Este documento presenta una guía de 12 pasos para el desarrollo e implementación efectiva de métricas de servicios de TI basadas en ITIL. El proceso comienza con generar compromiso de la alta dirección y establecer un equipo de proyecto. Luego, los pasos cubren temas como identificar factores críticos de éxito, seleccionar métricas a nivel de equipo y organizacional, y desarrollar sistemas para medir y reportar métricas. El objetivo final es establecer métricas relevantes que permitan mejor

1. – ITM –
Gestión ITIL de Métricas de
Servicios TI

2. 1. Introducción
Principios:
“Si no medimos, no podemos gestionar”
“Si no medimos, no podemos mejorar”
“Si no medimos, probablemente no le demos importancia”
“Si no podemos ejercer influencia, entonces no debemos medir”

3. Desarrollo de métricas relevantes:
1. Introducción

4. Desarrollo de métricas relevantes:
1. Introducción

5. 1. Introducción
Beneficios del uso de métricas relevantes:
• Ejecutivos y gestores con indicadores pueden tomar decisiones
de negocio acertadas y a tiempo.
• Genera visibilidad de cómo los servicios TI operan realmente.
• Permite la identificación y priorización de mejoras de servicio.
• Proporciona información analítica para identificar deficiencias de
servicio y problemas antes de resultar en impactos serios.
• Convicción por parte de la organización de que TI se gestiona
correctamente.

6. Cuatro pilares fundamentales para el desarrollo de KPIs:
1. Introducción

7. Integración de los KPIs en el esquema general:
1. Introducción

8. Cuadro de Mando Integral:
1. Introducción

9. Cuadro de Mando Integral:
1. Introducción

10. 1. Introducción
Cuadro de Mando Integral TI:

11. Balanced Scorecard de 6 perspectivas:
• Financiera: uso de activos, optimización del capital de
trabajo
• Cliente: incremento satisfacción usuario, centrarse en los
clientes que generan más beneficios
• Entorno: soporte a empresas locales, vínculos con futuros
empleados, liderazgo comunidad
• Interno: optimización tecnológica, relaciones efectivas con
stakeholders
• Satisfacción personal: cultura compañía positiva,
retención de personal clave, reconocimiento que se
incrementa
• Aprendizaje y crecimiento: empowerment, aumento
experiencia y adaptabilidad
1. Introducción

12. Lecciones clave para la implantación de KPIs ganadores:
1. Encontrar un facilitador de proyecto externo
2. Empezar con el compromiso del equipo de alta dirección
3. Centrarse en los CSFs
4. Seguir la regla 10/80/10
5. Seleccionar un equipo de KPI pequeño
6. “Just do it”
7. Usar los sistemas existentes los primeros 12 meses
8. Registrar todas las medidas de rendimiento en una base de
datos y ponerlas a disposición de todos los equipos
9. Los formatos de presentación de informes son un arte,
no una ciencia
10. Tal vez debamos renombrar
1. Introducción

13. Desarrollo y uso de KPIs en un modelo de 12 pasos:
1. Introducción
Timeline de la implementación en 12 pasos

14. Paso 1: Generar compromiso en el equipo de alta dirección
• Tarea 1: nombramiento de un facilitador
• Tarea 2: facilitador ofrece un taller de medio día al equipo
directivo para poner en marcha el proyecto
• Tarea 3: celebrar una reunión de grupo de un día para centrar al
personal
• Tarea 4: el equipo de proyecto ofrece dos talleres cortos al
equipo directivo durante el proyecto
• Tarea 5: el proyecto debe ser vendido al equipo directivo bajo
razones emocionales, no lógicas
1. Introducción

15. Paso 2: establecer un equipo de proyecto de KPI
• Tarea 1: el facilitador externo selecciona un equipo de KPI in-
house
• Tarea 2: el facilitador negocia el compromiso full-time para el
equipo de proyecto de KPI
• Tarea 3: el facilitador identifica coordinadores
• Tarea 4: el facilitador desarrolla una agenda de formación y
define ejercicios de formación para el equipo de proyecto de
KPIs
1. Introducción

16. Paso 2: establecer un equipo de proyecto de KPI
1. Introducción

17. Paso 3: Establecer una cultura y proceso de “Just do it”
• Tarea 1: proporcionar formación y soporte a los equipos de
modo que puedan desarrollar sus métricas de rendimiento
• Tarea 2: introducir una moratoria en todos los KPIs existentes
• Tarea 3: verificar los 4 pilares fundamentales
• Tarea 4: validar el proceso y planificar conjuntamente con los
stakeholders
• Tarea 5: determinar las perspectivas del scorecard
1. Introducción

18. Paso 4: Establecer una estrategia de desarrollo de KPI global
• Tarea 1: conocer la cultura de medición existente
• Tarea 2: enfocar el proyecto de KPIs por fases
• Tarea 3: asegurarse que cada fase de roll-out se completa en
un marco tiempo de 16 semanas
• Tarea 4: ser flexible con la tasa de progreso requerida
1. Introducción

19. 1. Introducción
Paso 4: Establecer una estrategia de desarrollo de KPI global
10 semanas
para cada fase
de rollout
10 semanas
para cada fase
de rollout
10 semanas
para cada fase
de rollout
No se requiereFases de
Rollout
20-30 semanas
para la primera
fase
20-26 semanas
para la primera
fase
16-20 semanas
para la primera
fase
16 semanasPrimera Fase
(equipo
proyecto KPI de
4 personas)
Demasiado
pequeña
Demasiado
pequeña
16-20 semanas
para la primera
fase
18 semanasPrimera Fase
(equipo
proyecto KPI de
2 personas)
100003000-10000500-3000500
Tamaño de la
Organización
(FTEs)

