograrlo en el
trabajo.
La misión representa la razón fundamental
para la existencia del líder. La misión representa
la razón de ser del líder transformador. Nor-
malmente, es la respuesta a las preguntas: ¿por
qué existe este líder, en el contexto social en que
se encuentra?, ¿cuál es su razón de ser?
La misión proporciona un sentido de propósito
y constituye uno de los ejes básicos de la formula-
ción de la estrategia. Debe definir el punto focal
al que se orienta la actividad del líder.
La misión debe basarse en una clara com-
prensión de las necesidades fundamentales de los
seguidores, que el líder plantea satisfacer.
Los fundamentos de la misión radican en tener
totalclaridadconceptualconrespectoaquiénessirve
el líder y a quiénes tienen influencia sobre su futuro.
∙ la política
∙ las ONG
∙ la iglesia
∙ la religión
∙ la espiritualidad
∙ la ley
∙ la función pública
∙ la seguridad ciudadana
∙ el turismo
∙ la recreación
∙ los negocios
∙ los libros
∙ la música
∙ el arte
∙ el cine
∙ la creación literaria
∙ la investigación
∙ la ciencia
∙ la tecnología
∙ la biotecnología
∙ la administración
∙ la construcción
∙ las finanzas
∙ el campo
∙ los medios informativos
∙ la jardinería
∙ la agricultura
∙ la gastronomía
∙ la moda
∙ los deportes
∙ la tecnología de computación
∙ la gestión empresarial
∙ los viajes
∙ la propiedad inmobiliaria
LISTA DE POSIBLES DESTINATARIOS DE SU MISIÓN
8
hUMANAS
V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

12
Características de la misión
1. Debe ser directa y factible.
2. Debe estar firmemente grabada en nuestra men-
te y reflejarse en cada uno de nuestros actos.
3. Debe elegirse libre y voluntariamente.
Suposiciones acerca de la misión
1. “Mi trabajo es mi misión”.
2. “Mi rol es mi misión”.
3. “Mi lista de pendientes es mi misión”.
4. “Actualmente no estoy viviendo mi misión”.
5. “No soy suficientemente importante para tener
una misión”.
1.3.3.tERCER PASO: DEfINIR SUS
VALORES PERSONALES
Los principios son leyes naturales evidentes por sí
mismas y con un valor intrínseco, no cambian ni
se desvían y se aplican en todo momento y lugar;
emergen bajo la forma de valores, ideas y normas
que edifican, ennoblecen, satisfacen, fortalecen e
inspiran a las personas.
Los principios son objetivos y externos, y
funcionan obedeciendo leyes naturales, con in-
dependencia de las condiciones, mientras que los
valores son subjetivos e internos.
Existen muchas definiciones de valor. “Valor
es todo lo que favorece el desarrollo y la realiza-
ción del hombre como persona”; “Valor es algo
estimable y deseable para una persona o un grupo
de personas”; “Valor es algo digno de ser buscado
por alguien”; “Valor es una cualidad de las cosas
o personas que corresponde a alguna necesidad
del ser humano”.
Para un líder los valores son principios, normas
de conducta o creencias fundamentales que cons-
tituyen la columna vertebral para su realización,
ya que sirven de señales en el camino que transita
en su proceso de transformación o búsqueda de
su misión y visión.
Los valores son los ideales y principios que
guían las reflexiones y actuaciones de un líder;
son virtudes de pensamiento, de conciencia y de
conducta que permiten la correcta actuación de
los líderes en la sociedad.
Los valores son la base del liderazgo. El líder
del siglo XXI debe ser una persona con valores bien
cimentados y que dan integridad y coherencia a
todas las acciones de su vida.
Para alcanzar nuestro sentido de propósito, hay
que seleccionar los valores fundamentales como
elementos generadores de una cultura apropia-
da. Los valores constituyen auténticas reglas de
conducta y deben ser profundamente respetados,
divulgados y practicados en la vida cotidiana.
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V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

13
Capítulo II
El hábito de
la proactividad
“No conozco ningún hecho más alentador que la
incuestionable capacidad del hombre para dignificar la
vida por medio del esfuerzo consciente.”
(Henri David Thoreau)
Este capítulo es un extracto del capítulo 2 (“Victoria
privada”) del libro Los 7 hábitos de la gente alta-
mente efectiva, de Stephen Covey (1996: 84-95).
Los siete hábitos que él plantea son los siguientes:
1º) sea proactivo; 2º) empiece con un fin en mente;
3º) establezca primero lo primero; 4º) piense en
ganar/ganar; 5º) procure primero comprender y
después ser comprendido; 6º) emplee la sinergia
y 7º) afile la sierra.
2.1. MIRáNDOSE A Sí MISMO
Mientras lea este capítulo, trate de tomar distan-
cia respecto de sí mismo. Trate de proyectar su
conciencia hacia un rincón del techo y mírese
leyendo, con el ojo de la mente. ¿Puede mirarse
a sí mismo casi como si fuera otra persona?
Intente ahora otra cosa. Piense en el estado de
ánimo en el que se encuentra. ¿Puede identificarlo?
¿Qué está sintiendo? ¿Cómo describiría su presente
estado mental?
Piense ahora durante un minuto sobre cómo
está trabajando su mente. ¿Es rápida y despierta?
¿Se siente dividido entre practicar este ejercicio
mental y conjeturar lo que se pretende con él?
Su capacidad para hacer lo que acaba de hacer
es específicamente humana. Los animales no la
poseen. La denominamos “autoconciencia”, la
aptitud para pensar en los propios procesos de
pensamiento. Ésta es la razón de que el hombre
posea el dominio de las cosas del mundo y de que
pueda realizar progresos significativos de genera-
ción en generación. Por eso podemos evaluar y
aprender de las experiencias de los otros, tanto
como de las nuestras. Por eso podemos crear y
destruir nuestros hábitos.
No somos nuestros sentimientos, no somos
nuestros estados de ánimo, ni siquiera nuestros
pensamientos. El hecho mismo que podamos pen-
sar sobre estas cosas nos separa de las cosas y del
mundo animal. La autoconciencia nos permite “dis-
tanciamos” y examinar incluso el modo en que nos
“vemos”: ver el paradigma de nosotros mismos, que
es el más fundamental para la efectividad. Afecta no
sólo a nuestras actitudes y conductas, sino también
al modo en que vemos a las otras personas.
Se convierte en nuestro mapa de la naturaleza
básica de la humanidad. De hecho, mientras no
tengamos en cuenta cómo nos vemos a nosotros
mismos (y cómo vemos a los otros), no seremos
capaces de comprender cómo ven los otros y qué
sienten acerca de sí mismos y de su mundo. Sin
Al finalizar el estudio de este capítulo, usted estará listo para:
∙ Autoexaminarse y desechar conductas que no lo hacen proactivo.
∙ Seleccionar y potenciar aquellas otras que lo ayudan a ser proactivo y asertivo en
el entorno socialmente complejo.

14
conciencia, proyectaremos nuestras propias inten-
ciones sobre su conducta, y al mismo tiempo nos
consideraremos objetivos.
Esto limita significativamente nuestro potencial
personal y también nuestra capacidad para relacio-
narnos con los demás, Pero a causa de la singular
capacidad humana de la autoconciencia, podemos
examinar nuestros paradigmas para determinar si
son principios basados en la realidad o están en
función de condicionamientos y condiciones.
2.2. EL ESPEjO SOCIAL
Si la visión de nosotros mismos proviene del es-
pejo social (del actual paradigma social y de las
opiniones, percepciones y paradigmas de quienes
nos rodean), la concepción que tengamos de noso-
tros será como la imagen reflejada en los espejos
deformantes de los parques de atracciones.
∙ “Siempre te retrasas”.
∙ “¿Por qué no puedes mantener las cosas en
orden?”
∙ “iTienes que ser un artista!”
∙ “¡Comes como un cerdo!”
∙ “¡Me parece increíble que hayas ganado!”
∙ “Es tan simple... ¿por qué no lo comprendes?”
Estas imágenes están como desmembradas y
carecen de proporción. Amenudo son más proyec-
ciones que reflejos: proyectan las preocupaciones
y las debilidades de carácter de las personas en las
que se originan, y no nos proporcionan un reflejo
correcto de lo que somos.
El reflejo de los actuales paradigmas sociales
nos dice que estamos en gran medida deter-
minados por el condicionamiento y por ciertas
condiciones. Aunque hayamos reconocido el
tremendo poder del condicionamiento en nuestras
vidas, decir que estamos determinados por él, que
no tenemos ningún control sobre esa influencia,
genera un mapa totalmente distinto.
Hay en realidad tres mapas sociales, tres teorías
deterministas ampliamente aceptadas, que inde-
pendientemente o en combinación, pretenden
explicar la naturaleza del hombre.
Según el determinismo genético, la culpa es de
los abuelos. Por esa razón usted tiene mal genio:
sus abuelos eran irascibles y eso está en su ADN.
El ADN pasa de generación en generación y usted
es irlandés, y así son los irlandeses.
Para el determinismo psíquico la culpa es de los
padres. Su educación y sus experiencias infantiles
establecieron lo esencial de sus tendencias perso-
nales y la estructura de su carácter. A ello se debe
que no le guste estar rodeado de personas. Así
es como lo educaron sus padres. Usted se siente
terriblemente culpable si comete un error porque
en su más profundo interior recuerda la impre-
sión emocional recibida cuando usted era muy
vulnerable, tierno y dependiente. Se recuerda el
castigo, el rechazo, la comparación con los demás
y los problemas emocionales, cuando uno no se
comportaba de acuerdo con lo esperado.
Por último, la teoría del determinismo ambien-
tal sostiene que la culpa es del patrón o el jefe (o
de su esposa, su hijo adolescente, su situación eco-
nómica o la política nacional). Alguien o algo de
su ambiente son responsables de su situación.
Todos estos mapas se basan en la teoría de
estímulo/respuesta que solemos asociar con los
experimentos de Pavlov. La idea básica es que es-
tamos condicionados para responder de un modo
particular a un estímulo concreto.
ESTímulo RESPuESTA
¿Con cuánta precisión y funcionalidad descri-
ben estos mapas el territorio? ¿Con cuánta claridad
reflejan esos espejos la naturaleza verdadera del
hombre? ¿Se convierten en profecías de autocum-
plimiento? ¿Se basan en principios que podemos
comprobar en nuestro interior?
2.3. ENtRE EStíMULO y RESPUEStA
Para responder a estas interrogantes, permítame
el lector que comparta la historia ejemplificadora
de Víctor Frankl.
Frankl era un determinista educado en la tra-
dición de la psicología freudiana, según la cual
lo que nos sucede de niños da forma a nuestro
carácter y personalidad, y gobierna básicamente
la totalidad de nuestra vida. Los límites y pará-
metros de nuestra vida estarían fijados y –en lo
esencial– no sería mucho lo que podríamos hacer
al respecto. Frankl, también psiquiatra y judío,
estuvo encerrado en campos de concentración de
la Alemania nazi, donde experimentó cosas tan
repugnantes para nuestro sentido de la decencia
que incluso repetirlas aquí nos provoca zozobra.
Sus padres, su hermano y su mujer murieron en
los campos, en cámaras de gas. El propio Frankl
fue torturado y sometido a innumerables humi-
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IV.
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SOCIALES
II.
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FISIOLÓGICAS

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llaciones, sin estar nunca seguro de si en el mo-
mento siguiente lo llevarían a la cámara de gas o
se quedaría entre los que se “salvaban”, quienes
debían retirar los cuerpos o recoger las cenizas de
los condenados.
Un día –desnudo y solo en una pequeña ha-
bitación– empezó a tomar conciencia de lo que
denominó “la libertad última”, esa libertad que sus
carceleros nazis no podían quitarle. Ellos podían
controlar todo su ambiente, hacer lo que quisieran
con su cuerpo, pero el propio Víctor Frankl era un
ser autoconsciente, capaz de ver como observador
su propia participación en los hechos. Su identidad
básica estaba intacta. En su interior, él podía decidir
de qué modo podía afectarle todo aquello. Entre lo
que le sucedía, o los estímulos y su respuesta, estaba
su libertad o su poder para cambiar esa respuesta.
Por la vía de disciplinas de este tipo (mentales,
emocionales y morales, usando principalmente la
memoria y la imaginación) ejercitó su pequeña y em-
brionaria libertad, que entonces creció, hasta llegar
a ser mayor que la de sus carceleros nazis. Los nazis
tenían más libertad exterior, más opciones entre las
que podían elegir en su ambiente, pero él tenía más
libertad interior, más poder interno para ejercitar sus
opciones. Se convirtió en un ejemplo para quienes
lo rodeaban, incluso para algunos de los guardias;
ayudó a otros a encontrar un sentido en su sufri-
miento y dignidad en su vida de prisioneros.
En las más degradantes circunstancias ima-
ginables, Frankl usó el privilegio humano de
la autoconciencia para descubrir un principio
fundamental de la naturaleza del hombre: entre
el estímulo y la respuesta, el ser humano tiene la
libertad interior de elegir.
La libertad de elegir incluye los privilegios que
nos singularizan como seres humanos. Además de
la autoconciencia, tenemos imaginación (capaci-
dad para ejercer la creación en nuestras mentes,
yendo más allá de la realidad presente). Tenemos
conciencia moral (una profunda percepción in-
terior de lo que es correcto o incorrecto, de los
principios que gobiernan nuestra conducta y de
la medida en que nuestros pensamientos y accio-
nes están en armonía con dichos principios). Y
tenemos voluntad independiente (capacidad para
actuar sobre la base de nuestra autoconciencia,
libres de cualquier otra influencia).
Ni siquiera los animales más inteligentes tienen
esos recursos. Empleando una metáfora tomada del
lenguaje de la informática, podemos decir que ellos
estánprogramadosporelinstintooeladiestramiento,
o por ambas cosas. Se les puede adiestrar para que
sean responsables, pero no pueden asumir la respon-
sabilidad de ese adiestramiento; en otras palabras, no
pueden dirigirlo. No pueden cambiar la programa-
ción. Ni siquiera tienen conciencia de ella.
Los seres humanos, en cambio, como con-
secuencia de nuestros privilegios, podemos for-
mular nuevos programas para nosotros mismos,
totalmente independientes de nuestros instintos y
adiestramiento. Por ello la capacidad del animal es
relativamente limitada, y la del hombre, ilimitada.
Pero si vivimos como animales, guiados por nues-
tros instintos, condicionamientos y condiciones,
siguiendo los dictados de nuestra memoria colec-
tiva, también nosotros seremos limitados.
El paradigma determinista proviene primaria-
mente del estudio de animales (ratas, palomas,
perros) y de personas neuróticas y psicópatas. Si
bien esto permite satisfacer ciertos criterios de al-
gunos investigadores, como los de mensurabilidad
y predictibilidad, la historia de la humanidad y
nuestra propia autoconciencia nos dicen que este
mapa en modo alguno describe el territorio.
Nuestras dotes singularmente humanas nos ele-
van por encima del mundo animal. La medida en
que ejercitamos y desarrollamos esas dotes nos da
poder para desplegar nuestro potencial humano.
Entre el estímulo y la respuesta está nuestra mayor
fuerza: la libertad interior de elegir.
2.4. LA “PROACtIVIDAD” DEfINIDA
Al describir los principios básicos de la naturaleza
del hombre, Frankl trazó un mapa preciso de sí
mismo, a partir del cual empezó a desarrollar el
primer y fundamental hábito de las personas que,
en cualquier medio, son altamente efectivas: el
hábito de la proactividad.
Si bien el uso de la palabra proactividad es hoy
muy común en los textos de dirección de empre-
sas, no se encuentra en la mayoría de los dicciona-
rios. No sólo significa tomar la iniciativa. Significa
que, como seres humanos, somos responsables de
nuestras propias vidas. Nuestra conducta es una
función de nuestras decisiones, no de nuestras
condiciones. Podemos subordinar los sentimientos
a los valores. Tenemos la iniciativa y la responsa-
bilidad de hacer que las cosas sucedan.
Examinemos la palabra “responsabilidad”,
en la cual encontramos alusiones a las palabras
“responder” y “habilidad”: habilidad para elegir la
respuesta. Las personas muy proactivas reconocen
esa responsabilidad. No dicen que su conducta es
la consecuencia de las condiciones, el condicio-
namiento o las circunstancias. Su conducta es un
producto de su propia elección consciente; se basa
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FISIOLÓGICAS

