modelos de venta

1. We make
it happen
eae.es
Modelos de Venta y
Distribución, S&OP Integración
de ventas y operaciones
Carole Nyer Daloglio
carole.nyer@campus.eae.es

2. Carole Nyer Daloglio
Family
Eating
25 years ago joining Supply
Chain by accident
17 Years E2E SC L’Oreal
Canada & Spain
Consumer
From Logistics to
Integrated Supply Chain
7 Years
X.Sector
Training
Customer Focussed
E2E
& Collaboration
Teacher in SC Master
General Manager
Solidarity

3. OBJETIVOS
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
3
Identificar todos los eslabones de la cadena de suministro – los roles y responsabilidades
Entender los puntos de anclaje en la cadena, la importancia de la coordinación
Tener claros los elementos que influencian la cadena de suministros asi como los impactos de las
decisiones
Conocer los diferentes modelos organizativos posibles
Trabajar en profundidad el modelo de S&OP
Dominar los elementos de la colaboración con clientes y su impacto en la cadena de suministros
Monitorizar el dato, su valor añadido
Manejar cuadros mandos
Liderar equipo de alto rendimiento en el entorno de la cadena de suministros
Definir los mejores modelos de stockado y de transporte ultima milla
Desarrollar cadenas de suministros agiles
Adaptarse a los entornos demandantes del retail y al online

4. Contenido de la Asignatura
Introducción a modelos de ventas y distribución
Canales de distribución y estrategias
El cliente y la adaptación de la cadena de suministro
Sales & Operations Planning
Pronóstico de la demanda y técnicas de previsión
Big Data y análisis de datos en la previsión de la demanda
El CRM en ventas y operaciones
Gestión de la demanda y planificación de la cadena de suministro
Colaboración en la cadena de suministros y CPFR
Cadena de suministro en el retail gran consumo
Demanda y reaprovisionamiento de las tiendas en el retail gran consumo
Logística y flujos tensos
Gestión del transporte y última milla
Dark store – colmenas – El retail online
Indicadores clave de desempeño (KPI) en ventas y operaciones
Liderazgo y gestión del talento en la cadena de suministro
4
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones

5. PROFESORES
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
5
Raimundo Gonzalo
Director Supply Chain y
Organización ALCAMPO
Alvaro Contreras
CRM Lead
Johson&Johnson
Pilar Bueno
HR Director
Johson&Johnson

6. Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
FECHA HORA Tematica Profesor
17:00 -19:30 Introducción Estrategia Miguel Blanco Callejo 1
19:45-22:00 Caso Practico Estrategia & Decisiones Miguel Blanco Callejo 2
09:00-11:15 Introducción Cadena de Suministro, E2E Carole Nyer Daloglio 1
11:45-14:00 Caso Practico Estrategia & Decisiones Miguel Blanco Callejo 3
09:00-11:15 Construcción de la Demanda - S&OP - Relación Colaborativa Carole Nyer Daloglio 2
11:45-14:00 Caso Practico S&OP Carole Nyer Daloglio 3
09:00-11:15 Indicadores claves de desempeño Carole Nyer Daloglio 4
11:45-14:00 Caso Practico Cost to Serve Carole Nyer Daloglio 5
17:00 -19:30 Cadena de Suministro en el Retail Raimundo Gonzalo 1
19:45-22:00 Demanda y Reaprovisionamiento Tiendas Raimundo Gonzalo 2
09:00-11:30 Logistica y flujos tensos vs stockados Raimundo Gonzalo 3
11:45-14:00 Dark store - colmenas - Retail on Line Raimundo Gonzalo 4
09:00-11:15 El CRM y la gestíon del dato Alvaro Contreras 1
11:45-14:00 Gestión de recursos humanos en SC Pilar Bueno 1
17:00 -19:30 Beer Game Carole& Miguel 4&6
19:45-22:00 Mesa Colaborativa E2E Carole Nyer Daloglio 7
13/01/2024
19/01/2024
24/11/2023
25/11/2023
02/12/2023
09/12/2023
15/12/2023
16/12/2023

7. SUPPLY CHAIN
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
7
La cadena de suministro es un red de organizaciones y actividades alrededor de la
fabricación y distribución de un producto.
De los flujos de materias primas, pasando por los flujos de información,
concretándose en flujos físicos y financieros.
Las diferentes partes de la cadena, los diferentes equipos deben de facilitar los unos
a otros la información, asegurando la mejor coordinación entre eslabones.
Covid 19 nos ha puesto en el centro del escenario – los medios han hablado de
nosotros, el consumidor ha entendido nuestra función…..

