Megaproética

“MANUAL PARA LA FORMULACIÓN DE MEGAPROÉTICOS”
Un Modelo de Arquitectura Empresarial para desarrollar una Ventaja Competitiva
Sostenible. (VCS)
V Trimestre : 28-1-2014
Investigación Doctoral 1

UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD EN
FINANZAS
Parte I del programa:
Marco Metodológico

ARQ. ÁLVARO COUTIÑO
Carnet 13004393

Investigación Doctoral I
MARCO METODOLÓGICO

Ilustración 1 Esquema Mapa Mental Marco Metodológico. Fuente: Elaboración propia.

1

Contenido
Resumen .............................................................................................................................................. 4
MEGAPROÉTICA ............................................................................................................................. 4
Abstract: .............................................................................................................................................. 5
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 6
1 Que significa un producto nuevo e innovador? ................................................................................ 6
2 Principales tipos de innovación: ....................................................................................................... 6
2.1 Innovación de producto: ............................................................................................................ 6
2.2 Innovación de Proceso: ............................................................................................................. 7
2.3 Innovación en Marketing: ......................................................................................................... 7
2.4 Innovación en Organización: .................................................................................................... 8
3 ¿Qué es un Proyecto? ....................................................................................................................... 8
4 Identificación del proyecto ............................................................................................................. 13
5 Antecedentes y justificación........................................................................................................... 13
5.1 Planteamiento del problema .................................................................................................... 13
5.2 Definición problema:............................................................................................................... 14
5.3 La definición del problema es la siguiente: ............................................................................. 14
5.4 Selección problema: ................................................................................................................ 14
5.5 Situación y evolución problema .............................................................................................. 15
6 Objetivo general ............................................................................................................................. 15
7 Justificación.................................................................................................................................... 15
8 Actividades..................................................................................................................................... 17
8.1 Gestión del ciclo de proyectos: GCP....................................................................................... 17
8.2 Metodología de Marco Lógico (MML) ................................................................................... 18
8.3 Identificación del problema y alternativas de solución ........................................................... 18
8.3.1 Análisis del problema: AP................................................................................................ 20
8.3.2 Análisis de objetivos: AO ................................................................................................ 20
8.3.3 Identificación de alternativas de solución al problema .................................................... 21
8.3.4 Estructura analítica del proyecto (EAP) ........................................................................... 23
8.4 Matriz de (planificación) Marco Lógico: MML...................................................................... 26
8.4.1 Matriz Marco Lógico: MML ............................................................................................ 23
9 Tipos de investigación.................................................................................................................... 24
2

10 Cronograma .................................................................................................................................. 25
11 Esquema Metodología de la Investigación................................................................................... 26
12 Mapa estratégico de la investigación de Tesis Doctoral .............................................................. 26
Bibliografía: ...................................................................................................................................... 27

3

Resumen
MEGAPROÉTICA
(Arquitectura Empresarial)
Por: Álvaro Coutiño
(Este breve contenido debe permitir identificar el aspecto básico del informe de forma rápida y exacta, fácil de
entender).

(Primer párrafo: conteniendo el objetivo o hipótesis)(presente)

El presente documento se refiere al desarrollo de un “Manual para la Formulación de Mega
Proyectos & Arquitectura Empresarial para desarrollar una Ventaja Competitiva
Sostenible”, el cual recoge de manera didáctica todos los conceptos y aplicaciones de la
metodología de marco lógico para la solución de problemas específicos de “Altos niveles
de corrupción y crisis de valores” que enfrenta el sector referido.


(Segundo párrafo: Se describe la metodología y diseño a seguir) (pasado)

Se utilizó el método del marco lógico para solucionar el problema de investigación, el
cual se dividió en tres grandes fases: en la primera, se identificó el problema a resolver, por
medio de un diagnóstico sistémico amplio, que permitió establecer las causas del problema
y por qué no ha logrado ser resuelto; en la segunda fase, se construyó un modelo sistémico
que expresa las condiciones lógicas de toda índole que deben cumplirse para la solución del
problema; y en la tercera fase, se construyó un instrumento gerencial que registra la
estrategia de solución, en la forma de una matriz de objetivos secuenciales que deben
alcanzarse. En esta tercera fase, se incorporaron los indicadores necesarios para mantener el
seguimiento y control sobre la gestión de la solución. Así como también, se expusieron
secuencialmente el análisis de involucrados, el árbol de problemas, la estructura analítica
del proyecto y se detallan los componentes básicos de la matriz. De igual manera, se
detallaron todas las ideas que comprenden el monitoreo y la evaluación de proyectos y
programas con especial énfasis al sector en referencia.


