MODULO IV GESTION CAMBIO VIRTUAL (3).ppsx

DIPLOMADO GESTION
HOSPITALARIA
MODULO IV
Innovación en organizaciones
de salud.
Gestión del cambio.
Gestión de clínica

HOSPITALES EN LA NUEVA
GERENCIA
La nueva gerencia en salud
considera a los hospitales
como empresas
Que tipo de empresas:
productoras de servicios de
salud

COMO EMPRESAS REQUIEREN
un manejo empresarial
que conlleve una
rentabilidad social y
económica.

Por ello cualquier
organización, y el hospital no
es una excepción, necesita
adecuar permanentemente su
capacidad de respuesta y de
mejorar su competitividad.

VÍAS DE MEJORA
optimización de los
recursos, y
la mejora de los
procesos de gestión y
producción.

¿QUÉ ES EMPRESA?
Institución o agente económico
Que
Toma decisiones
sobre
Utilización de factores de producción
para obtener
bienes y servicios
para ofrecer
Al mercado (cliente, paciente o usuario)

¿ES EL HOSPITAL UNA
EMPRESA?
LA PRESTACION DE
SERVICIOS DE SALUD
EXIGE ALGUN TIPO ACCION
COLECTIVA ORGANIZADA,
QUE REQUIERE SER
COORDINADA PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS

EL HOSPITAL EMPRESA
El hospital se considera
como una empresa
productora de servicios,
que busca el máximo
bienestar del enfermo
mediante acciones que son
de su responsabilidad.

CONCEPTO DE EMPRESA DE SALUD
Se entiende como empresa de
servicios de salud, el conjunto de
bienes y servicios (humanos,
materiales y económicos) que
persiguen responder
efectivamente a las metas de
salud optimizando el gasto y el
rendimiento por actividad.

COMO INICIA EL HOSPITAL
EMPRESA
La llegada de las teorías
económicas y de mercado al
Sector Salud, no hizo mas
brindar un nuevo enfoque a lo
asistencial, lo administrativo
y lo social, objetivos
fundamentales de todo
servicio de salud.

PORQUE ES IMPORTANTE VER
HOSPITAL COMO EMPRESA
 Ya no se trata de brindar la mejor
oferta de servicios, atender la demanda,
supervisar y evaluar los recursos
disponibles, aumentar la cobertura,
promover la investigación e impartir
docencia,
 sino la obtención de resultados
satisfactorios, mediante una
efectiva organización y a través de
sus procesos de producción.

PROBLEMA DEL HOSPITAL
EMPRESA
 El hospital es una empresa que combina
factores de producción y produce el
servicio de asistencia sanitaria
 El problema radica en que las empresas
de servicios creen que solo ofrecen
servicios en lugar de creer que fabrican
productos por eso no logran pensar
coherentemente como las empresas de
fabricación.

QUE DEBEN TENER EN
CUENTA
Los hospitales como empresas
deben preocuparse por:
Tener una producción
eficiente
A bajo costo
Que satisfaga al cliente

 EL HOSPITAL COMO EMPRESA DE
SERVICIO DEBEN MOSTRAR INTERES EN:
 SUS FUNCIONES ASISTENCIALES COMO
PRODUCTO FINAL,
 EN LA SATISFACCION QUE SE
PRODUZCA TANTO EN EL PRESTADOR DE
SERVICIOS, COMO EN EL USUARIO
 EN LA PRODUCTIVIDAD EN CUANTO A
COSTO-BENEFICIO; COSTO-EFECTO

PRODUCCIÓN MÚLTIPLE
Cada hospital es una
empresa de producción
múltiple ya que el proceso
es diferente para cada
paciente, existiendo por
tanto un sinfín de
productos

PARA FUNCIONAR COMO EMPRESA
Por lo tanto para obtener
esos productos se necesita
una gestión eficiente tanto
de los factores de
producción como del
proceso productivo.

Dra Audrey Reynoso Vargas
CAMBIOS
Es necesario cambiar:
La manera de ver a los usuarios
La forma de usar los recursos
Conocer los costos del servicio

CAMBIOS
Hospitales deben vender sus
servicios
Hospitales deben ser vistos como
empresas: Eficiente, eficaz y con
Calidad.

