informe logistico

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INFORME PARCIAL DEL PROYECTO DE LOGÍSTICA
ENTREGA 1: PRIMER TRIMESTRE
EDWIN GIOVANNY LOZANO RODRIGUEZ
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA
GESTION LOGISTICA
REGIONAL ANTIOQUIA
2016

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INFORME PARCIAL DEL PROYECTO DE LOGÍSTICA
ENTREGA 1: PRIMER TRIMESTRE
EDWIN GIOVANNY LOZANO RODRIGUEZ
Estudio de caso: Identificación de las principales estrategias utilizadas por una
cadena de abastecimiento.
Sara Valencia Herrera
Instructora Técnica
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA
GESTIÓN LOGÍSTICA
REGIONAL ANTIOQUIA
2016

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CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………. 4
1. OBJETIVOS………………………………………………………………………. 5
2. OBJETIVOS SECUNDARIOS…………………………………..……………….. 5
DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD………………………………………………. 6
3. IDENTIFICACION DE LAS DECISIONES DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO DEL CASO (LUISA – PERMODA)……………………….. 6
3.1 ESTRATEGICAS……………………………………..…………………………. 6
3.2 PLANEACION…….…………………………………………………………….. 6
3.3 OPERATIVAS…………………………………………………………………… 7
4. ASOCIACION ENTRE DECISIONES Y DIRECTRICES DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO DEL CASO LUISA – PERMODA………………………... 7
4.1 INSTALACIONES………………………………………………………………. 7
4.2 INVENTARIOS………………………………………………………………….. 8
4.3 INFORMACION…………………………………………………………………. 8
4.4 TRANSPORTE…………………………………………………………………... 8
4.5 APROVISIONAMIENTO………………………………………………………. 8
4.6 FIJACION DE PRECIOS………………………………………………………... 8
5. METRICAS DE DESEMPEÑO Y DESICIONES LOGISTICAS………………... 9
6. DESEMPEÑO DE INSTALACION (NUEVAS ESTRATEGIAS)……………… 10
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………... 12

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INTRODUCCION
La gestión de la cadena de abastecimiento o cadena de suministro es la
integración de las actividades relacionadas con el flujo y transformación de
bienes y productos, a través de una relación entre todos los componentes de la
cadena utilizando la estrategia, tecnología disponible y permitiendo que cada
uno genere competitividad y ganancias.

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1. OBJETIVO PRINCIPAL
El objetivo del proyecto formativo es crear una situación real o ficticia donde se
aborden los problemas relacionados con la gestión logística que enfrentan
actualmente las empresas por los nuevos retos de los mercados.
2. OBJETIVOS SEDCUNDARIOS
Identificación de las decisiones clave dentro de la estrategia de la cadena de
suministro, para poderlas clasificar en corto, mediano o largo plazo.
Adquirir destreza en la clasificación de las decisiones según su propósito en
estratégicas, de planeación y operativas.
Generar habilidades para asociar los diferentes tipos de decisión de la
cadena de suministro con las directrices establecidas por la cadena.
Clasificar y asociar cada una de las decisiones de la cadena de abastecimiento
según sean las estrategias, de planeación u operativas, al igual que identificar
la métrica de desempeño y asociarlas con decisiones logísticas y tener la
claridad y la propiedad de idear nuevas, para medir igualmente el desempeño.

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DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD
3. Identificación de las decisiones de la cadena de abastecimiento del caso
(Luisa-PERMODA SA):
La mayoría de las decisiones de Luisa son a corto plazo ya que de eso se
trata la eficiencia en su cadena logística, no queriendo decir que las de
mediano y largo plazo también estén presentes durante su proceso.
3.1 Estratégicas:
La determinación de no hacer dos colecciones de ropa por año sino estar
bajo la premisa de colecciones vivas, que varían con la misma velocidad
que se modifican los gustos de sus consumidores.
Creación de clima de escasez y oportunidad inmediata (Stock altamente
variable) creando la percepción en el consumidor que lo que no compre de
inmediato muy seguramente no lo conseguirá una semana después porque
encontrara una nueva colección en ese lapso de tiempo.
Producción de moda para las masas no se conforma con satisfacer un nicho
especifico de mercado si no que ofrece colecciones altamente demandadas
por gente del común que a un precio razonable encuentran ropa de diseños
exclusivos de excelente calidad.
Tener como socios a sus proveedores, teniendo un intercambio constante de
información.
Atraer al cliente con un concepto diferente de comercialización.
Inversión constante a todas las áreas de la compañía e Integración de
tecnología de vanguardia esto a su vez con una actualización continua a
todos los involucrados en el proceso.
3.2 Planeación:
Constante comunicación desde la oficina central con cada una de sus
tiendas ubicadas en diversas partes del mundo para establecer el tipo de
compra y demanda de sus clientes.
Seguimiento a diario a las tendencias actuales de la moda interactuando con
los diferentes ambientes donde se desenvuelven sus principales
consumidores.

