El documento proporciona una guía para desarrollar e implementar un plan estratégico efectivo mediante tres pasos: 1) analizar el entorno interno y externo para identificar oportunidades, 2) desarrollar una cartera de proyectos alineados con la estrategia, y 3) establecer un proceso sistemático para explorar nuevas ideas y llevar los proyectos a cabo de manera ágil.

1. ¿Cómo Aterrizar un Plan Estratégico?
Presentación para: Seminario Online
Abril 2016

2. 2AntecedentesEntendimiento de la situación
¿Qué está pasando en el entorno?, ¿Cómo puede afectar a mi negocio?
¿Cómo puedo mejorar mi gestión actual?
¿Cómo mejoro la comunicación con el cliente? ¿Y con el consumidor final?
¿Qué nuevos canales de comercialización debo abordar?
¿Cómo me internacionalizo?,¿Qué otros modelos de negocio tendría sentido
desarrollar?
¿Cómo debo estructurar la organización y las personas?
Etc....
y ¿CÓMO PONGO TODO ESTO EN MARCHA?
El cuestionamiento continuo del “status quo” de las compañías, la focalización por mirar más allá del
corto plazo y desarrollar un proyecto como empresa a largo plazo con el uso eficiente de los recursos
escasos, hace que la empresas se plantee las siguientes cuestiones:

3. 4Entendiendo el entorno- Tecnologíasy Tendencias
El entendimiento de la evolución
de las tendencias socio-
culturales y la adaptación de las
nuevas tecnología pueden
permitir tanto la optimización de
procesos como la generación de
nuevas oportunidades.
Se convierte en crítico la sistematización del proceso de observación-comprensión-generación-planificación-
lanzamiento-ajuste de nuevas ideas, no pudiendo basarnos en la pura inspiración y/o casualidad para
asegurar la sostenibilidad empresarial
Drones Sensores
Religión
Big Data Smart City
Turismo
IoT
Economía Social
Colaborativa
Natalidad y
Envejecimiento
Wearables
Robots Actividad
Social
Multicanal
Industria 4.0
Eficiencia
Energética
ADN
Impresoras
3D
Logística
Compartida
Vehículo
Eléctrico
Comercio
Internacional
Amenazas
globales

4. 5
Desglose % del crecimiento de cifra de negocios.
Mercados maduros
Mercados en vía de desarrollo
Nuevos productos
Incremento total de cifra de negocios
1
2
3
M&A4
15%
45-50%
20%
15-20%
100%
¿Cuales son las fuentes de crecimiento empresarial?
65%-70%
FUERA
MEJORA
CONTINUA
EXPLORACIÓN
INCERTIDUMBRE
DESCONOCIMIENTO

5. 6La empresa. ¿Cómo afrontar el futuro?
Entender el entorno para ser ágil detectando oportunidades en las que focalizar los recursos escasos,
siendo eficientes y flexibilidad en el uso de los recursos limitados.
Revisión/ Definición
de la estrategia
LARGO: Transf.
MEDIO :Evolución
CORTO: Mejora cont.
Carterade proyectos
FOCO uso RECURSOS
Estructura
Organizacional
AGIL
Clientes
Productos
EFICIENTE & FLEXIBLE
Recursos Procesos
Gestión
Recursos
Humanos
Estructura
Financiera
Supply Chain
Management
Marketing
Ventas
Inteligencia de Mercado
3. ¿Cómo hago ? EXPLOTACIÓN
Conocer al
cliente y
al entorno
2. ¿Qué hago? EXPLORACIÓN
1. ¿A quién?
CONOCIMIENTO
Mercados

6. 7¿Cómo alineamos la estrategiacon la realidad empresarial?  Carterade proyectos
Los proyectos y las iniciativas han reemplazado la imagen clásica de la estrategia como la ascensión de
una montaña.
• Búsqueda de un único plan
definido en la estrategia.
Imagen
tradicional de
la estrategia
• Búsqueda con ayuda de varios
equipos (cartera de
iniciativas) en el límite de un
cuadro de actuación.
Agilidad
estratégica

7. 8RETOS EMPRESARIALES ¿Cómo están repartidos los recursos?
La redistribución de los recursos impide a las empresas encontrar constantemente vías de
crecimiento.
Beneficios a corto plazo
Beneficios a largo plazo
Reparto
del valor
Distribución
clásica de recursos
(tiempo, dinero)
Gestión del rendimiento a corto plazo
Gestión del rendimiento a largo plazo

8. 9¿Cuál es el origen de falta de relación entrela estrategiay la carterade proyectos?.
Las iniciativas y los proyectos son los principales instrumentos de los cambios de las empresas, no son
en sí mismos la estrategia. Es necesario reducir el aislamiento funcional para pasar a gestionar
proyectos multifuncionales y trasversales.
Ventas Marketing Producción I+D
Dirección
Finanzas
Administración