8. ESTRATEGIA
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
8
Propósito : Disponibilidad de producto en el lineal –
Optimizando Costes
ESTRATEGIA : Toma e implementación decisiones
para incrementar el valor

9. Retos y Fuerzas
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
9
Retos : Disponibilidad de productos y servicios
cuando son necesarios. Capacidad a reaccionar a lo
excepcional. Manejando y Optimizando los costes
Nuevos retos 2022 : Inflación, la resiliencia de la
cadena
Fuerzas : Globalización ¿?, Tecnología, Omni-Canal,
Sostenibildad – LA COLABORACION

10. Expectativas
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
10
AGIL : Capaz de contestar a las necesidades del clientes y
de reaccionar a eventos exteriores rapidamente
ADAPTABLE : Focalizada en el consumidor final, no solo
cliente
ALINEADA : Incentivos para la mejora de la performance

11. Tendencias del mercado
Estrategia CDS por Sectores – Gran Consumo
11
Colaboración
 Equipos multidisciplinares
 Cambios organizativos para acercar la supply al negocio
 Enfoque E2E de fabrica a consumidor
 Previsión colaborativa (al menos en NPI)
 OSA – compartir datos
 Alineamiento de maestros de datos
Servicio y Stock
 Inmediatez
 Agilidad en las promociones y NPI
 Agilidad descargas
 Servicios de noche y fin de semana
 Optimizar stocks vs Reducir stocks
 Reducción del formato en unidades de servicio (SPCB)

12. Tendencias del mercado
Estrategia CDS por Sectores – Gran Consumo
12
Omnicanalidad y Sostenibilidad
 Restructuración de la red logística
 Inmediatez - Nuevo consumidor omnicanal
 Adaptación de las unidades de servicio a los canales
 Transporte Lean & Green – nuevas regulaciones
 Optimización de cargas y de rutas
Innovación
 Incremento del mensaje EDI
 RFID
 Logística 4.0 – Blockchain
 Visibilidad en todo el proceso
 Automatización de almacenes
 Digitalización

13. ¿Gran Consumo?
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
13
¿Por qué nos llaman Gran Consumo?
¿En qué nos diferenciamos de otras industrias?
1. Accesible a todos los consumidores
1. CLIENTE indispensable para llegar al consumidor
2. FOOD – DRUG – MAYORISTA – INDEPENDIENTE
2. No hay prescripción
1. El producto debe de estar en el pdv (DV)
2. El producto debe de atraer a la consumidora
1. Espacio (Cat Man)
2. Packaging
3. La consumidora debe de buscar el producto
1. Medios Motores

14. La disponibilidad del producto en el PdV
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
14
Comportamiento del consumidor en caso de no disponibilidad del producto en PDV
Datos de Global Shopper Insight estudio realizado por ECR
Guardemos en mente que en caso de promociones con folletos, la no disponibilidad puede dar pie a
penalizaciones financieras muy fuertes !

15. Componentes de la Cadena
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
15
Proveedor Punto de
venta
Logística
Industrial
Fábrica
Cliente y
Distribución
Plataforma
cliente
Logística
Comercial
Unidad
Distribución
Producción
optimizada
Distribucción
optimizada
Flujo información + financiero Flujo Físico

16. ¿Quién es quien en la cadena?
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
16
16
Demand
Planning
Supply
Planning
Customer
Service
Distribucion
(Prepa y
Transporte)
Customer
Care
Creditos &
Cobros
E2E Supply Chain
Fabricas Cliente
Consumidor
& Cliente

17. Previsiones
de Venta

18. Previsión de la demanda
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
18
Previsión de la Demanda
“Función del negocio que intenta predecir las ventas y el uso de productos para que ellos puedan
ser comprados o fabricados en las cantidades apropiadas con anterioridad”, APICS
http://www.apics.org/gsa-main-search?q=#|dictionary
Principios
• Las previsiones son siempre equivocadas
• Las previsiones deben incluir una estimación de error
• Las previsiones son más precisas para grupos de producto que para productos individuales
(principio general: compartir riesgos)
• Las previsiones en el corto plazo son más precisas que aquellas a largo plazo…. normalmente

19. Previsión de la demanda
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
19
Las previsiones pueden ser:
 Diarias, semanales, mensuales o anuales.
 A corto, medio y/o largo plazo
 Agregadas, por familia, proveedor, cliente o artículo (diferentes SKU’s).
 Por niveles: materia prima, producto semi-elaborado, producto acabado.
El horizonte temporal suele ser el año, aunque la información disponible es semanal e incluso diaria.

