El Project Management Institute (PMI) es una asociación profesional dedicada a la gerencia de proyectos que fue fundada en 1969. El PMI provee educación, produce estándares y ofrece oportunidades de certificación para sus más de 241,895 miembros en más de 150 países, incluyendo 275 miembros en Venezuela.
Gestión de Problemas en el Cronograma según el PMBOK 2008Fernando Contreras
El cronograma como producto de los procesos de planificación es un elemento esencial para guiar la ejecución de los proyectos, debido a que raramente los proyectos se ejecutan como fueron inicialmente planeados, y que no se puede garantizar la ausencia de problemas en el cronograma es necesario reconocer y gestionar dichos problemas que pueden afectar el rendimiento del proyecto. Un gerente de proyectos debe estar en la capacidad de identificar las causas que originan los problemas y las estrategias de solución para los mismos, además de analizar alternativas de solución mediante el modelo del cronograma y poder predecir resultados, así como poder comparar cambios en el modelo del cronograma debido a variaciones en el tiempo y el alcance principalmente para evaluar el impacto resultante sobre el proyecto.
El nivel de madurez de la gerencia de proyectos de una organización u unidad organizacional, puede ser medido mediante modelos de madurez. Un modelo de madurez, es un conjunto estructurado de buenas prácticas, herramientas , indicadores, criterios de análisis, etc., que permite identificar las capacidades, los procesos y los activos instalados en la gerencia de proyectos de la organización, compararlos con estándares, identificar debilidades y establecer oportunidades de mejoras continua.
Para aplicar los modelos de madurez en gerencia de proyectos en una PMO, es necesario comprender a la unidad en todas sus funciones y procesos y luego calificar y valorar la misma de acuerdo a unos estándares.
Gestión de Problemas en el Cronograma según el PMBOK 2008Fernando Contreras
El cronograma como producto de los procesos de planificación es un elemento esencial para guiar la ejecución de los proyectos, debido a que raramente los proyectos se ejecutan como fueron inicialmente planeados, y que no se puede garantizar la ausencia de problemas en el cronograma es necesario reconocer y gestionar dichos problemas que pueden afectar el rendimiento del proyecto. Un gerente de proyectos debe estar en la capacidad de identificar las causas que originan los problemas y las estrategias de solución para los mismos, además de analizar alternativas de solución mediante el modelo del cronograma y poder predecir resultados, así como poder comparar cambios en el modelo del cronograma debido a variaciones en el tiempo y el alcance principalmente para evaluar el impacto resultante sobre el proyecto.
El nivel de madurez de la gerencia de proyectos de una organización u unidad organizacional, puede ser medido mediante modelos de madurez. Un modelo de madurez, es un conjunto estructurado de buenas prácticas, herramientas , indicadores, criterios de análisis, etc., que permite identificar las capacidades, los procesos y los activos instalados en la gerencia de proyectos de la organización, compararlos con estándares, identificar debilidades y establecer oportunidades de mejoras continua.
Para aplicar los modelos de madurez en gerencia de proyectos en una PMO, es necesario comprender a la unidad en todas sus funciones y procesos y luego calificar y valorar la misma de acuerdo a unos estándares.
as metodologías ágiles son estrategias integrales que impulsan a las organizaciones a gestionar sus proyectos con rapidez y flexibilidad. Se basan en la idea de que el trabajo en proyectos de software es más efectivo cuando se realiza de manera incremental y colaborativa
Gerencia de proyectos sesion 3 metodologías de gerencia de proyectos giovanni...Red Globe
Gerencia de proyectos sesión 3
Metodologías de gerencia de proyectos
Giovanni Alfonso Huanqui Canto
Oxford Group
El Project Management Institute (PMI®)
Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3.pdfsandradianelly
Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestr
1. INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITECNICO SANTIAGO MARIÑO
ESCUELA DE INGENIERIA SISTEMA
ELECTIVA VI
MAPA CONCEPTUAL
PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE
PROFESORA: REALIZADO POR:
FABIOLA IDROGO LEPAGE ARMANDO
2. Es una asociación de profesionales
que practican la gerencia de
proyectos. Project Management
Institute.
Proveer
educación
Producir estándares Ofrecer
oportunidades de
certificación
Facilitar
oportunidades de
intercambio
Se dedica
PMI
Definición
Fundado en 1969
Tiene cerca de
241.895 miembros
En mas de 150
países
275 miembros
en Venezuela
3. ESTANDARES
PMBOK
OPM3
WBS
PMCD
GERENCIA DE
CONFIGURACION
DE PROYECTOS
EVM
GERENCIA DE
PROGRAMAS
GERENCIA DE
TIEMPO EN
PROYECTOS
GERENCIA DE
PORTAFOLIOS DE
PROYECTOS
Normas básicas
de Gerencia de
Proyecto
Inicio
Planificació
n
Ejecución
Control
Cierre
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos Humanos
Comunicaciones
Riesgo
Procura
Integración
Áreas de
Conocimiento
Grupos de
Proceso
PMI
Modelo
Organizativo de
Madurez en
Gerencia de
Proyectos
Un sistema de
evaluación e
implementación
Disponible On-line
Incluye
Estándar para
realizar
Estructuras
Desagregadas
de Trabajo
Marco
referencial de
competencias en
Gerencia de
Proyectos
Estándar de
Practicas de
Gestión del
Valor Ganado
Valido para
organizaciones
que deseen un
nivel estratégico
Valido para
organizaciones
que desarrollan
Programas
Desarrollo de
Programas u
horarios
estándares
Estandarización de
Configuración de
Proyectos