20. Paso 5: llevar a cabo marketing del sistema de KPI a todos
los empleados
• Tarea 1: ejecutar una encuesta sobre una muestra
representativa del personal
• Tarea 2: construir un caso de cambio con apoyo de relaciones
públicas
• Tarea 3: usar la visión para atraer al personal
• Tarea 4: desplegar un programa de difusión a todo el personal
• Tarea 5: ilustrar “¿ahora qué?” – home page de KPI en la
intranet
1. Introducción

21. Paso 6: identificar factores críticos de éxito a través de la
organización
• Tarea 1: consultar documentos de planificación estratégica
• Tarea 2: desarrollar un método robusto para construir una
jerarquía de CSFs
• Tarea 3: llevar a cabo un taller para revisar los CSFs
• Tarea 4: finalizar las CSFs tras la consulta con stakeholders y
empleados
• Tarea 5: explicar los CSFs a los empleados
1. Introducción

22. Paso 7: registrar las métricas de rendimiento en una base de
datos
• Tarea 1: seleccionar un base de datos que sea de amplio
acceso y fácil de usar
• Tarea 2: poblar la base de datos
• Tarea 3: formar a todos los equipos en el uso de la base de
datos y perfeccionar constantemente las medidas rendimiento
• Tarea 4: asegurarse que todos los campos de la base de datos
están completos para cada medida de rendimiento
1. Introducción

23. Paso 8: selección de métricas de rendimiento a nivel de
equipo
• Tarea 1: finalización de las hojas de trabajo pre-taller por
parte de los equipos
• Tarea 2: desplegar talleres de formación a todos los equipos
• Tarea 3: promover un balance apropiado en métricas
pasadas, actuales y proyectadas a futuro
• Tarea 4: permitir que las métricas de rendimiento de equipo
evolucionen
• Tarea 5: utilizar la regla de Pareto 80/20 al evaluar cómo
calcular las métricas
• Tarea 6: no perder de vista la propiedad del equipo
• Tarea 7: definir un máximo de 25 métricas de rendimiento por
equipo
1. Introducción

24. Paso 9: selección de KPI organizacionales
• Tarea 1: asegurarse que los KPIs y PIs están equilibrados
• Tarea 2: limitar los KPIs a nivel organizacional a no más de 10
• Tarea 3: permitir que los KPIs y PIs evolucionen
• Tarea 4: asegurarse que todos los KPIs cumplen la mayoría o
todas las características de un KPI
1. Introducción

25. • Específica
¿Es clara y precisa tal que evita
confusiones?
• Mensurable
¿Se puede cuantificar y comparar
con otros datos?
• Obtenible
¿Se trata de una medida
alcanzable, razonable y creíble
bajo las condiciones esperadas?
• Realista
¿se ajusta a las restricciones de la
empresa?
• Factible en el Tiempo
¿Se puede conseguir en el marco
de tiempo considerado?
• Estratégica
¿Permiten la planificación estratégica
y apoyan las acciones requeridas
para alcanzar los objetivos?
• Cuantitativa
¿Proveen un entendimiento claro del
progreso hacia los objetivos así
como del estado actual, el índice
de mejora y la probabilidad de
logro?
• Cualitativa
¿Son las medidas valoradas como
importantes por la organización y
el personal involucrado con los
indicadores?
Revisión ``SMART´´ Prueba de los 3 Criterios
1. Introducción

26. Top 10 Quick Wins para ITIL:
1. Consolidación en una única base de datos de incidencias
2. Establecimiento de un SPOC
3. Definición de políticas de Gestión de Incidencias
4. Plantearse la Gestión de Problemas
5. Empezar a documentar Peticiones de Cambio (RFCs)
6. Involucrar a Desarrollo de Aplicaciones
7. Empezar a hablar de “Servicios” en lugar de “Sistemas”
8. Pensar “Bottom-up”, no “Top Down”
9. Implantar un sistema de generación de informes abierto
10. Involucrar y entusiasmar a dirección
1. Introducción

27. Paso 10: desarrollar el sistema de generación de informes a
todos los niveles
• Tarea 1: proporcionar formación sobre presentación de informes
• Tarea 2: establecer un conjunto de gráficos significativos que
sean fáciles de entender
• Tarea 3: desarrollar una jerarquía de informes para personal,
gestores y junta
1. Introducción

28. Paso 10: desarrollar el sistema de generación de informes a
todos los niveles
1. Introducción

29. Paso 10: desarrollar el sistema de generación de informes a
todos los niveles
1. Introducción
Informes de Tendencias

30. Paso 10: desarrollar el sistema de generación de informes a
todos los niveles
1. Introducción
Agregación de métricas

31. Paso 10: desarrollar el sistema de generación de informes a
todos los niveles
1. Introducción
Dashboard

32. Paso 10: desarrollar el sistema de generación de informes a
todos los niveles
1. Introducción
Dashboard jerárquico basado en roles

