El documento discute los conocimientos fundamentales que deberían poseer los directivos. Sugiere que las capacidades son más importantes que los conocimientos específicos y que las relaciones interpersonales y la gestión de la incertidumbre son áreas críticas. También propone tres principios: 1) Los conocimientos deben ser heterogéneos, 2) El aprendizaje es más efectivo a través de la experiencia, y 3) Se debe seguir aprendiendo de por vida a medida que evoluciona el conocimiento.

1. EL CONOCIMIENTO DE LOS DIRECTIVOS 8 Julio 2011
de la serie: El Directivo como pilar de nuestra sociedad para el siglo XXI
Manuel Lacarte El planteamiento
es economista y consultor de
empresas
Parece darse por supuesto que para llevar a cabo las tareas propias de la dirección
de organizaciones, y sobre todo cuando se está pensando en lo que se entiende por
manuel.lacarte@iese.net
Alta Dirección, de forma brillante es indispensable conocer y dominar la
plataforma de las últimas tendencias en herramientas que ha puesto de moda
algún gurú o alguna firma de consultoría.
El conocimiento siempre es deseable para cualquier actividad, pero los verdaderos fundamentos de la
dirección estratégica eficaz no suelen adquirirse con las herramientas o metodologías de moda ni
abundan los gurús y consultores que los difundan.
¿Cuál sería el conjunto de conocimientos que garantizarían la cualificación de una persona para ejercer
la alta dirección de organizaciones? Aunque muchas universidades y escuelas de negocios tendrían un
evidente interés en la respuesta adecuada a esta pregunta, sinceramente creo que no sería posible
complacerles. Lamentablemente todavía no sabemos tanto acerca de la dirección de organizaciones
como para dar una respuesta. Aunque, en mi opinión, lo que sucede es que la propia pregunta no es la
adecuada.
Pero lo que sí sabemos es que la dirección de organizaciones, y especialmente cuando nos referimos a
la alta dirección, como una práctica que es, requiere de capacidades más que de conocimientos.
Y estas capacidades son totalmente determinantes del desempeño de un directivo pues su trabajo le
exige responsabilizarse de afrontar la gestión en dos ámbitos inevitables, que han sido críticos y de
complejo manejo durante toda la historia de la humanidad. Estos ámbitos son: las relaciones entre las
personas y la incertidumbre. A pesar de haber estado siempre presentes, la humanidad todavía no ha
sido capaz de deducir una forma de actuar estructurada y fiable para gestionar la infinidad de
complejas cuestiones que afronta cualquier directivo en estos dos ámbitos
A lo largo de la historia hemos ido descubriendo que ciertamente algunos conocimientos ayudan a
desarrollar capacidades. Y hemos sabido esto mucho más a través de la observación de sucesos que
mediante deducciones basadas en teorías pedagógicas, del conocimiento, del comportamiento y de
otras áreas. Pero todavía sabemos de forma imprecisa qué conocimientos ayudan efectivamente a
desarrollar qué capacidades, y cómo sucede esto, de hecho parece ciertamente difícil poner a la
comunidad académica de acuerdo, y más difícil todavía ponerla de acuerdo con las comunidades
empresarial y profesional, o con otros grupos de opinión sociales.
Y, por si esto no fuese suficientemente indefinido, en los últimos años hemos descubierto que parece
ser que el modo en que se enseñan o adquieren los conocimientos guarda aún más relación con el
desarrollo de capacidades que los propios conocimientos transferidos (Tómese como ejemplo el
enorme éxito de la enseñanza mediante el “método del caso” tan difundida entre las más prestigiosas
escuelas de negocios.)
Por último, también parece haber consenso general acerca de que un ambiente social “desarrollado”,
favorece el desarrollo del conocimiento en las personas que viven en tal entorno. Sin embargo,
tampoco parece que esto sea una regla inmutable, a no ser que estemos ante diferencias sociales tan

2. extremas como las que se dan, por ejemplo, entre una acomodada comunidad de Boston (USA) y la de
un asentamiento humano tribal de las profundidades de la selva virgen amazónica.
Tres principios de actuación
No todo es indefinición. Algunos principios acerca de los conocimientos con que conviene que se doten
los directivos son ciertamente válidos, tanto que podrían extenderse a otros muchos ámbitos sociales y
personales.
El primer principio es que los conocimientos, cuanto más heterogéneos mejor. Se ha debatido mucho
acerca de si los planes de formación de directivos debían incluir más o menos de ésta o aquella
materia, y ha sido particularmente interesante la cuestión sobre si esta formación debería tener más
contenido de humanidades, o incluso ser fundamentalmente humanística. Una vez más hay que
recurrir a la práctica observación de la realidad para concluir que la formación de un directivo debe ser
el máximo de diversa y heterogénea. Las especializaciones extremas pueden ayudar ciertamente a
desempeñar diversas profesiones, pero no ayudan demasiado, por sí solas, al desempeño de la
dirección de organizaciones.
El segundo principio es que el aprendizaje es mucho más nutritivo y conecta de forma más sólida con
el desarrollo de capacidades si se hace mediante experiencia real, o al menos mediante cercanía a
experiencias de otros. Esta es probablemente la filosofía que respalda a los citados “métodos del
caso”. En realidad todos hemos olvidado muchas interesantes cuestiones que aprendimos un día en la
universidad o en alguna escuela, pero que no hemos tenido oportunidad de poner en práctica jamás.
Una vez más debemos rendir tributo a la sabiduría popular, pues en todas las culturas se valora y
respeta la experiencia, con escasas y pintorescas excepciones como por ejemplo la llamada cultura del
“punto-com” (dot .com), nacida a finales del siglo XX, donde la inexperiencia parecía y todavía parece
ser, en general, una codiciada cualidad que se premiaba a menudo, aunque cada vez menos, con
veneración, status profesional y social y elevadas retribuciones.
El tercer principio es que no se puede parar de aprender. Se debe seguir adquiriendo conocimientos de
por vida, por supuesto a través de la experiencia, pero también a través de la formación planificada.
Esto no es una mera manifestación que permite quedar bien en cualquier conversación sino que es una
exigente necesidad que se debe a dos razones bien simples. La primera es de carácter general y tiene
que ver con la impresionante velocidad de desarrollo del conocimiento en nuestra sociedad, que va en
aumento. Esto hace que el patrimonio de conocimiento de la humanidad es algo que crece
rápidamente y de forma dinámica pues continuamente se incorporan nuevos conocimientos,
planteamientos, interrelaciones, etc, quedando a su vez rechazados o anticuados otros muchos debido
a su obsolescencia. Evidentemente, cualquier persona que pretenda ser útil en una sociedad así, debe
contar con unos conocimientos a un nivel relevante comparativamente con el estado general del
conocimiento en sus tiempos. La segunda razón es que, cada vez más, en las sociedades desarrolladas,
los directivos se encuentran con equipos de personas bajo su responsabilidad que son verdaderos
expertos en sus propias materias. Saben mucho más que sus jefes. Este hecho planteará, sin duda uno
de los retos más importantes al “management” de las sociedades desarrolladas en este siglo. Por
supuesto que no se trata de que los directivos sepan más que sus subordinados especializados, eso
sería ineficiente e inútil por imposible. Pero si es conveniente que los directivos aprendan acerca del
propósito y las posibilidades de las áreas de conocimiento de sus subordinados.