(Tercer párrafo: Se deben presentar los resultados principales)(pasado)

Para facilitar su comprensión y utilización por parte de los interesados, se incluyó una
guía metodológica y un estudio de caso integral con todos los elementos y variables que
comprenden esta metodología. Se privilegió la sencillez y la técnica en la exposición de las
ideas sobre la extensión analítica, con el objeto de que se utilice como una herramienta
versátil, de apoyo y sumamente útil, para todas las actividades de capacitación,
investigación y asistencia técnica, basadas en la “Gestión por Resultados”, en los
programas y proyectos del sector público-privado. Por esta razón, su elaboración va

4

acompañada de ejemplos, experiencias y puesta en práctica de los conceptos que
constituyen la esencia de esta herramienta.


(Cuarto párrafo: Las conclusiones)(presente)

Con la utilización del presente manual, como medio para identificar las alternativas de
solución enfocadas en eliminar las causas del problema y, a identificar las acciones que
nos ayuden a lograr los objetivos y el fin último, se utilizan todas las relaciones existentes
de la metodología del marco lógico en los diferentes niveles funcionales, estratégicos,
programáticos, operativos, económicos-financieros del diseño y planificación de las
políticas, procesos y programas con el objeto de articular y coordinar todas las actividades
de los niveles macro y micro del proceso de planificación interno y externo de un proyecto.
Se hace también hincapié en el aporte de este instrumento a la gestión estratégica de los
proyectos y programas y su invaluable contribución al seguimiento, control y evaluación de
los mismos, basados en un modelo de Arquitectura Empresarial: “MEGAPROÉTICA”,
enfocada principalmente en desarrollar una Ventaja Competitiva Sostenible.
Nota:





La extensión del resumen no debe ir más allá de 250 palabras.
Se sugiere además que los resultados sean con valores numéricos, ya sea en números, tasas, porcentajes o
proporciones; no usar abreviaturas, ni siglas.
El texto no debe incluir tablas, gráficos ni figuras.
En resumen, debe ser auto explicativo

Palabras

Clave:

Proyecto,

Inmobiliario,

Infraestructura,

Desarrollo,

Ética,

Productividad, Competitividad, Colaboración, Valor, Marco Lógico, Gestión por
Resultados, Ventaja Competitiva Sostenible.
Abstract:

5

INTRODUCCIÓN
“MEGAPROÉTICA, un Modelo de Arquitectura Empresarial para desarrollar
una Ventaja Competitiva Sostenible. (VCS)”
El presente trabajo se refiere al tema del proyecto de tesis doctoral, el cual está
enmarcado dentro del curso de Investigación Doctoral I y lo que se pretende es
desarrollarlo durante el año 2014, y así realizar un documento de tesis doctoral para que ser
evaluada y presentada a inicios del año 2015.
El documento estará enfocado a las áreas de, Proyectos de Infraestructura,
Administración,

Finanzas y deben de tener un valor de beneficio intrínseco para la

sociedad, cumpliendo con las características de ser un aporte de conocimiento nuevo, que
su proceso sea comprobable y que sea de carácter útil para la comunidad.
1 Que significa un producto nuevo e innovador?
Según (OECD y Eurostat, 2006) “Se entiende por innovación la concepción e
implantación de cambios significativos en el producto, el proceso, el marketing o la
organización de la empresa con el propósito de mejorar los resultados. Los cambios
innovadores se realizan mediante la aplicación de nuevos conocimientos y tecnología que
pueden ser desarrollados internamente, en colaboración externa o adquiridos mediante
servicios de asesoramiento o por compra de tecnología”.
Las actividades de innovación incluyen todas las actuaciones científicas, tecnológicas,
organizativas, financieras y comerciales que conducen a la innovación. Por lo tanto, la
innovación implica la utilización de un nuevo conocimiento o de una nueva combinación
de conocimientos existentes, así, la obtención de nuevo conocimiento se realiza mediante
una o varias de las actividades señaladas a continuación:
2 Principales tipos de innovación:
2.1 Innovación de producto:
Según (OECD y Eurostat, 2006) “Aporta un bien o servicio nuevo, o significativamente
mejorado, en cuanto a sus características técnicas o en cuanto a su uso u otras