33. Paso 11: facilitar el uso de KPIs
• Tarea 1: alentar constantemente al equipo directivo para
asegurar que se potencia e implica al personal de primera línea
• Tarea 2: desplegar un video de difusión para todo el personal
• Tarea 3: evitar el establecimiento de medidas de desempeño
demasiado lejanas en el futuro
• Tarea 4: disponer de medidas de rendimiento alternativas para
comparaciones con otras organizaciones
• Tarea 5: asegurarse de que existe un equilibrio apropiado de
métricas de rendimiento pasadas, actuales y proyectadas a
futuro
• Tarea 6: establecer los KPI como rangos, no como un objetivo
único
• Tarea 7: aplicar la regla 10/80/10
1. Introducción

34. Paso 12: revisar los KPIs para mantener su relevancia
• Tarea 1: revisar los CSFs a nivel organizacional al menos
anualmente
• Tarea 2: celebrar una reunión de grupo de un día para revisar
las métricas de rendimiento
• Tarea 3: mantener las consultas a los stakeholders
• Tarea 4: permitir que las métricas de rendimiento de equipo
sean adaptables
1. Introducción

35. Mejora Continua de Calidad:
1. Introducción

36. Mejora Continua de Calidad:
1. Introducción

37. 1. Introducción
Adaptación del método a una pequeña y mediana empresa:
Timeline de la implementación en 8 pasos

38. 1. Introducción
Adaptación del método a una pequeña y mediana empresa:
Dos personas a
tiempo completo
3 semanas,
tiempo parcial 3
semanas
Dos personas a
tiempo completo
2 semanas,
tiempo parcial 4
semanas
Una persona a
tiempo completo
2 semanas,
tiempo parcial 2
semanas
Una persona a
tiempo completo
2 semanas
Personal
In-house
FacilitadorFacilitadorIniciador y
Facilitador
Conductor
principal
Asesor externo
6 semanas6 semanas4 semanas2 semanasDuración
150-25075-15025-755-25
Tamaño de la
Organización
(FTEs)

39. 2. Modelo de Métricas ITSM
Indicadores Clave
de Rendimiento
(KPI)
Tolerancias
Resultados
Factores Críticos
de Éxito (CSF)
Cuadros de
Mando
Métricas
Operativas

40. 3. Métricas para la Gestión de Incidencias
REF MÉTRICAS OPERATIVAS
A Número total de incidencias
B Tiempo medio de resolución de incidencias de 1º y 2º nivel
C Número de incidencias resueltas cumpliendo los SLA
D Número de incidencias graves
E Número de incidencias con impacto sobre el cliente
F Número de incidencias reabiertas
G Horas disponibles para atender incidencias
H Horas invertidas en la resolución de incidencias
I Nivel de apoyo de instrumentación al proceso
J Madurez del proceso de gestión de incidencias

41. 3. Métricas para la Gestión de Incidencias
Fuentes recomendadas:
• Informes del sistema de gestión de incidencias
• Informes de horas de trabajo de recursos humanos
• Hallazgos de auditoría de procesos y evaluación de
herramientas

42. REF KPI CÁLCULO
1 Número de incidencias ocurridas A
2 Número de incidencias graves D
3 Ratio de resolución de incidencias C/A
4 Ratio de impacto de incidencias sobre el cliente E/A
5 Ratio de incidencias reabiertas F/A
6 Tiempo medio de resolución de incidencias de 1º y 2º nivel B
7 Ratio de utilización laboral en incidencias H/G
8 Nivel de instrumentación en gestión de incidencias I
9 Madurez del proceso de gestión de incidencias J
CSF KPI
Incidencias resueltas rápidamente 5,6,8
Mantenimiento de la calidad del servicio TI 1,2,3,4,8,9
Mejora de TI y productividad del negocio 7,8
Mantener satisfacción del usuario 4,8,9
3. Métricas para la Gestión de Incidencias

43. 4. Métricas para la Gestión de Problemas
REF MÉTRICAS OPERATIVAS
A Número total de incidencias repetidas
B Número de problemas graves
C Número total de incidencias
D Número total de problemas en espera
E Número total de problemas resueltos
F Número de errores conocidos
G Número de problemas reabiertos
H Número de problemas con impacto sobre el cliente
I Tiempo medio de resolución de problemas en 1º y 2º nivel (días)
J Horas laborales disponibles para resolver problemas
K Total de horas laborales invertidas en resolución y coordinación de problemas
L Nivel de instrumentación en la gestión de problemas
M Madurez del proceso de gestión de problemas

44. 4. Métricas para la Gestión de Problemas
Fuentes recomendadas:
• Informes del sistema de gestión de incidencias
• Informes del sistema de gestión de problemas
• Informes de horas de trabajo de recursos humanos
• Hallazgos de auditoría de procesos y evaluación de
herramientas

45. REF KPI CÁLCULO
1 Ratio de incidencias repetidas A/C
2 Número de problemas graves B
3 Ratio de resolución de problemas E/D
4 Ratio de soluciones provisionales para problemas F/A
5 Ratio de problemas reabiertos F/D
6 Ratio de impacto sobre el cliente H/D
7 Tiempo medio de resolución en problemas de 1º y 2º nivel I
8 Ratio de utilización laboral en problemas K/J
9 Nivel de instrumentación en gestión de problemas L
10 Madurez en el proceso de gestión de problemas M
CSF KPI
Minimizar el impacto de problemas 1,2,6,7,9
Mejora de los servicios que se van a entregar 1,2,10
Resolver problemas y errores eficaz y eficientemente 3,4,5,8,9,10
4. Métricas para la Gestión de Problemas