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en valores. Y no es producto de las condiciones ni
está fundada en el sentimiento.
Dado que por naturaleza somos proactivos, si
nuestras vidas están en función del condicionamien-
to y las condiciones, ello se debe a que, por decisión
consciente o por omisión, elegimos otorgar a esas
cosas el poder de controlamos. Si nuestra elección
es ésa, nos volvemos reactivos, es decir, personas
a menudo afectadas por nuestro ambiente físico. Si
el tiempo es bueno, nos sentimos bien. Si no lo es,
afecta nuestras actitudes y comportamiento.
ESTímulo RESPuESTA
libertad
interior de
elegir
Autoconciencia Voluntad independiente
Imaginación Conciencia moral
que lo que nos sucede, lo que nos daña es nuestro
permiso, nuestro consentimiento a ello.
Admito que esto es muy difícil de aceptar emo-
cionalmente, en especial si durante años y años
hemos explicado nuestra desdicha apelando a las
circunstancias o a la conducta de algún otro. Pero
hasta que una persona no pueda decir, profunda y
honestamente, “Soy lo que soy como consecuen-
cia de mis elecciones de ayer”, tampoco podrá
decir “Elijo otra cosa”.
Una vez, en Sacramento, cuando hablaba sobre
el tema de la proactividad, una mujer del público se
puso de pie en medio de mi disertación y empezó a
decir algo muy excitada. El público era muy numero-
so y cuando algunas personas se volvieron a mirarla,
ella de pronto tomó conciencia de lo que estaba
haciendo, se turbó y volvió a sentarse. Pero parecía
resultarle difícil contenerse y siguió hablando con la
gente que tenía alrededor. Se la veía muy feliz.
Con impaciencia esperé una pausa para poder
averiguar qué había sucedido. En cuanto tuve la
oportunidad me acerqué a ella y le pedí que con-
tara su experiencia. He aquí su respuesta:
No puede imaginar lo que me ha ocurrido –dijo–.
Trabajo como enfermera para el hombre más mise-
rable e ingrato que pueda imaginarse. Nada de lo
que haga es suficiente para él. Nunca lo aprecia, ni
siquiera me lo reconoce. Constantemente me acosa
y encuentra defectos en todo lo que hago. Por culpa
de este hombre mi vida es desgraciada y a menudo
descargo mi frustración sobre mi familia. Las otras
enfermeras sienten lo mismo. Casi rezamos para que
lo echen. Y usted tuvo el descaro de plantarse allí
y decir que nada puede herirme, que nadie puede
herirme sin mi consentimiento, y que yo elijo mi
propia vida emocional de infelicidad... Bien, en
modo alguno podía yo aceptar esa idea.
Pero seguí pensando sobre ello. Realicé una
verdadera introspección y empecé a preguntarme:
¿tengo el poder de elegir mi respuesta?
Cuando por fin comprendí que en realidad tengo
ese poder, cuando me tragué esa amarga píldora y
comprendí que yo había elegido ser desgraciada,
también comprendí que podía elegir no serIo.
En ese momento me puse de pie. Me sentía
como si me estuvieran dejando salir de San Quintín.
Quería gritarle a todo el mundo: “¡Soy libre! ¡Salgo
de la cárcel! ¡Nunca más voy a dejarme controlar
por el trato que me dispense otra persona!”
Lo que nos hiere o daña no es lo que nos sucede,
sino nuestra respuesta a lo que nos sucede. Desde
luego, las cosas pueden dañarnos físicamente o per-
Las personas proactivas llevan consigo su pro-
pio clima. Llueva o brille el Sol, es indiferente para
ellas. Su fuerza impulsiva reside en los valores y si
su valor es hacer un trabajo de buena calidad, esto
no depende de que haga buen tiempo o no.
Las personas reactivas –en cambio– se ven
afectadas por el ambiente social, por el “clima
social”. Cuando se las trata bien, se sienten bien
y cuando no, se vuelven defensivas o autoprotec-
toras. Las personas reactivas construyen sus vidas
emocionales en tomo a la conducta de los otros;
es decir, permiten que los defectos de las otras
personas las controlen.
2.4.1. LA PROACtIVIDAD y SU ESENCIA
La capacidad para subordinar los impulsos a los
valores es la esencia de la persona proactiva. En
cambio, las personas reactivas se ven impulsadas
por los sentimientos, las circunstancias, las con-
diciones, el ambiente. Las personas proactivas se
mueven por valores: valores cuidadosamente medi-
tados, seleccionados e internalizados. Las personas
proactivas también se ven influidas por los estímulos
externos, sean físicos, sociales o psicológicos. Pero
su respuesta –consciente o inconsciente– es una
elección o respuesta basada en valores.
Como observó Eleanor Roosevelt: “Nadie puede
herirte sin tu consentimiento” y como dijo Ghandi:
“Ellos no pueden quitamos nuestro autorrespeto
si nosotros no se lo damos”. Es decir, mucho más
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judicarnos económicamente, y producirnos dolor
por ello. Pero nuestro carácter, nuestra identidad
básica, en modo alguno tiene que quedar herida.
De hecho, nuestras experiencias más difíciles se
convierten en los crisoles donde se moldea nues-
tro carácter y se desarrollan las fuerzas internas, la
libertad para abordar circunstancias difíciles en el
futuro y para inspirar a otros la misma conducta.
Frankl es uno de los muchos que pudieron
desarrollar su libertad personal en circunstancias
difíciles, para animar e inspirar a otros. Los relatos
autobiográficos de los prisioneros de guerra en
Vietnam aportan convincentes testimonios adicio-
nales sobre el poder transformador de esa libertad
en la cultura de la prisión y en los reclusos, tanto
entonces como ahora.
Todos hemos conocido a individuos que, a
pesar de atravezar circunstancias muy difíciles (tal
vez una enfermedad terminal o una grave discapa-
cidad física), conservaban una extraordinaria fuerza
emocional. ¡Cuánto nos inspira su integridad!
Nada deja una impresión mayor ni más dura-
dera en otra persona, que la conciencia de que
alguien ha trascendido el sufrimiento, que ha
trascendido lo circunstancial y encarna y expresa
un valor que inspira, ennoblece y eleva la vida.
Víctor Frankl dice que hay tres valores funda-
mentales en la vida: el de la experiencia, o de lo
Uno de los momentos más inspira-
dores que Sandra y yo hemos vivi-
do, tuvo lugar durante un período
de cuatro años con una querida
amiga nuestra llamada Carol, que
tenía un cáncer devastador. Había
sido nuestra madrina de bodas y era
amiga de Sandra desde hacía más
de veinticinco años.
Cuando Carol se encontraba en
las últimas etapas de su enfermedad,
Sandra se dedicó a sentarse junto a
su lecho ayudándole a escribir su
historia personal. Volvía de aque-
llas sesiones difíciles y prolongadas
casi transfigurada por la admiración
que sentía por el valor de su amiga
y su deseo de escribir mensajes
especiales para sus hijos, que había
que darles en diferentes etapas de
su vida. Carol tomaba la menor
cantidad de anestésicos posible, de
modo que tenia pleno acceso a sus
facultades mentales y emocionales.
Entonces susurraba ante un grabador
o directamente para Sandra, mien-
tras ésta tomaba notas. Carol era
tan proactiva, tan valiente y estaba
tan preocupada por los demás, que
se convirtió en una enorme fuente
de inspiración para muchas de las
personas que la rodeaban. Nunca
olvidaré la experiencia de mirar pro-
fundamente a los ojos de Carol el día
antes de que falleciera, y sentir, en
esa agonía profunda, a una persona
de enorme valía intrínseca. Pude
ver en sus ojos una vida de carácter,
contribución y servicio, así como de
amor, preocupación y aprecio.
A lo largo de los años, muchas
veces he preguntado a algunos
grupos de personas si han tenido
la experiencia de acompañar a un
moribundo que haya conservado una
actitud tan admirable, comunicando
tanto amor y compasión, y resistido
de un modo tan incomparable hasta
el mismo fin. Por lo general, más o
menos la cuarta parte de la audien-
cia responde afirmativamente.
Entonces pregunto quiénes no
olvidarán nunca a esos individuos,
quiénes se sintieron transformados
(al menos temporalmente) por la
inspiración de ese coraje, quiénes se
sintieron profundamente conmovi-
dos y motivados a realizar actos más
nobles de servicio y compasión.
Casi inevitablemente levantan la
mano las mismas personas.
(Covey 1996)
uN EJEmPlo DE ENoRmE VAlíA INTRíNSECA
que nos sucede; el creador, o de lo que aporta-
mos a la existencia; y el actitudinal, o de nuestra
respuesta en circunstancias difíciles, como por
ejemplo en enfermedades terminales.
Mi propia experiencia confirma lo que sostiene
Frankl, en el sentido que el más alto de los tres
valores es el actitudinal. En otras palabras, lo que
más importa es el modo en que respondemos a lo
que experimentamos en la vida.
Las circunstancias difíciles suelen dar origen
a cambios de paradigma, a marcos de referencia
totalmente nuevos, a través de los cuales la gente
ve el mundo, se ve a sí misma y ve a los otros y a
lo que la vida le pide. Su perspectiva más amplia
refleja los valores actitudinales que nos elevan e
inspiran a todos nosotros.
2.4.2.ACtúE O DEjE QUE LOS DEMáS
ACtúEN POR UStED
La diferencia entre las personas que toman la ini-
ciativa y las que no lo hacen equivale literalmente
a la diferencia entre el día y la noche. No estoy
hablando de un 25 ó 50 por ciento de efectividad;
hablo de un 5,000 por ciento de diferencia, en
particular si esas personas son inteligentes, sen-
sibles ante las necesidades de los demás y están
siempre alertas.
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Crear en nuestra vida el equilibrio de efecti-
vidad P/CP (P = producción de los resultados de-
seados y CP = capacidad de producción) requiere
iniciativa. Hace falta iniciativa para desarrollar los
siete hábitos. Al estudiar los otros seis hábitos, el
lector verá que cada uno depende del desarrollo
de los músculos proactivos. En todos los casos,
es uno mismo quien tiene la responsabilidad de
actuar. Si espera que los demás actúen sobre us-
ted, actuarán sobre usted. Y las consecuencias en
cuanto al desarrollo y las oportunidades dependen
de que se siga una u otra ruta.
En una ocasión trabajé con un grupo de per-
sonas de la industria de mantenimiento del hogar,
representantes de veinte organizaciones diferentes
que se reunían trimestralmente con el fin de com-
partir sus números y problemas de manera desin-
hibida. Vivíamos en una época de gran recesión y
el efecto negativo en esa industria en particular era
aún más grave que sobre la economía en general.
Cuando empezamos, esas personas se sentían
totalmente desanimadas.
El primer día plantearon dos preguntas: “¿Qué
nos está sucediendo? ¿Cuál es la causa?”. Las pre-
siones ambientales eran poderosas. El desempleo
se había generalizado y muchas de ellas estaban
despidiendo a amigos para conservar la viabilidad
de sus empresas. Al final del día todos nos sentía-
mos aún más descorazonados.
El segundo día la pregunta fue: “¿Qué nos va a
pasar en el futuro?”. Estudiaron las tendencias am-
bientales con el supuesto reactivo subyacente de que
éstas determinarían su futuro. Al final del día estaban
aún más deprimidos. Las cosas iban a ir peor antes
que se pusieran mejor. Y todos lo sabíamos.
De modo que en el tercer día decidimos cen-
tramos en preguntas preactivas: “¿Cuál es nuestra
respuesta? ¿Qué vamos a hacer nosotros? ¿Cómo
podemos nosotros tomar la iniciativa en esta si-
tuación?”. Por la mañana hablamos sobre control
y reducción de costos. Por la tarde se habló sobre
ampliar el mercado. Hubo muchas ideas sobre
ambas áreas y después nos concentramos en cosas
muy prácticas y factibles. Las reuniones conclu-
yeron con un espíritu de excitación. Esperanza y
conciencia proactiva.
Al final del tercer día, resumimos los resultados
de la conferencia en una respuesta en tres partes a
la pregunta “¿Cómo está el negocio?”.
Primera parte: lo que nos está sucediendo no
es bueno. Y las tendencias sugieren que será peor
antes que mejore.
Segunda parte: pero lo que nosotros estamos
determinando que suceda es muy bueno, pues
controlamos mejor, reducimos los costos y am-
pliamos nuestro mercado.
Tercera parte: por lo tanto, el negocio está
mejor que nunca.
Ahora bien, ¿qué diría a todo esto una mente
reactiva? Respondería: “Oh, vamos. Afrontemos
los hechos. No pueden llevar más adelante este
enfoque de pensamiento positivo y automentali-
zación. Más tarde o más temprano tendrán que
afrontar la realidad.”
Pero era un hecho que estábamos afrontando la
realidad. Estábamos afrontando la realidad de las cir-
cunstancias del presente y las proyecciones respecto
del futuro. Pero también afrontábamos la realidad de
queteníamoselpoderdeelegirnuestrarespuestaalas
circunstanciasyproyecciones.Noafrontarlarealidad
hubiera sido aceptar la idea de que lo que sucede en
nuestro ambiente tiene que determinarnos.
Las empresas, los grupos comunitarios, las orga-
nizaciones de todo tipo (incluso las familias) pueden
ser proactivos. Pueden combinar la creatividad y los
recursos de los individuos proactivos para crear una
cultura proactiva dentro de la organización, que
no tiene por qué estar a merced del ambiente; que
puede tomar la iniciativa para llevar a la práctica
los valores compartidos y alcanzar los propósitos
comunes de todos los individuos implicados.
2.4.3. ESCUChANDO NUEStRO LENgUAjE
Dado que nuestras actitudes y conductas fluyen de
nuestros paradigmas, si las examinamos utilizan-
do la autoconciencia, a menudo descubrimos en
ellas la naturaleza de nuestros mapas subyacentes.
Nuestro lenguaje, por ejemplo, es un indicador
muy fiel del grado en que nos vemos como per-
sonas proactivas.
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Cuando revisamos las cosas que están dentro de
nuestro círculo de preocupación, es evidente que
sobre algunas de ellas no tenemos ningún control
real y que podemos hacer algo en lo que respecta
a otras. Podemos identificar las preocupaciones de
este último grupo circunscribiéndolas alrededor de
un “círculo de influencia” más pequeño.
lenguaje reactivo lenguaje proactivo
No puedo hacer nada Examinemos nuestra alternativas
Yo soy así Puedo optar por un enfoque
distinto
Me vuelve loco Controlo mis sentimientos
No lo permitirán Puedo elaborar una exposición
efectiva
Tengo que hacer eso Elegiré una respuesta adecuada
No puedo Elijo
Debo Prefiero
Si… Pase lo que pase
El lenguaje de las personas reactivas las absuel-
ve de responsabilidad. Ejemplos:
∙ “Ése soy yo. Yo soy así, eso es todo.” Estoy de-
terminado. No puedo hacer nada al respecto.
∙ “¡Me vuelvo loco!” No soy responsable. Mi
vida emocional es gobernada por algo que está
fuera de mi control.
∙ “Nopuedohacerlo.Notengotiempo.”Mecontro-
la algo que está fuera de mí: el tiempo limitado.
∙ “Si mi esposa fuera más paciente...” La conducta
de algún otro está limitando mi efectividad.
∙ “Tengo que hacerlo.” Las circunstancias u otras
personas me fuerzan a hacer lo que hago. No
tengo la libertad de elegir mis propias acciones.
Este lenguaje deriva de un paradigma básico
determinista. Y en su espíritu está transferir la
responsabilidad. No soy responsable, no puedo
elegir mi respuesta.
Círculo de preocupación
Círculo de
influencia
Círculo de
preocupación
Círculo
de
influencia
Un serio problema del lenguaje reactivo es
que se convierte en una profecía de autocumpli-
miento. Refuerza el paradigma de que estamos
determinados y genera pruebas en apoyo de esa
creencia. La gente se siente cada vez más impo-
tente y privada de su autocontrol, alejada de su
vida y de su destino. Culpa a fuerzas externas –a
otras personas, a las circunstancias, incluso a los
astros– de su propia situación.
2.4.4.CíRCULO DE PREOCUPACIóN /
CíRCULO DE INfLUENCIA
Otro modo excelente de tomar más conciencia de
nuestro propio grado de proactividad consiste en
examinar en qué invertimos nuestro tiempo y nues-
tra energía. Cada quien tiene una amplia gama de
preocupaciones: la salud, los hijos, los problemas
del trabajo, la deuda pública, la guerra nuclear; en
fin. Podemos separarlas de las cosas con las que no
tenemos ningún compromiso mental o emocional,
creando un “círculo de preocupación”.
Por otra parte, las personas reactivas centran
sus esfuerzos en el círculo de preocupación. Su
foco se sitúa en los defectos de otras personas, en
los problemas del medio y en circunstancias sobre
las que no tienen ningún control. De ello resultan
Al determinar cuál de estos dos círculos es el
centro alrededor del que gira la mayor parte de
nuestro tiempo y energía, podemos descubrir mu-
cho sobre el grado de nuestra proactividad.
Las personas proactivas centran sus esfuerzos
en el círculo de influencia. Se dedican a las cosas
con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su
energía es positiva: se amplía y aumenta. Esto con-
duce a la ampliación del círculo de influencia.
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V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

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sentimientos de culpa y acusaciones, un lenguaje
reactivo y sentimientos intensificados de aguda
impotencia. La energía negativa generada por ese
foco, combinada con la desatención de las áreas
en las que se puede hacer algo, determina que su
círculo de influencia se encoja.
Cuando trabajamos en nuestro círculo de
preocupación, otorgamos a cosas que están en
nuestro interior el poder de controlarnos. No es-
tamos tomando la iniciativa proactiva necesaria
para efectuar el cambio positivo.
En páginas anteriores compartí con el lector la
historia de mi hijo, que debía afrontar serios pro-
blemas en la escuela. A Sandra y a mí nos preocu-
paban profundamente su aparente debilidad y el
modo en que otras personas estaban tratándolo.
Pero esas cosas estaban en nuestro círculo de
preocupación. Cuando centramos nuestros esfuer-
zos en ellas, no conseguimos nada, salvo intensifi-
car nuestros sentimientos de inadecuación y desva-
limiento, y reforzar la dependencia de nuestro hijo.
Sólo cuando pasamos a trabajar en nuestro círculo
de influencia, cuando nos centramos en nuestros
propios paradigmas, empezamos a crear una ener-
gía positiva que nos cambió a nosotros y finalmente
influyó también en nuestro hijo. Al trabajar sobre
nosotros mismos, en lugar de preocupamos por las
condiciones, pudimos influir en estas.
En virtud de su posición, su riqueza, su rol o
sus relaciones, en algunas circunstancias el círculo
de influencia de una persona es más grande que
su círculo de preocupación. Esta situación refleja
una miopía emocional auto infligida. Otro estilo
de vida reactivo centrado en el círculo de pre-
ocupación, aunque hayan tenido que priorizar el
empleo de su influencia. Las personas proactivas
tienen un círculo de preocupación que es por lo
menos tan grande como su círculo de influencia
y aceptan el reto de usar esa influencia con res-
ponsabilidad.
Foco reactivo
(La energía negativa reduce el círculo de influencia)
Círculo de
preocupación
Círculo de
influencia
Círculo de
preocupación
Círculo
de
influencia
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III.
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II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

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3.1. ADMINIStRAR EL tIEMPO
Al hablar de este hábito se aborda muchas de las
cuestiones concernientes al campo de la adminis-
tración personal y el tiempo. Se trata de cómo usar
el tiempo con eficacia y productividad. El tiempo es
una cuestión enormemente personal, pues aunque
todos disponemos exactamente del mismo número
de horas al día, unos las usamos de una manera y
otros de otra. La calidad de nuestra vida depende
de cómo y en qué empleamos el tiempo. Algunos
líderes parecen tener siempre tiempo para todo
(el trabajo, la familia, los amigos, etc.); a otros, en
cambio, el tiempo sólo les alcanza para trabajar,
luchando contra las interrupciones, el papeleo y las
demoras. Según se van consumiendo nuestras vidas,
estamos controlados por los relojes, las fechas límite
y los programas. En cada uno se generan sentimien-
tos encontrados respecto al tiempo y a su modo
de empleo. Vale la pena mencionar aquí, que este
tema puede captarse en una única frase: organizar
y ejecutar según prioridades. Esta frase representa la
evolución de tres generaciones de la teoría de la ad-
ministración personal y el mejor modo de proceder
en consonancia con ella constituye el centro de una
amplia variedad de enfoques y materiales.
Capítulo III
El hábito de la
administración personal
“Un minuto antes de la hora, no es la hora.
Y un minuto después de la hora, tampoco es la hora.”
(Napoleón Bonaparte)
3.1.1.LAS “OLAS” DE LA
ADMINIStRACIóN PERSONAL
La administración personal ha evolucionado si-
guiendo una pauta similar a la de muchas otras
áreas del esfuerzo humano. Los más grandes im-
pulsos de desarrollo (u “olas”, según los denomina
Alvin Toffler) se siguen secuencialmente y cada
uno de ellos añade una nueva dimensión vital.
Por ejemplo, en el desarrollo social, después de la
revolución agrícola vino la revolución industrial,
seguida a su turno por la revolución informática.
Cada una de las olas sucesivas creó así una ola de
progreso social y personal. De modo análogo, en
el área de la administración personal, cada gene-
ración toma como base la anterior y nos acerca a
un mayor control de nuestra vida.
La primera generación podría caracterizar-
se por las notas y listas de tareas, que tendían a
proporcionar cierto reconocimiento y totalidad a
los múltiples requerimientos planteados a nuestro
tiempo y nuestra energía.
La segunda generación podría caracterizarse
por las agendas. Esta ola refleja el intento de mirar
hacia adelante, programar los acontecimientos y
actividades del futuro.
Al finalizar el estudio de este capítulo, usted:
∙ Será consciente de su propio esquema de administración del tiempo y podrá co-
rregir los errores del caso.
∙ Podrá potenciar sus habilidades para administrar el tiempo, bajo una visión de
rentabilidad personal y sistémica.