6

funcionalidades, la mejora se logra con conocimiento o tecnología, con mejoras en
materiales, en componentes, o con informática integrada”. ”. (pág. 58).
Para considerarlo innovador un producto debe presentar características y rendimientos
diferenciados de los productos existentes en la empresa, incluyendo las mejoras en plazos o
en servicio.
2.2 Innovación de Proceso:
Según (OECD y Eurostat, 2006) “Concepto aplicado tanto a los sectores de producción
como a los de distribución. Se logra mediante cambios significativos en las técnicas, los
materiales y/o los programas informáticos empleados, que tengan por objeto la disminución
de los costes unitarios de producción o distribución, la mejorar la calidad, o la producción o
distribución de productos nuevos o sensiblemente mejorados”. (pág. 59)
Las innovaciones de proceso incluyen también las nuevas o sensiblemente mejoradas
técnicas, equipos y programas informáticos utilizados en las actividades auxiliares de apoyo
tales como compras, contabilidad o mantenimiento. La introducción de una nueva, o
sensiblemente mejorada, tecnología de la información y la comunicación (TIC) es una
innovación de proceso si está destinada a mejorar la eficiencia y/o la calidad de una
actividad de apoyo básico.
2.3 Innovación en Marketing:
Según (OECD y Eurostat, 2006) “Consiste en utilizar un método de comercialización no
utilizado antes en la empresa que puede consistir en cambios significativos en diseño,
envasado, posicionamiento, promoción o tarificación, siempre con el objetivo de aumentar
la ventas. La variación en el método tiene que suponer una ruptura fundamental con lo
realizado anteriormente”. (pág. 60)
Los cambios de posicionamiento pueden consistir en la creación de nuevos canales de
venta como el desarrollo de franquicias, la venta directa, las modificaciones en la forma de
exhibir el producto o la venta de licencias de uso.Los cambios en promoción suponen la
modificación en la comunicación utilizando nuevos soportes, sustitución del logo, los
sistemas de fidelización y la personalización de la relación con el cliente.

7

2.4 Innovación en Organización:
Según (OECD y Eurostat, 2006) “Cambios en las prácticas y procedimientos de la
empresa, modificaciones en el lugar de trabajo, en las relaciones exteriores como aplicación
de decisiones estratégicas con el propósito de mejorar los resultados mejorando la
productividad o reduciendo los costes de transacción internos para los clientes y
proveedores. La actualización en la gestión del conocimiento también entra en este tipo de
innovación, al igual que la introducción de sistemas de gestión de las operaciones de
producción, de suministro y de gestión de la calidad”. (pág. 62)
Igualmente se consideran innovaciones en organización las variaciones en las relaciones
con clientes y proveedores, incluyendo centros de investigación y la integración de
proveedores o de inicio de subcontratación de actividades.
La innovación se concreta mediante nuevos programas informáticos y nuevos modos de
recopilación y distribución de la información entre divisiones. Al contrario, la norma
escrita nueva no implica innovación, para ello se requiere su transposición a programas y
rutinas de proceso de información automatizados.
Las actividades de innovación pueden ser de tres clases: Conseguidas, en curso o
desechadas antes de su implantación. Todas las empresas que desarrollan actividades de
innovación durante el período estudiado se consideran como “empresas con actividades
innovadoras”, tanto si la actividad ha desembocado o no en la introducción de una
innovación.
3 ¿Qué es un Proyecto?
El propósito de todo proyecto es el de resolver un problema o necesidad, o aprovechar
una oportunidad cuyos efectos beneficiarán a los grupos de interés y a la sociedad.
Para cumplir con el propósito es preciso conocer las características específicas del
mismo, sus causas y los aspectos que lo rodean y que pueden ser importantes en el
momento de buscar una

alternativa de solución.

Por lo consiguiente, es importante buscar la identificación del problema o necesidad,
determinando los aspectos específicos y las características más importantes, las posibles
causas y repercusiones del problema y

necesidad y las condiciones en que se está

presentando dicha situación.

8

Así que una definición clara y precisa es un requisito esencial para alcanzar el impacto
deseado.
Eso nos lleva como primer paso en definir lo siguiente:
¿Qué es un proyecto1?
Un proyecto puede abarcar una gran variedad de operaciones, desde pequeñas
iniciativas hasta programas complejos. Por ejemplo, desde la construcción de un camino
vecinal que comunique pueblos, hasta un proyecto más complejo que puede consistir en el
diseño de un canal seco que comunique los puertos ubicados en dos océanos distintos. El
que involucraría a muchas partes interesadas (el gobierno, los proveedores de servicios,
servicios de asesoramiento, el movimiento logístico de transporte, los futuros usuarios,
entre otros), tomaría tiempo y requeriría de una inversión importante.
Para que un proyecto de desarrollo sea viable, sostenible, y evaluable cualesquiera sean
su tamaño y su alcance, debe sujetarse a algunos Principios Rectores Esenciales 2 (PRC), los
cuales posteriormente nos servirán para diseñar los indicadores con los cuales evaluaremos
el proyecto, el primero de ellos es el siguiente:


Principio 1: El punto de partida de un proyecto es la existencia de un
problema que afecta a un cierto grupo de interés (comunidad, empresarial,
social, económico, ambiental, gubernamental), dando origen a una
oportunidad para mejorar las condiciones de vida o de trabajo de un grupo
determinado.

En nuestro caso, los Megaproyectos no han cumplido con los objetivos planteados, por
lo que la existencia del problema, justifica la necesidad de la intervención, y el documento
sugerido explicará cómo contribuirá a solucionar el problema.
Ahora bien nos gustaría aclarar el concepto siguiente:
Que el comienzo sea el análisis de un problema o un desafío no significa que el proyecto
se inicie a partir de una visión negativa. Por el contrario, ayudará a identificar aspectos de

1

Ciclo del proyecto: Elaboración, evaluación ex-ante, presentación y aprobación, ejecución y seguimiento,
evaluación final.
2
Estos (PRC) nos servirán de base para diseñar los indicadores de evaluación del proyecto.

