Alineación MSSP Proceso Venta SMSP México

Alineación con el
Proceso de Venta
de SMS&P
Mexico City

1
All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004

Presentaciones de los participantes
 Nombre
 Cargo
 Ubicaciónde la oficina
 Tiempo en Microsoft
 ¿Qué es algo interesante sobre tí?

 Presentanción del Facilitador

2

Agenda
 Presentaciones
 Protocolo del curso
 Agenda y objetivos del curso
 El Proceso MSSP
 Los desafíos de Televentas
 Dificultad, Poder, Visión, Valor y Control
 Pain Chain
 Visión de compra de la organización
 Comunicación para generar interés y casos de referencia
 Diagnosticar la dificultad (pain)
 Crear una visión de compras
 “Sponsor” y “Power Sponsor”
 Negociar el acceso al poder
 Carta al “Power Sponsor” y plan de evaluación
 Juego de roles final
 Cierre
3

Discusión de grupo:

¿Cuáles son los retos específicos que enfrenta
al vender directamente o a los clientes?

¿ Cuáles son los retos específicos que enfrenta
al vender a través de los socios?

4

Revisión de MSSP

5

Las preocupaciones cambiantes
del comprador
Fases de la compra
(FASE I) (FASE II) (FASE III)
DEFINIR EVALUAR EVALUAR
NECESIDADES ALTERNATIVAS RIESGO
PREOCUPACIÓN

Riesgo

Necesidades

Costo Precio

Necesidades
Solución
NIVEL DE

Riesgo
Solución

TIEMPO

6

Alineamiento de las fases de
Compra y Venta
FASE I FASE II FASE III

BUYER:
Definir Necesidades Evaluar Alternativas Tomar Acción

 Necesito cambiar?  Realmente hay una Debo hacerlo?
 Qué necesito? solución? Qué consecuencias
 Cuánto Costará?  Cuál satisface mis tendrá?
necesidades? Estoy obteniendo el
 Cómo lo justificamos? mejor precio?

SELLER:
Desarrollar Necesidades Probar Complete la venta

 Crear una reingeniería de  Demostrar las  Por qué ahora?
la visión de compra capacidades que cubren  Por qué con nosotros?
 Calificar el proceso de la visión de compra  Ayudar al comprador
compra  Facilitar la justificación quitando los miedos de
del valor las consecuencias

7

Vista de la Base de MSSP
MSSP: Proceso de venta de soluciones de Microsoft
Etapa del
Ciclo
de ventas
Probabili N/D 0% 10% 20% 40% 60% 80% 100% N/D
dad

Generar Validar la Calificar Desarrollar Presentar Demostrar Llevar a Finalizar Finalizar
conciencia oportunidad la requisitos la solución la cabo la el plan de el plan de
Objetivo y potencial e oportunida del cliente y que capacidad negociación implemen soporte ,
precalificar identificar al d establecer exceda las para y finalice el tación y ejecutarlo
del Ciclo
prospectos “sponsor” la relación necesidad exceder contrato ejecutarlo y
de ventas potencial con el es del los supervisar
“power cliente requisitos el
sponsor” del cliente progreso
CUMPLE CON APARECE
EL BANT. APROBACIÓN COMPRA EN
MARKETING CUMPLE CON ASIGNACIÓN VISITA O EVALUACIÓN MMRP MMRP
VERBAL Y MS SALES
MS N + 1 (BANT) PARTNER CON COTIZACIÓN DE DEL CLIENTE ENVIO DE ODC
PARTNER
CARTAS

Se genera
Se ha Produc tos Se terminó
ron Se ha Se ha Se ha Se recibió
convenido Docu y la revisión a
Resultados prospectos identifi acordado convenido la
en la solu mentos aplicaciones la capaci
verificables calificados cado al la carta al el Plan de
ción prelimi
aprobación
firma dos Imple menta dad de
(MQP/SQP “spon sor” “spon sor” evalua ción verbal
nar dos soporte
)
8

Alinear las actividades de ventas con las actividades de
compras
Etapas de Necesidades no Determinar las Evaluar las Seleccioar Resolver las Implementar Medir el
compra identificadas necesidades opciones la solución inquietudes y supervisar ROI