9. 10Qué proponemos
“Sistematizar los procesos de aterrizaje de nuevos productos y servicios
mediante la innovación y la identificación de oportunidades, de origen interno y
externo.”
A. Acelerar el proceso de transformación empresarial
B. Capitalizar nuevas oportunidades internas y externas
C. Desarrollo y captación de talento
Objetivo:

10. 11Planteamiento “Out of the Box”
Acompañar al equipo en el proceso de generación de ideas, desde dentro hacia afuera, en búsqueda de
oportunidades en todos los cuadrantes y generando consciencia de la necesidad de cambio
Vivienda &
Suministros
32%
Alimentos &
Bebidas NA
15%Transporte
12%
Hostelería
9%
Otros bs y
servicios
8%
Ocio & Cultura
6%
Moda & Calzado
5%
Mobiliario & Gs
Vivienda
4%
Salud
3%
Comunicaciones
3%
Bebidas A. &
Tabaco
2% Enseñanza
1%
Consumo per capita en € 2014 (INE)
Otros Zonas Geog. y sectores
Tendencias

11. 12Los cambios en la empresa. Observar  Inspirar  Idear  Seleccionar  Planificar  Ejecutar  Ajustar
La Cartera de Iniciativas Estratégicas.
EVOLUCION
“el Mañana”
Explotación / Exploración
MEJORA CONTINUA
“el Día a Día”
Explotación
TRANSFORMACION
“El Futuro”
Exploración
IMPACTO EN LOS RESULTADOS EMPRESARIALES
HOY MEDIO a 3 años LARGO > 3 años
MEDIOALTOINCIERTO
CONOCIMIENTO /
FAMILIARIDAD
POR PARTE DE
LA EMPRESA
La Cartera de Iniciativas ayuda a plasmar
los proyectos vigentes sean de tipo
estratégicos u operativos
Ejemplo de iniciativas: países, clientes,canales,
productos,actividades,procesos,tecnologías,
desarrolloorganizativode lideres,innovación,...
El conjunto de los proyectos constituye la
Estrategia de la compañía.
La imagen de conjunto de la cartera
(tiempo, conocimiento, tipo de iniciativas)
dice mucho acerca de la estrategia de la
empresa, e indica las medidas a tomar.
¿Estamos demasiado en el día a día? ¿Hemos
identificado las iniciativas con más impacto a
MP? ¿Sabemos hacia donde vamos en el LP?
¿Conocemoslas tendencias que más pueden
afectarnos?¿Nos estamos preparando para
ello? ¿Contamos con los perfiles adecuados?,..

12. 13
Identificación de oportunidades empresariales y
diversificación de la inversión dentro del mismo
sector, aprovechando empresa tractora
Adaptación a nuevos canales, nuevas zonas
geográficas, nuevo producto
Mejora y Optimización de los productos/procesos actuales
Sistematizacióndel proceso
Sistematizar el proceso de observación del entorno proporciona un marco de exploración sobre el que
desarrollar los proyectos de nuestra cartera, evaluando así su alineación con la estrategia empresarial.
Eje temporal
Ejedelconocimiento
En los últimos años, los sectores de
negocio han ido modificado sus
procesos, términos, desarrollos y
comercialización, generándose una
transformación hacia las nuevas
tecnologías y maneras de entender al
cliente y los mercados.
Eficiencia

13. 14
Uso eficiente de los
recursos.
Eficiencia
comercial
Internacional
Internet, Retail
Adecuación Gama
M&A Innov
acion
Optimización Variabilizacion Reubicación
Ventas
Costes
Mejora Contínua
Propuesta
de Valor
Crecimiento
Orgánico
Transformación
Crecimiento
Inorgánico
1 2 3
La empresa.¿Cómo afrontar el futuro?
Evolución

14. 15Qué proponemos Proceso
Definir un proceso sistematizado que permita un flujo constante de proyectos que vayan recorriendo
cada una de las fases de filtro, hasta determinar aquellas que se consideren adecuadas para su
explotación, absorbiendo las máximas sinergias desde la empresa tractora.
EXPLORAR
IDENTIFICAR
EVALUAR
SELECCION
INCUBACIÓN
VALIDACIÓN
DEFINICIÓN
DEL MARCO
EXPLOTACIÓN
1
2
3
4
5
6
7 8

15. 16Qué proponemos
Asegurar que la velocidad de cambio de la empresa es la adecuada a los cambios de entorno, partiendo
desde la mejora continua hasta poder detectar oportunidades de transformación empresarial que
aprovechen los recursos de la empresa matriz (conocimiento, capacidades, contactos,...), generando
lazos que se retroalimentan en ambos sentidos
Eje temporal
Oportunidades
Intraemprendimiento
Amenazas
El proceso de generación de oportunidades no puede basarse
únicamente en la inspiración y/o el coraje de los individuos, es
crítico sistematizar el proceso para asegurar de este modo la
sostenibilidad empresarial.
Ejeconocimiento