9

la propuesta que pueden ser mejorados. De este modo, el proyecto tendrá una misión
positiva desde su inicio.


Principio 2: Un segundo aspecto de un proyecto sostenible, es que debe de
estar integrado y ser coherente con planes de desarrollo más amplios.

En una sociedad caracterizada por retos y dimensiones múltiples, un proyecto puede
aumentar y mejorar su impacto en la medida en que sea una parte integral de un plan más
amplio de desarrollo y a estrategias de reducción de la pobreza.
Por lo que el objetivo central del proyecto debe ser compatible y estar conectado con las
prioridades de desarrollo sostenible, nacionales e internacionales, los Documentos
Estratégicos sobre la Reducción de la Pobreza (DERP), los Programas de Trabajo Decente
por País (PTDP), los planes nacionales sobre equidad de género y los convenios y
recomendaciones internacionales, como aquellas que dan forma a los principios y derechos
fundamentales en el trabajo de la OIT y la Convención sobre la eliminación de todas las
formas de discriminación contra la mujer (CEDAW, por su sigla en inglés), el Protocolo de
Kioto contra el cambio climático (CMNUCC), la Convención sobre los derechos del Niño
(CDN), la Declaración de la OIT sobre los derechos fundamentales al trabajo, entre otras.
Un tercer aspecto fundamental de nuestra propuesta, es el siguiente:


Principio 3: Un proyecto es un ejercicio participativo, desde el comienzo
hasta el final.

Toda persona o institución que pueda ser afectada (positiva o negativamente) por el
proyecto debe tener una participación activa en las fases de elaboración, toma de decisiones
y ejecución.
La formulación, ejecución y seguimiento de una propuesta de proyecto debe involucrar
a todas las partes interesadas. La elaboración de un proyecto es el producto de
negociaciones y consensos. Por lo que la metodología y las herramientas presentadas en el
manual propuesto deben de estar específicamente diseñadas para ser utilizadas de forma
participativa y por los diferentes tipos de grupos de interés.

10

Un aspecto a considerar en nuestro manual es que es muy frecuente que las mujeres y
los hombres no tengan un acceso equitativo a los servicios (como la educación y la salud) y
a las oportunidades en materia económica, social y política. Por lo que las inequidades de
género dificultan el crecimiento y obstaculizan el desarrollo.
En consecuencia, el cuarto aspecto a considerar en nuestra propuesta es:


Principio 4: Los proyectos sostenibles incorporan la perspectiva de género.

La gestión basada en resultados (GBR) se refiere a la definición de objetivos y metas y
qué hacer para alcanzarlos, por lo que el quinto aspecto es el siguiente:


Principio 5: Un proyecto bien definido está basado en resultados.

Este aspecto es medular en nuestra propuesta, ya que la gestión basada en (GBR) no
examina las actividades del proyecto, sino los logros que producen las actividades del
proyecto. A lo largo de esta propuesta daremos respuesta mediante la utilización de la
Metodología del Marco Lógico a las causas y efectos del problema, y de los medios que
vamos a usar para solucionar el problema. Mientras que el problema es el punto de partida
del proyecto, los objetivos son el punto final.
Por lo que el siguiente aspecto fundamental en nuestro manual es:
Para alcanzar la situación deseada, todo proyecto es implementado a través de
actividades que generan una serie de productos que, a su vez, conducen a la obtención de
los objetivos, los cuales son la parte principal de nuestra propuesta de Manual, la obtención
de nuestros objetivos, el “Desarrollo Sostenible”.
En nuestros países, los recursos son más escasos, por lo que se persigue es hacer el
mejor uso posible de ellos para alcanzar la mayor contribución posible a la solución del
problema y la obtención de cambios positivos, los proyectos emplean una cierta cantidad de
recursos financieros, materiales y humanos y son implementados dentro de ciertos tiempos
definidos. Debido a esto el siguiente aspecto es fundamental en nuestro manual y se refiere
a lo siguiente:


Principio 6: La ejecución del proyecto se organiza con un presupuesto fijo,
recursos limitados y plazos específicos.
11

Todo proyecto debe de evaluarse el progreso del mismo en relación a los objetivos
planteados, por lo que contar con un sistema de (S&E) es esencial para la gestión de
proyectos basada en resultados. Así que en nuestro manual el aspecto siete es el siguiente:


Principio 7: Todo proyecto debe de ser monitoreado por un sistema de
seguimiento y evaluación (S&E).