DEBEMOS:
 CONOCER LO QUE HACEMOS
 CONOCER NUESTRAS FORTALEZAS
 CONOCER NUESTROS
COMPETIDORES Y ALIADOS
 CONOCER NUESTROS USUARIOS

Embarcado en procesos permiten
estar en sintonía con la actualidad
en donde se trabaja para alcanzar
cada vez mejores resultados.
y Entendiendo que:

IMPORTANTE ENTENDER
ENTONCES QUE:
El hospital como empresa de
servicios, no se aparta del
enfoque de establecimiento
de salud inserto en un
sistema de atención médico–
sanitario,

SINO QUE AHORA CUIDA:
su proceso asistencial y
sus resultados en función de sus
gastos y costos,
su eficiencia y
su productividad expresados en
resultados tangibles: bienestar
colectivo y personalizado.

LOS HOSPITALES TIENEN QUE
RESPONDER NO SÓLO A LAS
NECESIDADES DE SALUD DE LA
POBLACION, LO CUAL EN
REALIDAD ES LO ESENCIAL,
SINO QUE DEBEN REPRESENTAR
Y MATERIALIZAR SUS MEJORES
VALORES EN LO SOCIAL Y
ASISTENCIAL .

DEBE LOGRAR GENERAR EN LA
COMUNIDAD
SENTIMIENTOS
POSITIVOS:
DE SOLIDARIDAD Y
APOYO;
DE RESPETO Y LEALTAD;
DE CONFIANZA Y
CREDIIBILIDAD.

LOS VALORES Y
SENTIMIENTOS QUE EL
ESTABLECIMIENTO
MISMO GENERA LE
OBLIGAN A PROMOVER
LA PARTICIPACION
ACTIVA DE SUS CLIENTES

CUANDO UN HOSPITAL ES
EMPRESA
 CUANDO SE DAN A CONOCER LOS GASTOS Y
COSTOS DE LOS SERVICIOS.
 CUANDO SE ESTA PREPARADO PARA RESOLVER
CONFLICTOS.
 CUANDO SE DETERMINA EXPLICITAMENTE LAS
RELACIONES ENTRE LA OFERTA Y LAS
NECESIDADES REALES DE SUS USUARIOS.
 CUANDO SE PERMITE INCORPORAR NUEVOS
ACTORES (Sector público y Sector privado).
 CUANDO SE ESTABLECEN LAS FUENTES DE
FINANCIAMIENTO Y CONTRATACION DE SERVICIOS
(OUTSOURCING).

No solo es importante
satisfacer las
necesidades de salud del
cliente sino lograr que
salga satisfecho con el
servicio.

LA INNOVACIÓN
EN LAS
ORGANIZACIONES
DE SALUD:
GESTIÓN DEL
CAMBIO

 Durante el siglo XX los Estados
incorporaron los derechos sociales, en
distintas medidas, con el objeto de
garantizar que los ciudadanos pudieran
acceder a condiciones que les permitieran
vivir en forma civilizada, de acuerdo con
los criterios prevalecientes en las distintas
sociedades.

 La instalación de estos derechos
contribuyó a aminorar los efectos sociales
y políticos de las desigualdades existentes
en las sociedades y, por ende, a otorgar
mayor estabilidad social.

 A fines de la década de 1980 se
produjo la denominada crisis de
los estados de bienestar, y los
países comenzaron a derivar
hacia una modalidad más
selectiva.

Los sistemas sanitarios no
escaparon al debate que surgió en
torno a este aspecto; por el
contrario, forman parte importante
en dicho debate, pero agregan a
éste elementos propios de su
realidad que hacen más complejo
aún el enfrentamiento del tema.

EL PORQUE DE LOS NUEVOS
MODELOS
El sector salud empezó a sufrir
grandes deficiencias y todo esto
repercute en el servicio
Por todo esto empezaron los
grandes cambios en este sector

TODO ESTO LLEVO AL
SURGIMIENTO DE LOS
NUEVOS MODELOS

MODELOS DE SALUD
Modelo de organización de los
servicios de salud corresponde a
la forma en que los componentes
del sistema de servicios de salud
son organizados con el objeto de
contribuir a su función colectiva.

NUEVAS TENDENCIAS
 Empezamos a ver los hospitales como empresas
 Nueva visión organizacional
 Darle importancia al cliente
 Valorar los costos del servicio
 Disminución de costos
 Sistemas integrados de salud

GESTIÓN DE CAMBIO
 La gestión del cambio busca facilitar y
conseguir la implementación exitosa de los
procesos de transformación, lo que implica
trabajar con y para las personas en la aceptación
y asimilación de los cambios y en la reducción de
la resistencia; facilitando la aceptación y
asimilación de los cambios,

¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LA
GESTIÓN DEL CAMBIO?
En las empresas se trata de
gestionar el objetivo de la
gestión del cambio, es decir,
gestionar y reajustar la
transición de las personas en
el cambio de hábito, y evitar
tanto como sea posible la
disminución de la productividad.