20. Previsión de la demanda
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
20
¿Cómo Mejorar la Construcción de la demanda?
Origen
1. Consumidor
2. Cliente
Tipologia de producto
1. Producto catalogo (baseline)
2. Lanzamiento (NPI)
La Prevision de Venta debe de ser SIN restricciones
El proceso de S&OP pondrá las restricciones

21. El origen de la cadena está en la demanda
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
21
Punto de
venta
Cliente y
Distribución
Plataforma
cliente
EL LINEAL
Facings - OSA
TRASTIENDA
Almacen - Reapro
SISTEMAS
Inbound &
Outbound
FLUJOS
LOGISTICOS
& SISTEMAS

22. Modelos de aprovisionamiento – Impacto en la demanda
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
22
22
Punto de Venta Stockado Tenso (X-dock
consolidado)
X-dock
Predistribuido
Incremento de la velocidad de los flujos
Reducción costes
manipulacion
Eliminación costes almacenamiento
Reducción costes
logísticos
Control del
servicio y costes
a sus Pdv

23. Modelos de aprovisionamiento – Impacto en la demanda
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
Stockado X-dock
NPI : Pedido “pipe” –
constitución stock
Back order : Pedido repo
“exponencial”
La salida de caja alimenta el reaprovisionamiento
Optimización del pedido
con parámetros stock
seguridad
Cantidades ajustadas a
necesidad de tienda

24. La importancia de la construcción de la demanda
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
24
Una buena previsión permite:
 Planificar bien nuestras compras.
 Negociar mejor con proveedores.
 Calcular correctamente nuestro pedido óptimo.
 Planificar nuestra producción.
 Racionalizar el espacio del almacén.
 Evitar costes logísticos y de las operaciones innecesarios.
 Racionalizar nuestra previsión de tesorería.
 Alineamiento interno.
 Disponer de una información vital de gestión para la dirección.

25. La importancia de la construcción de la demanda
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
25
Ejemplo de Gastos Adicionales generados en actividad promocional con
mala calidad de previsiones (Datos ECR&BCG)

26. EL CLIENTE
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
26
DIME COMO ME MIDES TE DIRE COMO TE COMPORTAS

27. Customer Service – Customer Care
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
27
Transaccional vs Colaborativo
Anticipar vs Reaccionar
Cliente – Entrada y Salida de la CDS
Adapatación de la CDS

28. Customer Service – Customer Care
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
28
• Gestión pedido
• Mail / Telefonico / EDI
• Codificado o no
• Contacto Telefónico / Mail
• Información (fecha de servicio, back order, sustituciones…)
• Reclamación (servicio, estado)
• Facturación
• Incidencias de precios (identificación, solución)
• Devoluciones
• Desarrollo EDI – e.capabilities
• Gestión de low stock (arbitraje de disponibilidades)
• KPI – Customer dashboard
• Procesos específicos
• Anticipación
• Anticipación de riesgos internos (back order, low stocks)
• Anticipación de pedidos especiales (promos, push)
• Comunicación interna transversal
• Colaboración
• Análisis KPI
• F2F meeting
• Hoja de ruta
• Planes de acción internos y conjuntos

29. Customer Service – Customer Care
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
29
1- Una ventaja competitiva
=> Adaptando las organizaciones
2- Una palanca de crecimiento
=> Ofertando nuevos servicios
3- Parte de la estrategia del negocio
=> Colaborando con el cliente
VALOR AÑADIDO

30. Las expectativas del cliente
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
30
 Perfect Order is not enough
 Satisfaction takes in account other qualitative items as COMMUNICATION
 What satisfies one customer may not satisfy other