22
La tercera generación refleja el campo
actual de la administración del tiempo. Suma a
las generaciones precedentes la idea esencial de
priorizar; de clarificar valores y comparar la im-
portancia relativa de las actividades, basados en
su relación con esos valores. Además, se centra
en el establecimiento de metas, objetivos a largo,
medio o corto plazo hacia los cuales se orientarán
el tiempo y la energía, en armonía con los valores.
También incluye el concepto de la planificación
diaria, del plan específico para alcanzar las metas
y actividades a las que se atribuye mayor valía.
La cuarta generación reconoce que “adminis-
tracióndeltiempo”esenrealidadunadenominación
poco feliz, pues el desafío no consiste en administrar
el tiempo, sino en la administración personal. La
satisfacción depende tanto de la expectativa como
de la realización y la expectativa (y la satisfacción)
reside en nuestro círculo de influencia.
Podemos pasar horas en preparar materiales,
vestirnos y trasladarnos a la oficina de alguien
para examinar una cuestión determinada, pero si
mientras estamos allí suena el teléfono, esta llamada
tendrá preferencia sobre nuestra visita personal.
Administrar el tiempo es cuestión de meto-
dología, de planificación; por esto lo que aquí
abordaremos será un método para planificar el
tiempo, de manera que sirva para todos los as-
pectos de la vida.
3.2. LA PUNtUALIDAD
En nuestro país existe una impuntualidad tal
que el Presidente de la Republica ha tenido que
promulgar un Decreto Supremo, el Nº 070-207-
MINCETUR/DM, para hacer que este valor básico
en la vida pueda ponerse en práctica. El Jefe del
Estado promulgó dicho decreto, que establece
medidas que promueven la puntualidad como
práctica habitual en el aparato estatal, para así
lograr mejorar la atención a los ciudadanos que
recurren a las diferentes instituciones de la admi-
nistración pública. La norma precisa que todos los
funcionarios públicos, empleados de confianza y
servidores públicos, sin excepción, están obligados
a iniciar sus actividades laborales en la hora fijada
como inicio de la jornada de trabajo establecida.
La hora de inicio y término de las citas y audien-
cias concedidas por funcionarios y servidores que
atienden al público deberá constar en un lugar
visible, para evitar congestionamiento y pérdida
de tiempo.
“Si el ministerio inicia sus labores a las ocho, a
las ocho debe estar abierta la ventanilla; la aten-
ción al público debe comenzar a la misma hora
que comienza el horario administrativo; y yo voy
a ir personalmente a cada uno de los ministerios a
ver cómo se realizan los trámites y cuánto tiempo
se espera”, señaló el Presidente.
Precisó que la norma también determina in-
fracciones y sanciones, que estarán a cargo de
los órganos de control institucional. También se
señala que toda celebración que se realice en
las entidades del Estado será realizada fuera del
horario de labores y atención al público; y que
serán las oficinas o áreas de defensoría de la pun-
tualidad las que reciban las quejas vinculadas al
incumplimiento de la norma.
Cada uno de nosotros ha podido comprobar que
este decreto no se cumple. Ministros, funcionarios
del Estado y trabajadores no dan el ejemplo, no
cumplen la norma. Sin duda, esto no será posible
porque la puntualidad es un hábito y para adquirir un
hábito en nuestra vida necesitamos tres elementos: el
conocimiento (que es el paradigma teórico, el ¿qué
hacer y por qué?); la capacidad (el ¿cómo hacer?) y
el deseo y la motivación (el querer hacer).
Por ejemplo, una persona puede ser impuntual
con la familia, con los amigos, en su trabajo,
porque nunca comprendió los principios correc-
tos de la puntualidad. Sin embargo, aunque los
conozca, podría ser que no sepa cómo llevarlos
a cabo. Pero saber que se necesita ser puntual y
saber cómo hacerlo no basta; salvo que tenga el
deseo de hacerlo, no adquiriré hábito. El cambio
es un proceso progresivo; trabajando sobre el
conocimiento, la capacidad y el deseo se puede
irrumpir en nuevos niveles de efectividad per-
sonal e interpersonal; el cambio tiene que estar
HÁBIToS
Capacidades
(Cómo)
Conocimiento
(Qué, por qué)
Deseo
(Querer)
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motivado por un propósito superior, por la dispo-
sición a subordinar lo que uno cree que quiere
ahora a lo que querrá más adelante. La puntua-
lidad es una norma básica de educación que va
más allá de estar a la hora señalada en una cita
o en el trabajo. Es más que eso, señala el orden
en que una persona vive y, sobre todo, el respeto
que tiene por los seres humanos con los que se
relaciona. Las personas puntuales demuestran,
por el solo hecho de estar siempre a tiempo, que
consideran y respetan a sus semejantes. Además,
dejan en claro algo muy significativo: que son
dignas de confianza. Con su comportamiento, los
impuntuales dicen: “soy desordenado, cuidado
con encargarme algo importante, puede que no
lo haga a tiempo”.
Al actuar así, una persona impuntual pierde
–en primer lugar– el respeto de las personas y –en
segundo lugar– muchas oportunidades de desarro-
llo, porque genera desconfianza en aquellos con
quienes se relaciona.
3.2.1. BENEfICIOS DE SER PUNtUAL
Podemos resumir el valor de la puntualidad de la
siguiente manera:
1. Causa un impacto positivo en otras personas.
Sobre todo en el Perú –donde se es tan impun-
tual–, si alguien es puntual, sorprende.
2. Causa un impacto positivo en nosotros mismos.
Nos sentimos muy bien siendo puntuales. Na-
poleón Bonaparte definió así a la puntualidad:
“La hora es la hora: un minuto antes de la hora,
no es la hora y un minuto después de la hora,
tampoco es la hora”. Podemos apreciar que los
grandes personajes y los grandes países se for-
man bajo un principio de respeto a los demás,
a las instituciones y a todo un ordenamiento
legal, social, etc., que determina su grandeza.
Al respecto, se dice que en tanto seamos im-
puntuales no dejaremos el subdesarrollo, que
nace en la persona y termina en un país, el
reflejo de los que lo integran.
Finalmente, hay que decir que la impuntuali-
dad es la consecuencia de una actitud personal,
que está influenciada por la importancia que le da
la persona al tema que va a tratar.
3.3. LOS CUADRANtES DE LA
ADMINIStRACIóN DEL tIEMPO
Las actividades de una persona se pueden dis-
tribuir en cuatro categorías: 1) las importantes y
urgentes, 2) las importantes y no urgentes, 3) las
no importantes y urgentes y 4) las no importantes
y no urgentes.
En general, dedicamos nuestro tiempo a una de
las cuatro categorías, las mismas que se muestran
en la matriz de la administración del tiempo (véase
página siguiente).
En dicha matriz se puede ver que los dos fac-
tores que definen una actividad son la urgencia y
la importancia.
La urgencia de una actividad significa que esta
necesita de atención inmediata, o sea, “¡ya!”. Las
cosas urgentes actúan sobre nosotros. El timbre, el
teléfono son urgentes. La mayoría de las personas
no soportan ni siquiera el pensamiento de dejar
Compromiso de honor con la Puntualidad
Yo ............................................ , declaro y me
comprometo de ahora en adelante a ser puntual
en mi conducta y acciones:
∙ En lo personal
∙ Con mi grupo de trabajo
∙ Con mi organización
Firma
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que suene. Cuando es uno quien llama, por lo ge-
neral no nos contestan “Voy a colgar y te llamo en
quince minutos”. Pero son esas mismas personas,
que por teléfono nos atienden de inmediato, las
que pueden dejarnos esperando en una oficina,
por lo menos durante ese mismo lapso, mientras
terminan una conversación telefónica.
Las actividades urgentes son por lo general
muy visibles. Nos presionan reclaman acción. A
menudo complacen a otros. Por lo general, las
tenemos ante nuestras propias narices. Y suelen ser
agradables, fáciles, divertidas. ¡Pero con la misma
frecuencia carecen de importancia!
La importancia, por otra parte, tiene que ver
con los resultados. Si algo es importante, realiza
una aportación a nuestra misión, a nuestros valo-
res, a nuestras metas de alta prioridad.
Ante las actividades urgentes, reaccionamos.
Las cuestiones importantes que no son urgentes re-
quieren más iniciativa, más proactividad. Tenemos
que actuar para no dejar pasar la oportunidad, para
hacer que las cosas ocurran. Si no practicamos el
segundo hábito, si no tenemos una idea clara de
lo que es importante, de los resultados que de-
seamos obtener en nuestras vidas, con facilidad
nos veremos desviados hacia la respuesta ante
lo urgente.
Examinemos por un momento los cuatro
cuadrantes de la matriz de la administración del
tiempo.
El cuadrante I corresponde a las actividades ur-
gentes e importantes. Tiene que ver con resultados
significativos que reclaman atención inmediata. A
tales actividades, por lo general, las denominamos
crisis o problemas. Todos experimentamos en
nuestras vidas algunas de ellas. Pero las activida-
des del cuadrante I agotan y consumen a muchas
personas. Son administradores de crisis, personas
orientadas hacia los problemas, productores que
trabajan al borde de los plazos.
Algunas personas son literalmente acribilladas
por los problemas todo el día y cada día. El único
alivio que tienen consiste en huir hacia las acti-
vidades no importantes ni urgentes del cuadrante
IV. De modo que en su matriz total, el 90 % del
tiempo lo dedican a actividades del cuadrante I y
la mayor parte del restante 10% a las del cuadrante
IV; a las actividades de los cuadrantes II y III sólo
les prestan una atención mínima. Así viven las
personas que administran su vida sobre la base
de las crisis.
I II
Resultados
∙ Estrés
∙ Agotamiento
∙ Administración de crisis
∙ Siempre están apagando
incendios
III IV
ACTIVIDADES
NOIMPORTANTESIMPORTANTES
I II
∙ Crisis ∙ Prevención, actividades de CP
∙ Problemas apremiantes ∙ Construir relaciones
∙ Proyectos cuyas fechas vencen ∙ Reconocer nuevas oportunidades
∙ Planificación, recreación
III IV
∙ Interrupciones, algunas llamadas ∙ Trivialidades
∙ Correos, algunos informes. ∙ Algunas cartas
∙ Algunas reuniones ∙ Algunas llamadas telefónicas
∙ Cuestiones inmediatas acuciantes ∙ Pérdidas de tiempo
∙ Actividades populares ∙ Actividades agradables.
MAtRIZ DE ADMINIStRACIóN DEL tIEMPO
ACTIVIDADES
URGENTES NO URGENTES
Hay otras personas que dedican mucho tiempo
a las actividades propias del cuadrante lII, “ur-
gente, pero no importante”, pensando que están
abocadas a resolver problemas del cuadrante I.
Continuamente reaccionan ante las cosas urgentes,
suponiendo que también son importantes. Pero la
realidad es que la urgencia de esas cuestiones se
basa a menudo en las prioridades y expectativas
de los otros.
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IV.
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Las personas que dedican su tiempo casi ex-
clusivamente a los cuadrantes III y IV llevan vidas
básicamente irresponsables.
Parafraseando a Peter Drucker, diremos que:
Las personas efectivas no se orientan hacia los pro-
blemas, sino hacia las oportunidades. Alimentan las
oportunidades y dejan morir de inanición a los pro-
blemas. Piensan preventivamente. Tienen auténticas
crisis y las emergencias propias de las actividades del
cuadrante I, que requieren su atención inmediata,
pero su número es comparativamente pequeño.
3.4. LAS MEjORES PRáCtICAS PARA LA
ADMINIStRACIóN DEL tIEMPO
El tiempo es uno de los recursos más valiosos que
tenemos. Es finito, escaso, avanza sin piedad y
nos limita en múltiples aspectos de la vida. Los
verdaderos líderes son comúnmente excelentes
administradores del tiempo.
Stephen Covey, autoridad muy reconocida
internacionalmente en temas de liderazgo, explica
que la administración del tiempo no es la habilidad
de exprimirle más horas al día. Tampoco es tripli-
carse a uno mismo para poder hacer más cosas. De
hecho, no tiene nada que ver con ello, sino que se
trata de concretar lo que es más importante.
A continuación se indica una serie de prácticas
recomendadas por conocidos expertos administra-
dores del tiempo.
∙ Defina claramente los objetivos y seleccione
lo más importante. Ser más efectivo con el tiem-
po es totalmente irrelevante si no sabe en qué
invertirlo. En ocasiones, las personas gastamos
mucha energía intentando ser más eficientes, sin
saber a ciencia cierta qué queremos conseguir.
Recuerde que es primordial distinguir entre lo
realmente importante y lo que no lo es. Una
manera sencilla de hacerlo es determinar cuánto
cuesta su tiempo por hora, es decir, la cantidad
que desea ganar al mes dividida entre las horas
que trabaja (el estándar son 160: 8 horas al día,
5 días a la semana y 4 semanas por mes). Deter-
minado este valor, sólo siga esta regla: no haga
nada por lo que potencialmente se le pague o le
rinda menos que su valor por hora multiplicado
por el tiempo que invertirá en la tarea.
∙ Analice cómo gasta su tiempo. Le sorpren-
dería saber en cuántas cosas sin importancia
gastamos el tiempo. Sin embargo, para conocer
con exactitud cuáles son, necesitamos prime-
ro asimilarlas a conciencia, lo que se logra
llevando un registro. Una manera de hacerlo
es utilizar un reloj con una alarma que suene
cada 30 minutos. Cada vez que suene el reloj,
Las personas efectivas permanecen fuera de
las actividades de los cuadrantes III y IV porque,
urgentes o no, no son importantes. También redu-
cen las actividades propias del cuadrante I y pasan
más tiempo dedicadas a las del cuadrante II, que
es el corazón de la administración personal
efectiva. Corresponde a las actividades que no
son urgentes, pero sí importantes: por ejemplo,
construir relaciones, redactar un enunciado de la
misión personal, la planificación de largo alcan-
ce, la ejercitación, el mantenimiento preventivo,
la preparación, todas la cosas que sabemos que
hay que hacer, pero que solemos eludir porque
no son urgentes.
I II
Resultados
∙ Visión, perspectiva
∙ Equilibrio
∙ Disciplina
∙ Control
∙ Poca crisis
I II
III IV
Resultados
∙ Concentración en los plazos
cortos
∙ Administración de crisis
∙ Carácter de camaleón
∙ Considera que las metas y
planes no valen la pena
∙ Se siente impotente, excluido
del control
∙ Relaciones muy frágiles o rotas
I II
III IV
Resultados
∙ Total irresponsabilidad
∙ Despido de los empleos
∙ Dependen de otros o son gobernadas por
apremios básicos
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escriba brevemente las actividades que realizó
en la pasada media hora. Cuando tenga los
registros, examínelos. ¿Cómo se relacionan
sus objetivos con las actividades en las que
realmente invierte el tiempo? ¿Está realmente
atendiendo cosas relevantes y prioritarias?
∙ Lleve una lista de tareas pendientes. Es una de
las cosas más simples y poderosas de cualquier
sistema de administración del tiempo: haga una
lista de tareas, en un dispositivo electrónico de
moda o en una hoja de papel, pero hágala. Lo
que realmente hace la diferencia es el hábito de
escribir sus tareas pendientes día tras día.
∙ Asigne prioridad a sus tareas. Una vez ter-
minada su lista, determine los elementos más
importantes y márquelos de alguna forma que
resalten sobre todos los demás. Si la lista es muy
grande, haga una nueva lista con los elementos
prioritarios para el día o la semana. Volviendo
a la práctica de determinar el valor de su hora
de trabajo, otorgue mayor prioridad a las tareas
por las que potencialmente le paguen más.
∙ Planee su día desde el día anterior. Todos
los expertos en administración del tiempo re-
comiendan planificar desde el día anterior las
actividades del día siguiente. Tome los últimos
10 minutos de cada día para repasar su lista de
pendientes y determinar qué debe concretar al
siguiente día. Este simple ejercicio permitirá co-
menzar cada jornada sabiendo exactamente qué
necesita hacer y con cuál tarea debe iniciar.
∙ No deje las cosas para después. Reza el viejo
dicho popular: “No dejes para mañana lo que
puedas hacer hoy”. Aplazar para el final las
cosas que no le gusta hacer es una de las peores
estrategias que puede utilizar, ya que lo único
que logrará es prolongar el estrés asociado a la
tarea. ¡Haga primero lo que no le gusta hacer!
De esta manera, el resto del día transcurrirá
de manera más placentera. Si la tarea es muy
grande, divídala en tareas más pequeñas hasta
que le sea fácil dar el primer paso.
∙ Delegue a los demás. Una forma de hacer
más en menos tiempo es asignando tareas a
terceras personas. La clave para delegar con-
siste en asignar alguna actividad a alguien más
si este puede hacerlas más rápido, más fácil
o mejor que nosotros. Si no tiene a alguien
directamente a su cargo, considere delegar las
tareas en su pareja, en un proveedor o inclu-
sive en un cliente. Eso sí, después de delegar
no se olvide de agradecer a los demás de la
manera apropiada. Probablemente piensa que
a la gente no le gusta recibir tareas de terce-
ros. Sin embargo, diversos estudios muestran
exactamente lo contrario: a las personas nos
gusta que nos asignen tareas y especialmente
si somos buenos haciéndolas; así que escoja a
la persona más apropiada y delegue la tarea.
∙ Aprenda a decir “NO”. Decir “no” puede
ser una de las herramientas de administración
del tiempo más poderosas que puede llegar a
dominar. Por supuesto, no se trata de evadir res-
ponsabilidades, sino de invertir nuestro tiempo
en donde somos más productivos. Si la tarea en
cuestión interfiere con los objetivos que tiene
planteados, busque una manera apropiada para
negarse. Sugiera a otra persona para hacer el
trabajo con los mismos o mejores resultados y
siempre de la manera más amable posible.
De manera similar, una de las filosofías que
mejor me ha funcionado en los negocios es
la siguiente: sólo acepte los proyectos en que
ambas partes ganen, su empresa y el cliente. Si
el cliente no se va a beneficiar “sustancialmen-
te” al adquirir su producto o servicio, e insisto,
“sustancialmente”… mal negocio. Por otro lado,
si la remuneración que obtendrá por el proyecto
no le permite obtener una utilidad razonable
después de pagar los costos, mal negocio. Los
mejores negocios que puede hacer son siempre
aquellos en los que ambas partes ganan.
∙ Concéntrese en la tarea actual. Concéntrese
al cien por ciento en una y sólo una tarea a la
vez. Cuando logramos concentrarnos al 100%
por espacio de horas, tenemos períodos alta-
mente productivos. Sin embargo, lograr esta
concentración y entrar en esta zona de pro-
ductividad cuesta mucho trabajo y cualquier
interrupción es suficiente para salir de ella. Es
por ello que debe tratar de eliminar todas las
distracciones posibles: desconecte el teléfono
o active la contestadora, apague el celular,
cierre el correo electrónico o los programas
para “chatear” y cierre su puerta.
∙ No se olvide de la persona más importante.
A veces, cuando tenemos grandes proyectos
en puerta, tendemos a olvidarnos de los demás
y, lo que es peor, de nosotros mismos. Pero,
para ser altamente productivos requerimos de
un adecuado balance cuerpo-mente. Realizar
actividades que nos relajen, alimentarnos ade-
cuadamente y compartir el tiempo con nuestros
seres queridos, es lo que realmente nos permite
adquirir un estado de armonía y rendir al máxi-
mo por períodos prolongados. No olvide recar-
gar sus baterías, pues sólo así obtendrá la energía
necesaria para concretar todos sus proyectos.
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RECONOCIMIENTO
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27
Capítulo IV
El hábito de
la comunicación efectiva
“La comunicación es como el aceite en una caja de cambios; cuando
este falta, los engranajes se atracan y el motor deja de funcionar.
Pasa lo mismo en una organización ya que la comunicación, en el
verdadero sentido de la palabra, es indispensable para sobrevivir.”
(Francisco Bustamante T.)
4.1. COMUNICARNOS PARA ENtENDERNOS
Las personas dedican muchas horas para comuni-
carse frente a frente, por teléfono o por internet. Si
no están haciendo esto, tal vez están redactando
cartas o informes, o quizá leyendo comunicados
de este tipo que les han sido enviados. Incluso en
las pocas ocasiones en las que están solas, con fre-
cuencia son interrumpidas por comunicaciones.
La comunicación efectiva es primordial para las
personas y las organizaciones, por tres motivos:
1) Representa la hebra común para los procesos
administrativos: planificación, organización,
dirección y control. En todos ellos hace falta
comunicación.
2) Las habilidades para comunicarse pueden permi-
tir al líder aprovechar la amplia gama de talentos
existentes en nuestro espacio pluricultural.
3) Los líderes se comunican mucho, porque la
comunicación es indispensable para la vida.
4.2. COMUNICACIóN INtERPERSONAL
Comunicación es el proceso mediante el cual
buscamos compartir significados transmitiendo
mensajes simbólicos. Esta definición centra la
atención en tres puntos esenciales:
1) Que la comunicación entraña la participación
de personas. Por consiguiente, para entenderla
hay que tratar de entender la forma en que las
personas se relacionan unas con otras.
2) Que la comunicación entraña un significado
compartido. Esto sugiere que, para poder co-
municarse, las personas tendrán que estar de
acuerdo en cuanto a las definiciones básicas
de los términos que están empleando.
3) Que la comunicación entraña símbolos. Es de-
cir, gestos, sonidos, letras, números y palabras
son sólo representaciones o aproximaciones
de las ideas que se pretende comunicar.
4.3. PROCESO DE LA COMUNICACIóN
Casi todos conocemos el juego del “teléfono malo-
grado”, en el que una persona susurra un mensaje
al oído de otra, a su vez esta pasa el mensaje a la
otra y así sucesivamente. Cuando la última persona
repite el mensaje en voz alta; siempre resulta muy
diferente del que se pronunció en primera instancia.
Este ejercicio ilustra la gran complejidad del proceso
Al finalizar el estudio de este capítulo, usted estará en condiciones de:
∙ Interactuar de modo asertivo con su entorno.
∙ Forjar relaciones armónicas con su entorno y ser más efectivo en el logro
de sus objetivos, evitando el conflicto.