Este le permite evaluar el progreso del proyecto en relación a sus objetivos y brinda las
bases para cualquier ajuste necesario.
El penúltimo aspecto rector esencial que debemos identificar en nuestro manual es el de
“Sostenibilidad”, cuando decimos que un proyecto debe ser sostenible, nos referimos a un
conjunto de aspectos: su contenido, su uso de los recursos, su tamaño, su impacto sobre el
medio ambiente y sus finanzas.
Por lo que es importante definir los elementos centrales de la sostenibilidad, esto son los
siguientes:
Sostenibilidad social: impacto sobre las condiciones de trabajo, cumplimiento de las
normas internacionales de trabajo, protección social, entre otras...
Sostenibilidad financiera: financiamiento de las actividades de seguimiento, fuentes de
ingresos para todas las operaciones futuras y los costos de mantenimiento, entre otras.
Sostenibilidad institucional: estructuras que permitan la continuidad de los resultados de
la acción, considerar la apropiación local de los resultados, etc.
Sostenibilidad ambiental: impacto sobre el medio ambiente, evitar efectos negativos
sobre los recursos naturales y el medio ambiente en general.
Así es que, el aspecto octavo es:


Principio 8: Un proyecto tiene que ser sostenible.

Lo que significa una consideración exhaustiva de la sostenibilidad, social, financiera,
institucional y ambiental, especialmente en relación al futuro de los servicios y productos
para los beneficiarios actuales y de las futuras generaciones.

12

Por último, con la salvedad de que pueden existir muchos otros principios no definidos
por el momento y que como resultado de este estudio sean identificados, debemos
considerar el siguiente aspecto fundamental:


Principio 9: Cada proyecto es único y genera Valor.

Esto se debe principalmente a su carácter temporal y a la multiplicidad de factores que
intervienen, cada proyecto tiene un comienzo y un final establecidos, con el tiempo, los
problemas cambian, así como lo hacen las personas, las dinámicas, las políticas y las
oportunidades. Por lo tanto, un mismo tipo de acción planificada puede diferir, tanto en su
concepción como en su ejecución, simplemente porque uno de los ingredientes ha
cambiado.


Otros: Principios en estudio y análisis para ser incluidos.

Como resultado de este análisis y con el pleno conociendo de los principios rectores
esenciales de los Mega Proyectos, podemos dar paso a identificar y proponer el siguiente
tema para desarrollarlo como tesis doctoral:
4 Identificación del proyecto


“Manual para la Formulación de Mega Proyectos y Ética (Megaproética), un
Modelo de Arquitectura Empresarial para desarrollar una Ventaja
Competitiva Sostenible (VCS)”.

Para la redacción de este análisis y propuesta de diseño de la investigación, hemos
utilizado los libros de autores relevantes (Hernandez Sampieri, Fernández collado, &
Baptista Lucio, 1998) (Sabino, 1995) como guía, en la cual redactamos nuestros propios
abstractos sobre cada uno de los incisos y redactándolos en forma de pregunta, para que
pueda servir a lo largo de la investigación, así es como pretendemos que nos ayude y
oriente en la solución e identificación del problema, y nos conduzca a obtener los objetivos
planteados.
5 Antecedentes y justificación
5.1 Planteamiento del problema
Para identificar el problema es preciso recolectar y analizar toda la información
disponible. Deben combinarse los datos que permitan identificar la situación en que se
13

encuentra la población objetivo en las áreas establecidas como prioritarias o de interés de la
política social y contrastarla con la percepción que tiene esa población con respecto a sus
necesidades y la importancia relativa que le asigna a cada una de ellas. Corresponde
efectuar una detallada observación de la realidad y recopilar la mayor cantidad posible de
antecedentes.
Por lo que el planteamiento del problema es el siguiente:


Altos niveles de corrupción y crisis de valores.

Otros aspectos importantes que debemos responder son los siguientes:
5.2 Definición problema:
La definición del problema se suele realizar una vez identificado el problema y
establecido en principio el objetivo general.
Por lo que:
5.3 La definición del problema es la siguiente:
 Debido a los altos niveles de corrupción y a la crisis de valores existente en la
actualidad, es que los Megaproyectos de desarrollo, no llegan a cumplir con
los objetivos planteados, y como consecuencia de este problema, los escasos
recursos existentes se ven mermados dentro de una cadena de corrupción,
tanto el que ofrece como el que pide, como resultado de este problema, los
proyectos destinados al desarrollo sostenible no llegan a obtener los
resultados planteados. Esto debido

a una equivocada e ineficiente

formulación, gestión, operación y evaluación de los proyectos.
5.4 Selección problema:
El problema a solucionar es mediante el diseño de:


“Manual para la formulación de Megaproyectos y ética”, como un modelo de
Arquitectura Empresarial para desarrollar una Ventaja Competitiva
Sostenible.