16. 17Agilidad estratégica.
Habitualmente, la gestión de la cartera de iniciativas no está bien integrada en los procesos de la
compañía.
• Preguntas clave
• ¿La cartera es suficiente para alcanzar
nuestras ambiciones?
• ¿La cartera está equilibrado en términos de
tiempo y de familiaridad?
• ¿La cartera tiene una buena mezcla de tipos
de iniciativas? (Run/Build)
• ¿Las iniciativas están bien entendidas?
• ¿Las iniciativas están alineadas con los retos
y posiciones más importantes?
Esquemas frecuentes de malos ejemplos
Falta de foco
Insuficiente asunción
de riesgos
Mala definición de
iniciativas
Apostar todoa una
carta
Falta de innovación

17. 18
1. Definición y planificación de proyectos
Es el paso posterior a la selección de un proyecto, en el que la
PMO y el Jefe de proyecto definen a mayor nivel de detalle las
principales características del proyecto (objetivos, plazos,
equipo, hitos, etc.), reflejándolo en un acta de constitución de
proyecto (ejemplo adjunto) o similar.
2. Gestión transversal de proyectos
La gestión de proyectos a realizar por la PMO debe aportar valor
aprovechando su visión transversal de la compañía.
Por ejemplo a través de herramientas como la Matriz en X puede
detectar saturaciones puntuales de departamentos, desatención
de ciertas líneas y/o objetivos estratégicos o evaluar el impacto
sobre un determinado objetivo de los proyectos desarrollados.
Implantando los Proyectos
La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) debe basarse en una metodología de gestión ágil que le
permita detectar y adaptar la evolución de los proyectos a los cambios de necesidades de la compañía.

18. 20
4. Reporting periódico de proyectos
En función de la tipología y/o criticidad del proyecto, se definirá
un sistema de reporting periódico (reuniones, presentaciones o
envío periódico de información) de los avances del proyecto por
niveles de implicación en proyecto (equipo de proyecto, líder,
stakeholders)
3. Control periódico de proyectos
La PMO definirá un calendario de control periódico en función de
la tipología y/o criticidad de los proyectos a desarrollar,
definiendo con los jefes de proyectos líneas de acción que
permitan optimizar las variables tiempo, coste y alcance de cada
proyecto.
Implantando los Proyectos
La PMO será el referente de los jefes de equipo para las actividades de control y reporting de proyectos,
facilitándoles herramientas y metodología estándar a seguir.

19. “El verdadero progreso exige una revolución”
Contribución de las
Capacidades Humanas
a la Creación de Valor
¿Cuál es el papel de las personas en este proceso?
Pasión 35%
Creatividad
25%
Iniciativa
20%
Inteligencia
15%
Diligencia
5%
Obediencia
0%
¿Cómo somos capaces
de ponerlas en valor
para la empresa?

20. 22¿Cuál es el papel de las personas? Equipos compensados en todos los ángulos
El éxito de los proyectos se basa en la formación de equipos complementarios, capaces de lograr los
objetivos definidos trabajando en un ambiente de confianza. Se debe identificar el perfil y habilidades de
cada persona de manera que pueda aportar el mayor valor en el equipo de trabajo asignado.
Los equipos colaborativos se forman con diferentes
perfiles y áreas de competencia, consiguiendo mayor
flexibilidad para adaptarse a cambios en la demanda.
El uso de herramientas de análisis de perfiles mejoran la
alineación de los candidatos con los perfiles buscados,
aportando información cuantitativa para la creación de
equipos de proyecto equilibrados.
Fuente de autoconocimiento y desarrollo de los integrantes
Ejemplos de análisis de perfiles

21. 23¿Cuál es el papel de las personas? Equipos compensados en todos los ángulos
En cada fase se deben ajustar las dinámicas de trabajo a cada equipo, implantando metodologías que
generen un ambiente de confianza y favorezcan el máximo aporte de valor de cada integrante.
1. Definir las directrices de funcionamiento
2. Formar el Grupo autónomo
3. Especificar el Foco
4. Concretar las causas
5. Consensuar la causa principal
6. Plantear Alternativas
7. Conclusiones de planes de acción
8. Definir fases, acciones y responsables
9. Presentación ante el Comité de Dirección
10.Valoración de la eficacia y cierre
Ejemplo de ciclo de vida de equipo de trabajoDiseño del plan de trabajo y establecimiento de objetivos
• Cada fase del proyecto deberá ser liderada por el integrante
del equipo con el perfil mejor alineado con las necesidades
y objetivos definidos.
• La fase inicial del proyecto deberá ser impulsada por el líder
de proyecto mientras el equipo madura y empieza a
funcionar de manera natural.
Perfiles de
aprendizaje
Perfiles
organizadores
Perfiles
constructores

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