28
de comunicación. En la figura de arriba se señalan
los elementos básicos que intervienen en la comu-
nicación: el emisor (codifica y trasmite el mensaje),
el mensaje propiamente dicho, el canal de comu-
nicación (el medio formal de comunicación entre
emisor y receptor) y el receptor (la persona que con
sus sentidos percibe el mensaje del emisor).
La comunicación ocurre gracias a la relación
entre un emisor y un receptor. Puede fluir en una
dirección y terminar ahí, o el mensaje puede
producir una respuesta, cuyo nombre formal es
retroalimentación o feedback (en inglés). En una
organización, el emisor es quien tiene informa-
ción, necesidad, deseo –propósito– de comunicar
algo a otra persona o a varias. El receptor es quien,
mediante sus sentidos, lo percibe (del emisor). En
este proceso pueden producirse gran cantidad
de barreras que impiden el flujo adecuado de la
comunicación, cuyas causas pueden estar ubica-
das en alguno de estos componentes. Por eso, si
se pregunta a las personas por los problemas de
comunicación que existen en su organización, a
menudo responden que los más comunes son:
∙ Mensajes mal expresados o sin sentido.
∙ Apreciaciones e interpretaciones erróneas.
∙ Ausencia parcial o total de atención.
∙ Supuestos no aclarados.
∙ Análisis evaluatorios prematuros.
∙ Diferencia de significados simbólicos entre el
emisor y el receptor.
∙ Falta de práctica, inhabilidad o desorden para
comunicarse.
∙ Miedo a expresarse.
∙ Sentimientos, impresiones, conocimientos.
∙ Sensaciones diferentes.
4.4. BARRERAS DE COMUNICACIóN
La mayoría de problemas de comunicación tiene
su explicación en las barreras de comunicación.
Cualquier cosa que bloquee el significado de lo
que se está comunicando o que impida que el
receptor lo entienda se considera una barrera en
la comunicación. Estas barreras pueden clasificarse
en las categorías que se detallan a continuación.
4.4.1.DIfERENCIAS DE PERCEPCIóN
Éste es uno de los obstáculos más comunes para
la comunicación. Las personas que tienen dife-
rentes antecedentes, en cuanto a conocimientos y
experiencias, suelen percibir el mismo fenómeno
desde diferentes perspectivas. La diferencia en-
tre una comunicación efectiva y otra inefectiva
puede radicar en el grado en que las partes que
se comuniquen, manejen debidamente cuatro
aspectos del proceso de la comunicación: las
diferencias de percepción, las emociones, las
incongruencias entre la comunicación verbal
y la no verbal, y la confianza (o desconfianza)
previa de las partes.
4.4.2. DIfERENCIAS DE LENgUAjE
Las diferencias de lenguaje suelen guardar estrecha
relación con las diferencias de las percepciones
particulares. Para poder comunicar bien un men-
saje, las palabras usadas deben tener el mismo
significado para el emisor y el receptor. Suponga
que diferentes áreas de una organización reciben
un mensaje que dice que se llevará a cabo una
reunión “en breve”. Para algunos, la frase “en bre-
ve” puede significar de tres a seis meses, mientras
que para otros “en breve” es equivalente a unas
cuantas semanas. Las diferencias de la comuni-
cación y de sus estilos se pueden dar porque en
nuestra cultura se usan diferentes formas de hablar
y porque cuando unos hablan con otros suelen
desempeñar papeles diferentes. Estas diferencias
pueden llevar a una mala comunicación y por
tanto a conflictos.
Canal
Emisor
(fuente)
ReceptorCodificar Decodificar
RETROALIMENTACIÓN
Recibir Transmitir
RecibirTransmitir
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V.
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IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

29
4.4.3. BARRERAS fíSICAS y fISIOLógICAS
Las barreras físicas se refieren a interferencias de
tipo mecánico, eléctrico, energético, etc. Mientras
que las barreras fisiológicas se presentan cuando
existe algún mecanismo de deformación del men-
saje (v. gr. la sordera).
4.4.4. BARRERAS ADMINIStRAtIVAS
Estas pueden ser, entre otras:
∙ omisión de testimonios o pruebas;
∙ preparación inadecuada del mensaje;
∙ falta de sinceridad;
∙ aumentar distancias físicas;
∙ aumentar niveles jerárquicos;
∙ transmitir de manera incompleta;
∙ carencia de coordinación.
4.4.5. CONDUCtAS QUE fRENAN LA
COMUNICACIóN
Un factor determinante en la disposición para co-
municarse depende de las respuestas que reciben
las personas cuando buscan hacerlo. Según el Dr.
Jack R. Gibb (2001), hay seis conductas que se
utilizan generalmente en forma inocente e incons-
ciente pero tienden a impedir la comunicación:
∙ juzgar. Evaluar o juzgar a las personas o a sus
ideas proviene de no prestar atención a sus
pensamientos y tender a descalificarlas o insi-
nuar que están equivocadas (“Se equivoca.”).
∙ Sentimiento de superioridad. Transmitir un
sentimiento de superioridad valiéndose de la
posición, el poder o la capacidad implica que
la otra persona no puede tener razón debido a
sus falencias (“Yo soy mejor que Ud.”).
∙ Certeza. La persona que actúa así, implica
que conoce todas las respuestas y no necesita
ni desea más información (“Es suficiente, mi
decisión ya está tomada.”).
∙ Controlar. Significa tratar de cambiar o restrin-
gir el comportamiento de otro imponiéndole
una serie de valores o creencias (“Voy a decirle
cómo hacer su trabajo.”).
∙ Manipular. Implica remplazar las motivacio-
nes y usar a los demás para satisfacer necesi-
dades propias (“Se hace lo que yo quiero.”).
∙ Indiferencia. Existe desinterés por los senti-
mientos o el bienestar de la otra persona, lo que
implica que sus comentarios no tienen ninguna
importancia (“Lo que Ud. dice no cuenta.”).
4.5. CóMO MEjORAR LOS PROCESOS DE
COMUNICACIóN
4.5.1. SUPERAR LAS DIfERENCIAS DE
PERCEPCIONES
Para superar las dife-
rencias de percepción
y de lenguaje se debe
exponer el mensaje de
forma que lo puedan
entender receptores con
diferentes opiniones y
experiencias.Laempatía
y el demorar las reaccio-
nes sirven para reducir
las ambigüedades. Si
algo no está claro, es
fundamental hacer la repregunta.
4.5.2. SUPERAR LAS DIfERENCIAS DE
LENgUAjE
Para superar las diferencias de lenguaje es muy útil
pedir al receptor que confirme los puntos básicos
del mensaje o que los vuelva a pronunciar. Cuando
los miembros de una organización o grupo van a
manejar una terminología nueva, quizá valdría la
pena instaurar un curso de capacitación que los
instruya en cuanto a la misma.
4.5.3. SUPERAR LAS INCONSIStENCIAS
ENtRE COMUNICACIóN VERBAL y
NO VERBAL
Muchas veces pensamos que el lenguaje escrito y
oral son el medio básico de la comunicación, pero
los mensajes que enviamos y recibimos están suje-
tos a la influencia de factores no verbales como los
movimientos corporales, la ropa, la distancia que
existe entre una persona y su interlocutor, la postura,
los gestos, las expresiones faciales, los movimientos
de los ojos y el contacto corporal. Incluso cuando
nuestro mensaje es un simple ‘’buenos días”, pode-
mos transmitir diferentes intenciones mediante la
comunicación no verbal. Por ejemplo, una persona
muyocupada,quenoquierequeselemoleste,quizá
responda al saludo sin siquiera levantar la vista.
La clave para eliminar la inconsistencia de la
comunicación está en tener conciencia de que
existe y evitar enviar mensajes en falso. Los gestos,
la ropa, la postura, la expresión del rostro y otras
potentes formas de comunicación no verbal deben
estar ‘’bien sincronizadas” con el mensaje verbal.
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V.
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III.
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II.
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I.
FISIOLÓGICAS

30
I
Área de
actividad libre
II
Área
ciega
IV
Área
desconocida
III
Área
oculta
YO
Información Información
conocida desconocida
ELOTRO
InformaciónInformación
quedesconocequeconoce
{
{
4.5.4. DESARROLLAR CONDUCtAS QUE
fAVORECEN LA COMUNICACIóN
El Dr. Gibb identificó seis modalidades de conduc-
tas que favorecen la comunicación:
∙ Describir. Es lo opuesto a juzgar. Las personas
que recurren a la descripción, primero se infor-
man acerca de las ideas del otro, en un intento
de comprenderlo (“Yo lo veo de esta manera.”).
∙ Igualdad. Es lo opuesto al sentimiento de supe-
rioridad. Las comunicaciones mejoran cuando
se trata a las personas con respeto y confianza
(“Estamos juntos en esto.”).
∙ Apertura. Es lo opuesto a certeza. La persona
con una actitud abierta investiga los temas, no
adopta posiciones, prefiere resolver problemas
antes que debatirlos (“Planteen sus ideas y
veamos cuál es la mejor.”).
∙ Orientación hacia los problemas. Es lo
opuesto a controlar. Cuado una persona tiene
el deseo de trabajar en conjunto para resolver
un problema, plantea preguntas, se informa, no
tiene una solución premeditada, ni una actitud
para imponer (“Uds. conocen el problema y de
seguro conseguirán la respuesta.”).
∙ Intención positiva. Es lo opuesto a manipular.
La conducta directa, honesta, libre de engaño,
propicia la comunicación (“Estas son mis razo-
nes en este tema.”).
∙ Empatía. Es lo opuesto a la indiferencia. La
empatía refleja sentimientos de comprensión
y respeto hacia el valor de la otra persona
(“Aprecio su preocupación.”).
4.5.5. MEjORAR LAS RELACIONES
INtERPERSONALES:
VENtANA DE jOhARI
Hace algunos años, Joseph y Harry Ingham de-
sarrollaron un modelo que sirve de base para
comprender la dinámica de las relaciones interper-
sonales en función del nivel de información que
compartan entre las partes. Este modelo, conocido
popularmente como “ventana de Johari”, considera
la relación interpersonal como un campo de infor-
mación disponible para las dos partes: yo y el otro.
Cada persona tiene información compartida que
se puede ubicar en cuatro cuadrantes. El primero
corresponde a información conocida por el yo y
por el otro (“área de actividad libre”); el segundo
a información desconocida por el yo y conocida
por el otro (“área ciega”); el tercero a información
conocida por el yo y desconocida por el otro (“área
oculta”), y el cuarto a información desconocida para
ambos (“área desconocida”).
En la medida que tanto el yo como el otro
empiezan a compartir información, de manera que
el área de actividad libre se amplíe, las relaciones
interpersonales se vuelven más efectivas y por
tanto la comunicación se vuelve más fluida.
4.5.6. LA COMUNICACIóN ASERtIVA
Es el estilo de respuesta comunicacional que reco-
noce los límites entre nuestros propios derechos y
los de los demás, y mantiene esos límites estables.
La palabra asertividad proviene del latín asserve-
re, assertum, que significa “afirmar”. La asertividad
significa afirmación de la propia personalidad, con-
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V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

31
4.5.7.MANEjO ADECUADO DE LAS
tRANSACCIONES
El análisis transaccional es
un instrumento sencillo,
coherente y ágil que nos
permite el estudio (des-
composición) de las tran-
sacciones (comunicación)
entre las personas, esto es,
una interpretación de la
conducta del ser humano para comprenderla y mo-
dificarla, mejorando con ello la comunicación, la
personalidad y la propia relación con su entorno.
Eric Berne (1910-1970), psiquiatra de la Uni-
versidad de Mc Gill de Montreal, buscando un sis-
tema rápido de análisis de la personalidad, planteó
que la conducta de una persona está notablemente
influida por las experiencias grabadas, junto a los
sentimientos, en la infancia. La relación entre dos
personas depende de los hechos experimentados
por cada una y de la manera de exteriorizarlos.
Existe una serie de transacciones entre ellas que
dependen de la personalidad de ambas.
A partir de las experiencias vividas con sus
pacientes, Berne desarrolló su teoría de la persona-
lidad, en la que identificó tres estados de conducta
(estado-padre, estado-adulto y niño –P, A y
N–) que cada persona manifiesta en su actuar y
son como si pertenecieran al ego.
∙ El estado del yo Padre (P). Es lo aprendido
de la vida. Contiene la tradición, las normas
familiares ancestrales, el modo de pensar de
nuestros abuelos, los principios religiosos,
morales y convencionales que no pueden
discutirse, el “sí, porque sí” (corrige, obliga,
educa, es cariñoso, critica, es guía, es maestro,
es intransigente, ayuda, protege, sentencia, es
tradicionalista, es modelo, etc.)
∙ El estado del yo Adulto (A). Es lo razonado de
la vida (lo que conviene); es la parte racional de
nuestra personalidad, ejercida sobre datos obte-
nidos. Viene a ser algo así como la computadora
de nuestra personalidad. Se reconoce este estado
cuando: se analiza, se explica, se es equitativo,
se opina, se piensa, se observa, se pregunta, se
es previsor, se es imparcial, se juzga, se acepta,
se comparte, se es calculador, etc.
∙ El estado del yo Niño (N). Es lo sentido de la
vida (yo quiero, yo siento); es la parte emocional
de nuestra personalidad. Está formado por los
impulsos vitales, la herencia y las “grabacio-
nes” realizadas por el medio ambiente, espe-
fianza en sí mismo, autoestima, aplomo, vitalidad
pujante, comunicación segura y eficiente.
Desarrollar la asertividad significa más que
aprender a hablar diferente. Para ser asertivo se
requiere pensar asertivamente, sentirse seguro
de sí mismo y actuar positivamente, y por tanto
manejar tres atributos:
∙ firmeza: pedir, exigir, controlar, para asumir
la autoridad y lograr el éxito.
∙ Sensibilidad: para “ponerse en los zapatos
del otro”, para comprenderlo, respetarlo y ser
la base de cualquier relación interpersonal (de-
sarrollando la confianza en uno para después
poder confiar en los demás).
∙ Razonamiento persuasivo: para informar u
orientar, en vez de dirigir o aconsejar.
“El mayor obstáculo de la comunicación es
nuestra tendencia a juzgar y evaluar”.
Razonamiento persuasivo
En vez de decir Mensajes “yo”
Usted me dijo Yo le escuché o entendí
Usted me entregó Yo recibí muy tarde
muy tarde
Usted no me avisó Yo no sabía o
no me enteré
Usted no fue No lo vi.
A una expresión Comprender
Usted siempre Entiendo que esté
llega tarde molesto por mi tardanza
Apúrese Comprendo su afán
en 10 minutos
Mi jefe me gritó Veo que está molesto
por el grito de su jefe
En vez de decir Dar información
Vamos a llegar tarde Nos quedan 10 minutos
¡Claro! Siempre Dejaste papeles
dejando desorden en el piso
Aquí no se planea nada Estoy recibiendo todo
a última hora
Usted siempre Le he visto llegar tarde
llega tarde tres veces
Cierra la puerta Dejaste la puerta abierta
Sensibilidad
firmeza
E R
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IV.
RECONOCIMIENTO
III.
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II.
SEGURIDAD
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FISIOLÓGICAS

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cialmente por los padres en los primeros años de
vida. Se reconoce este estado cuando: se juega,
se ríe, se canta, se llora, se está colérico, se es
cariñoso, se adivina, se está angustiado, se está
distraído, se expresa miedo, se está celoso, se
es sentimental, se está contento, etc.
La comunicación entre dos personas es diferente
según desde qué estado del yo se efectúe. Cuando
las personas entablan una conversación, algunas
veces los canales de comunicación permanecen
abiertos y esta se da en un fluir continuado, mientras
que otras veces se corta bruscamente y en otras las
personas experimentan sentimientos negativos fren-
te a las partes ocultas de los mensajes, que si bien
no se dicen, están implícitos en la conversación.
Los mensajes verbales están complementados,
además, por la actitud de las personas y por los
gestos corporales. En este sentido, el estudio de las
transacciones nos da pautas para mejorar las co-
municaciones (las unidades de comunicación).
Considerando la teoría de la personalidad,
dividida en sus tres estados, sin duda el estí-
mulo puede partir de cualquiera de ellos: P, A
o N. Por otra parte, el mensaje recibido puede
dar lugar a una respuesta que también parta de
cualquier estado del yo, independientemente
de la naturaleza del mensaje. Desde el estado
adulto se emiten tres estímulos dirigidos a los tres
estados (P, A, N) de otra persona. En resumen,
las transacciones pueden reducirse a tres tipos
fundamentales:
∙ transacciones complementarias. Se carac-
terizan porque la comunicación permanece
abierta y la respuesta es apropiada al estímu-
lo. Cuando a un estímulo le corresponde la
respuesta apropiada, se establece una comu-
nicación sana, correcta y una interpretación
positiva.
Así, al plantearse una transacción complemen-
taria y si se mantiene un desarrollo de la misma
en cadena (E z R z E z R z E z R …) en-
tre dos personas, se produce una comunicación
apropiada, que dará lugar al establecimiento
de una relación humana positiva y mantendrá
abiertos los canales de comunicación.
∙ transacciones cruzadas o de conflicto. En
este tipo la comunicación se corta, la respuesta
no es la esperada, no corresponde a las inten-
ciones del estímulo, por lo que la relación es
cruzada o de conflicto.
∙ transacciones ulteriores. El estímulo se dirige
a una parte determinada de la personalidad,
pero lleva también un mensaje oculto dirigido
a otra parte del ego.
DIAgRAMA tRANSACCIONES EjEMPLOS COMUNICACIóN
tOPOLógICO
Complementarias
Permanece
abierta
Cruzadas o Se corta
de conflicto
Mensajes
Ulteriores ulteriores
Juegos
A A’ A A’
N’ N N’
P
P
N
A
N’
A A’
N P
A A’
P N
A A’
N’ P
A
A’
N’
A A’
N N’
e
r
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r
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r
e
r
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r
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A
A’
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Capítulo V
El hábito del
beneficio mutuo
“La cooperación es la convicción plena de que nadie
puede llegar a la meta si no llegan todos.”
(Virginia Burden)
5.1. EL BENEfICIO DE LO MUtUO
El concepto de cooperación ha alcanzado hoy
un significado sobresaliente y un valor ideológico
que debe ser considerado como un hábito para el
desarrollo personal.
La cooperación puede definirse como un tra-
bajo conjunto de varias personas con vistas a un
objetivo común. Para ello es importante tener en
cuenta los siguientes aspectos:
∙ un conocimiento del problema que hay que
resolver;
∙ la necesidad de saber lo que yo puedo aportar
a la solución del problema;
∙ la necesidad de darse cuenta de las posibles
contribuciones de otros a la solución.
La cooperación se da mediante un proceso
de aprendizaje social, por el cual las acciones
compartidas que tienen efectos satisfactorios para
los miembros tienden a repetirse y afianzar el
sentido de la cooperación. Vivimos en una socie-
dad competitiva y muchas veces esto trae efectos
destructivos; el pensar que unos ganan y otros
pierden nos conduce a la lucha en la que puede
suceder que todos pierdan.
Alcanzar altos niveles de cooperación implica
haber logrado primero un nivel alto de comunica-
ción entre personas o grupos. Esto genera al mismo
tiempo mayor confianza. A su vez, para mantener
la confianza se requiere incidir en la reciprocidad
y en la reputación. Ahora bien, los altos niveles
de comunicación y confianza son la base para
alcanzar mayores niveles de cooperación.
De esta manera, para tener éxito en el campo de
la cooperación se necesita que exista entendimien-
to mutuo y confianza total. Debe reconocerse
que cuando mejores sean las comunicaciones,
mejores serán las posibilidades de cooperación,
pero esto no es fácil de lograr, ya que se requiere
que cada uno abandone sus preferencias, es decir,
parte de la ganancia. En la situación de compe-
tición las acciones de los miembros se orientan
hacia la satisfacción de objetivos individuales,
lo que se manifiesta en un clima tenso que exige
secreto y discreción. En cambio, en la situación
de cooperación las acciones se orientan hacia la
satisfacción de objetivos comunes de grupo, en
un clima de integración entre los miembros. De
allí que el líder transformador debe desarrollar el
hábito “pensar en gano-ganas”. Gano-ganas no es
una técnica; es una filosofía total de la interacción
humana. De hecho, es uno de los cinco paradig-
Al finalizar el estudio de este capítulo, usted:
∙ Comprenderá y valorará aún más el beneficio del bien común y la cooperación.
∙ Será más efectivo en sus labores de negociación, pues antepondrá la autoestima
y el beneficio de ambas partes a la vez.