La descripción de la situación y evolución del problema actual, nos debe conducir
posteriormente, a un análisis en el cual se establezcan las principales acciones que se deben
realizar para solucionar el problema o necesidad (alternativas).
14

Por lo que la situación actual del problema y su evolución es la siguiente:
5.5 Situación y evolución problema
 Debido a la falta de interés, ineficiencia, y desconocimiento en la formulación
de proyectos de desarrollo económico-social,

infraestructura, bienes y

servicios, entre otros y debido a los escases de recursos, esto aunado a los
altos niveles de corrupción, resulta de vital importancia el que se desarrolle
una manual para la formulación de proyectos que facilite lograr desarrollar
una ventaja competitiva sostenible. (VCS)
6 Objetivo general
 Desarrollo de un manual, guía y metodología que incluya todos los elementos
económicos, sociales, medioambientales y éticos para la formulación de
proyectos, con el objetivo principal que los recursos sean invertidos
adecuadamente en la implementación de los proyectos, dando como
resultado que los beneficios económicos, sociales, medioambientales que se
produzcan de

los proyectos

si lleguen a las comunidades y grupos de

interés.
A pesar de que la mayoría de los proyectos de desarrollo se justifican, ya que están
orientados a satisfacer necesidades básicas, también es verdad que los recursos disponibles
no son suficientes, por lo es preciso presentar argumentos que justifiquen

en forma

categórica la decisión tomada, teniendo en cuenta los siguientes aspectos fundamentales:
1. El proyecto contribuya a solucionar el problema planteado.
2. Quienes son los beneficiarios y como recibirán sus beneficios.
Así, ante la falta de recursos disponibles, hay que optimizar los que se tienen
disponibles, por lo que la justificación es la siguiente:
7 Justificación
Indicadores económicos 2013 según (BANGUAT, 2013):
Los factores que podrían incidir en el ritmo de la actividad económica en 2013 son:


Desempeño de la política fiscal (14.06%),



Estabilidad en el tipo de cambio nominal (12.50%),

15



Estabilidad en el nivel general de precios (12.50%),



Niveles de tasas de interés internas y externas. (12.50%),



Fortalecimiento del mercado interno (12.50%),



Precio internacional del petróleo (10.94%),



Precio de los combustibles (10.94%),



Ejecución de Megaproyectos (6.25%),



TLC con los Estados Unidos (3.13%),



Otros (4.68%).

La estimación de crecimiento económico según (BANGUAT, 2013) para el año 2013
toma en consideración factores internos como externos.
Dentro de estos factores internos podemos mencionar:


Crecimiento positivo en todos los sectores productivos



Comportamiento positivo en el consumo público y privado



Aumento de la inversión privada



El mantenimiento de política monetaria y fiscal disciplinada.

Factores externos:


El impulso más modesto en la demanda de las economías de CA y de los
EUA.



El Mantenimiento de precios favorables de los principales productos de
exportación



La evolución prevista de las remesas familiares.

EN RESUMEN:
Crecimiento económico esperado año 2013 según el (BANGUAT, 2013) por Sector de
Producción:


Agricultura, ganadería, caza y silvicultura y pesca +3.1%,



Minas y canteras +2.1%



Industrias manufactureras +2.3%



Energía +2.2%



Construcción +3.9%
16



Comercio +2.9%



Comunicaciones y transporte + 2.2%



Finanzas + 5.5%



Vivienda + 2.9%



Servicios + 2.5%



Administración pública + 6.4%



PRODUCTO INTERNO BRUTO +2.9 – 3.3%

CONCLUSIONES:


Para el 2013, todas las ramas de actividad tendrán crecimiento positivo, la
inflación será de 4.0% +/- 1% y la economía tendrá un crecimiento positivo
2012 – 2013 - 2014.



Existe un presupuesto para el 2013 del 6.25% del PIB para Megaproyectos.

Por lo que la justificación es la siguiente:


En Guatemala se realizan Mega proyectos de infraestructura por valor de:
más de 10 mil millones de quetzales al año (6.25% PIB), lo cuales no llegan a
cumplir con los propósitos de desarrollo del país, debido en su mayor parte a
malas metodologías de implementación de proyectos, o en casos a una
inadecuada gestión administrativa, lo que redunda en una pérdida de
recursos y oportunidades de desarrollo, lo que nos mantiene en la pobreza y
el subdesarrollo, esperando siempre una oportunidad que nunca se concreta,
ya que cada vez que se inicia un nuevo ciclo o proyecto, los recursos se
disuelven en una cadena de errores, por la falta de una adecuada Gestión
por Resultados.(GCP)

8 Actividades
8.1 Gestión del ciclo de proyectos: GCP
Cada proyecto tiene que seguir una serie de fases, lo que permite que todo el proceso sea
guiado, desde el momento en que se identifica el problema y hasta que éste es resuelto. Esta
serie de pasos es conocida como el ciclo del proyecto. La gestión del ciclo del proyecto
(GCP) es una herramienta para la toma de decisiones basada en resultados.

