Meta

Metas: sueños o deseos con límite de tiempo
Gilber Corrales Rubiano (gilber.corrales@gmail.com)
El diccionario de la Real Academia Española define la palabra Meta como:“Fin a que se dirigen
las acciones o deseos de alguien”, pese a lo anterior, una definición que complementa éste
concepto y que me encontré cuando me inicié en el mundo de la planeación fue: “Las metas son
sueños con límite de tiempo”, ya que me permitió conjugar ese componente un tanto gaseoso de los
“sueños” o “deseos” con la realidad técnica de la temporalidad de las metas.
Cuando encontré esta definición debía aterrizar en un plan de desarrollo municipal las propuestas de
un programa de gobierno que tenía como eslogan la frase: "Cuando soñamos solos, sólo es un
sueño. Pero, cuando soñamos juntos, el sueño se puede convertir en realidad" de Cora Weiss, la
cual no estaba distante de la frase de John Lennon “Un sueño que sueñas solo es sólo un sueño,
un sueño que sueñas con alguien es una realidad”. Inicialmente pensé que la frase era de
Mahatma Gandhi, pero estaba en un error, ya que la frase de este importante pacifista que más se
le acerca es:“Realmente soy un soñador práctico; mis sueños no son bagatelas en el aire. Lo que
yo quiero es convertir mis sueños en realidad”.
Esta segunda definición del concepto de meta fue la luz en el camino, ya que las propuestas
(“sueños”) del programa de gobierno que tenía en mis manos finalmente se debían traducir en
proyectos que se ejecutarían en el marco del plan de desarrollo. Dicho plan incluyó una visión, una
misión y unos principios de gestión, además de grandes títulos denominados “objetivos generales”
dentro de los cuales se definieron orientaciones de política y “objetivos específicos”, cada uno de
ellos con sus “estratégicas” y ligadas a ellas las “metas” que se perseguían alcanzar, asociando a
cada una su respectivo indicador (para medir y mostrar el avance en los ejercicios de rendición de
cuentas) y su línea de base (punto de partida al inicio del nuevo gobierno). Finalmente para el logro
de las metas se estructuraron en el plan de desarrollo programas que agrupaban proyectos con un
mismo fin.
El punto de conexión estaba en que buena parte de las metas (como lo demanda la ley en el caso de
Colombia, Artículo 259 de la Constitución y Art. 39 de la Ley 152 de 1994) debían surgir de las
propuestas (“sueños”) que se planteaban en el citado programa de gobierno al colocarles límite de
tiempo. En este punto vale aclarar que el “programa de gobierno” es el documento que recoge las
propuestas que presentan los candidatos (forma parte integral de su inscripción) y por la cual los
ciudadanos o electores votan, de ahí que se diga que el voto es “programático” (Art. 1° de la Ley
131 de 1994 y Artículo 259 de la Constitución de Colombia).
Para establecer la relación entre objetivos y metas del caso que cito, es bueno hacer referencia a lo
que señaló Jean Paul Sallenave en su libro “Gerencia y planeación estratégica” en relación a que
“las metas precisan los objetivos estratégicos” ya que estos “contienen metas cifradas”.
La frase antes citada de Gandhi me lleva a plantear la meta de este documento, que no es otra que
reflexionar sobre la importancia de colocar límite de tiempo a los sueños o deseos y trazar un plan
para lógralos, priorizando las metas más fáciles de lograr.