34
mas de esa interacción. Los paradigmas alternati-
vos son: gano-ganas, gano-pierdes, pierdo-ganas,
pierdo-pierdes, gano o no hay trato.
5.2. ALtERNAtIVAS DE LA NEgOCIACIóN
5.2.1. gANO-gANAS
La opción gano-ganas corresponde a una estructura
de la mente y el corazón que constantemente pro-
cura el beneficio mutuo en todas las interacciones
humanas. Significa que los acuerdos o soluciones
son mutuamente benéficos, mutuamente satisfacto-
rios. Con una solución gano-ganas, todas las partes
se sienten bien por la decisión que se tome y se
comprometen con el plan de acción, ven la vida
como un escenario cooperativo, no competitivo.
La mayoría de las personas tiende a pensar en tér-
minos de dicotomías: fuerte o débil, rudo o suave,
ganar o perder. Pero este tipo de pensamiento es
fundamentalmente defectuoso; se basa en el poder
y la posición, y no en principios.
El pensamiento gano-ganas, en cambio, se basa
en el paradigma de que hay mucho para todos, de
que el éxito de una persona no se logra a expensas
o excluyendo el éxito de los otros. Se basa en la
creencia de que existe una tercera alternativa. No
se trata de tu éxito o el mío, sino de un éxito mejor,
de un camino superior.
5.2.2. gANO-PIERDES
Una alternativa a gano-ganas es gano-pierdes, que
como estilo de liderazgo es el enfoque autoritario:
“Si yo consigo lo que quiero, tú no lo consigues”.
Las personas del tipo gano-pierdes son proclives a
utilizar la posición, el poder, los títulos, las posesio-
nes o la personalidad para lograr sus propósitos.
La mayoría de las personas tiene profundamen-
te inculcada la mentalidad gano-pierdes, desde el
nacimiento. La familia es la primera y más impor-
tante de las poderosas fuerzas formadoras.
Cuando se compara a un niño con otro, cuando
sobre la base de esa comparación se otorgan o
retiran la paciencia, la comprensión o el amor, se
le conduce a pensar en términos de gano-pierdes.
Si el amor está condicionado, cuando alguien tiene
que ganárselo, lo que se le está comunicando es
que no es intrínsecamente valioso o digno de ser
amado. Lo que merece el amor no está dentro de
él, sino fuera. Depende de la comparación con
algún otro o con alguna expectativa.
¿Y qué sucede en una mente y un corazón joven,
sumamente vulnerable y dependiente del apoyo
Elaboración: Francisco Bustamante T.
+
+
+
+
+
+
+
_
+
Información
sobre acciones
Comunicación
cara a cara
Costos de llegar
a un acuerdo
Mayores relaciones
horizontales
Confianza
Reputación
Reciprocidad
trabajo en equipo
Beneficios netos
Bajos costos
Niveles de
cooperación
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V.
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IV.
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III.
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II.
SEGURIDAD
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FISIOLÓGICAS

35
y la afirmación emocional de los progenitores,
frente al amor condicional? El niño es moldeado,
conformado y programado con la mentalidad del
gano-pierdes: “Si soy mejor que mi hermano, mis
padres me querrán más”; “Mis padres no me quie-
ren tanto como a mi hermana. Yo no debo de ser
tan valioso”.
Otro poderoso agente programador es el grupo
de iguales. El niño desea en primer lugar la acepta-
ción de sus padres y después la de sus iguales, sean
hermanos o amigos. Y todos sabemos lo crueles
que pueden llegar a ser los iguales. A menudo
aceptan o rechazan totalmente sobre la base de la
conformidad a sus expectativas o normas, propor-
cionando un refuerzo adicional a la mentalidad
del gano-pierdes.
Otro poderoso agente programador son los de-
portes, en particular en el caso de los muchachos
en los años de la escuela media o de la facultad. A
menudo desarrollan el paradigma básico de que la
vida es un gran juego, un juego en el que algunos
pierden y otros ganan; “ganar” es imponerse en
la arena deportiva.
Otro agente es la ley. Vivimos en una sociedad
litigiosa. En lo primero que muchas personas pien-
san cuando tienen problemas es en llevar a juicio
a alguien, llevarlo a los tribunales, “ganando” a
expensas de otro. Pero las mentes defensivas no
son creativas ni cooperativas.
Sin duda, hay un lugar para el pensamiento de
gano-pierdes en situaciones verdaderamente com-
petitivas y de baja confianza. Pero la mayor parte
de la vida no es una competencia. No tenemos
por qué vivir compitiendo con nuestro cónyuge,
nuestros hijos, nuestros colaboradores, nuestros
vecinos, nuestros amigos. Si no están ganando
los dos miembros de la pareja, no está ganando
ninguno.
5.2.3. PIERDO-gANAS
Algunas personas están programadas a la inversa:
pierdo-ganas (“Yo pierdo, tú ganas”).
“Adelante. Imponme lo que quieres”; “Pisotéa-
me de nuevo. Todos lo hacen”; “Soy un perdedor.
Siempre lo he sido”; “Soy un conciliador. Haré
cualquier cosa para conservar la paz”. Pierdo-ga-
nas es peor que gano-pierdes porque estas personas
no tienen ninguna norma, ningún requerimiento,
ninguna expectativa, ninguna visión.
Las personas que piensan en pierdo-ganas, por
lo general, están deseosas de agradar o apaciguar.
Buscan fuerza en la aceptación o la popularidad.
Tienen poco coraje para expresar sus sentimientos
y convicciones, y la fuerza del yo de los demás las
intimida fácilmente.
En la negociación pierdo-ganas se considera
una capitulación: es ceder o renunciar. Como
estilo de liderazgo, representa permisividad o
indulgencia. Pierdo-ganas significa ser un chico
formidable, aunque “los chicos formidables lle-
guen al último”.
Las personas gano-pierdes aman a las personas
pierdo-ganas, porque pueden chuparles la sangre.
Aman sus debilidades, se aprovechan de ellas. Esas
debilidades complementan sus propias fuerzas.
Pero el problema es que las personas pierdo-ga-
nas entierran muchos sentimientos. Un sentimiento
que no se expresa nunca, muere: está enterrado
vivo y surge más adelante de la peor manera.
Las personas que se reprimen constantemente
y no trascienden los sentimientos para darles un
significado superior, acaban descubriendo que ello
afecta la calidad de su autoestima y finalmente la
calidad de sus relaciones con los otros.
Tanto la de gano-pierdes como la de pierdo-
ganas son posiciones débiles, basadas en las inse-
guridades personales. A corto plazo, gano-pierdes
produce más resultados porque se basa en la a
menudo considerable fuerza y el talento de las
personas que están en la cima.
Pierdo-ganas es débil y caótica desde el princi-
pio. Muchos ejecutivos, gerentes y padres oscilan
como un péndulo entre la falta de consideración
(gano-pierdes) y la indulgencia (pierdo-ganas).
Cuando ya no pueden soportar la confusión y la
falta de estructura, dirección, expectativas y disci-
plina, vuelven a gano-pierdes, hasta que la sensa-
ción de culpa socava su resolución y los empuja de
nuevo a pierdo-ganas, para retornar a gano-pierdes
empujados por la cólera y la frustración.
5.2.4. PIERDO-PIERDES
Cuando se reúnen dos personas del tipo gano-
pierdes, es decir, cuando interactúan dos indivi-
duos resueltos, obstinados, egoístas, el resultado
será pierdo-pierdes. Ambos perderán. Los dos se
vuelven vengativos y quieren recobrar lo que se
les quite o “hacérselas pagar” al otro, ciegos ante
el hecho que el asesinato es suicidio, que la ven-
ganza es un arma de doble filo.
Algunas personas se concentran tanto en un
enemigo, les obsesiona tanto la conducta de otra
persona, que se vuelven ciegas a todo, salvo a su de-
seo de que esta persona pierda, incluso aunque esto
signifique que pierdan las dos. Pierdo-pierdes es la
filosofía del conflicto, la filosofía de la guerra.
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V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

36
Pierdo-pierdes es también la filosofía de las
personas altamente dependientes, sin dirección
interior, que son desdichadas y piensan que todos
los demás también deben serlo. “Si nadie gana
nunca, tal vez ser un perdedor no sea tan malo”.
5.2.5. gANO
Otra alternativa común es simplemente pensar
“gano”. Las personas con esta mentalidad no
necesariamente tienen que querer que algún otro
pierda. Esto es irrelevante. Lo que les importa es
conseguir lo que quieren.
Cuando no hay un sentido de confrontación o
competencia, “gano” es probablemente el enfoque
más común en una negociación. Una persona
con mentalidad de “gano” piensa en términos de
asegurar sus propios fines, permitiendo que las
otras personas logren los de ellas.
5.2.6. ¿CUáL ES LA MEjOR OPCIóN?
De las cinco filosofías examinadas hasta ahora
(ganao-ganas, gano-pierdes, pierdo-ganas, pier-
do-pierdes y gano), ¿cuál es la más efectiva? La
respuesta es: “Depende”.
Cuando uno valora una relación y el problema
no es realmente importante, puede optarse por la
filosofía de pierdo-ganas, para reafirmar auténtica-
mente a la otra persona. “Lo que quiero no es real-
mente tan importante para mí como mi relación
contigo. Esta vez, haz lo que quieras”. También
puede recurrirse a la filosofía de pierdo-ganas si
se percibe que el tiempo y el esfuerzo necesarios
para ganar, de alguna manera, significarían afectar
otros valores superiores.
Tal vez no valga la pena luchar tanto. Hay
circunstancias en las que se desea ganar y uno
no está muy preocupado por el modo en que ese
triunfo incida en los otros. Por ejemplo, si estuviera
en peligro la vida de nuestro hijo, sólo muy secun-
dariamente nos preocuparían las otras personas
y circunstancias. Salvar esa vida tendría una im-
portancia suprema. De modo que la mejor opción
depende de la realidad. El desafío es interpretar
esa realidad con exactitud y no aplicar automáti-
camente en todas las situaciones un paradigma de
gano-pierdes u otra programación interior.
De hecho, la mayoría de las situaciones forman
parte de una realidad interdependiente y entonces
gano-ganas es en realidad la única alternativa
viable de las cinco.
Gano-pierdes no es viable porque, aunque
parezca que gano, es una confrontación con usted;
sus sentimientos, sus actitudes con respecto a mí y
nuestra relación siempre quedan afectados.
Si alcanzamos una actitud de pierdo-ganas,
tal vez, por el momento, usted obtenga lo que
quería. Pero, ¿cómo afectará esto a mi manera de
ver mi trabajo con usted y el cumplimiento del
contrato? Puede que yo no esté tan ansioso por
complacerlo siempre. Quizá en las negociacio-
nes futuras mi herida todavía esté sangrando. Mi
actitud respecto de usted podría difundirse, pues
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V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
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II.
SEGURIDAD
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FISIOLÓGICAS

37
estoy en relación con colegas de la misma rama
de la industria. De modo que caemos de nuevo en
un pierdo-pierdes. Pierdo-pierdes, obviamente, no
es viable en ningún contexto y si yo me centro en
mi propio “gano” y ni siquiera tengo el cuenta su
punto de vista, no habrá base de ningún tipo para
una relación productiva.
A largo plazo, si no ganamos los dos, am-
bos perdemos. La filosofía de gano-ganas es la
única alternativa real en las realidades inter-
dependientes.
5.3. SINERgIA
La sinergia es la esencia del liderazgo transforma-
dor. Es la esencia de la paternidad transformadora.
Cataliza, unifica y libera las más grandes energías
del interior de la persona. Todos los hábitos que
hemos examinado nos preparan para crear el
milagro de la sinergia.
¿Qué es la sinergia? Simplemente definida, sig-
nifica que el todo es más que la suma de sus partes.
Significa que la relación de las partes entre sí es
una parte en y por sí misma. Y no sólo una parte,
sino la catalizadora, la que genera más poder, la
más unificadora y la más estimulante.
La sinergia está en todas partes en la naturale-
za. Si uno siembra juntos dos vegetales, las raíces
se entremezclan y mejoran la calidad del suelo,
de modo que las dos plantas crecen mejor que
si estuvieran separadas. Si adosamos dos trozos
de madera, podrán sostener un peso mucho
mayor que la suma de los pesos que sostienen
ambos trozos separadamente. El todo es más que
la suma de sus partes. Uno más uno es igual a
tres o más.
El desafío consiste en aplicar en nuestras inter-
acciones sociales los principios de la cooperación
que nos enseña la naturaleza. La vida de familia
proporciona muchas oportunidades de observar
la sinergia y practicarla.
5.4. EL tRABAjO EN EQUIPO
La conducta y la estructura de un grupo influyen
sobre la conducta del líder, así como también el
líder influye sobre el grupo. Por grupo se entiende
un número limitado de personas que se reúnen
para alcanzar un objetivo común; para ello el gru-
po se somete a determinadas normas y reglas.
Los grupos formales se caracterizan por tener
reglas oficialmente estipuladas; esto se aplica, por
ejemplo, a cualquier área de una organización.
En este caso:
∙ Las actividades de los miembros del grupo
se estipulan con descripciones de puestos de
trabajo o bien por delegación explícita
∙ El trabajo conjunto de los miembros del gru-
po, al realizar distintos trabajos, se estipula
con reglamentaciones de procedimientos y
desempeño.
∙ En relación con la conducta personal de los
miembros, se pueden regular muchos detalles
con disposiciones empresariales. Las relaciones
de los grupos formales en el plan de la organi-
zación están plenamente definidas.
Los grupos informales lo integran miembros
que tienen intereses y objetivos comunes, sin que
por ello se haya fijado una reglamentación oficial.
Las actividades de los miembros del grupo son de
carácter espontáneo, regidas por inclinaciones
individuales y cuyas escalas de valores, comunes
a ellos, también carecen de reglamentación.
Una de las mejores maneras de reconocer a
los grupos informales, es utilizando un estilo par-
ticipativo de dirección y un acertado manejo de
la relaciones humanas.
En la actualidad el concepto de grupo y su
cohesión ha tomado más fuerza, hasta el punto
que se ha llegado a la diferenciación entre lo que
son los grupos y los equipos de trabajo.
En los grupos de trabajo, los miembros:
∙ trabajan independientemente; es decir, una
situación que afecte a uno de sus miembros
tiende a no afectar al grupo;
∙ tienden a centrarse en ellos mismos y a no tener
en cuenta a los demás;
∙ requieren que el líder les indique qué hacer y
cómo alcanzar las metas;
∙ sienten desconfianza de sus colegas y su trabajo
es competitivo;
∙ aplican poco el entrenamiento que reciben,
debido a la falta de participación en la toma
de decisiones;
∙ si se hallan en situaciones conflictivas, ge-
neralmente no saben cómo resolverlas pues
consideran el conflicto como perjudicial para
el grupo;
∙ suelen anteponer el conformismo a la posibi-
lidad de obtener resultados.
En el trabajo en equipo, los miembros:
∙ reconocen su interdependencia; es decir, que
una situación que afecta a uno de sus miembros
afecta al equipo y viceversa;
8
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V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

38
∙ sienten una sensación de propiedad y de ayuda
mutua; contribuyen aplicando sus conocimien-
tos a las metas del equipo pues se les participa
y tiene en cuenta en la toma de decisiones;
∙ generalmente trabajan en un clima de confian-
za y su labor es cooperativa; se orientan a de-
sarrollar destrezas y a aplicarlas en el trabajo;
∙ conciben el conflicto como una oportunidad
para crecer, ya que cada miembro siente que
se puede expresar libremente y conoce que las
críticas que se formulan a su trabajo son para
mejorar en un ambiente de camaradería;
∙ participan en la toma de decisiones que afectan
al equipo.
Desde el punto de vista más general, se puede
decir que las personas forman equipos porque
estos satisfacen sus necesidades individuales. La
formación del equipo es un proceso dinámico en
constante cambio. El trabajo en equipo prospera en
un ambiente participativo y libre de tensiones.
El que una empresa decida formar equipos de
trabajo trae ventajas a la organización, ya que las
decisiones que se tomen en equipo son:
∙ más precisas que las tomadas individualmente;
∙ más arriesgadas que el promedio de las deci-
siones individuales;
∙ motivadoras, ya que cada individuo se siente
identificado con la decisión y coopera en su
realización;
∙ realistas, realizables, ya que se conoce que los
grupos producen más y mejores soluciones a
los problemas que cada uno de sus miembros
trabajando individualmente.
Es importante que el responsable de la pro-
ducción evalúe las características de rendimien-
to, objetivo, dinámica, estructura y clima. Para
reconocer si un equipo es exitoso, es necesario
contemplar los siguientes aspectos:
∙ Rendimiento. Es una de las principales carac-
terísticas para poder medir si el equipo es exi-
toso. En un equipo bien estructurado se logran
rendimientos que sus miembros por sí solos no
podrían obtener, sus fuerzas personales crean
un producto que es más que la suma de sus
capacidades individuales.
∙ Objetivo. Cada equipo necesita un objetivo
general, que sus miembros conozcan, con el
cual estén de acuerdo y que para cada uno sea
digno de esfuerzo. La dirección y la energía de
un equipo altamente desarrollado dependen del
entendimiento que tengan sus miembros, del
objetivo principal y de su disposición a colocar
sus objetivos personales al servicio del objetivo
principal del equipo.
∙ Dinámica. Los miembros del equipo se esti-
mulan mutuamente y el trabajo en conjunto
es gratificante pues les proporciona energía y
los hace sentir mejor. Reconocen la energía
potencial del equipo y se dan cuenta de que la
sumatoria de las energías individuales es menor
que la energía total del mismo.
∙ Estructura. Un equipo de alto rendimiento
desarrolla su propia estructura asignando
roles adecuados a las tareas que emprenda,
desecha las hostilidades, la competencia y la
agresión interna entre sus miembros. Es decir,
un equipo bien compuesto trabaja de manera
flexible, compenetrada y resuelta hacia el
objetivo.
∙ Clima. Cada equipo desarrolla un espíritu
especial que hace posible la apertura entre sus
miembros, la amistad y la estimulación positi-
va entre ellos, quienes tienen disposición para
asumir el éxito o el fracaso y colocan todas sus
energías en velar por los intereses del equipo.
Las dificultades personales se descubren abier-
tamente y están dispuestos a asumir riesgos.
Sobre la base de lo expuesto anteriormente,
podemos arribar a la siguiente definición: “Un
equipo es un grupo activo de personas que se
han comprometido con objetivos comunes,
que trabajan juntas y armoniosamente, que
están satisfechas con el trabajo y tienen resul-
tados tangibles”. La definición anterior implica
que un equipo está constituido por personas que
entran en estrecha relación entre sí para alcanzar
un objetivo.
8
hUMANAS
V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