17

A continuación, se elaborará una Metodología de Marco lógico para llevar a una Matriz
de Marco Lógico, que nos oriente en el análisis de la propuesta:


Planificación de la ejecución: basado en el marco lógico para tener tanto un
plan de trabajo basado en resultados como un cronograma y un presupuesto.

En nuestro caso, creemos que debido a que estamos en una fase inicial de la propuesta
es de vital importancia el utilizar las herramientas disponibles para aclarar en lo posible
todos los aspectos fundamentales de la propuesta, por ese motivo es que la utilización de la
Metodología del Marco Lógico nos es útil, ya que nos ayudará a abstraer los elementos
esenciales del mismo.
Por lo que a continuación iniciaremos con la aplicación del MML a la propuesta a
desarrollar:
8.2 Metodología de Marco Lógico (MML)
La Metodología de Marco Lógico es una herramienta para facilitar el proceso de
conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en
la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la
participación y la comunicación entre las partes interesadas.
MARCO LÓGICO Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO: MML
MML fue elaborado como respuesta a tres problemas comunes a
proyectos: Según (Ortegón, Pacheco, & Prieto, 2005)

Planificación carentes de precisión, con objetivos múltiples
que no estaban relacionados claramente con las actividades
del proyecto

Proyectos que no se ejecutaban exitosamente.

Falta de claridad en las responsabilidades del gerente del
proyecto.

Falta de una visón clara del éxito del proyecto.

Falta de bases comparativas para validar el éxito del proyecto
con relación a los objetivos planteados.
Ilustración 2 Marco Lógico y Ciclo de vida del Proyecto. Elaboración: Propia.

8.3 Identificación del problema y alternativas de solución
Al preparar un proyecto, es necesario identificar el problema que se desea intervenir, así
como sus causas y sus efectos.
El procedimiento de Lógica de Identificación del problema contempla los siguientes
pasos: (Ver ilustración 3 y 4).
Paso 1: Identificar los problemas principales de la situación a abordar: (Ver ilustración 3)
18



Subdesarrollo, pobreza, desempleo, violencia, educación.

Paso 2: A partir de una primera " lluvia de ideas " establecer problema central: (Ver
ilustración 3)


Altos niveles de corrupción y crisis de valores.

Paso 3: Definir los efectos más importantes del problema en cuestión: (Ver ilustración 4)


Pobreza,

Falta

de

recursos,

Inseguridad,

violencia,

corrupción,

subdesarrollo.
Paso 4: Anotar las causas del problema central detectado: (Ver ilustración 4)


Falta de conocimientos técnicos, falta de normas, políticas y procedimientos,
mala gestión administrativa, falta de controles, carencia de ética, valores y
moral

Lógica de identificación del problema: LIP

Lluvia de ideas

Paso 1
Paso 2

Identificar problemas
principales
Establecer problema
central

Ilustración 3 Lógica de identificación del Problema. Fuente: Elaboración propia.

19

8.3.1 Análisis del problema: AP
Al preparar un proyecto, es necesario identificar el problema que se desea intervenir, así

Paso 4

Paso 3

como sus causas y sus efectos.

Ilustración 4 Árbol de Problemas. Fuente: Elaboración propia.

Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos están identificados,
se construye el árbol de problemas. El árbol de problemas da una imagen completa de la
situación negativa existente.
Es preciso revisar la validez e integridad del árbol dibujado, todas las veces que sea
necesario. Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen
efectos, que el problema central este correctamente definido y que las relaciones (causales)
estén correctamente expresadas.
8.3.2 Análisis de objetivos: AO
El análisis de los objetivos permite describir la situación futura a la que se desea llegar
una vez se han resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados negativos del árbol
de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos.

20

Consecuente con lo anterior, tenemos ahora el revelado que es el árbol de objetivos que
ilustra a continuación y cuyo objetivo principal es:
b. “Facilitar la formulación, ejecución y administración de Megaproyectos enfocados
al desarrollo económico, social, medio ambiental y ético”.

Negativo a Positivo

Negativo a Positivo

Negativo a Positivo

Negativo a Positivo

Árbol de objetivos: AO

Ilustración 5 Árbol de Objetivos. Fuente: Elaboración propia.

8.3.3 Identificación de alternativas de solución al problema
Tal y como se indica, a partir de los medios que están más abajo en las raíces del árbol
de problemas, se proponen acciones probables que puedan en términos operativos
conseguir el medio. El supuesto es que si se consiguen los medios más bajos se soluciona el
problema, que es lo mismo que decir que si eliminamos las causas más profundas
estaremos eliminando el problema.

21


Acciones

Medios

Medios para resolver el problema: MRP

Ilustración 6 Medios para resolver el Problema. Fuente: Elaboración propia.

Es así como para los medios identificados, se pueden establecer las siguientes acciones:
1. Falta de conocimientos técnicos administrativos:


Opción A: Capacitación personal actual



Opción B: Contratación personal especializado.