Cuando hablamos de sueños y deseos nos referimos a lo que pasa por la mente de los gerentes
públicos o privados al momento de definir el direccionamiento estratégico o de cualquier ser
humano en los diferentes aspectos o dimensiones de su vida.
Definir metas no es otra cosa que colocarle un “polo a tierra” a nuestros sueños, aterrizarlos! es lo
que algunos llaman “colocar los pies en la tierra”, pero el ejercicio va más allá, ya que las metas
deben ser tangibles y mesurables.
Esto es más importante cuando esos sueños o deseos involucran ideas de negocio o de innovación,
ya que tendemos a pensar que sólo están en nuestra mente (los sueños en el aire de Gandhi) pero
como decía mi director de carrera:“en realidad están en la mente de muchas personas, pero sólo
aquel que las materialice a través de un plan que se ejecuta, las verá convertirse en realidad”.
Es por lo anterior que a mis estudiantes de los cursos de gobierno electrónico los invito siempre a
incluir una estrategia de gobierno electrónico en el plan estratégico de la entidad donde laboran,
(iniciativa en el corto, mediano y largo plazo), que incluya su respectivo plan de acción. Dicho plan
deben incluir como mínimo un diagnóstico que permita identificar la situación de partida en
términos (líneas de base) de brechas a cerrar, una clara visión de a dónde se quiere llegar, objetivos
y metas concretas y realizables, ligadas a dicha visión y acordes a la brechas. Cronogramas y
presupuestos reales de los programas y proyectos a realizar para el cierre de las brechas, además de
instrumentos (indicadores) para medir el avance y poder tomar acciones de forma oportuna ante
desviaciones.
De lo anterior es bueno reiterar que un plan estratégico sin un plan de acción y un presupuesto que
lo respalde, no es más que un documento o carta de buenas intenciones.
También invito a mis estudiantes a incluir en la estrategia metas y proyectos representativos de alto
impacto y realizables en el corto plazo, ya que las TIC se prestan para ello. Igual les sugiero que al
definir la visión de la iniciativa se debe pensar en grande y con una visión retadora, pequeñas
acciones (metas y objetivos concretos) y grandes saltos.
Sobre este punto desde un enfoque empresarial, Peter Druker planteo en su artículo “Manejes a sí
mismo” de 1999, que rara vez es posible o fructífero imponerse plazos demasiados lejanos y que la
pregunta que debemos formularnos es ¿dónde y cómo puedo obtener resultados significativos
dentro del próximo año y medio? balaceando varias cosas en la respuesta: Primero los resultados
deben ser difíciles de lograr pero alcanzables, apuntar a resultados imposibles de lograr o logrables
bajo circunstancias sumamente improbables no es ser ambicioso, es ser tonto. Además los
resultados deben ser significativos, visibles y mesurables, de ello se deriva un curso de acción, qué
hacer, dónde y cómo empezar, y que metas y plazos fijar.
Esta visión se complementa con la de Michael E. Porter quien plantea en su artículo de 1996 sobre
“Qué es la estrategia” que está consiste en crear un calce entre las actividades de una empresa. El
éxito de una estrategia depende de realizar bien muchas cosas –no sólo unas pocas- e integrarlas
entre sí. El calce es importante porque las actividades diferenciadas a menudo se afectan entre sí,
como lo ratifica el éxito de los mapas estratégicos de Kaplan y Nortón, los cuales permiten que los
objetivos estratégicos (incluyendo sus metas e indicadores) formulados en las cuatro perspectivas:
1) financiera, 2) clientes, 3) proceso y 4) aprendizaje y crecimiento estén vinculados a través de

relaciones causa y efecto, ya que permiten demostrar de qué forma se crea valor en la organización
a través de un sistema de medición basado en la estrategia y solucionaba el problema de
comunicarla y ponerla en marcha. Alineando con lo anterior los recursos organizacionales
(incluidos los intangibles) y generando foco al permitirles concentrarse intensamente en aplicar su
estrategia
Pero todo lo anterior tiene una explicación científica según los estudios que ha analizado David
Disalvo y que recoge en su libro “Qué hace feliz a tu cerebro y por qué deberías hacer lo
contrario” y con lo cual cierro esta reflexión: “Nuestro cerebro tiende a centrase en el corto plazo
y tiene dificultad para colocarnos en el futuro, lo que complica la toma de decisiones que vayan a
tener efecto a largo plazo”, es por ello que coincidimos en lo que planeta Disalvo al decir que
debemos considerar cuáles son las metas cercanas que podemos lograr, y que son las que al final
nos llevarán a lograr las de largo plazo. Esto implica la descomposición de la meta a largo plazo en
metas o partes más pequeñas y de corto plazo en la cual nos podemos centrar, generando logros
acumulativos que evitaran sentirnos abrumados por la enormidad de la meta a largo plazo (esa
ansiedad que causa estrés).
Por ejemplo si nuestra meta es obtener un título de doctorado, no estará mal pensar en obtener como
primera meta un título de especialización, el cual se logra en uno o máximo dos años y como
segunda meta lograr un título de maestría el cual puede tomar otros dos años. El logro de estas
metas de seguro allana el camino del doctorado, por ejemplo en algunas universidades se validan
algunos de estos estudios previos como créditos del estudio doctoral. Pero considero que el ejemplo
de Disalvo sobre reducir quince kilos en seis meses para colocarse un vestido de baño en verano es
más ilustrativo, en él se plantea darse una recompensa por cada semana que logre recudir un kilo,
eso sería como plantearse como meta reducir un kilo cada 12 días, que de seguro es menos
estresante o abrumador que pensar en reducir los quince kilos al final del sexto mes.
Existen otras variables a considerar en los ejercicios de planeación estratégica que no abordamos en
este docuemnto, pero consideramos que hemos dado los suficientes elementos para invitar a la
reflexión sobre la importancia de colocar límite de tiempo a los sueños o deseos y trazar un plan
para lógralos, priorizando las metas más fáciles de lograr.
 DiSalvo, D. (2011). What Makes your Brain Happy and why you Should do the Opposite.
Prometheus Books.
 Drucker, P. F. (1999). Manéjese a sí mismo. Gestión, 4(3), 102-115.
 Kaplan, R., & Norton, D. (2004). Mapas Estratégicos. Convirtiendo los activos intangibles en
resultados tangibles. Barcelona, Ediciones Gestión 2000.
 Porter,M. E. (2011). ¿Qué es la estrategia?,LA GESTIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN PARA
EL MAÑANA 10 artículos de HBR que “deben leerse”. Harvard Business Review América
Latina. 89(11), 100-117. https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy
 Real Academia Española (2015) http://lema.rae.es/drae/?val=meta
 Sallenave, J. P. (2004). Gerencia y planeación estratégica. Editorial Norma.

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