GESTIÓN DEL CAMBIO: SU IMPORTANCIA
PARA UNA ORGANIZACIÓN
La transformación de objetivos,
procesos y tecnologías inmersas en
una compañía es fundamental para
sobrevivir en un mercado cada vez
más competitivo. Para lograrlo, es
necesario que los colaboradores estén
inmersos en la gestión del cambio.

GESTIÓN DEL CAMBIO: SU IMPORTANCIA
PARA UNA ORGANIZACIÓN
La transformación de objetivos,
procesos y tecnologías inmersas en
una compañía es fundamental para
sobrevivir en un mercado cada vez
más competitivo.
Para lograrlo, es necesario que los
colaboradores estén inmersos en la
gestión del cambio.

INNOVACIÓN EN
MODELOS DE
ORGANIZACIÓN DE
SERVICIOS.

INNOVACIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES DE SALUD
 La innovación en el sector de la salud es
el resultado de un proceso complejo e
interactivo en el que intervienen bases de
conocimiento especialista, tecnologías,
trayectorias de aprendizaje, competencias
organizativas, modelos de experiencia, así
como otros factores y competencias
intangibles.

INNOVACIÓN EN LAS
Las innovaciones en salud son
concebidas como una serie de
comportamientos, rutinas y maneras
de trabajar que son enfocadas al
mejoramiento de los resultados
en salud, la eficiencia
administrativa, la relación costo
efectividad y la experiencia del
usuario.

INNOVACIÓN EN LAS
La dinámica de las organizaciones en
las últimas décadas ha tenido como
objetivo primordial el logro de
ventajas competitivas sostenidas,
que les permitan además competir
en mercados cada vez más
dinámicos.
Para tal efecto surgen las
capacidades de innovación

INNOVACIÓN EN LAS
La gestión de la innovación,
especialmente en la
prestación de servicios en el
sector salud, debe ser una
prioridad para otorgar
atención efectiva y de
calidad.

INNOVACIÓN EN MODELOS DE
ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS.
 La innovación, definida como la capacidad de
generar e implementar nuevos conocimientos,
aparece como un reto fundamental para la
economía de los países, para las empresas, para
las instituciones públicas y para el sector
sanitario.
 Su desarrollo depende de la capacidad de
liderazgo organizativo orientado a la creatividad
y a la aplicación de cambios que añadan valor a
la sociedad. El aprendizaje y la cultura
emprendedora están en la génesis de la
innovación.

INNOVACIÓN EN MODELOS DE
ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS.
 Conceptualmente la innovación es la actividad
dirigida a la generación e implementación de
nuevos conocimientos. Nos estamos refiriendo al
proceso creativo y de explotación de nuevas ideas
sobre la base del conocimiento individual y
organizativo.
 Los elementos de un sistema de innovación
(interactiva, evolutiva e institucional), se
refuerzan mutuamente en el propio desarrollo de
los procesos de aprendizaje y en la transmisión
virtuosa del conocimiento entre personas y
colectivos.

ORGANIZACIONES
HORIZONTALES Y
VERTICALES

ORGANIZACIONES HORIZONTALES
Y VERTICALES
 En la búsqueda de la productividad y el
éxito toda empresa define una estructura
organizativa en la que se establece la
cadena de mando y responsabilidades, los
flujos de información, se toman las
decisiones y se precisan las funciones y
tareas de las distintas áreas de la
empresa y sus empleados.

Y VERTICALES
 Esta estructura organizativa que puede
ser vertical, horizontal e incluso mixta,
dependiendo de cómo se distribuye el
poder y las líneas de comando desde la
más alta gerencia o de cómo se maneja y
se incentiva la colaboración, el manejo de
información y decisiones entre los
individuos que conforman una
organización.

Y VERTICALES
En las organizaciones verticales se
parte de una estructura jerárquica
piramidal, en cuya cúpula recae la
máxima responsabilidad y autoridad,
y debajo de la cual aparecen las
divisiones, con sus mandos medios, y
más abajo los departamentos
funcionales con los empleados.