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Implementación de altos componentes de tecnología y capital más allá de la
mano de obra haciéndolas complementarios.
Descubrimiento de la demanda básica de los clientes reflejada en un
Súper - Servicio y pedidos perfectos.
Calidad, variedad y precios bajos.
Alto número de diseñadores, esto permite cumplir inmediatamente a la
demanda del cliente, rapidez y confiabilidad.
3.3 Operativas:
La premisa de fijación en el costo total y no solamente en el de mano de
obra.
La integración vertical de la empresa como modelo casi único de operación
en las compañías del sector de confección, ya que diseña, fabrica y vende
por su propio medio.
La comunicación entre las fábricas y en centro de logística por medio de
carriles de 200 km.
La rapidez de reacción y colocación de un producto en el lapso de tiempo
de diseño hasta la puesta en tiendas para su venta atendiendo las
sugerencias de sus compradores y las tendencias actuales de la moda.
Excelente método de transporte y la Logística de entrada y salida hace
una producción eficiente.
4. Asociación entre decisiones y directrices (hilos conductores) de la cadena
de abastecimiento del caso Luisa – PERMODA SA.
4.1 Instalaciones:
El hilo conductor de las instalaciones es de gran aporte al caso que estamos
revisando, ya que nos determina la comunicación que debe existir desde la
oficina central con cada una de sus tiendas ubicadas en diversas partes del
mundo para establecer el tipo de compra y demanda de sus clientes. Ya que
cuanto mayor será la capacidad de respuesta requerida para la cadena,
mayor será el número de instalaciones necesarias, así como su capacidad y
flexibilidad.
La asociación entre decisiones y directrices en cuanto a instalaciones, en
Luisa se ve reflejada en una amplia red de talleres, una alta cantidad de

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tiendas alrededor del mundo y una capacidad de producción en alto
volumen.
4.2 Inventarios:
Este hilo conductor de Inventario aporta a lograr la satisfacción del cliente
de manera oportuna ya que afecta de manera proporcional a la respuesta
de la cadena, dado que corresponde a tener la provisión de materia prima, la
provisión de material terminado y la salida del material terminado,
logrando el abastecimiento adecuado para las tiendas en las cuales se
distribuye la mercancía.
4.3 Información:
El hilo conductor de la Información en las tres decisiones encontradas
desde la estrategia hasta la operación, va atado a la comunicación que se
debe tener en los procesos de inventario para los cambios inmediatos de
stock ligados al medio de transporte que aporta que el cambio de colección
este en dos semanas distribuida en los almacenes según la demanda de cada
almacén y contribuyendo a la fijación de costos de acuerdo con la
integración vertical de la empresa como modelo casi único.
4.4 Transporte:
La directriz del transporte es clave en el caso de Luisa cuando las prendas
se mueven por medio de transportadores utilizando carriles subterráneos de
200 Km que unen las fábricas con el centro logístico. Esta directriz está
asociada con estratégicas de operación, optimizando recursos y procesos.
4.5 Aprovisionamiento:
La directriz del aprovisionamiento se ve reflejada en las decisiones de
planeación y operativas de Luisa, al tratar como socios a sus proveedores,
al establecer estrategias logísticas con sus proveedores y que estos son sus
mejores amigos.
4.6 Fijación de precios:
La directriz de la fijación de precios va muy asociada de la mano de
decisiones estratégicas, este es el caso de Luisa, quienes buscan unos
precios razonables, aun tratándose de diseños exclusivos y de excelente
calidad. La estrategia planteada está ligada a diferentes componentes: ser
una tienda elegante que ofrece la última moda y un buen servicio a precios
bajos.