46. 5.- Métricas para la Gestión de Cambios
REF MÉTRICAS OPERATIVAS
A Total de cambios en espera
B Total de cambios implementados
C Número de cambios fallidos
D Número de cambios de emergencia
E Número de cambios no autorizados detectados
F Número de cambios reprogramados
G Tiempo medio por cambio
H Número de cambios resultantes en incidencias
I Nivel de instrumentación en la gestión de cambios
J Madurez de la gestión de cambios
K Total de horas laborales disponibles para coordinar (no implantar) cambios
L Total de horas laborales invertidas en coordinar cambios

47. Fuentes recomendadas:
• Informes del sistema de gestión de incidencias
• Informes del sistema de gestión de cambios
• Informes de horas de trabajo de recursos humanos
• Hallazgos de auditoría de procesos y evaluación de
herramientas
• Observaciones de informes de incidencias o CMDB/Activos
para detectar cambios no autorizados
5.- Métricas para la Gestión de Cambios

48. REF KPI CÁLCULO
1 Ratio de eficiencia de cambios B/A
2 Ratio de éxito en cambios 1-(C/B)
3 Ratio de cambios de emergencia D/A
4 Ratio de cambios reprogramados F/A
5 Tiempo medio por cambio (días) G
6 Ratio de cambios no autorizados E/B
7 Ratio de incidencias por cambios H/B
8 Personal utilizado en los cambios L/K
9 Nivel de instrumentación en gestión de cambios I
10 Madurez de la gestión de cambios J
CSF KPI
Protección de los servicios cuando se ejecutan cambios 3,6,7
Ejecutar cambios rápidamente y con precisión con las necesidades
del negocio
4,5,7,8,9
Ejecutar cambios eficaz y eficientemente 1,2,5,9
Utilizar un proceso repetible para gestionar cambios 3,6,9,10
5.- Métricas para la Gestión de Cambios

49. 6. Métricas para la Gestión de Entregas
REF MÉTRICAS OPERATIVAS
A Total de entregas en espera
B Total entregas implementadas
C Número de entregas fallidas
D Número de entregas reprogramadas
E Tiempo medio por entrega
F Número de entregas resultantes en incidencias
G Nivel de instrumentación de la gestión de entregas
H Madurez de la gestión de entregas
I Total de horas laborales disponibles para implementar entregas
J Total de horas laborales invertidas implementando entregas
K Número de errores conocidos de entregas en producción
L Número de entregas retiradas

50. Fuentes recomendadas:
• Informes del sistema de gestión de incidencias
• Informes del sistema de gestión de entregas
• Informes de horas de trabajo de recursos humanos
• Hallazgos de auditoría de procesos y evaluación de
herramientas
• Informes de gestión y estado de proyectos
6.- Métricas para la Gestión de Entregas

51. REF KPI CÁLCULO
1 Ratio de eficiencia en entregas B/A
2 Ratio de éxito en entregas 1-(C/B)
3 Ratio de entregas reprogramadas D/A
4 Ratio de entregas defectuosas F/B
5 Utilidad laboral en entregas J/I
6 Nivel de instrumentación en la gestión de entregas G
7 Nivel de madurez en la gestión de entregas H
8 Número de entregas con errores conocidos en producción K
9 Ratio de entregas retiradas L/A
10 Ratio de tiempo perdido en entregas (C+F+L)/A
CSF KPI
Proporcionar procesos repetibles para las entregas 6,7
Implementar entregas de alta calidad 2,4,6,8
Implementar entregas eficaces y eficientes 1,2,3,5,6,9,10
6.- Métricas para la Gestión de Entregas

52. 7. Métricas para la Gestión de Configuración
REF MÉTRICAS OPERATIVAS
A Número total de CIs en la CMDB
B Número total de CIs auditados
C Número total de errores de CI descubiertos
D Nivel de instrumentación en la gestión de configuración
E Madurez del proceso de gestión de configuración
F Número de cambios de CI
G Número de número de cambios de CI sin RFC
H Número de incidencias relacionadas con información imprecisa de CI
I Número de cambios fallidos por información imprecisa de CI
J Número de servicios operativos con información imprecisa de CI
K Número de servicios en el Catálogo de Servicios
L Número de CIs sin propietario asignado

53. Fuentes recomendadas:
• Informes de auditoría y estado de la CMDB
• Informes del sistema de gestión de incidencias
• Informes del sistema de gestión de cambios
• Informes de horas de trabajo de recursos humanos
• Listados de Catálogo de Servicios
• Informes de las herramientas de auto-descubrimiento
7. Métricas para la Gestión de Configuración

54. REF KPI CÁLCULO
1 Ratio de precisión de la CMDB 1-(C/A)
2 Número de incidencias relacionadas con imprecisión de la
información de CI
H
3 Número de cambios fallidos relacionados con información
imprecisa de CI
I
4 Nivel de instrumentación de la gestión de configuración D
5 Madurez de la gestión de configuración E
6 Índice de integridad de la CMDB 1-(J/K)
7 Ratio de propiedad de CI 1-(L/A)
CSF KPI
Información de Control de la Infraestructura TI 1,4,5
Soporte en la entrega de servicios TI de calidad 2,3,4,6,7
7. Métricas para la Gestión de Configuración

55. CobiT 4.1: Objetivos de Control:
DS9 Administrar la Configuración
DS9.1 Repositorio y Línea Base de Configuración
DS9.2 Identificación y Mantenimiento de Elementos de Configuración
DS9.3 Revisión de Integridad de la Configuración
7. Métricas para la Gestión de Configuración