Y VERTICALES
 En las organizaciones horizontales existen
menos niveles estructurales. La alta
gerencia está más cerca de los empleados,
quienes se desenvuelven en ambientes
más colaborativos y de cooperación, con
mayores niveles de comunicación entre
individuos y áreas de trabajo, y con mayor
participación en los procesos de toma de
decisiones.

ESTRUCTURA
FUNCIONAL Y
ORGANIZACIONAL
HOSPITALARIA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es la distribución formal de
los empleos dentro de una
organización

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es
fundamental en todas las empresas,
define muchas características de
cómo se va a organizar, tiene la
función principal de establecer
autoridad, jerarquía, cadena de
mando, organigramas y
departamentalizaciones, entre otras.

ESTRUCTURA BÁSICA DE LOS
HOSPITALES
Área de dirección
Área de atención al
usuario
Área funcional de
logística

 Las organizaciones deben contar con una
estructura organizacional de acuerdo a todas
las actividades o tareas que pretenden
realizar, mediante una correcta estructura
que le permita establecer sus funciones, y
departamentos con la finalidad de producir
sus servicios o productos, mediante un orden
y un adecuado control para alcanzar sus
metas y objetivos.

ESQUEMA
Organigrama: Es la representación
gráfica y esquemática de la estructura
jerárquica del hospital o institución
sanitaria (clínica, sanatorio, etc.), en
un momento dado.

DISEÑO ORGANIZACIONAL DEL
HOSPITAL

 Es importante que las empresas cuenten
con una estructura, sin importar su tamaño
y que además este diseñada de acuerdo a lo
que pretende realizar y hacia donde se
quiere dirigir para que le permita alcanzar
objetivos.
 Además de que no ahí que perder de vista
que la estructura de la organización, cuando
se esté diseñando debe ser flexible y
adaptable al crecimiento de la empresa.

ORGANIGRAMA
Los organigramas son
representaciones gráficas, se les
llama lineo funcionales debido a
que la división de trabajo, las
líneas de autoridad y
comunicación se representan de
forma gráfica.

GESTIÓN DIRECTA VS
GESTIÓN INDIRECTA

 Los directivos de las organizaciones sanitarias de
hoy en día están ubicados en un escenario de
cambio y tendencias sin precedentes. Estos
cambios incluyen la necesidad de globalización, la
necesidad de crecer sin consumir más recursos
económicos, la presión responder a las amenazas
y oportunidades de la economía, la cualificación y
experiencia profesional de la fuerza laboral, la
reducción de costes y la necesidad de cumplir con
las expectativas de satisfacción de los usuarios
del sistema sanitario.

 Entendemos por GESTIÓN DIRECTA de una
entidad la capacidad de gestionar los servicios
que son de su competencia a través de sus
propios órganos, entidades o recursos. Por el
contrario, entendemos por GESTIÓN
INDIRECTA de una entidad la capacidad de
gestionar los servicios que son de su competencia
a través de la mediación de órganos, entidades o
recursos ajenos a la propia estructura.

 ¿Qué es la gestión indirecta?
 Es la externalización del servicio a través de una
licitación pública. La empresa adjudicataria presta
el servicio según se defina en el pliego de condiciones
técnicas y administrativas y según su propia oferta.
 -Gestión indirecta:
La Administración encomienda la prestación a un
tercero, que aporta todos o parte de los medios
necesarios, trasladándole el riesgo y ventura y los
poderes de decisión sobre el servicio; sin perjuicio
de ostentar siempre los poderes de policía necesarios
para asegurar la buena marcha del servicio

 La gestión directa de un servicio público local
implica que es el propio ayuntamiento,
diputación, mancomunidad, consorcio o entidad
local con competencias el que asume la
responsabilidad, dirección, gestión y el control
del servicio.

 Las alianzas estratégicas han sido reconocidas
como un mecanismo para superar la escasez de
recursos sin perder el control político del
hospital, manteniendo la propiedad de los activos
y creando instituciones flexibles, sin incurrir en
grandes erogaciones de inversión, ni en costos
que puedan ser requeridos en otros arreglos
organizacionales.

 Como respuesta a los continuos cambios en el
sector de la salud en el mundo, los hospitales han
buscado la forma de reducir costos, ampliar
mercados, y preparar para los continuos cambios
en la tecnología, por medio de alianzas
estratégicas entre los hospitales, las empresas
productoras de equipos y procedimientos
medicos, y las aseguradoras.