39
Capítulo VI
Redes y asociatividad
“La asociatividad significa prácticamente el único
camino posible que le queda a los pequeños y
medianos empresarios, para lograr la sobrevivencia en
unos mercados cada vez más regionales y abiertos.”
(Ramón Rosales)
6.1. INtEgRARNOS PARA CRECER
Los últimos veinticinco años constituyen uno de
los períodos de más grandes transformaciones
económicas y políticas de por lo menos dos siglos
atrás, producidas principalmente por las fuerzas de
la tecnología y la globalización de los mercados. Se
modificó el mapa político-ideológico de continen-
tes como el euroasiático; se impuso la concepción
neoliberal de la economía en la inmensa mayoría de
los países del mundo con sus políticas de liberación
de los mercados, cuyos principales beneficiarios
han sido los grandes capitales y las firmas transna-
cionales; se redujo el tamaño de los estados y con
ello bajaron los aranceles y los subsidios a todo tipo
de transacciones y actividades nacionales e inter-
nacionales; nuevos paradigmas se impusieron en el
mundo de las organizaciones, como la calidad total,
la reingeniería y el kaizen al interior de las empre-
sas, tendientes a disminuir los costos y aumentar la
productividad y las alianzas estratégicas, las redes,
la asociatividad, los clusters y la colaboración en
cadenas productivas, como formas de elevar la
competitividad de las organizaciones.
Las grandes empresas transnacionales, como
sus matrices en el mundo, desde finales de los
años 1980, tenían clara la nueva tendencia globa-
lizadora de la información, de los capitales, de los
principales productos (commodities) y servicios,
y ajustaron muy rápidamente sus estrategias para
competir en dichos mercados: las alianzas estra-
tégicas, las inversiones minoritarias, las fusiones,
la utilización de licencias, la subcontratación
internacional, la maquila, las franquicias y los
joint ventures se volvieron todas formas de unión
de capitales, tecnologías y conocimientos para
el dominio de todos los mercados, aun los más
alejados y apartados de los principales circuitos
de negocios de las naciones de mayores ingresos.
Algunas grandes empresas nacionales siguieron
claramente el ejemplo de aquellas, como estra-
tegia de sobrevivencia y apertura de mercados,
en algunos casos con reconocidas firmas interna-
cionales y en otros con grandes empresas de la
región andina.
Para las Pymes de los países de menor desa-
rrollo relativo, tales estrategias se veían como algo
lejano a sus posibilidades e intereses, en la medida
Al finalizar el estudio de este último capítulo, usted:
∙ Valorará estratégicamente la asociatividad y la cooperación.
∙ Podrá proyectar una actuación personal y organizacional bajo un esquema de
beneficio mutuo.
∙ Podrá diseñar su propio plan de actuación interinstitucional con miras a lograr
objetivos comunes.

40
que el tamaño, la escasez de capital, sus mercados
locales y regionales, así como la naturaleza de em-
presas de carácter personal o familiar, les impedía
ver en el ejemplo de las grandes compañías una
alternativa de solución apropiada también para
sus firmas. A la estructura y características de estas
Pymes, debíamos añadir, además, la poca cultura
de cooperación existente entre ellas, ya que el
énfasis siempre estuvo en la competencia y en la
creencia en la desaparición del otro para poder
crecer en el mercado.
6.2. INtEgRACIóN EMPRESARIAL
El concepto de la integración empresarial de la
micro, pequeña y mediana empresa ha sido am-
pliamente estudiado por diversos expertos en la
región y en otras latitudes. Los logros obtenidos
por la pequeña y mediana empresa italiana, con
el apoyo del Estado en todos sus niveles, así como
de la chilena, bajo la tutela de la Corporación de
Fomento (CORFO), que promovió los Programas
de Fomento Sectorial (PROFOS), que en síntesis
habían logrado superar en gran parte las dificul-
tades anteriormente señaladas, fueron tomados
como ejemplos para desarrollar un concepto más
generalizado y con aplicación amplia.
Actualmente se utiliza indistintamente ex-
presiones como redes, articulación empresarial,
articulación productiva, cadenas comerciales,
cadenas productivas, integración o asociatividad,
para expresar el concepto de integración empre-
sarial. Desde el punto de vista conceptual se han
dado ya muy importantes aportes que nos permiten
comprender mejor las distintas figuras.
Ramón Rosales (1997) hace un interesante aporte
para la diferenciación de estas diversas formas de
articulación empresarial, especialmente respecto
al concepto de asociatividad, que define de la si-
guiente manera: “… un mecanismo de cooperación
entre empresas pequeñas y medianas, en donde
cada empresa participante, manteniendo su inde-
pendencia jurídica y autonomía gerencial, decide
voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto
con los otros participantes para la búsqueda de un
objetivo común. Los objetivos comunes pueden
ser coyunturales, tales como la adquisición de un
volumen de materia prima, o generar una relación
más estable en el tiempo, como puede ser la investi-
gación y desarrollo de tecnologías para el beneficio
común o el acceso a un financiamiento que requiere
garantías que son cubiertas proporcionalmente por
parte de cada uno de los participantes”.
Esta definición, según Rosales, no se parece
a la figura del consorcio, ya que menciona: “la
asociatividad se asemeja a una red horizontal
pero se diferencia de esta en que no hay restric-
ciones para la afiliación. En las redes horizonta-
La integración o articulación em-
presarial cobra distintas figuras,
desde las muy abiertas, basadas
en identidades geográficas o sec-
toriales, hasta aquellas mucho
más estructuradas y jerarquizadas.
En este sentido, Fonseca (1999)
menciona:
a) El “clustering” o formación de
redes, que se refiere a la agrupa-
ción natural de las empresas de
un determinado sector, a partir
de las externalidades favorables
que ofrece, por ejemplo, la
proximidad geográfica, y que
facilita a las empresas compartir
información, tecnologías, de-
nominaciones de origen, como
también el “prestigio” alcanza-
do por el cluster.
b) La subcontratación, típica for-
ma de articulación vertical,
de una actividad. Esta nueva
empresa realiza sus propios
negocios, aunque se coordina
en forma estratégica con los ob-
jetivos de la empresa matriz.
d) Licencias y franquicias, que
permiten la explotación de un
producto ya acreditado, una
imagen, una tecnología, etc., a
cambio de determinadas com-
pensaciones económicas.
e) Los consorcios, figura amplia-
mente estudiada que se concep-
tualiza como un grupo de firmas
que cooperan para alcanzar
objetivos y resultados comunes
y preestablecidos. A través del
consorcio se consigue compartir
la inversión, el riesgo y los benefi-
cios que se obtengan de desarro-
llar un fin común, sin necesidad
de crear una empresa con su
respectiva personería jurídica.
en que una empresa principal
encarga a otra(s) la fabricación
de algunos componentes de sus
productos, la realización de una
parte de su producción o, en
algunos casos, la totalidad de
esta. Aunque Fonseca establece
una clasificación diferenciada,
proponemos integrar a este
grupo los casos de “spin-off” o
externalización, en donde una
gran empresa fomenta y apoya
la creación de Pymes por parte
de sus trabajadores. Planteamos
unir estos conceptos porque este
mecanismo, desde luego, tiene
como objetivo subcontratar a la
nueva empresa.
c) El “joint-venture”, figura muy
común entre grandes empresas,
que se da cuando firmas inde-
pendientes crean una empresa
independiente para el desarrollo
ARtICULACIóN EMPRESARIAL
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V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
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FISIOLÓGICAS

41
les la cooperación se busca entre empresas que
atienden al mismo mercado”.
Como vemos, este concepto de asociatividad
recoge la forma más sofisticada y avanzada de
integración empresarial. Es aquí donde proba-
blemente encontremos menos ejemplos, y es
también la forma de integración que menos se da
espontáneamente.
6.3. LA ASOCIAtIVIDAD
La asociatividad es prácticamente el único camino
posible que le queda a los sectores productivos pe-
queños y medianos, de la ciudad y el campo de los
países de menores ingresos o desarrollo relativo, no
sólo para lograr la sobrevivencia en unos mercados
cada vez más regionales y abiertos a la competencia
de las empresas del mundo entero, sino que pre-
tende rescatar formas alternativas de generación de
riqueza y equidad en nuestros países, así como de
las formas de interrelación más antiguas existentes
en el ser humano y que a la misma naturaleza entera
le ha permitido sobrevivir y desarrollarse, como es
la cooperación. Bajo este enfoque, la empresa se
concibe como un complejo sistema adaptativo, en
proceso de aprendizaje permanente, que va desde
la adquisición de la información, la utilización de
la misma para redefinir sus funciones de manera
permanente, modificar sus estrategias y fomentar
En el año 1997 Swisscontact, el
MITINCI y el Programa Micro
Empresa de la Unión Europea ini-
ciaron una experiencia piloto con
el fin de identificar mecanismos
que pudieran ser replicables en
la promoción de experiencias de
subcontratación.
Se identifico empresas medianas
y grandes exportadoras de prendas
de algodón, y talleres que serían po-
tenciales subcontratistas, los mismos
que provenían de la base de datos de
un programa de crédito para micro-
empresas, y por lo tanto eran talleres
bastante pequeños. El tercer actor fue
un centro de servicios especializado
en confecciones, que actuó como
entidad ejecutora y tuvo la tarea de
preparar a los talleres, relacionarse
con las contratistas y acompañar a
los talleres en la producción.
una mayor fluidez en sus flujos de negocios. Y para
que las Pymes puedan lograr tales metas, sin duda
alguna la mejor forma de cooperación es la consti-
tución de redes horizontales y verticales, así como
de cadenas productivas regionales y locales. La
base de estas formas organizativas, sin duda alguna,
son los pequeños grupos de 10 ó 12 empresarios
del mismo sector y región, como se ha concebido
en los diferentes países del mundo donde se ha
aplicado este tipo de experiencias. La competencia
es el nuevo nombre del juego de los negocios y la
asociatividad la base fundamental sobre la cual se
debe basar la misma, particularmente para las Py-
mes. La integración se refiere a la necesidad de ir
superando las limitaciones y obstáculos que tienen
las empresas en sus diferentes áreas funcionales, de
manera sistemática, a partir de la identificación que
hacen los participantes del programa por medio de
autodiagnósticos, tanto grupales como individuales.
Con base en ellos se elaboran los planes estratégicos
y de acción, que permitirán, a su vez, identificar
proyectos concretos, que se volverán punto de
unión y trabajo entre los miembros del grupo. La
asociatividad la entendemos, con Rosales (1997),
como “un mecanismo de cooperación entre empre-
sas pequeñas y medianas, en donde cada empresa
participante, manteniendo su independencia jurídi-
ca y autonomía gerencial, decide voluntariamente
participar en un esfuerzo conjunto con los otros
Esta experiencia de seis meses
ha dejado importantes lecciones,
especialmente porque se encontra-
ron muchas dificultades para llevar
adelante el proyecto. Algunos de los
puntos más relevantes fueron:
1) Las empresas contratistas no ven
una razón para arriesgar su pro-
ducción introduciendo nuevos
talleres a su cadena. Ellas traba-
jan con subcontratistas ya cono-
cidos. Estos subcontratistas son
empresas pequeñas o medianas,
con mayor capacidad de produc-
ción y mejores estándares.
2) Es muy difícil generar una rela-
ción sostenible entre empresas
que son demasiado diferentes.
El estudio mostró que se debía
calificar tanto a contratistas
como subcontratistas, para
relacionarlas de acuerdo a su
capacidad, necesidades, merca-
do, etc. (talleres mas pequeños
debían hacer subcontrata con
empresas que atienden a mer-
cados menos exigentes).
3) La participación de una entidad
ejecutora que es sólo técnica
pero no tiene un compromiso
de cumplimiento frente a la
contratista puede ser impor-
tante, pero en muchos casos es
suplida por el área técnica de
las mismas contratistas, que pre-
fieren supervisar su producción
directamente.
(Fuente: Eriko Togo. “Salvando las
distancias. Posibilidades de subcontra-
tación para la industria de confecciones
de prendas de vestir en el Perú. Swiss-
contact - MITINCI).
LAS BARRERAS PARA LA SUBCONtRAtACIóN EN EL SECtOR CONfECCIONES
LA ExPERIENCIA PILOtO EN EL PERú
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REALIZACIÓN
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III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

42
participantes para la búsqueda de un objetivo co-
mún”. Como lo dice igualmente dicho autor, esta
estrategia colectiva se ha ido constituyendo en un
requisito básico para la sobrevivencia de las Pymes,
así como en una posibilidad de desarrollar ventajas
competitivas. La generalidad del concepto nos ha
permitido comprender, en la práctica, que otras
estrategias colectivas que se esgrimen para enfrentar
la globalización, mencionadas por el mismo autor
(las redes verticales y horizontales, los clusters,
las cadenas productivas, las cooperativas y aun el
benchmarking), se pueden desarrollar a partir del
mismo, en la medida que todas necesitan un grupo
básico de empresas alrededor de las cuales gire la
estrategia respectiva.
6.4. CóMO REALIZAR UN PROCESO DE
ASOCIAtIVIDAD
Para iniciar un programa de asociatividad, primero
hay que hacer una invitación abierta a las empre-
sas afiliadas y no afiliadas a los gremios interesados
en participar en el mismo y que a la vez cumplan
con los siguientes requisitos:
∙ homogeneidad. La homogeneidad hace refe-
rencia esencialmente al tamaño de la firma y
al tipo de producto que fabrica o servicio que
presta. Este criterio tiene una alta valoración,
por cuanto, en el momento en que se empiezan
a desarrollar proyectos comunes, se vuelve
relevante para las decisiones económicas a
tomar frente a los mismos.
∙ Localización y compromiso. Localización
se refiere a la exigencia de ubicación de las
empresas en la misma ciudad o municipio. El
compromiso se entiende en dos sentidos. Pri-
mero, en el tiempo que el gerente, propietario
o socio de la empresa debe dedicar semanal-
mente para las reuniones regulares del grupo,
así como para las actividades que programa.
Segundo, en recursos financieros, porque el
desarrollo de las actividades de sus planes de
acción, así como la coordinación o gerencia
del grupo, deben ser pagados principalmente
por los empresarios todo el tiempo.
La asociatividad es un proceso que debe re-
correrse por etapas, durante las cuales se debe
alcanzar logros de manera sistemática.
La primera etapa. Se plantea como objetivo
principal la generación de confianza y compromiso
entre las empresas participantes. Además de un
tAMBIéN PUEDEN ARtICULARSE LAS
EMPRESAS DE MENOR tAMAñO y EL SECtOR
DE AUtOEMPLEADOS: EL CASO DE PROfECE
En el Perú, el Ministerio de Trabajo, con finan-
ciamiento de diversas fuentes, entre ellas el BID,
promovió un proyecto destinado a favorecer la
generación de ingresos en mujeres de muy bajos
recursos y con baja empleabilidad.
Con un interesante enfoque de demanda, el
equipo ejecutor buscó contactos con empresas
medianas y grandes, especialmente exportadoras,
para conocer las necesidades de servicios que estas
mujeres podrían atender. A partir de las demandas
específicas de las empresas, organizaron a las
mujeres en grupos, las capacitaron y les asignaron
una “tutora”, que las acompaño en la negociación
con la empresa demandante. Los servicios que tales
empresas contrataron fueron aquellos intensivos
en mano de obra, como bordados, aplicación de
pedrería, tejido de chompas a mano, entre otros.
Después de algunas transacciones, muchos de
los grupos se vinculaban directamente con las em-
presas demandantes, aun después de haber dejado
de recibir el apoyo del proyecto.
(Fuente: Américo Herrera y Cecilia Rivera. “Sistematiza-
ción de la experiencia de PROFECE”. Swisscontact.)
intenso intercambio de información entre los miem-
bros, en el campo comercial (sobre proveedores,
clientes, complementadores); en el de los mercados
(estrategias, canales, etc.); técnico y tecnológico
(formas de hacer las cosas, posibilidades de com-
plementación de equipos, etc.) y si fuera factible
compartir información financiera, aunque esto es
difícil por la existencia de mucha reserva.
La segunda etapa. Se denomina de mejora-
miento continuo de las empresas y se realiza en
cuatro grandes campos de acción:
a) La capacitación, actualización y entrenamiento
permanente del talento humano, tratando de
abarcar de manera sistemática desde la geren-
cia hasta los operarios y buscando unificar la
visión, misión, objetivos, estrategias y metas de
la empresa en cada nivel y persona.
b) La implementación de normas y sistemas de
calidad en la firma, que les permita colocarse
en niveles internacionales, tales como la fami-
lia ISO, HACCP, justo a tiempo, reingeniería,
kamban, kaizen, etc.
c) La modernización informática de la empresa,
con el fin de darle un uso eficiente a los siste-
mas modernos de administración y comunica-
ciones, tales como el internet, la intrared, etc.
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V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

43
d) La preparación en comercio exterior, como una
herramienta fundamental para iniciar el ingreso
al mundo de los negocios internacionales.
La tercera etapa. Corresponde a la implemen-
tación de innovaciones en el campo de la gestión,
los procesos, los productos y mercados. En ella se
formalizan los negocios entre dos o más grupos,
se realizan las compras conjuntas de materias
primas o insumos; se presentan como consorcio a
licitaciones públicas o privadas; inician almacenes
conjuntos para la venta de sus productos.
La cuarta etapa. Se busca convertir a las em-
presas en firmas de categoría mundial, con alta pre-
sencia en los mercados internacionales y capaces
de integrarse a las redes mundiales de negocios a
través de redes comerciales, de subcontratación,
franquicias u otras formas de cooperación más
avanzadas, como los joint-venture o nuevos pro-
yectos productivos internacionales conjuntos.
Más allá de la competencia, la asociatividad se
puede convertir en una poderosa herramienta que
promueve la competitividad de las empresas.
Todo este proceso debe ir acompañado de ingre-
dientes vitales como los principios y valores, que
el mismo grupo determina y hace cumplir cuando
las circunstancias lo ameritan. Algunos de estos
son: la autogestión, entendida como las decisiones
de ingreso de nuevas empresas; la transparencia,
entendida como dejar, a partir de cierto momento,
a un lado los secretos y tratar sin temores cualquier
tema en el grupo; la democracia, entendida como
una nueva actitud que conduce al empresario a
aprender a escuchar, opinar y tolerar “al otro”,
como parte esencial de esa nueva cultura propia
de la democracia participativa; la cooperación
y la solidaridad, como fundamento esencial del
proceso; el respeto por el cumplimiento de los
compromisos adquiridos entre sí; la tolerancia,
para aceptar a la contraparte como es.
8
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REALIZACIÓN
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RECONOCIMIENTO
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SOCIALES
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SEGURIDAD
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FISIOLÓGICAS

45
Capítulo VII
Responsabilidad Social
7.1 INtRODUCCIóN
Esta unidad tiene por objeto familiarizar a los
líderes naturales con los conceptos básicos de la
responsabilidad social empresarial (RSE).
Si bien el concepto de RSE, aparece como tal
durante el siglo XX, el tema de la responsabilidad
social ha estado presente en la historia desde
tiempos inmemoriales. Los arqueólogos han des-
cubierto muchos restos que hacen suponer que las
actividades comerciales estuvieron sujetas a reglas
muy elaboradas y complejas así como a códigos
de conducta. Por ejemplo, el código de Hamurabi,
del año 2000 a.c.
A nivel empresarial, la primera fase de la his-
toria de responsabilidad social (RS) surge a fines
del siglo XIX. Durante esta época, de conflictos
laborales y prácticas predatorias en los negocios,
tanto los ciudadanos como los gobiernos empeza-
ron a mostrar cierta preocupación por la actividad
empresarial desenfrenada. En Canadá y los Estados
Unidos el concepto de RS, surge en la década de
1880, sin embargo el concepto se consolida al-
rededor de 1920, con el desarrollo de la llamada
“filantropía empresarial”. La segunda fase, de la
historia de RS, se inicia durante la gran represión
(1929), ya que mucha gente culpo de este fracaso
a las empresas y de la perdida de trabajos y de un
clima general de avaricia y amplia preocupación
por sus propios intereses. Como resultado, se die-
ron nuevas leyes que describieron y ampliaron el
papel de las empresas para proteger e incrementar
el bienestar general de la sociedad. La tercera
fase, surgió en las décadas de 1960 y 1970,
debido al incremento del activismo social que
motivo una mayor reglamentación gubernamental
en diversas áreas.
Entre 1972 y 1976, surgen en Estados Unidos,
Europa y Latinoamérica textos que sugieren y
desarrollan el modelo social empresarial. Un hito
muy importante también representa la primera
reunión sobre medio ambiente convocada por
la Organización de las naciones Unidas, que se
realizo en 1972, en donde se sientan las bases de
la doctrina de “Desarrollo sostenible”. Por la
misma época se desarrollan también las doctrinas
de “Calidad total” y “Planeamiento estratégi-
co”. En estas tres doctrinas se manejan conceptos
“Debemos escoger entre un mercado global impulsado
únicamente por el afán de lucro acorto plazo y uno con rostro humano.
Entre un mundo en el que una cuarta parte de la población está
condenada a padecer hambre y miseria, y uno en que a todos
se les ofrece al menos la oportunidad de prosperar en un ambiente saludable.
Entre una disputa egoísta y sin reglas en la que ignoramos
la suerte de los perdedores, y un futuro en el que los fuertes
y exitosos asumen sus responsabilidades, mostrando visión global y liderazgo.”
Kofi Annan, 1999
Al término del presente capitulo, usted estará en condiciones de:
∙ Comprender el significado de la temática de responsabilidad social y las responsabi-
lidades ciudadanas que implica como miembro del conjunto de la sociedad.
∙ Proyectar acciones de responsabilidad en el ámbito del ejercicio de su liderazgo: en
su comunidad, en su organización, en su región.