56. CobiT 4.1: Metas y Métricas:
7. Métricas para la Gestión de Configuración

57. CobiT 4.1: Modelo de Madurez:
0. No Existente: gerencia no reconoce la necesidad de tener un proceso
implantado que sea capaz de reportar y administrar las configuraciones de
la infraestructura TI
1. Inicial: se reconoce la necesidad de contar con una administración de
configuración.
2. Repetible pero Intuitivo: la gerencia es consciente de la necesidad de
controlar la configuración de TI y entiende los beneficios de mantener
información completa y precisa sobre las configuraciones
3. Definido: los procedimientos y las prácticas de trabajo se han
documentado, estandarizado y comunicado.
4. Administrado y medible: en todos los niveles de la organización se
reconoce la necesidad de administrar la configuración y las buenas
prácticas siguen evolucionando.
5. Optimizado: todos los activos de TI se administran en un sistema central
de configuraciones que contiene toda la información necesaria acerca de
componentes, interrelaciones y eventos
7. Métricas para la Gestión de Configuración

58. 8. Métricas para el Centro de Servicio al Usuario
REF MÉTRICAS OPERATIVAS
A Número total de llamadas al Service Desk
B Duración media de llamada (minutos)
C Espera media de llamada (minutos)
D Nivel de instrumentación en Service Desk
E Número de llamadas transferidas
F Número de llamadas abandonadas
G Horas Laborales Disponibles por Agente
H Total de horas disponibles del Service Desk
I Total de horas no disponibles del Service Desk

59. Fuentes recomendadas:
• Informes Automatic Call Distribution ACD
• Informes del sistema de gestión de incidencias
• Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs)
• Hallazgos de auditoría de evaluación de herramientas
8. Métricas para el Centro de Servicio al Usuario

60. REF KPI CÁLCULO
1 Ratio de resolución de llamadas del Service Desk 1- ((E+F)/A)
2 Duración media de llamada (minutos) B
3 Nivel de instrumentación del Service Desk D
4 Utilización de agentes en llamadas ((B*A)/60)/G
5 Ratio de abandono de llamadas F/A
6 Experiencia de duración de llamadas B+C
7 Ratio de llamadas en espera C/(C+B)
8 Disponibilidad del Service Desk 1-(I/J)
CSF KPI
Resolver asuntos y problemas del cliente en la primera llamada 1,3
Mantenimiento de productividad del cliente 1,3,6
Proveer una experiencia positiva de la llamada del cliente 3,5,6,7,8
Proveer soporte efectivo en la llamada del cliente 3,4
8. Métricas para el Centro de Servicio al Usuario

61. 9. Métricas para la Gestión de Nivel de Servicio
REF MÉTRICAS OPERATIVAS
A Ratio de satisfacción del cliente
B Número de servicios entregados al cliente o negocio
C Número de servicios sin SLA
D Número de Servicios Internos que soportan SLAs (OLAs)
E Número de Servicios de Soporte Interno sin OLAs
F Número de servicios entregados por proveedores
G Número de Servicios Entregados por Proveedores sin Objetivos de Acuerdo
de Servicio
H Total de servicios con penalizaciones pagadas
I Número total de objetivos de servicio en SLA
J Número total de objetivos de servicio en SLA incumplidos
K Número de SLA operando sin propietario de servicio
L Nivel de instrumentación de la gestión de nivel de servicio
M Madurez de la gestión de nivel de servicio

62. Fuentes recomendadas:
• Resultado de encuestas a clientes
• Listados del Catálogo de Servicio
• Archivos de contratos de adquisición
• Informes de cuentas por abonar
• Acuerdos de nivel de servicio
• Informes de la base de datos de gestión de niveles de servicio
• Hallazgos de auditoría de proceso y evaluación de herramientas
9. Métricas para la Gestión de Nivel de Servicio

63. REF KPI CÁLCULO
1 Ratio de satisfacción del cliente A
2 Ratio de cumplimiento del SLA 1-(C/B)
3 Ratio de cumplimiento de OLA 1-(E/D)
4
Porcentaje de Servicios entregados por Proveedor sin
Objetivos de Acuerdo de Servicio
G/F
5 Total de penalizaciones pagadas por servicio H
6 Porcentaje de objetivos cumplidos en el SLA 1-(J/I)
7 Porcentaje de OLAs con propietario de servicio 1-(K/B)
8 Nivel de instrumentación de la gestión de nivel de servicio L
9 Madurez de la gestión de nivel de servicio M
CSF KPI
Servicios TI entregados con acuerdos entre cliente y negocio 2,3,4,5,6
Gestión del negocio 1,7,8,9
Provisión de servicios con coste aceptable 5
Gestionar la calidad de los servicios TI en línea con los
requerimientos del negocio
1,5,6,8,9
9. Métricas para la Gestión de Nivel de Servicio

64. CobiT 4.1: Objetivos de Control:
DS1 Definir y Administrar los Niveles de Servicio
DS1.1: Marco de Trabajo de la Administración de Niveles de Servicio
DS1.2 Definición de Servicios
DS1.3 Acuerdos de Niveles de Servicio
DS1.4 Acuerdos de Niveles de Operación
DS1.5 Monitoreo y Reporte del Cumplimiento de los Niveles de Servicio
DS1.6 Revisión de los Acuerdos de Niveles de Servicio y de los Contratos
9. Métricas para la Gestión de Nivel de Servicio