31. Las expectativas del cliente
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
31
 Reliability (meet the comitment)
 Responsiveness (prompt service)
 Access (easy contact)
 Communication (proactivity)
 Credibility (communications are believable)
 Security (doubt in doing business)
 Courtesy (politeness and respect)
 Competency (every interaction matters)
 Tangibles (physical apperance of facilities)
 Knowing the Customer (customer is unique)

32. La satisfacción del cliente
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
32
 Customers have requirements that depend on the performance of their
suppliers.
 Customer expects these needs will be met by the supplier
 Customer expectations can be diferent of the real requirement
 Previous performance is a factor influencing expectations
 Customer can share perception of a supplier
 Communication coming form the supplier itself are key to found an expectation
 Continuous improvement

33. Gaps en la satisfacción del cliente
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
33
 Knowledge : lack of knowledge or understanding of the customers and his
expectations about logistics (is comercial the only link between firms?)
 Standards : need to establish standard os performance. Make sure they meet
customer expectations (not only internal operating capabilities)
 Performance : Difference between standard and actual performance
 Communications : do not overcommit
 Perception : “We are only as good as the last order”
 Satisfaction/Quality : Track those gaps, they all are customer dissatisfaction.

34. La satisfacción del cliente
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
34
Word of mouth
Performance
Requirement
EXPECTATION &
Perceived
Performance
MEDIR VOC
Customer
Surveys
NPS
Perfect Order is not enough…

35. Nuestro cliente
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
35
En el Gran Consumo sin cliente no hay producto en el punto de venta
1. La prioridad la disponibilidad en el punto de venta : OSA
2. La relación debe de ser de colaboración
3. Clusterización / Segmentación Clientes
4. Adaptación de la cadena de suministro (cf John Gattorna)
5. Tecnología de la información

36. ¿Qué miden nuestros clientes?
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
36
1. OTIF
2. CALIDAD / PERFECT ORDER
3. NPI / PROMOS
4. OSA
5. STOCKS – RELACION con el Order Cycle Time, cuanto más corto es el plazo,
menor es el stock en el cliente. (pero sube en el proveedor – no desaparece!)
6. SOPORTE
7. FRECUENCIA DE PEDIDO
8. DOCUMENTACION
9. MINIMO DE PEDIDO / SPCB
10. INTERCAMBIOS EDI – MODERNIZACION
11. LOGISTICA INVERSA – puede ser una ventaja competitiva.
12. FLEXIBILIDAD (Ship to location, support of specific actions, recall) / REACCION
13. COLABORACION (Ventanilla Única)
14. COSTES

37. Beneficios de la OSA
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
37
EJECUCION EN EL PUNTO DE VENTA
oDisponibilidad (calculo teorico de ventas perdidas)
oAnalisis de Roturas por peso ponderado
oRoot Cause y planes de acción
oMejora del Surtido
oSeguimiento de un lanzamiento – Reactividad en la cadena
oSeguimiento de la distribución

38. Beneficios de la OSA
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
38
SEGUIMIENTO DEL ROI
oEficacia Promocional
oElasticidad a la media
oPilotage en tienda
PLANIFICACION
oConstrucción de la demanda en base
a sell out y stocks
oCupos promocional por PDV
oReaprovisionamiento Lanzamientos

39. Indicador clave – On Shelf Availability
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
39
1. Mide la disponibilidad en el punto de venta
1. Cálculos teóricos – evolución hacia cálculos reales
1. Stock informático en pdv vs surtido del pdv
2. Venta diaria mínima
2. Debe de ser compartida – Analizada : ROOT CAUSE ANALISIS
=> COLABORACION
3. RETO : compartir datos en total transparencia que pondrán de relieve
las ineficiencias de todos los implicados :
o Surtidos no adapatados
o Puntos de venta no rentables
o Retrasos en la cadena in bound
o Dificultades de ejecución en el punto de venta

40. La relación colaborativa
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
40
La relación debe de ser de colaboración
1. Venta beneficia a ambos
2. Intercambio de datos => Medir para mejorar
3. La automatización
4. Los flujos logísticos
5. Beneficios mutuos (OSA)

41. La relación colaborativa
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
41
 Creación de valor para los clientes
 Equipos transversales – Logística integrada
 Sincronización E2E
 Compartir previsiones, anticipar tendencias
 Implants modelo integrado de colaboración