46
como sostenibilidad económica, sostenibilidad
ambiental, sostenibilidad social, fabricación y
composición de los productos, gerencia parti-
cipativa, orientación al consumidor, stakenhol-
ders entre, otros. Aspectos que son recogidos
por la doctrina de la Responsabilidad Social
Empresarial.
En la década del 70’ diferentes empresas
publican el llamado balance social, balance so-
cioeconómico, balance cooperativo, declaración
social. Finalmente en la década de los 80’ la RSE,
se produce con la consolidación del balance social
como el instrumento de medición por excelencia
de la RSE.
En 1980, se propuso por primera vez la ex-
presión “desarrollo sostenible” en la Estrategia
mundial de la conservación de la naturaleza y el
medio ambiente. La Comisión Brundtland pone
en evidencia la estrecha relación mutua entre
lo económico, lo social y lo medio ambiental
y enfatiza que el deterioro de uno de estos as-
pectos implica necesariamente el deterioro de
los demás.
En lo que sigue, se partirá del concepto básico
de responsabilidad social para luego elaborar una
definición de RSE, la misma que será enriquecida
con el enfoque de los grupos de interés (o stake-
holders), el de la pirámide de la RSE y el de la
medición de la RSE.
7.2. RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL
MARCO DE LOS DEREChOS hUMANOS
y LA DEMOCRACIA
El Programa Liderazgo para la Transformación,
en su tercera versión, adiciona al módulo de
Desarrollo Personal, recoge el tema de la Res-
ponsabilidad social como una necesidad de vital
importancia en el proceso de construcción de
la gobernabilidad democrática, la que se basa
en el efectivo cumplimiento de la Carta de las
Naciones Unidas y en la defensa y promoción
de los derechos fundamentales de la persona,
desarrollados en el marco de las normas interna-
cionales que conforman el sistema internacional
de protección de derechos humanos. Muchas
veces se carece de instrumentos para su efectiva
consecución y respeto irrestricto, sobre todo
para los llamados derechos “de segunda y terce-
ra generación”, como los derechos económicos,
sociales y culturales; no así en el caso de los de-
rechos políticos y civiles, materia de protección
permanente de las instancias jurisdiccionales
pertenecientes a este sistema
Así, los “derechos” humanos en sus tres gene-
raciones, no pueden estar desligados de la contra-
parte, que son los “deberes” sociales de quienes
deben hacer cumplir con lo que está estipulado
de manera declarativa para la consecución de
la gobernabilidad democrática por parte de los
Estados.
En agosto del 2002, la Subcomisión de Promo-
ción de los Derechos Humanos, organismo de-
pendiente del Consejo Económico y Social de la
ONU, aprobó en su 55º período de sesiones, las
normas sobre la responsabilidad de las empresas
comerciales en materia de derechos humanos.
Luego, este paquete normativo fue enviado a la
Comisión de Derechos Humanos de la ONU,
para su consideración y adopción en marzo
de 2004. Estas normas sobre responsabilidad
social parten del principio de que –aunque ella
es tarea de los Estados– la primera responsabi-
lidad de proteger los derechos humanos es de
las empresas multinacionales y otras que –en su
calidad de órganos de la sociedad– son también
responsables de promover y asegurar la defensa
y protección de los derechos fundamentales de
la persona.
Las normas reconocen varios conjuntos de
principios, directrices, normas y resoluciones
tales como el llamado Compacto Global
de la ONU, las directrices para empresas
transnacionales de los países miembros de la
OCDE, la Declaración Tripartita de Principios
Concernientes a las Empresas Transnacionales
de la OIT, así como sus convenciones y reco-
mendaciones laborales de la OIT,a manera
de ejemplo.
7.3 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL
La responsabilidad social es una filosofía, una
actitud o forma de ver la vida que implica que
tomemos en cuenta el efecto que nuestras acciones
y decisiones tienen sobre el entorno físico y social.
En otras palabras, ser socialmente responsable
significa ser consciente del daño que nuestros
actos pueden ocasionar a cualquier individuo o
grupo social.
La responsabilidad social empresarial no
es más que la extensión de la responsabilidad
social que tiene todo ciudadano hacia su en-
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V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

47
torno físico y social. A esto también se le llama
“ciudadanía corporativa”. El concepto de
ciudadanía corporativa implica que la empre-
sa, al igual que el ciudadano tiene deberes
y derechos para con la sociedad y los debe
cumplir y respetar.
Se puede decir que hasta el momento no hay
una sola definición de RSE que haya sido mun-
dialmente aceptada. Una de las más populares
es la difundida por la organización internacional
business for social responsibility (BSR), para
la cual la responsabilidad social empresarial
“consiste en operar un negocio de tal manera
que se logre cubrir o se superen las expectati-
vas éticas, legales, comerciales y publicas de la
sociedad “.
Existen otras definiciones propuestas sobre RSE
y que han tenido distintos grados de aceptación en
la comunidad académica y empresarial promotor
de la RSE Uruguay –y considera a la RSE como
“(…) una visión de negocios que integra en la
gestión empresarial y en forma armónica el respeto
por los valores éticos, las personas, la comunidad
y el medio ambiente”.
7.4 LOS gRUPOS DE INtERéS O
StAkEhOLDERS
Son grupos específicos de personas –accionis-
tas, trabajadores, consumidores, comunidad,
etc.- a los que afectan, de una u otra manera,
las acciones y decisiones de la empresa. Es
decir, los stakeholders son aquellos que tienen
algún interés –legal, ecológico, económico,
cultural, etc.- en las operaciones y decisiones
de la empresa.
Esta teoría considera que existen distintos
grupos de personas que podrían verse afectada
de manera distinta –de acuerdo a sus propios
intereses –por las acciones y decisiones de las
empresas. Esto implica la existencia de exigencias
sociales, que surgen en cada grupo de intereses
y que la empresa debe atender con acciones de
responsabilidad social.
Mediante la identificación de los grupos
de interés, la empresa puede poner “nombres
y caras “a los miembros de la sociedad que
son prioritarios para ella y ante quienes debe
responder.
Cuando hablamos de la dirección o del manejo
de los grupos de interés, nos referimos al proceso
que emprenderlos los directivos de las empresas para
evitar que sus objetivos choquen con los objetivos y
expectativas de los distintos grupos de interés.
El reto está en la dirección de los stakeholders,
que deberá encontrar la manera de que los prin-
cipales grupos de interés de la empresa logren sus
objetivos mientras los demás grupos también son
satisfechos.
Existen cinco principales grupos de interés
reconocidos como prioritarios por la mayoría de
las empresas, independientemente de la industria
a la que pertenezcan y de su tamaño o ubicación.
A saber:
• Propietarios.
• Empleados.
• Clientes (incluye proveedores).
• Comunidades locales (incluye al gobierno).
• Sociedad en general (incluye al medio am-
biente).
7.5 LA PIRáMIDE DE LA RSE
El concepto de RSE puede variar con el tiempo
y ser sustituido por otros enfoques diferentes,
tales como correspondencia social, actuación
social, política pública, ética o dirección de
grupos de interés. Un reto que se presenta a
toda la sociedad es el de definir las clases
de responsabilidades que los directivos y las
empresas tienen hacia los grupos con los que
realizan transacciones e interactúan más fre-
cuentemente.
La teoría de la pirámide de la RSE desarro-
llada por Carroll (1991) plantea cuatro clases
de responsabilidades que se encuentran en
el fondo de la pirámide y que son, por tanto,
la base sobre la que se apoya otro tipo de
responsabilidades. La cuatro clases de respon-
sabilidades son: económicas, legales, éticas,
y filantrópicas.
1. Responsabilidades económicas
Constituyen la base de la pirámide y son enten-
didas como la producción de bienes y servicios
que los consumidores necesitan y desean. Como
compensación por la entrega de estos bienes y
servicios, la empresa debe obtener una ganancia
aceptable en el proceso.
2. Responsabilidades legales
Tienen que ver con el cumplimiento de la ley y
de las regulaciones estatales, así como con las
reglas básicas según las cuales deben operar los
negocios.
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V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
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SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

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3. Responsabilidades éticas
Se refieren a la obligación de hacer lo correcto,
justo y razonable, así como de evitar o minimi-
zar el daño a los grupos de interés (empleados,
consumidores, medio ambiente y otros). Estas
responsabilidades implican respetar aquellas
actividades y prácticas que la sociedad espera,
así como evitar las que sus miembros rechazan,
aun cuando estas no se encuentran prohibidas
por la ley.
4. Responsabilidades filantrópicas
Comprenden aquellas acciones corporativas
que responden a las expectativas sociales
sobre la buena ciudadanía corporativa. Estas
acciones incluyen el involucramiento activo
de las empresas en actividades o programas
que promuevan el bienestar social y mejoren la
calidad de vida de la población. La diferencia
entre las responsabilidades éticas y las filantró-
picas está en que las primeras surgen por que la
empresa quieren cumplir con las normas éticas
de la sociedad; mientras que las segundas no
son una norma esperada en un sentido ético
o moral, sino que representan más bien una
actividad voluntaria de parte de las empresas.
Aun cuando siempre existe la expectativa social
de que estas las sigan
En resumen, de acuerdo con la teoría de la
pirámide, la RSE implica el cumplimiento si-
multáneo de las responsabilidades económicas,
legales, éticas y filantrópicas. En otras palabras, la
RSE debe llevar a la empresa a obtener ganancias,
obedecer la ley, ser ética y comportarse como un
buen ciudadano corporativo.
7.6 áMBItOS DE LA RSE
Los cuatro ámbitos bien definidos de la RSE son:
ámbito laboral: cumplimiento de las normas
de trabajo, respeto al trabajador en todos los ni-
veles jerárquicos y puesta en marcha de códigos
de conducta y principios de la Organización
Internacional del Trabajo (OIT).
ámbito económico: elaboración de cuentas
transparentes y públicas, e inversiones socialmente
responsables (utilizando criterios éticos y de ex-
clusión, a la hora de invertir).
ámbito ambiental: respetando el medio
ambiente y usando sellos de calidad ecológica, o
alusión directa al consumidor de cómo se obtuvo
el producto, o se prestó el servicio.
ámbito social: invertir un porcentaje de
las ganancias en proyectos que ayuden a me-
jorar el nivel de vida de personas sin recursos,
o tener proyectos de vinculación a colectivos
desfavorecidos. Una empresa responsable so-
cialmente establece como principal estandarte
en su cultura organizacional, la ética, la moral,
los principios cívicos y ciudadanos y todo lo
referente a sus valores. Capacita a sus emplea-
dos, no solo en asuntos técnicos o relacionados
con la actividad de desempeño, también lo
hace en aspectos que les agregue mejoramiento
personal, familiar y social. Sería importante, ser
la mejor no solo por el alcance en sus acciones
de mercadeo, por su estabilidad financiera, por
la participación porcentual del mercado, sino
por que no atropello o generó impacto negativo
alguno en el medio ambiente, en las personas,
en la sociedad y la correcta aplicación de la
responsabilidad social. Una empresa responsa-
ble socialmente establece como principal es-
tandarte en su cultura organizacional, la ética,
la moral, los principios cívicos y ciudadanos y
todo lo referente a sus valores.
7.7 AVANCES EN LA MEDICIóN DE LA RSE
Existen diferentes criterios nacionales e interna-
cionales para medir hasta qué punto una empresa
es socialmente responsable. Esta medición se
realiza en base a indicadores establecidos bási-
camente en seis áreas conceptuales, a saber:
• ética y valores: Una empresa debe actuar
con ética en cada etapa de sus operacio-
nes. La transparencia en sus finanzas y en
sus procedimientos internos y relaciones
asegurara la confianza indispensable de sus
colaboradores, inversionistas y de terceros.
Sus indicadores son:
- Código de ética
- Cultura organizacional
- Transparencia con la sociedad
- Propiedad intelectual-legalidad
- Buen gobierno corporativo
• Calidad de vida laboral: El recurso humano
debe convertirse en uno de los factores más
importantes para el crecimiento de la orga-
nización. Sus indicadores son:
- Políticas sobre salud y seguridad
- Políticas sobre salud y seguridad
- Políticas sobre libertad de asociación y
negociación colectiva
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- Política sobre trabajo infantil y trabajos
forzados
- Política de horarios
- Política salarial
- Programas de formación
- Programas de gestión participativa
- Sistemas para la negociación colectiva
• Marketing responsable: Las empresas deben
aplicar practicas responsables con sus pro-
veedores, consumidores y clientes. Buscando
mejores prácticas de atención, claridad en las
transacciones, mejora de los productos, entre
otros. Sus indicadores son:
- Proveedores: Políticas sobre:
- Salud y seguridad
- No discriminación
- Libertad de asociación
- Trabajo infantil
- Trabajos forzados
- Horarios y salarios
- Condiciones de vida aceptables
- Practicas disciplinarias
- Usos de fuerzas de seguridad
- Consumidores (Clientes)
- Comunicación pública y transparencia
- Políticas sobre calidad o satisfacción del
cliente
- Políticas de marketing
- Políticas sobre seguridad de los pro-
ductos
- Procedimientos sobre satisfacción de los
clientes
• Medio ambiente: Las empresas debe tener
practicas responsables en el cuidado del
medio ambiente así como ser eficientes en
el uso y cuidado del medio ambiente. Sus
indicadores son:
- Políticas medio ambientales
- Gestión del impacto ambiental
- Objetivos cuantitativos de de actuación
medio ambiental
- Auditoria medioambiental
- Formación de los empleados en asuntos MA
- Procedimientos formales de dialogo con
agentes externos
- Investigación y desarrollo
• Apoyo a la comunidad: Las empresas social-
mente responsables contribuyen al desarrollo
de las comunidades inmediatas donde operan
en campos como educación, salud, deporte
entre otros. Sus indicadores son:
- Políticas sobre prácticas filantrópicas
• Estado: La empresa participa en el diseño
de políticas públicas y esta en capacidad de
hacer alianzas con el Estado para ejecutar
proyectos de impacto social. Sus indicado-
res son:
- Políticas sobre soborno y corrupción
- Código ético, incluyendo procedimientos
anticorrupción
- Políticas sobre donaciones a partidos polí-
ticos
La global report initiative establece que las
empresas que deseen comunicarse que si-
guen el estándar propuesto por este reporte,
deben incluir en sus memorias los indicado-
res que las GRI considera claves y a los que
llama core indicators.
EjEMPLO DE CORE INDICAtORS
- Salud y seguridad
- PR1. Descripción de la política sobre
salud y seguridad de los clientes durante
el uso de los productos y servicios de la
compañía; comunicación pública y apli-
cación de esta política: procedimientos,
sistemas de seguimiento y resultados.
En caso de seguir diversos estándares,
explicar los motivos.
- Productos y servicios
- PR2. Descripción de las políticas, siste-
mas de gestión y mecanismo de cumpli-
miento acerca de la información sobre
productos y etiqueta
Fuente: GLOBAL REPORT INITIATIVE, 2002 Sustaina-
bility reporting guidelines
8. INStItUCIONALIDAD DE LA RESPONSA-
BILIDAD SOCIAL
A continuación, se presenta una relación de las
instituciones dedicadas al campo de la respon-
sabilidad social empresarial (RSE), en los ámbitos
local, regional o global:
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SEGURIDAD
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INStItUCION BREVE DESCRIPCION
Institute of Social and
Ethical Accountability
(ISEA)
Organización que ha desarrollado el AA1000 (1999), para mejorar la responsabilidad
social y el funcionamiento de las empresas dentro de un proceso de aprendizaje con-
tinuo de su entorno y a través del compromiso y dialogo con las partes interesadas.
http://www.accountability.org.uk
Acao Empresaria pela
Ciudadanía–Pernam-
buco
Red compuesta por empresas brasileñas de los diferentes sectores económicos, que
promueve el desarrollo sostenible a través de un servicio de divulgación de iniciativas,
estudios, noticias y del empleo de herramientas de gestión y evaluación del Instituto
Ethos. http://www.acaoempresarial.org.br
Acción Empresarial
Organización empresarial que promueve la responsabilidad empresarial en Chile, para
lo cual difunde su mensaje en los medios de comunicación y l través de su newsletter,
y convoca a premios anuales de RSE.
http://wwwaccionempresarial.cl/index2.htm
Alianza Social
Instituto vinculado a la cámara venezolana VenAmCham, cuya misión es “promover e
incentivar la RSC de las empresas privadas, con el fin de contribuir a mejorar la calidad
de vida del venezolano y coadyuvar a la construcción de ciudadanía, cualidad de la
democracia”.http://www.venamcham.org
Asociación de Regu-
ladores Cristianos de
las Compañías de Sao
Paulo ADC
Esta asociación se convirtió en 1967 en el ADCE Uniapac Brasil. ADCE es una institu-
ción que se preocupa por difundir el concepto de la responsabilidad social no solo en
Brasil sino en toda Latinoamérica.http://www.adce.org.br
Asociación Los Andes
de Cajamarca (ALC)
ALC es una asociación corporativa auspiciada por Minera Yanacocha. Está comprome-
tida con la generación de capacidades empresariales e institucionales para mejorar el
bienestar de la población cajamarquina.
http://www.losandes.org.pe
Avina
Avina es una entidad que promueve alianzas entre la sociedad civil y líderes empre-
sariales para impulsar procesos de transformación social en el sentido del desarrollo
sostenible en América Latina. http://www.avina.net
Balance cooperativo
de Antoine Antoni
Esta es una de las primeras iniciativas de medición de la responsabilidad social de las
empresas y el antecesor de Lo que más tarde se conocería como balance social.
Balance social
Documento informativo que muestra la practica social de la empresa a través de sus
relaciones con lo0s diferentes públicos que conforman su entorno. http://www.cedis.
org.pa/balance.asp
Business Council for
Sustainable Develop-
ment (BCSD)
Fue fundado por el industrial suizo Stephan Schmidheiny con el fin de proporcionar
una perspectiva empresarial el desarrollo sostenible http://www.sistema.itesm.mx/misc/
bcsd-la/
Business for Social
Responsibulity (BSR
Es una organización estadounidense - con sede en San Francisco, California – de
regencia internacional y recurso global para la empresa que buscan sostener su éxito
comercial en prácticas de trabajo que respeten a las personas, a las comunidades y al
ambiente http://www.bsr.org
Caux Round
Table (CRT)
Agrupación de directivos y empresarios europeos, japoneses y norteamericanos que
fue fundada por el presidente de la Phillips, Frederick Phillips, y por el subdirector de
Insead, Olivier Giscard d´Estaing, como medio para reducir las tensiones sociales http://
www.cauxroundtable.org
Censal
Capitulo latinoamericano del WBCSD creado para estudiar los problemas vinculados al
desarrollo sostenible desde el punto de vista de la empresa y con el objeto de poner en
marcha proyectos y programas sobre desarrollo sostenible y ecoeficiencia en la región.
Censal provee de servicios a la red latinoamericana integrada por Argentina, Bolivia,
Brasil, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Honduras y México. http://www.sistemas.
itesm.ms/misc/bcsd-la/home.htm
Centro para la Acción
de la Responsabilidad
Social Empresarial en
Guatemala (Centrarse)
Es representante del Consejo Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD, por sus
siglas en ingles) y también forma parte de la red de instituciones de responsabilidad
social empresarial de América llamada Empresa
http://ww.centrarse.org
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RECONOCIMIENTO
III.
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SEGURIDAD
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FISIOLÓGICAS