Opción C: Externalizar los servicios.

2. Mala gestión Administrativa.


Opción A: Capacitación personal actual



Opción B: Contratación personal especializado.



Opción C: Externalizar los servicios.

3. Falta de normas, políticas, procesos y procedimientos:


Opción

A:

Desarrollar

un

Manual

de

operaciones,

procesos

y

procedimientos


Opción B: Contratar servicios de asesoría y consultoría externa.
22

4. Ausencia de controles, sistemas de información:


Opción A: Desarrollar e implementar sistemas de información gerenciales
internos y externos



Opción B: Contratar servicios de asesoría y consultoría externos.

5. Carencia de ética, valores y moral:


Opción A: Desarrollar e implementar prácticas de RRHH.



Opción B: Contratar servicios de asesoría y consultoría externos.

A partir de estas acciones el equipo de proyectos puede ya establecer algunas
alternativas para evaluar y decidir cuál llevara a cabo. Acorde con el ejemplo, se podrían
identificar como alternativas:
Alternativa 1. (Especialización, innovación, control, motivación) interna- externa


Desarrollo plan maestro, políticas, procesos, procedimientos, admr. por objetivos.



Capacitar personal actual



Contratación de servicios externos de asesoría y consultoría en las áreas de control



Capacitación y motivación constante de los RRHH. (Ética, valor, moral)



Diseñar e Implementar I+D+I constante.

Alternativa 2. (Externalización y/o Privatización o Mixta)


Externalización de las operaciones administrativas, procesos y de control.



Privatización.



Empresas mixtas, joint Venture, otros.

Alternativa 3. Mixta (alternativa 1 + alternativa 2= alternativa 3)
8.3.4 Estructura analítica del proyecto (EAP)
Para construir la EAP deberíamos seguir los siguientes pasos:
1. Partiendo de arriba hacia abajo. Lo primero será obtener los fines o fin, dependiendo del
proyecto, los cuales se toman del árbol de objetivos. Para el esquema EAP se
consideraron los niveles superiores en el árbol y que además fueran los más importantes
para el proyecto.
c. Prosperidad, abundancia de recursos, prosperidad, riqueza, ética, valor,
moral, desarrollo.
23

2. De igual manera, el problema central se identifica a partir del árbol de objetivos:
d. Adecuada Gestión de Proyectos en busca del Desarrollo Sostenible.
3. Para identificar los productos o componentes se puede analizar la información obtenida
en la identificación de alternativas, mirar cuál de ellas es la seleccionada y el análisis de
costos de la misma.
e. Desarrollo plan maestro, políticas, procesos, procedimientos, admr. por
objetivos.
f. Capacitar personal actual.
g. Contratación de servicios externos de asesoría y consultoría en las áreas de
control.
h. Capacitación y motivación constante de los RRHH. (Ética, valor, moral)
i. Diseñar e Implementar I+D+I constante.
j. Externalización de las operaciones administrativas, procesos y de control.
k. Privatización.
l. Empresas mixtas, joint Venture, otros.
4. Para identificar las acciones es preferible revisar el presupuesto de la alternativa óptima,
donde un rubro o grupo de estos, se proponen como acciones.
m. Desarrollo plan maestro, políticas, procesos, procedimientos, con una
administración por objetivos (Resultados).

24


4.1

4

3

2

1

Estructura analítica del proyecto: EAP

Ilustración 7 Estructura Analítica del Proyecto. Fuente: Elaboración propia.

25

8.4 Matriz de (planificación) Marco Lógico: MML
La Matriz de Marco Lógico presenta en forma resumida los aspectos más importantes
del proyecto.
Posee cuatro columnas que suministran la siguiente información:
n. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.
o. Indicadores (Resultados específicos a alcanzar).
p. Medios de Verificación.
q. Supuestos (factores externos que implican riesgos).
Y cuatro filas que presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de
verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:
r. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto
ha estado en funcionamiento.
s. Propósito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
t. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecución del proyecto.
u. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.
Matriz marco lógico:

26

8.4.1 Matriz Marco Lógico: MML

Solución nivel nacional

Resultado esperado

Manual terminado

Plan estratégico acción

Ilustración 8 Matriz Marco Lógico. Fuente: Elaboración propia.

23

9 Tipos de investigación

Ilustración 9 Esquema Índice sugerido investigación. Fuente: Elaboración propia.

24

10 Cronograma

Ilustración 10 Esquema cronograma. Fuente: Elaboración propia.

25

11 Esquema Metodología de la Investigación

Ilustración 11 Esquema Metodología investigación. Fuente: Elaboración propia.

12 Mapa estratégico de la investigación de Tesis Doctoral

Ilustración 12 Esquema Mapa mental tesis Megaproéticos. Fuente: Elaboración propia.

26

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