42. La relación colaborativa
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
42
Colaboración 4.0
 Cumplir con la inmediatez de la demanda a traves de la
colaboracíon
 Uso de nuevas tecnologías : big data
 Tener en cuento el aspect ciudado y medio ambiente
 Tener equipos preparados para el cambio

43. La relación colaborativa
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
43
Transaccional – con Mentalidad
Colaborativa
Colaborativa
Desarrollo
Integrada

44. La relación colaborativa
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
44
CONSTRUIMOS
• Hojas de Ruta – Intercambio KPI - Puesta en
comun de objetivos
• Mensajes EDI – ORDER – INVOICE – DESADV
• Mejora y adaptación del Albarán
• Agenda de pedidos – Frecuencia - MOV
• Soporte logísticos - SPCB
• Intercambios de información - promocional
Tiempo &
Ganas

45. La relación colaborativa
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
CONSTRUIMOS
• Hojas de Ruta – Intercambio KPI - Puesta en
comun de objetivos
• Mensajes EDI – ORDER – INVOICE – DESADV
• Mejora y adaptación del Albarán
• Agenda de pedidos – Frecuencia - MOV
• Soporte logísticos - SPCB
• Intercambios de información - promocional
Tiempo &
Ganas

46. La relación colaborativa
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
COLABORATIVA
DESARROLLAMOS & INTERDEPENDIENTES
• Procesos colaborativos reforzados
• Medición del valor añadido
• Plazos de servicio reducidos / Reapro adpatado
• Mensages EDI más avanzados : GDSN - RECADV
• KPI compartidos – Root cause analysis
• Información compartida
• Medición de Sell Out & stocks
Recursos
Dedicados

47. La relación colaborativa
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
INTEGRAMOS & CONFIAMOS
• Planes estrategicos conjuntos
• Previsión colaborativa (CPFR)
• Recursos dedicados / in situ (VFA)
• E2E Supply Chain Optimization – Shared benefits
• Resultados & Responsabilidades compartidas
• OSA & Stocks Optimizados – Control devoluciones
Recursos
Dedicados

48. La relación colaborativa
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
COLABORATIVA DESARROLLO INTEGRADA
TRANSACCIONAL
Inversión
Beneficios
o Tiempo
o Conocimiento – Analisis - Medición
o Incrementar el nivel de servicio
o Recursos dedicados
o Incrementar Ventas
o Incrementar OSA
o Reducir Devoluciones
o Medir el valor
añadido
o Pedidos y Flujos
Optimizados
o Ganancias de Costes
Acciones
o Conocimiento de la supply chain del cliente
o Intercambios de datos mensuales
o Reuniones trimestrales
o Hojas de ruta
o Alineación del surtido y Medición
o EDI : ORDER - INVOICE - DESADV
o Flujos de comunicación (promoción)
RESULTADOS
CUALIATIVOS
RESULTADOS
CUANTITATIVOS
o Agenda y Frecuencia de pedidos
o Albaran
o Soporte Logisticos y SPCB
o Adaptar el reapro
o Compartir prevision
o Medir Sell Out
o Reducir plazo servicio
o RECADV
o Calidad Concertada
o Recurso dedicado en
las oficinas del cliente
o CRP
o OSA
o GDSN
o Costes globales
o Almacenes globales

49. La segmentación
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
La segmentación cliente
1. Priorizar y Optimizar los recursos
2. Adaptarse a necesidades muy diferentes
El origen de la diferenciación
¿Cifra? ¿Beneficio? ¿Surtido? ¿Flujo Logístico?
1. Cifra Peso
2. Beneficio Potencial
3. Surtido Complejidad
4. Flujo Modernidad – Exigencia – Costes

50. 50
Dedicated
VAT
specialis
m
Customer
Contact Pooled
DC, Transport
Segment A Customers
C Customers
24 hours
First Pick,Pack
FOC Timed
delivery
48 hours
$ timed del
Consignment
Long Term
E-sims…
NO
Backorders
Priority
Contact
Self-Service
Complaints
Inquiries
Returns
Escalation
FOC returns
Standard forms
$ returns
Tools
Technology
Full Suite
Dedicated set-up
& support
Portal
Self-Serve
Priority
Availability
Specialised
$$$ hire
Low priority
Apoyado en tecnologia – Inteligencia Telefonica / CRM
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones

51. Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
Segmentación – Oferta de servicios
GRUPOS DE CLIENTES
INVERTIMOS
para crecer
APOYAMOS
para seguir
crecidiendo
MANTENEMOS
para no perder
DEJAMOS
estar
E-Commerce
Call Center
E-Commerce
Call Center
Coordinardor
Ventanilla
Unica
1 Persona de
Contacto
para VA
Coordinador
Transaccional

52. Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
52
Segmentación – Colaboración y flujos logisticos
Entrega en Punto de
Venta
Pedidos Manuales no objetivizados
Preparación de bultos – Transporte
no dedicado
Recepción manual
Muchos pedidos – Muchas
Incidencias
Poco Control
Plazo de
Servicio no
optimizado
Incidencias,
tiempos y
Litigios
Sin Valor
Añadido
Stock PDV
No hay
medición
Coste
Administrativo
Pequeña Perfumeria
Super Independiente

53. Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
Segmentación – Colaboración y flujos logísticos
Stockado Clasico
Pedidos Manuales o EDI
Preparación bultos – Transporte no
dedicado
Frecuencias de pedidos no fija –
sujeta a pagos
Recepción Automatizada
No siempre
objetivizado
Plazo de
servicio no
optimizado
Dificil de
planificar
Intercambios
EDI - Pilotage
Stock Almacen
Especulativo /
Controlado
Coste Servicio
Perfumeria Regional
Cadenas Regionales

54. Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
Segmentación – Colaboración y flujos logísticos
Stockado Moderno
Pedidos EDI – Reapro automatico
Preparación capas o paletas
Frecuencias de pedidos pactada y
optimizada
Recepción Automatizada
Catalogos
alineados –
Optimizar
servicio
Preparación
eficiente -
etiquetados
Optimización
recursos -
Dedicación
Intercambios
EDI - Pilotage
Stock Almacen
Control del
PDV
Coste y
Servicio
Optimizado
MERCADONA
DIA%

55. Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
Segmentación – Colaboración y flujos logísticos
Tenso – X.Dock
Pedidos EDI – Reapro automatico
Preparación bultos
Frecuencias de pedidos pactada y
optimizada
Recepción Automatizada
Catalogos
alineados –
Optimizar
Servicio
Tensa –
Etiquetados -
Espacio
Optimización
recursos /
Exigencia
infallible
Tiempos –
Intercambios
EDI - Pilotage
Stock PDV
Pilotage del
PDV
Valor Añadido –
Costes
Proveedor
CRF – ALCAMPO - ECI

56. Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
56
Rol del Director de Supply Chain

57. Rol del Director de Supply Chain
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
57
¿Cómo influenciar la calidad de la previsión?
Nuestro objetivo siendo el OSA con costes optimizados
1. Previsión de Venta
1. Montar el proceso de previsiones de venta
2. Definir roles y responsabilidades
3. Facilitar la labor con modelos estadísticos para el base line
4. Traer el conocimiento de la logística interna del cliente
5. Medir – Diagnosticar - Actuar

58. Rol del Director de Supply Chain
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
58
¿Cómo influenciar la producción?
Nuestro objetivo siendo el OSA con costes optimizados
1. Producción (cuando no depende de nosotros)
1. Información
2. Relación Colaborativa
3. Traer el cliente a la fabrica – Visión negocio
4. Medir – Diagnosticar - Actuar

59. Rol del Director de Supply Chain
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
59
¿Otras palancas para mejorar la calidad de servicio?
Nuestro objetivo siendo el OSA con costes optimizados
1. La previsión es mala – La reactividad reducida => ¿Qué otras palancas?
1. Frecuencia de pedido inbound
2. Los stocks
3. El arbitraje
4. Priorización en preparación
5. El modelo de transporte

60. Supply Chain Leader
Modelos de Venta y Distribución, S&OP Integración de ventas y operaciones
Resolución de problemas
de manera eficaz
Fuerte orientación a
resultados
Buscando diferentes
perspectivas
Soportando las actividades
y personas

61. Costes de la Supply Chain
Estrategia CDS por Sectores – Gran Consumo
¿Qué influencia el coste?
1. Costes Unitarios
2. Flujo Logístico cliente
3. Surtido