Etapas de Generar
Prospectar Calificar Desarrollar Solución Prueba Cierre Implementar Soporte
venta Demanda
Probabilidad y N/D 0% Validar la 10% 20% 40% 60% 80% 100% ND
Objetivo de Generar oportunidad
potencial e Desarrollar requisitos del
Presentar la solución que Demostrar la capacidad Llevar a cabo la
Finalizar el plan de
Finalizar el plan de
conciencia y Calificar la
la etapa de precalificar
identificar al
oportunidad
cliente y establecer
la relación con el
exceda las necesidades
del cliente
para exceder los
requisitos del cliente
negociación y finalice
el contrato
implementación
y ejecutarlo
soporte , ejecutarlo
y supervisar
“sponsor”
ventas prospectos potencial
“Power Sponsor” el progreso

•Se generaron • Se ha convenido en • Se terminó la
Resultados prospectos
• Se ha
identificado al
• Se ha acordado la
carta al “sponsor” • Se ha convenido la solución • Se recibió la • Documentos
• Productos y
soluciones
revisión a la
el Plan de evaluación preliminar aprobación verbal firmados capacidad de
verificables calificados
(MQP/SQP)
“sponsor” implementadas
soporte

Puntos de
verificación

Pasos
clave
• Dificultad admitida por el “sponsor” o evento
convincente identificado Los puntos de verificación son indicadores de que el
•El “sponsor” tiene una visión de compra
• El “sponsor” está de acuerdo en explorar Equipo de Ventas progresa hacia lograr el Resultado
• Se ha negociado acceso al poder verificable de la etapa

• Establezca un equipo-v (virtual) calificado
• Realice una llamada al “sponsor” para calificar la
oportunidad Los Pasos Clave son las actividades que se deben
• Revise la lista de posibles socios
• Complete el análisis de las oportunidades ejecutar para lograr los Puntos de verificación y a la
• Genere y envíe una carta al “sponsor” con copia larga Resultados verificables para dicha etapa.
al equipo-v (virtual)
•Confirme los resultados verificables y actualice 9
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Vista de la Base de MSSP (cont.) MSSP: Proceso de venta de soluciones de Microsoft
Etapa
del Generar
ciclo de Demanda
ventas
 Se ejecutaron las  El prospecto se  Dificultad  Dificultad admitida  Está en marcha el  Se completó el plan  Se terminaron el  Se identificaron  Se revisó el plan
campañas encuentra en la admitida por el por el “power sponsor” plan de evaluación de evaluación contrato, la SOW nuevos de soporte con el
 Visión de compra
Puntos de verificación

zona o cuenta “sponsor” o (incluyendo el (incluyendo el de prospectos y se cliente
asignadas evento del “power sponsor” socio, los servicios socio, los servicios implementación y han capturado en  Se estableció un
 La oportunidad convincente  Se seleccionó el y consideraciones el plan de soporte el sistema circuito de
y consideraciones
satisface los identificado socio de negocios y/ de implementación de implementación (incluyendo el apropiado retroalimentación
criterios de  El “sponsor” tiene o los servicios de y soporte) y soporte) socio y los  Se determinaron con el socio de
ventas a una visión de MS y se acordaron  Se revisó la servicios) las condiciones negocios
perseguir compra las expectativas del Propuesta de satisfacción de  Se revisaron las
 El “sponsor” está compromiso previa/Declaración la implementación condiciones de
de acuerdo en  Se propuso el plan del cliente con los satisfacción de la
de trabajo (SOW)
explorar de evaluación  Pida el negocio socios de implementación
 Se ha negociado (incluyendo el socio,  Se emitió la negocios del cliente
acceso al poder los servicios y propuestas/SOW  Se reevaluó la
consideraciones de se espera la preparación para
implementación y respuesta implementación
soporte)