65. CobiT 4.1: Metas y Métricas:
9. Métricas para la Gestión de Nivel de Servicio

66. CobiT 4.1: Modelo de Madurez:
0. No Existente: gerencia no reconoce la necesidad de un proceso para
definir los niveles de servicio
1. Inicial: hay consciencia de la necesidad de administrar los niveles de
servicio, pero el proceso es informal y reactivo
2. Repetible pero Intuitivo: los niveles de servicio están acordados pero son
informales y no están revisados. Los reportes de los niveles de servicio
están incompletos.
3. Definido: el proceso de gestión de niveles de servicio está en orden y
cuenta con puntos de control para revalorar los niveles de servicio y la
satisfacción del cliente.
4. Administrado y medible: Las medidas desempeño reflejan las necesidades
del cliente, en lugar de las metas de TI .
5. Optimizado: los niveles de servicio son continuamente reevaluados para
asegurar la alineación de TI con los objetivos de negocio
9. Métricas para la Gestión de Nivel de Servicio

67. BSC Genérica para SLM:
9. Métricas para la Gestión de Nivel de Servicio

68. ISO/IEC 20000: Contenido mínimo de un SLA (1):
1. Descripción breve del servicio
2. Período de validez o mecanismo de control de cambios del SLA
3. Detalles sobre la autorización
4. Descripción breve de las comunicaciones, incluida la generación de
informes
5. Datos de contacto de las personas autorizadas a actuar ante emergencias,
participar en la resolución de incidencias y problemas, así como en la
recuperación del servicio o en la aplicación de soluciones temporales
6. Horario de servicio, excepciones al mismo, periodos críticos para el
negocio y cobertura fuera del horario
7. Interrupciones planificadas y acordadas, incluido el aviso que se debe dar
y número por periodo
8. Responsabilidades del cliente
9. Responsabilidades y obligaciones del proveedor del servicio
10. Directrices sobre impactos y prioridades
9. Métricas para la Gestión de Nivel de Servicio

69. ISO/IEC 20000: Contenido mínimo de un SLA (2):
11. Procesos de escalado y de notificación
12. Procedimientos de reclamación
13. Objetivos del servicio
14. Límites de la carga de trabajo, por ejemplo la capacidad del servicio de
soportar un número acordado de clientes o un volumen de trabajo o la
capacidad de procesamiento del sistema
15. Detalles de alto nivel de la gestión financiera, por ejemplo códigos de
imputación
16. Acciones a llevar a cabo en caso de interrupción del servicio
17. Procedimientos de mantenimiento interno
18. Glosario de términos
19. Servicios de soporte y otros relacionados con el propio servicio
20. Las excepciones a las cláusulas incluidas en el SLA
9. Métricas para la Gestión de Nivel de Servicio

70. 10. Métricas para la Gestión de Disponibilidad
REF MÉTRICAS OPERATIVAS
A Total costes no planificados relacionados con disponibilidad
B Número total de incidencias
Q Número total de incidencias impactando sobre el cliente
D Disponibilidad total en minutos de todos los servicios entregados
E No disponibilidad total en minutos de todos los servicios entregados
F Nivel de instrumentación de la gestión de disponibilidad
G Nivel de madurez de la gestión de incidencias
H Número total de objetivos de servicios de proveedores internos
I Número total de objetivos de servicios de proveedores externos
J Número de objetivos perdidos de proveedores internos
K Número de objetivos perdidos de proveedores externos
L Número de incidencias relacionadas con seguridad
M Número de CIs HW, SW y Red
N Número de CIs HW, SW y Red no soportados por proveedores
O Número de servicios en el Catálogo de Servicios
P Número de servicios no cubiertos por un plan activo de disponibilidad
Q Número de servicios sin revisión de disponibilidad los últimos 3 meses

71. Fuentes recomendadas:
• Sistemas de Gestión de Incidencias
• Sistemas de Gestión de Problemas
• Listados del Catálogo de Servicios
• Acuerdos de Nivel de Servicio
• Acuerdos de Nivel Operacional
• Contratos de Soporte
• Informes de la Base de Datos de Gestión de Configuración
• Planes de Disponibilidad
• Informes de Niveles de Servicio
• Hallazgos de auditoría de proceso y evaluación de herramientas
10. Métricas para la Gestión de Disponibilidad

72. REF KPI CÁLCULO
1 Total costes no planificados relacionados con disponibilidad A
2 Índice de recuperación de disponibilidad 1-(C/B)
3 Promedio de fiabilidad 1-(E/D)
4 Nivel de instrumentación de la gestión de disponibilidad F
5 Nivel de madurez de la gestión de disponibilidad G
6 Media de confianza en el proveedor interno 1-(J/H)
7 Media de confianza en el proveedor externo 1-(K/I)
8 Índice de vulnerabilidades de seguridad L/B
9 Índice de utilidad N/M
10 Índice de riesgos de disponibilidad P/O
11 Índice de mejora continua de disponibilidad 1-(Q/O)
CSF KPI
Proveer servicios con disponibilidad apropiada a las necesidades del
negocio
2,3,5,6,7,8,9,10
Demostrar costes efectivos en el plan de capacidad 1,4
Mejora continua de disponibilidad de los servicios entregados 11
10. Métricas para la Gestión de Disponibilidad

73. 11. Métricas para la Gestión de la Capacidad
REF MÉTRICAS OPERATIVAS
A Total de gastos por capacidad no planificada
B Número de recursos TI pronosticados
C Número de servicios TI pronosticados
D Número de negocios TI pronosticados
E Número pronosticado de recursos TI perdidos
F Número pronosticado de servicios TI perdidos
G Número pronosticado de negocios TI perdidos
H Número de incidencias causadas por capacidad inadecuada
I Total de costes actuales de TI en hardware, software y redes
J Nivel de instrumentación de la gestión de capacidad
K Madurez de la gestión de capacidad