62. Costes de la Supply Chain
Estrategia CDS por Sectores – Gran Consumo
¿Cómo optimizarlos?
1. Costes Unitarios : ¿Cuáles?
1. Coste MOD
1. Tender
2. Coste y Flexibilidad
2. Automatización
1. ROI
2. Productividad Adaptada – Rotación
3. Reaprovisionamiento - Concentración
3. Coste Alquiler
1. Tender
2. Volumetría
4. Coste Transporte
1. Tender
2. Especialización Región
3. Especialización Kilo / Volumen
TENDER
MATRIZ DE
DECISION
QUANTITATIVA
CUALITATIVA

63. Costes de la Supply Chain
Estrategia CDS por Sectores – Gran Consumo
Estrategia de la Cadena de Suministro en Gran Consumo
Stockado
Moderno
PRODUCTIVIDAD
3
Etiquetado
Eficiente
Tenso
PRODUCTIVIDAD
5
Etiquetado
Eficiente
X-Dock Alloti
PRODUCTIVIDA
D 6
¡1/3 de la P1!
ESPACIO
Stockado
Moderno
PRODUCTIVIDA
D 2
Pero…
Entrega Punto de
Venta
PRODUCTIVIDAD
4
PLAZO AGENCIA
Stockado Clasico
PRODUCTIVIDAD
1

64. Costes de la Supply Chain
Estrategia CDS por Sectores – Gran Consumo
¿Cómo optimizarlos?
1. Flujo logístico – Optimizar la preparación
1. Concentración
1. En puntos de entrega
2. Volumetría
3. Frecuencia organizada / Agendas
2. El cliente busca : Reducción Stock y Optimización Servicio
1. Pedidos ajustados
2. Mayor frecuencia de servicio
3. Plazo corto
4. Servicio Sábados

65. Costes de la Supply Chain
Estrategia CDS por Sectores – Gran Consumo
¿Cómo optimizarlos?
1. Surtido
1. Concentración
1. Alta rotación, preparación paletas
2. Peso – volumen optimizado : no transportar aire
3. Sin manipulación local
2. Colorido – Espacio - Promoción
1. El maquillaje requiere colorido, surtido
2. La perfumería requiere presencia y ocupación espacio
3. El consumidor busca ofertas

66. Costes de la Supply Chain
Estrategia CDS por Sectores – Gran Consumo
PROYECTOS DE REDUCCION DE COSTES
1. OPTIMIZACION SURTIDO
2. TENDER LOGISTICO
3. TENDER TRANSPORTE
4. CONCENTRACION VIA HUB
5. CONCENTRACION VOLUMEN PLATAFORMAS
1. Pedidos Mínimos
2. Frecuencia
6. CONCENTRACION PUNTO DE VENTA
1. Pedidos Mínimos
2. Hooking
7. AUTOMATIZACION ADAPTADA

68. Costes de la Supply Chain
Estrategia CDS por Sectores – Gran Consumo
PROYECTOS de REDUCCION DE COSTES
1. HOW WE BUY => Orientado al Proveedor
2. COST TO SERVE => Orientado al Cliente y su Logística
3. FEWER BUT BIGGER => Orientado a Nuestro Catalogo de Productos
4. DES-COMPLEJIDAD => Orientado al Mercado
5. ESTRUCTURAS => Orientado a Centralizar y Externalizar y Especializar

69. Fewer but Bigger
Estrategia CDS por Sectores – Gran Consumo
Supply chain complexity leads to Complexity impacts the whole business
The shopper is confused
Return of investment of
shelves decreases
Extra costs – communication,
execution and marketing
Creates general ‘noise’ and
impacts customer service
Increased inventory
Extra costs

70. Estrategia CDS por Sectores – Gran Consumo
Cuadro de mandos – Torre de control – Decisiones basadas en datos
Unidades de Venta
Unidades Manipuladas
Numero de Referencias
Numero de Pedidos
Numero de Puntos de Entrega
Numero de Litigios
Unidades / Pedido
Calidad de Previsiones
Nivel de Servicio en Unidades
Nivel de Servicio en Fecha
Valor de Stock
Valor del Stock de Mala Calidad
Valor del Credito
Productividad
Bultos / Pedido
Paletas / Pedido
Kilo / Pedido
Costes Distribución Fisica
Costes De Transporte
Costes Administrativos
Efectivos Tiempo Completo
LAS MEDICIONES GENERAN COMPORTAMIENTOS
SECUENCIAR LAS PRIORIDADES

71. We make
it happen
eae.es