 Dimensione la  Identifique el SQP a  Establezca la  Establezca y delegue la  Ejecute y gestione el  Demuestre las  Desarrolle los
propiedad de la progreso del plan de capacidades
 Realice un  Delegue la
oportunidad de través del plan de calificación del contratos finales
oportunidad según se evaluación mediante la prueba seguimiento propiedad del
ingresos para GTMs cuenta o la  Realice una reunión
equipo v requiera del incluyendo a los posterior al cierre
y establezca generación de  Identifique, conozca y inicial de desarrollo soporte
 Realice una visita concepto/evaluación socios de
prioridades prospectos construya una relación de la solución con el  Construya el plan con el equipo v  Revise el plan de
 Desarrolle  Valide MQP/ SQP al “sponsor” para con el “power sponsor” equipo v inicial de negocios  Proporcione
 Confirme que el “power  Desarrolle la soporte con el
campañas y  Considere a los calificar la implementación y la  Desarrolle las retroalimentación
sponsor” esté de propuesta y la SOW SOW con los socios “power sponsor”
eventos de los socios estratégicos referencia tácticas de
GTMs de Microsoft del cliente
acuerdo en explorar del socio de de negocios a los socios  Implemente el
 Revise la lista de  Identifique el proceso negocios para probar  Construya el plan negociación y  Identifique las
 Seleccione las (disponibles en el de compra procesal el concepto (según plan de soporte
posibles socios  Determine los recursos
inicial de soporte toma-y-daca oportunidades  Supervise el
cuentas objetivos y plan de la cuenta) se requiera)  Revise el plan inicial
 Complete la  Evalúe y seleccione a  Asegure los recursos  Finalice las
los contactos  Realice una
los socios de la
de implementación y adicionales progreso del plan
 Seleccione socios investigación previa evaluación de las de los socios y los soporte con el negociaciones  Delegue la
oportunidad servicios cliente
de soporte
de negocios de a la llamada e oportunidades  Valide o negocie los  Defina la estrategia del contrato y propiedad de la  Confirme los
 Finalice los
Pasos clave

GTM recomendados identifique las  Genere, envíe y lineamientos de inicial de asegure la firma
 Realice eventos posibles compromiso del socio
compromisos del implementación resultados
confirme la carta implementación plan de evaluación  Obtenga
conjuntos con los dificultades de los de negocios  Defina la propuesta  Revise la propuesta/
 De seguimiento verificables y
al “sponsor” con  Establezca el equipo v final de valor retroalimentación con el “power
socios de negocios jugadores clave de la oportunidad SOW con la actualice el
 Filtre proyectos objetivo copia al equipo v  Realice una autoridad de firma sobre renovar/no sponsor” sobre el
 Desarrolle la estrategia
evaluación inicial de sistema
inmaduros  Realice llamadas a  Confirme los de los servicios renovar/nuevo
del compromiso de la riesgo de los  Revise la propuesta/ éxito y las
 Los Prospectos los participantes resultados oportunidad con el
servicios SOW con el “power trato referencias
socio y los servicios  Reúnase con el
calificados de clave y/o verificables y  Desarrolle el plan de sponsor”  Confirme los  Confirme los
marketing o ventas “sponsors” cliente para revisar la  Confirme el
actualice Siebel. evaluación
solución resultados resultados
(MQP/SQP) potenciales para  Identifique el contacto resultado verificable,
cumplen con las generar interés de la implementación
 Genere el convenio actualice la verificables, los verificables y
 Proponga el plan de sobre la solución evaluación de la ingresos en MS
reglas  Confirme los propuesta con el oportunidad y
actualice Siebel.
evaluación al “power Sales y actualice
 Ingrese MQP/SQP resultados “sponsor” de poder actualice Siebel
sponsor”
en Siebel y pase a verificables y  Confirme el resultado  Obtenga Siebel
los socios de actualice Siebel. verificable, actualice la retroalimentación del
negocios según sea evaluación de la valor de negocios
oportunidad y Siebel  Confirme el resultado
adecuado verificable, actualice
la evaluación de la
oportunidad y Siebel

10

Esquema de MSSP
Entrega al Socio de negocios

Enfoque de la
amplitud de
Telebusiness

Ciclo de ventas Generar
Etapa Demanda

Probabilidad N/D 0% 10% 20% 40% 60% 80% 100% N/D

11

Principios de Solution Selling(“PPVVC”)
“¿Qué dificultad (pain) de alta
prioridad ha admitido el prospecto y
Pain cuál es el costo de esa dificultad hoy?”