74. Fuentes recomendadas:
• Informes y planes de capacidad
• Informes de presupuesto y contabilidad financiera de TI
• Informes de los sistemas de gestión de incidencias
• Hallazgos de auditoría de proceso y evaluación de herramientas
11. Métricas para la Gestión de la Capacidad

75. REF KPI CÁLCULO
1 Total de costes por capacidad no planificada A
2 Porcentaje de costes de TI por gastos de capacidad no
planificada
A/I
3 Ratio de precisión en recursos TI pronosticados 1-(E/B)
4 Ratio de precisión en servicios TI pronosticados 1-(F/C)
5 Ratio de precisión de negocios TI pronosticados 1-(G/D)
6 Número de incidencias causadas por capacidad inadecuada H
7 Nivel de instrumentación de la gestión de capacidad J
9 Madurez de la gestión de nivel de servicio M
CSF KPI
Proveer pronósticos de capacidad precisos 3,4,5
Proveer servicios con capacidad apropiada a las necesidades del
negocio
6,8
Protección de servicios de incidencias relacionadas con capacidad 6
Demostrar costes efectivos en la planificación precisa de capacidad 1,2,7
11. Métricas para la Gestión de la Capacidad

76. 12. Métricas para la Gestión de la Continuidad
REF MÉTRICAS OPERATIVAS
A Número de servicios en el Catálogo de Servicios
B Número de servicios cubiertos por un plan de continuidad
C Número de fallos en la auditoria del plan de continuidad de servicios
D Tiempo (meses) entre los tests de continuidad de cada servicio
E Total de horas laborales para actividades de continuidad de servicios TI
F Total de horas laborales usadas en actividades de continuidad de servicios TI
G Número de servicios TI probados por la continuidad del servicio
H Tiempo (meses) entre planes de continuidad auditados para cada servicio
I Total de costes planificados para actividades de ITSCM
J Total de cotes no planificados para actividades de ITSCM
K Número de cuestiones de continuidad del negocio registradas en contra de ITSCM
L Nivel de instrumentación de la gestión de continuidad
M Madurez de la gestión de continuidad
N Número de servicios con test fallidos
O Número total de servicios que necesitan planes de continuidad
P Número de servicios internos requeridos sin un OLA
Q Número de servicios externos requeridos sin un UC

77. Fuentes recomendadas:
• Planes para la continuidad del servicio TI
• Listados del Catálogo de Servicios
• Planes de prueba de continuidad del servicio
• Resultados de las pruebas de continuidad del servicio
• Informes de horas de trabajo de recursos humanos
• Informes de presupuesto y contabilidad financiera de TI
• Acuerdos de Nivel Operacional
• Contratos de Soporte
• Hallazgos de auditoría de proceso y evaluación de herramientas
12. Métricas para la Gestión de la Continuidad

78. REF KPI CÁLCULO
1 Ratio de cobertura de ITSCM B/A
2 Número de planes de continuidad auditados fallidos C
3 Tiempo (meses) entre tests de continuidad de cada servicio D
4 Utilidad laboral de ITSCM F/E
5 Ratio de tests completados G/A
6 Ratio de costes de ITSCM J/I
7 Nivel de instrumentación de ITSCM L
8 Madurez de la gestión de continuidad M
9 Ratio de recuperación de la continuidad del servicio 1-(N/A)
10 Número de cuestiones de continuidad del negocio registradas en
contra de ITSCM
k
11 Tiempo entre auditorías de los planes de continuidad de cada
servicio
H
12 Ratio de cobertura en soporte de servicios de ITSCM
12. Métricas para la Gestión de la Continuidad

79. CSF KPI
Recuperación de servicios con interrupciones mayores dentro de
los tiempos del negocio
2,5,8,9,10,12
Asegurar que todos los servicios requeridos pueden ser
recuperados de interrupciones mayores
1,8,12
Mantener viabilidad de los planes de continuidad de servicios TI 3,8,10,11
Proveer continuidad de servicios a costes aceptables 4,6,7
12. Métricas para la Gestión de la Continuidad

80. REF MÉTRICAS OPERATIVAS
A Presupuesto total en infraestructura
B Costes totales del presupuesto previsto
C Costes totales del presupuesto actual
D Nivel de instrumentación de la gestión financiera
E Madurez del procese de la gestión financiera
F Total de ingresos actuales por imputación
G Total de ingresos planificados por imputación
H Número de informes financieros previstos entregados tarde
I Número de cambios en el algoritmo de imputación
13. Métricas para la Gestión Financiera

81. Fuentes recomendadas:
• Informes sobre la imputación de costes
• Planes de capacidad
• Informes de presupuesto y contabilidad financiera de TI
• Calendario de producción de informes financieros
• Hallazgos de auditoría de proceso y evaluación de herramientas
13. Métricas para la Gestión Financiera

82. REF KPI CÁLCULO
1 Variación de costes no planificados B-A
2 Índice de rendimiento de costes B/C
3 Costes estimados anuales para el cierre anual A/(B/C)
4 Variación en el presupuesto anual en el momento del cierre (A/(B/C))-A
5 Nivel de instrumentación en la gestión financiera D
6 Madurez en la gestión financiera E
7 Variación de ingresos en TI H-G
8 Número de informes financieros/ previstos entregados tarde H
9 Número de cambios en el algoritmo de imputación I
CSF KPI
Proveer administración efectiva de las finanzas de TI 1,2,3,4,6,8
Mantener efectividad total de la gestión financiera 5,6,8
Asegurar la satisfacción del cliente con costes e imputación del
servicio
9
Capturar costes de TI con la imputación para entrega de servicios TI 5,7
13. Métricas para la Gestión Financiera