 Las alianzas surgen también cuando dos hospitales
encuentran que la manera de ofrecer la mejor calidad
es uniendo esfuerzos en la prestación de servicios
especializados, en un mercado cada vez más exigente
y competitivo.
 Cuando las alianzas son positivas atraen personal
altamente calificado, aportes de capital, y nuevas
tecnologías, fortalecen la participación en el mercado,
aprovechan las economías de escala, reducen costos y
mejoran los procesos gerenciales. 5
Los hospitales
necesitan agregar valor a los servicios que ofrecen a
sus clientes, lo cual pueden lograr mediante las
alianzas, sin incrementar sus costos de operación

 Las Alianzas Estratégicas en salud aportan
calidad y eficiencia al sistema sanitario y
mejoran la atención al paciente

PARA LOGRAR LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE ES IMPORTANTE
El cliente interno

GESTION DE RECURSOS HUMANOS
LA GESTION DEL RECURSO HUMANO
ES UN MEDIO PARA ALCANZAR LA
EFICACIA Y LA EFICIENCIA DE LAS
ORGANIZACIONES A TRAVES DEL
TRABAJO DE LAS PERSONAS QUE
PERMITE ESTABLECER CONDICONES
FAVORABLES PARA QUE ESTAS
CONSIGAN SUS OBJETIVOS
INDIVIDUALES.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS
 LA MANERA DE TRATAR A LAS PERSONAS,
BUSCARLAS EN EL MERCADO LABORAL,
INTEGRARLAS Y ORIENTARLAS, MOTIVARLAS
PARA TRABAJAR, DESARROLLARLAS,
RECOMPENSARLAS O MONITORIZARLAS Y
CONTROTARLAS, EN OTRAS PALABRAS
ADMINISTRARLAS EN LA ORGANIZACIÓN Y
ESTO SE CONVIERTE EN UN FACTOR DE
COMPETITIVIDAD DE LA EMPREZA

RECURSOS HUMANOS
 Al conjunto de los empleados o
colaboradores de una organización, sector
económico o de una economía completa.
Frecuentemente también se utiliza para
referirse al sistema o proceso de gestión
que se ocupa de seleccionar, contratar,
formar, emplear y retener al personal que
la organización necesita para lograr sus
objetivos.

GESTION ESTRATEGICA RECURSO
HUMANOS
ACCIONES DISEÑADAS
PARA LOGRAR QUE LAS
PERSONAS DE LA
ORGANIZACIÓN
COLABOREN EN EL
DESARROLLO DE LA
MISMA

GESTION ESTRATEGICA DE
RECURSOS HUMANOS
La Gestión Estratégica de los
Recursos Humanos ( GERH) en la
actualidad, es objeto de atención
especial de los directivos, no sólo por
el papel que juega en la elaboración y
aplicación de la estrategia de la
empresa, sino también por su efecto
directo e inmediato en el sustancial y
sostenido crecimiento de la
productividad

POLITICAS DE RECURSOS
HUMANOS
 NO SON MAS QUE LAS REGLAS QUE
SE ESTABLECEN PARA DIRIGIR
FUNCIONES Y ASEGURAR QUE ESAS
SE DESEMPEÑEN DE ACUERDO CON
LOS OBJETIVOS DESEADOS
 SE REFIEREN A LA MANERA COMO
LAS ORGANIZACIONES DISEÑAN EL
TRABAJO CON SUS MIEMBROS PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE
AMBOS.

LAS POLITICAS DEBEN ABARCAR
1. LA PROVISION DE SERVICIOS O RECLUTAMIENTO
2. CRITERIOS DE SELECCION
3. LAS NORMAS DEL AMBIENTE INTERNO
4. LOS PERFILES
5. LA REMUNERACION
6. LOS INCENTIVOS
7. CLIMA LABORAL
8. DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO
9. CONTROL

QUE BUSCA
Armonizar los objetivos
empresariales con los objetivos
individuales
Porque la estrategia organizacional
solo se materializa a través de la
acción de las personas

IMPORTANCIA
Genera calidad de vida laboral
Visualiza al factor humano
como ventaja competitiva de
la empresa

FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE
TALENTO HUMANO

Atraer

Desarrollar

Retener

Fidelizar al talento humano

TRATAR A LA GENTE COMO EL
ELEMENTO MAS VALIOSO
HACERLO SENTIR PARTE
IMPORTANTE DE LA
ORGANIZACIÓN
Importante

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 La evaluación del desempeño no es un fin
en sí mismo, sino un instrumento, una
herramienta para mejorar los resultados
de los recursos humanos de la empresa;
ocurre ya sea que exista o no un programa
formal de evaluación en la organización.