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Centro Latinoamerica-
no para la Competiti-
vidad y el Desarrollo
Sostenible (CLACDS)
Centro de investigación vinculado a la escuela de negocios de INCAE de Costa Rica,
creado en 1996 con el objetivo de promover cambios en políticas publicas, estrategias
empresariales y acciones de la sociedad civil que permitan a la región alcanzar ma-
yores niveles de competitividad y la sostenibilidad de su desarrollo http://www.incae.
ac.cr/ES/clacds
Centro Mexicano para
la Filantropía (Cemefi)
Asociación civil mexicana sin fines de lucro cuyo radio de acción abarca a toda la Re-
publica Mexicana. Fue fundada con la misión de promover la cultura de la filantropía
y de la responsabilidad social en México y para fortalecer la participación organizada
de la sociedad http://www.cemefi.org
Centro para la Respon-
sabilidad Social
Este centro tiene la misión de desarrollar, implantar y promover herramientas concretas
para difundir en Argentina el concepto de responsabilidad social asociada a la partici-
pación cívica, al consumo y a la gestión empresaria
http://interrupcion.net/interrupcion.php
Coalition for Environ-
mentally Responsable
Economies (Ceres)
Liga norteamericana compuesta por más de 82 organizaciones sin fines de lucro
cuyos miembros son inversionistas sociales lideres, grupos ambientalistas, organi-
zaciones religiosas, fondos públicos de pensiones y grupos de interés publico http://
www.ceres.org
Comisión Brundtland
Creada por iniciativa de la Asamblea General de las Naciones Unidas y presidida por
la señora Gro Harlem Brundtland, tuvo por objetivo elaborar “un programa global para
el cambio”. http://www.brundtlandnet.com/brundtlandreport.htm
Comisión Canadiense
de la Conservación
Esta comisión se creo como un ente independiente que recolectaba y difundía infor-
mación relacionada con la conservación y realizaba recomendaciones al parlamento
canadiense sobre uso s el eficiente y conservación de los recursos naturales
Conferencia de la
Biosfera de la Tierra
En esta conferencia se propuso una resolución para la elaboración de un programa
mundial interdisciplinario denominado Man and the Biosphere (MAB). http://www.
unesco.org/mab/docs/statframes.htm
Conferencia Mundial
de Derechos Humanos
Realizada en Viena (Austria), reafírmale solemne compromiso de todos los Estados de
cumplir con sus obligaciones de promover el respeto universal, así como la observancia
protección de todos los derechos humanos y de las libertades fundamentales de todos, de
esta conferencia, 171 estados adoptaron la Declaración de Viena y Plan de Acción.
http://www.onu.org/documentos/confViena,htm
Consejo Empresario
Argentino para el
Desarrollo Sostenible
(Ceads)
Capitulo argentino del World Business Council for Sustainable Development (WBCSD)
y, al igual que el Ceads argentino, miembro del Stakeholder Council de la Global Report
Initiative. http://www.cecodes.org.co
Concejo Empresario
para el Desarrollo
Sostenible (Ceads)
Capitulo argentino del Workd Business Council for Sustainable Development (WBCSD)
y que esta representado en el Stakeholder Council de la Global Report Iniciative. Cuenta
con 35 empresas asociadas, entre las que se encuentran grandes multinacionales como
Repsol-YPF, Dupont y el Grupo Minetti. http://www.ceads.org.ar
Consejo sobre Prio-
ridades Económicas
(CEP
El CEP es una organización norteamericana de servicios públicos dedicada a la investi-
gación de los registros sociales y ambientales de las corporaciones. http://www.eumed.
net/cursecon/economistas/Tepper.htm, http://www.cepaa.org/
Constitución de
Weimar
Primer cuerpo normativo que establece obligaciones y responsabilidades para em-
presarios o propietarios. Garantiza el derecho de propiedad, pero establece límites o
restricciones legales cuando lo requiera el bien general o la función social. http://www.
der.uva.es/constitucional/verdugo/Constitucion_Weimar.pdf
Corporate Social Res-
ponsibility – Europe
(CSR
Es una red de negocios comprometida con la sensibilización y practica de la responsa-
bilidad social corporativa en todo el continente europeo. http://www.CSReurope.org
Cumbre de Estocolmo
Fue la primera reunión cumbre sobre el medio ambiente, organizada y convocada
por la Organización de las Naciones Unidas y realizada en Estocolmo, Suecia. En esta
reunión, a la que asistieron representantes de 113 países, se empezaron a sentar las
bases de lo que después se conocería como desarrollo sostenible. http://www.rolac.
unep.mx/docamb/esp/mh1972.htm
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FISIOLÓGICAS

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Cumbre de Kyoto
Esta cumbre concluyo con la adopción del Protocolo de Kyoto, que consiste en una
serie de medidas encaminadas a la reducción de emisiones de gases de invernadero
por 39 países industrializados, incluidos los de la antigua URSS
http://www.unfccc.int
Cumbre de la
Tierra – Río de Janeiro
En 1192 se celebro en Río de Janeiro la conferencia mas importante sobre medio am-
biente organizada hasta esa fecha (CNUMAD). En esta cumbre, que contó con la parti-
cipación de mas de 20.000 personas, se instauro un sistema de entendimiento mundial
que respeta la indivisibilidad de la protección ambiental y el proceso de desarrolló,
mediante un compromiso político y un consenso al mas alto nivel. http://www.cinu.
org.mx/temas/des%sost/conf.htm
Declaración del Río
Documento que consta de 27 principios sobre el desarrollo sostenible y que reafirma la
Declaración de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Humano, apro-
bada en Estocolmo el 16 de junio de 1972. El objetivo de esta declaración es establecer
una alianza mundial nueva y equitativa mediante la creación de nuevos ámbitos de
cooperación entre los estados, los sectores clave de las sociedades y las personas.
http://www.un.org/documents/ga/conf151/spanish/aconf15126-1annexls.htm
Desarrollo de la Res-
ponsabilidad Social
Empresarial (Deres)
Asociación empresarial uruguaya cuyo propósito es difundir buenas prácticas de res-
ponsabilidad social empresarial en Uruguay. http://www.deres.org.uy
Día de la Tierra
El Día de la Tierra fue celebrado por primera vez el 22 de abril de 1970 en los Estados Unidos,
en Canadá y en varios países de Europa Occidental. Su principal objetivo fue, y sigue siendo,
impulsar y propiciar el desarrollo de una conciencia ambiental en todos los miembros de la
población mundial. http://www.medioambiente.gov.ar/calendario/dia_tierra/200/quees.htm
Dividiendo por Co-
lombia
Organización sin fines de lucro fundad por un grupo de lideres empresariales con el
propósito de comprometer al sector empresarial colombiano en el ejercicio de la res-
ponsabilidad social (http://www.dividendoporcolombia.org)
Domini 400 Social
Index (DSI 400) (1990)
El Domini 400 Social Indez (DSI 400 o Domini 4006
), creado en 1990 por KLD, es la
prueba patrón establecida para medir el impacto de la labor social en el rendimiento
financiero tradiciona (http://www.domini.com)
Dow Jones Sustainabi-
lity Group Index
El Dow Jones Sustainability Group Index (DJSGI7
) es un índice impulsado por la com-
pañía suiza SAM Sustainability Group, que tiene características similares al Domini
400 y representa a las compañías e industrias que han alcanzado los mejores ratios de
sostenibilidad e integración económica, social y medioambiental.
http://www.sustainability-indez.com, http://www.sustainability-indez.com
Empresa, Responsabi-
lidad Social Empresa-
rial en las Ameritas
Red de organizaciones empresariales de toda América, actualmente con sede en
Chile, que pretende convertirse en el principal referente de este continente en lo que
respeta estrategias y prácticas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE). http://www.
empresa.org
European Patners for
the Environment
Agrupa a autoridades internacionales, europeas, nacionales y locales, compañías
grandes y pequeñas, gremios comerciales, e instituciones y ONG ambientales con el
propósito de promover la innovación, la competitividad y nuevas oportunidades de
mercado verdes. http://www.epe.be
Foro Europeo Mul-
tistakeholder para el
RSC-CSR EMS Forum
Este foro se estableció como consecuencia de la iniciativa del libro verde y se espera
que sus conclusiones orienten la estrategia europea en RSC. http://europa.eu.int/comm/
enteprise/csr/forum.htm
Forum for the Future
Es una institución caritativa de origen británico, nacida para promover el desarrollo
sostenible y que trabaja en sociedad con líderes de los negocios; gobierno central,
regional y local; instituciones de educación superior; los medios de comunicación; y
el voluntariado.http://www.forumforthefuture.org.uk
Fundación Ecología y
Desarrollo (Ecodes
Esta fundación española es socia del Sustainable Investment Research Internacional
Group (SiRi), y del britamico Ethcal Investment Research Service (Eiris), ambos espe-
cializados en el rating RSC de empresas cotizadas. La fundación Ecología y Desarrollo
colaboro en el rating previo al lanzamiento de la serie de índices RSC FTSE4GOOD
http://www.ecodes.org
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REALIZACIÓN
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FISIOLÓGICAS

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Fundación Empresas y
Sociedad
Institución fundada por empresarios y profesionales españoles para promover la acción
social de las empresas de esa nacionalidad. http://www.empresaysociedad.com
Fundación Empresarial
para la Acción Social
(Fundemas)
Esta organización nació con el objetivo de contribuir al desarrollo económico y social
de El Salvador, a través del fortalecimiento de la responsabilidad social de la empresa
privada, la promoción de la filantropía empresarial y el fomento de los valores empre-
sariales. Entre sus miembros fundadores se encuentran personas naturales, empresas,
gremios, fundaciones e instituciones de educación superior. http://www.fundemas.org
Fundación para el
Desarrollo Solidario
(Fundades)
Fundades es una organización privada sin fines de lucro que promueve y ejecuta activi-
dades y proyectos dirigidos a mejorar la calidad de vida de la población más necesitada
del Perú, en especial de aquellos que presentan una discapacidad, en los sectores de
salud, educación, vivienda y empleo. http://www.fundades.org.pe
Fundación Prehumana
– Chile
Esta fundación es una de las principales propulsoras de las prácticas socialmente res-
ponsables en Chile. Prehumana realiza estudios sobre las prácticas de responsabilidad
social, organiza conversatorios y talleres, y publica boletines y revistas para difundir el
tema.http://www.prohumana.cl/
Fundación Hondureña
de responsabilidad
Social Empresarial
(Fundahrse)
Promueve la responsabilidad social empresarial, entendida como un compromiso
continuo de la empresa por contribuir al desarrollo económico sostenible, mejorando
la calidad de vida de sus empleados y sus familias, así como de la comunidad local y
de la sociedad en general. http://www.fundahrse.org/
Global Environmental
Management Initiative
Organización sin fines de lucro conformado por compañías dedicadas a promover la ex-
celencia ambiental, de salud y de seguridad en todo el mundo. http://www.gemi.org
Global Report Initiati-
ve (GRI)
Esta iniciative tiene su origen en Ceres, la coalición para las economías ambientalmente
responsable, en sociedad con el Programa para el Medio Ambiente de la Organización
de las Naciones Unidas. http://www.globalreporting.org
Global SUllivan Prin-
ciples
La fundación León H. Sullivan fue establecida en 2001 para honrar no solo la vida y la
herencia de un gran afroamericano, pionero de derechos civiles de carácter humanitario
e internacional, sino también para promover los principios del “empoderamiento” en la
población menos privilegiada y abogar por la responsabilidad social de todo el mundo.
http://www.globalsullivanprinciples.org
Hannover Principles:
diseño para la sosteni-
bilidad
Estos principios fueron desarrollados por William Mc Donough, presidente de una
empresa de diseño y arquitectura, en preparación para la Feria Mundial Expo 2000
de Hannover, Alemania. http://repo-nt.tcc.virginia.edu/classes/tcc315/Resouces/ALM/
Environment/hannover.html
Instituto Internacional
para el Desarrollo
Sostenible
Creado en Asamblea General de las Naciones Unidas, en Winnipeg, y anunciado por
el Primer Ministro de Canadá, Brían Mulrony, fue oficialmente inagurado en marzo
1990. http://www.iisd.ca
Instituto Persona,
Empresa y Sociedad
Este centro esta ligado a la Escuela Superior de administración de Empresas (Evade) de
España y mantiene varias líneas de investigación sobre temas de responsabilidad social
empresarial. http://www.esade.es/institution/institutos/ipes/index.php
ISO 14000
Serie de normas que establecen estándares diseñados para cubrir sistemas de gerencia
ambientales y ofrecen pautas para la revisión ambiental (14010/14015), pautas de eti-
quetado ambiental (14011 – 14023) y principios de guías, prácticas y procedimientos
de etiquetado ambiental y certificación (14024). http://www.quality.co.uk
Libro Verde
Es una iniciativa de la Unión Europea, presentada por el Consejo Europeo de Lisboa
a través de la Agenda Social Europea, que busca fomentar un marco europeo para la
responsabilidad social de las empresas. http://europa.eu.int/cmm/anti_fraud/green_paper/
document/grwwn_paper_es.pdf
Líneas Directrices
OCDE
Las líneas Directrices para Empresas Multinacionales de la OCDE, que forman parte de
la Declaración de la OCDE sobre inversión Internacional y Empresas Multinacionales,
son una serie de recomendaciones que hacen los gobiernos de la OCDE a las empresas
multinacionales. http://www.oecd.org
Management Institute
for Environment and
Business (MEB)
El MEB es parte del WRI y se dedica a educar a los actuales y futuros líderes incorporar
los temas ambientales y de la sostenibilidad en el currículo central. Además, provee ser-
vicios de extensión y de entrenamiento al sector industrial. http://www.wri.org/meb
8
hUMANAS
V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

54
Natural Step (TNS)
Organización no lucrativa fundad en Suecia y actualmente establecida en los Estados
Unidos, el Reino Unido, Japón, Nueva Zelanda, Australia, Canadá y Sudáfrica. http://
www.naturalstep.org
New Ventures
Programa auspiciado por el WRI de Washington DC que consiste en un servicio de ase-
soría empresarial orientado a la promoción del surgimiento y/o expansión de empresas
sociales y ambientalmente responsable en América Latina. http://www.new-ventures.
org/homesite.html
Pacto Global
El Pacto Global fue anunciado por el Secretario General de las Naciones Unidas,
Kofi Annan, en el Foro Mundial de Davos, Suiza, en enero de 1999, y fue puesto en
marcha oficialmente en la sede de las Naciones Unidas en julio 2000. http://www.
globalcompact.org
Perú 2021
Es un portal de Internet sobre responsabilidad social empresarial que surgió de la cola-
boración entre el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo y la fundación
chilena Prehumana. http://wwwpwblf.org
Principios para la Res-
ponsabilidad Corpora-
tiva Global
Estos principios o benchmarks constituyen uno de los juegos más comprensivos de
criterios sociales y ambientales e indicadores de funcionamiento, a disposición de los
negocios. http://wwbench-marks.org
Protocolo de Cartage-
na sobre Bioseguridad
La Convención sobre la Biodiversidad Biológica adopto un acuerdo conocido como el
Protocolo de Cartagena sobre Bioseguridad. http://www.rmi.org
SA 8000
Norma de certificación internacional basada en los principios de la Organización inter-
nacional del Trabajo, la Convención de los Derechos del Niño de las Naciones Unidas
y la Declaración Universal de los Derechos Humanos. Fue creada por iniciativa del
Consejo de Acreditación de Prioridades Económicas (Cepaa, por sus siglas en ingles)
en 1997. http://www.cepaa.org
Sistema Firjan (Fede-
ração das Industrias do
Estado do Río de Janeiro
Organización empresarial del Río de Janeiro a la que pertenecen unas 16,000 empresas.
http://www.firjan.org.br
Unión Internacional
Cristiana de Dirigentes
de Empresas
Uniapac es una organización de carácter mundial con sede en Bruselas, Bélgica, que
nació a raíz de los estragos causados por la GranDepresión de 1929 y que agrupa a
empresarios cristianos de todo el mundo con el objetivo de incorporar los valores cris-
tianos a la práctica empresarial .http://www.uniapac.org
World Business Coun-
cil for Sustainable De-
velopment (WBCSD)
Coalición de 170 compañías internacionales unidas por un compromiso común hacia el
desarrollo sostenible, sobre la base de tres pilares: el desarrollo económico, el equilibrio
ecológico y el progreso social. http://www.wbcsd.org
Worl Resource Institu-
te (WRI)
Organización no lucrativa con sede en Washington D.C. (Estados Unidos) que trabaja
con donaciones de empresas e individuos para promover el desarrollo sostenible y la
responsabilidad social empresarial como requisitos indispensables para la conservación
del medio ambiente y de los recursos naturales. http://www.wri.org
Workd Summit for
Sustaibale Develop-
ment (WSSD)
A esta reunión asistieron más de 20 mil participantes de 191 gobiernos, agencias de
las Naciones Unidas, instituciones financieras multilaterales, ONG y algunos grupos
de la sociedad, para evaluar el cambio global ocurrido desde la histórica Conferencia
de las Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo (Cumbre de la Tierra) de
1992. http://www.johannesburgsummit.org/
FUENTE: “Responsabilidad social” María Matilde Schwalb/Oscar Malca 2004
Preguntas de Repaso
• ¿Qué entiende usted por responsabilidad social?
• ¿Qué ámbitos abarca la RSE?
• ¿Qué acciones de responsabilidad social propone usted?
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hUMANAS
V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

55
Bibliografía
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8
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V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

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