83. REF MÉTRICAS OPERATIVAS
A Número total trabajadores en servicios de entrega y soporte de TI
B Número de trabajadores con certificación en Gestión de Servicios TIN
C Personal de TI que participa en Organizaciones externas de industrias de
calidad
D Ratio de encuestas de satisfacción de empleados TI
E Ratio de cambios en personal de TI
F Ratio de trabajo sin valor
14. Métricas para la Gestión del Personal TI

84. Fuentes recomendadas:
• Informes de horas de trabajo de recursos humanos
• Revisiones y evaluaciones de desempeño
• Resultados de encuestas de satisfacción a empleados
• Tiempo utilizado en encuestas u observaciones
14. Métricas para la Gestión del Personal TI

85. REF KPI CÁLCULO
1 Porcentaje de certificaciones en Gestión de
Servicios de TI
B/A
2 Personal de TI que participa en Organizaciones
externas de industrias de calidad
C/A
3 Ratio de encuestas de satisfacción de empleados TI D
4 Ratio de cambios en personal de TI E
5 Ratio de trabajo sin valor F
CSF KPI
Aumento de productividad del equipo TI 5
Provisión de alto nivel de habilidades al equipo en la calidad
del servicio TI
1,2
Mantener moral positiva al equipo 3,4
14. Métricas para la Gestión del Personal TI

86. Enfoque:
1. Definir un número pequeño de métricas que sea
representativo para la calidad del servicio entregado
2. Desarrollar hipótesis en cuanto a su nivel de precisión y cómo
podrán ser usadas
3. Revisar y consensuar estas métricas con dirección
4. Generar informes como si se dispusiera de un programa de
métricas completo
15. Métricas Alternativas

87. 15. Métricas Alternativas
• Si la cantidad de personal
dedicada a incidentes a lo largo
del día supera N, se asume que la
Tasa de Incidentes es muy
elevada.
• Si ocurren más de N incidentes en
cambios, la Tasa de Cambios
Correctos es muy baja.
• Si la duración de una
indisponibilidad del servicio es N
minutos, la Disponibilidad del
mismo se asumirá como:
100% - (N/disponibilidad esperada)
• Si la utilización de los enlaces A, B
y C revisados a las 13h en días
laborales no supera N%, se asume
que su Capacidad es apropiada.
• Si el tiempo de restauración de
servicio para los 3 primeros
incidentes de la semana son X, Y y
Z minutos, se asumirá que el
Tiempo Promedio de Restauración
será la media de las observaciones.
• Los resultados de una encuesta de
Satisfacción de Clientes para cierta
región geográfica representan
resultados similares de todas las
regiones.
Indicadores Resultados de
Inspecciones

88. 15. Métricas Alternativas
• Si el número de quejas de clientes
excede N en un día determinado del
mes, se asume que el nivel de
satisfacción del cliente en demasiado
bajo
• Si un dispositivo remoto de red ha
incurrido en un corte de servicio
durante N minutos, asumiremos que
los servicios TI en esa localización
estuvieron caídos durante N minutos.
• Si un incidente fue causado por un
cambio y éste no tiene RFC asociado,
incrementaremos el Número de
Cambios o Autorizados en 1 unidad
• El número de llamadas realizadas al
Service Desk representarán el número
de incidencias que han sucedido
• Desarrollo de observaciones de tiempo
de respuesta punto a punto creando
transacciones online falsas que
atraviesen la red de forma similar a las
reales.
• La transacción falsa se puede
programar su ejecución cada N minutos.
Si no se recibe respuesta en Y minutos
se asume que el servicio TI ha caído y
se tomará el valor como métrica de
disponibilidad
Métrica Análogas Medidas Programadas

89. 16. Modelo DICE
Herramienta para la predicción de la probabilidad de éxito
de una implantación ITIL o un esfuerzo de mejora.
Parámetros:
• Duración
• Integridad
• Compromiso
• Esfuerzo

90. 17. Herramienta de modelización de métricas para ITSM
Un modelo de métricas ITSM puede ser usado como:
• Punto de partida para identificar métricas clave para monitorizar
el estado de procesos y actividades
• Justificar una iniciativa de mejora ITSM
• Un medio para demostrar el impacto y efecto de las prácticas
ITSM actuales
• Un medio para modelar decisiones empresariales futuras y
evaluar su impacto y riesgo en la actividad TI
• Un medio para modelar el punto de inflexión a partir del cual la
calidad de las prácticas ITSM se vuelven insostenibles

91. Cómo usar un modelo de métricas para ITSM
1. Llenar la sección de Tolerancias de cada hoja de cálculo con
los valores Objetivo y Alerta para cada KPI.
2. Llenar las Métricas Operativas de cada hoja de cálculo con
los valores de herramientas ITSM, informes y observaciones.
3. Determinar si deseamos desactivar una hoja de cálculo en
particular cambiando la caja “Activar este Modelo”.
4. Determinar si deseamos excluir los resultados de una hoja de
cálculo particular cambiando la caja “Añadir resultados al
Dashboard”
17. Herramienta de modelización de métricas para ITSM

92. Muchas Gracias por su Atención