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5. Métricas de desempeño y decisiones logísticas.
Entre algunas de las características que identifican a la innovación estratégica,
se destaca la ruptura con la definición tradicional del negocio y los supuestos de
que es lo que lleva al mismo al éxito. No se trata de simplemente extensiones
de línea de productos, expansión geográfica, o mejoras tecnológicas. Se
requiere el desarrollo de algunos nuevos conocimientos y capacidades que son
puestos en práctica antes que cualquier competidor por lo que no hay una
fórmula clara para alcanzar el éxito (Govindarajan et al, 2005).
El segundo elemento clave para la caracterización de una innovación
estratégica, es la redefinición del quién. Las empresas deben elegir
estratégicamente a sus clientes. El aspecto fundamental está en identificar
nuevos clientes o bien re segmentar la base de clientes existentes con el fin de
crear un nuevo segmento. Como bien menciona Markides (1997), para que un
segmento de consumidores o nicho califique como una innovación estratégica,
es necesario que crezca hasta convertirse en un mercado masivo, llevando a que
las reglas de juego de la empresa innovadora se conviertan en las reglas de
juego en la industria.
El tercer factor caracterizan te es la redefinición del que. Para que ocurra una
innovación estratégica, es primordial que una empresa identifique las nuevas o
cambiantes necesidades, deseos o prioridades de los consumidores, con el fin de
desarrollar nuevos productos o servicios que las satisfagan.
El cuarto factor es la redefinición del cómo. Las empresas deben explotar al
máximo sus competencias existentes a efectos de crear nuevos productos o una
mejor manera de hacer negocios y luego encontrar el segmento de mercado
adecuado. Es crucial que la empresa explote al máximo sus competencias para
de esta manera poder desarrollar estrategias que le permitan agregarle valor.
Finalmente, el último factor de una innovación estratégica es el de iniciar en
diferentes puntos el proceso de pensamiento para desarrollar nuevas ideas en su
negocio. La empresa debe abordar entonces el factor estratégico desde distintas
perspectivas para así encontrar nuevas maneras de competir.
Es de gran importancia identificar los recursos estratégicos para Luisa ya que
son necesarios para establecer una ventaja competitiva sobre los competidores y
prosperar en este mercado tan competitivo. De esta manera, ésta empresa debe
proteger sus recursos estratégicos para que no sean sustituidos, imitados o
comprados en el mercado. Los recursos estratégicos son los que determinan
la habilidad de prosperar de cada uno de los participantes.

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Para el análisis del caso de Luisa, las variables a analizar son las siguientes:
a. Factores que le otorgan a Luisa una ventaja competitiva sobre sus
competidores. Para esto, se hará referencia al modelo de las cuatro P. Este
modelo incluye cuatro elementos, producto, precio, plaza y promoción. Los
factores que más influyen en Luisa y su estrategia son el producto (operaciones
y diseño) y la plaza (las tiendas están ubicadas en las principales áreas
comerciales, shoppings y avenidas).
b. Modelo de negocios de Luisa. Este modelo incluye cuatro componentes,
diseño, producción, logística y distribución. Se va a analizar cada componente
en detalle.
c. Ciclo de vida del producto en relación con el ciclo de vida de la de industria
de la moda: Esto es una de las principales ventajas competitivas de Luisa y por
ende un factor pertinente a analizar.
6. Desempeño de instalación (Nuevas estrategias).
Toda la producción, con independencia de su origen, se recibe en los centros
logísticos de cada una de las cadenas, desde los que se distribuye
simultáneamente a todas las tiendas del mundo con una frecuencia elevada y
constante.
Uno de los factores competitivos centrales tanto de Luisa como de la empresa
PERMODA SA., es la entrega a tiempo del producto y la capacidad de que el
tiempo entre la decisión de producir un artículo y su posterior envío a las
tiendas no sea superior a dos semanas, para cualquiera de los negocios ubicados
en los 68 países. Sus competidores tardan en comparación cuarenta días en el
caso de H&M y arriba de sesenta si tomamos el ejemplo de Benetton.
El centro de logística fue ubicado en Arteixo (La Coruña) y continúa siendo el
eje del sistema de distribución de Luisa y una de las claves del modelo de
negocios. Luego de una serie de obras y expansiones, ha alcanzado una
superficie de 400.000 metros cuadrados, empleando 1.000 trabajadores.
Además de esto, este centro está conectado con las dieciocho plantas que
proveen las prendas de ropa, Luisa a través de los distintos túneles y canales
que ocupan una superficie de 250km. (Ferdows, 2003); ahora los locales de
venta resultan ser un aspecto fundamental en el modelo de negocio y por ende
la empresa le da una gran importancia al exterior e interior de las tiendas. Como
se explicó en la sección anterior, las vidrieras son esenciales ya que actúan
como fuente de promoción.

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En cuanto a la política de expansión de su negocio, la estrategia de Luisa y de
PERMODA SA., ha sido en la mayoría de los casos, la inauguración de tiendas
gestionadas por la propia empresa. Solamente en mercados con tamaño
pequeño o con grandes diferencias culturales, la empresa acude a la instalación
de locales mediante el otorgamiento de franquicias.
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BIBLIOGRAFIA
https://senaintro.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.j
sp?course_id=_1806058_1&content_id=_87938368_1
https://www.google.cl/?gws_rd=ssl#q=govindarajan+et+al.+2005
http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.466.5445&rep=r
ep1&type=pdf
https://www.google.cl/?gws_rd=ssl#q=markides+1997
https://www.google.cl/?gws_rd=ssl#q=ferdows+2003