VENTAJA
MEJORAR EL
DESEMPEÑO
MEDIANTE LA
RETROALIMENTACION

EVALUACION AL DESEMPEÑO
 Una organización no puede adoptar cualquier
sistema de evaluación del desempeño. El sistema
debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado.
 El enfoque debe identificar los elementos
relacionados con el desempeño, medirlos y
proporcionar retroalimentación a los empleados y
al departamento de personal.

¿QUÉ ES LA GESTIÓN?
 Gestionar es dirigir, administrar los recursos,
lograr los objetivos y metas propuestos. Lo
anterior exige coordinar y motivar, articular
adecuadamente tanto a las personas como a
los recursos materiales de una organización
para que esos objetivos se alcancen en un
contexto de eficacia y eficiencia.

GESTIÓN CLÍNICA
Se lleva a cabo al interior de los
servicios clínicos y centros
ambulatorios.
 Se ocupa principalmente del
quehacer de los profesionales del
área clínica

LA GESTIÓN CLÍNICA Y SUS CARACTERÍSTICAS
Estas estrategias de respuesta a los
problemas más relevantes del sector
salud, que apuntan a cambios en el
modelo de atención, están
sistematizadas en lo que se
denomina Gestión Clínica (GC) y son
una herramienta principal en los
Procesos de Reformas Sanitarias en
el mundo.

ENTENDEREMOS POR GESTIÓN CLÍNICA :
 “Estrategia de mejoramiento que permite
sistematizar y ordenar los procesos de
atención de salud, sustentados en la mejor
evidencia científica del momento, con la
participación del equipo de salud en la
toma de decisiones.”

GESTION CLINICA
El fin es procurar atención efectiva,
eficiente y de alta calidad, con miras
a lograr resultados positivos desde la
perspectiva individual y social, así
como procurar mayor equidad y
accesibilidad a los servicios de salud.

LA GESTIÓN CLÍNICA DESCANSA EN
TRES PRINCIPIOS
FUNDAMENTALES
Orientación al proceso
asistencial
Autoevaluación permanente
Autonomía de gestión

LA GESTIÓN CLÍNICA DEBER TENER
ORIENTACIÓN AL PROCESO
ASISTENCIAL, CON EL OBJETO DE
CONTROLAR LOS RESULTADOS
SANITARIOS.
 Protocolizar los procesos asistenciales basados en
la mejor evidencia médica del momento.
 Prestar atención integral.
 Fortalecer los sistemas de información.
 Utilizar sistemas de clasificación de pacientes.
 Promover el mejoramiento continuo.

AUTOEVALUACIÓN PERMANENTE.
Analiza sistemáticamente:
La calidad de los cuidados médicos y
de enfermería.
Los procedimientos diagnósticos y
terapéuticos.
Los recursos utilizados.
Los resultados clínicos.

GESTIÓN CLÍNICA
 Reorienta la atención a las necesidades de los
pacientes por medio de buenas prácticas clínicas
que tomen en cuenta a todo el equipo de salud e
integren el proceso de atención de salud a la
gestión de recursos, insumos y resultados, para
maximizar la eficacia, eficiencia, efectividad y
calidad de los servicios.

Para ello se procura que los
profesionales de la salud se
interesen y participen en la
gestión del servicio que
prestan. Esto es, que se hagan
responsables del impacto que
causan sus decisiones.

Por esto, la gestión clínica es algo
más que una herramienta de gestión.
Es un cambio cultural que aportará
nuevos valores al quehacer de los
profesionales y al conjunto de la
organización.

No obstante, ello exige determinados
compromisos del equipo humano
como son los de aprender a dirigir y
ser dirigidos, contribuir a las
decisiones de gestión y de
organización en el mejoramiento de
las instituciones.

TENEMOS QUE CAMBIAR LA
MANERA DE VEREN LAS
INSTITUCIONES DE SALUD,
CAMBIAR EL FOCO
PONER AL PACIENTE EN EL
CENTRO

Es importante:
 reconsidera nuestros
paradigmas.
Extraer lecciones
adecuadas de nuestras
experiencias.

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