Pain “¿Quién considera que es el “power
Poder sponsor” y por qué?” “¿Podemos
ol

tener acceso e influencia ?”
ntr
Co

Poder
Poder

Venta de
“¿Qué visión creó para el Prospecto?”
Solución Visión “¿Está la visión sesgada hacia Microsoft?”
Va
Va

“¿Ha identificado el prospecto
llo
or

n
Valor
r

V isió suficiente valor de tal manera que le
obligue a hacer un cambio ahora?”

“¿Quién es la columna A y quién
controla el proceso de compras?” “¿Ha
Control aceptado el “power sponsor” el borrador
del Plan de Evaluación?” 12

Un objetivo en mente – Una oportunidad
calificada Calificación del
Factor Calificación del Comprador Vendedor

¿Existe un problema de alta prioridad que ¿La sabemos?
quiera resolver el cliente?

¿Hay alguien con esta dificultad que ¿Sabemos quién es?
pueda hacer que se de la decisión?

¿La sabemos?
¿Sabe el cliente qué necesita para ¿Está sesgada hacia
resolver la dificultad? Microsoft / socio de
negocios?

¿Hay suficiente valor asociado con la ¿Lo sabemos?
solución para motivar al cliente a seguir ¿Es lo
adelante? suficientemente
convincente?
13

Tres Niveles de Necesidad

Nivel Tres:
Visión of la Solución

Nivel Dos:
Pain

Nivel Uno:
Pain Latente

14

Tres Niveles de Necesidad
El comprador acepta la responsabilidad para resolver
su problema y puede visualizar el cuándo, quién y qué
que le permiten entender cómo direccionar las razones
Vision de su pain.

Nota: Cuando los compradores pueden ver una o más
visiones de solución y visualizar acciones para llegar a
su meta, entonces tienen una Visión de Compra. El
vendedor debe confirmar dicha Vision de Compra (ej.
carta, cita,etc.).

El comprador está dispuesto a discutir problemas,
dificultades o insatisfacciones actuales con del
Pain vendedor. El comprador admite el problema, pero no
sabe cómo solucionarlo.

El comprador aún no dimensiona ni direcciona algún
problema para que el vendedor pueda ofrecer una
solución. El comprador por lo mismo no está al tanto de
Latent Pain que exista una solución potencial o que haya fallado en
intentos previos para resolver el problema – el
comprador ha racionalizado soluciones potenciales
considerandolas por ejemplo como “muy caras” o “muy
complicadas” o “muy riesgosas”, etc. 15

Territorio Conceptual de Ventas

ACTUAL
ACTIVO
o
ctiv *
REAL
A EVALUACIONES

Latente

CUANTOS DEBEN ESTAR BUSCANDO?

* Manejando al de Negocio definidas
Necesidades
Power Sponsor

Requerimientos en papel
Equipo de Evaluación en el lugar
16

Cómo compran las organizaciones
Requerimientos Compañia A Compañia B Compañia C

17

Flujograma del proceso INTERÉS
de ventas de MSS
ESTIMULAR EL
Latente Puntos de inicio Activo

Planificar / investigar
Identificar oportunidades BP previo a la llamada

Estimular el interés Oportunidades activas

Llamada de ventas para definir Evaluar la oportunidad /
“Pains” o Problemas críticos de
negocios estrategias competitivas

BP
No
BP Ir?
Diagnosticar y crear la visión de una
solución sesgada hacia Microsoft
BP

Sí Sí
Eliminar No No ¿Con el Sí Rediseñar la visión con los
y revisar Acceso al poder poder? diferenciadores de Microsoft
MSP
Sí No
BP

Eliminar
Desarrollar / supervisar un Plan de evaluación
(actividades muestra)
y revisar
MSP
- Resumir los hallazgos
Optimizar nuevas oportunidades - Prueba de las capacidades de Microsoft
- Plan de implementación
- Perfeccionar la propuesta de valor inicial
- Determinar los criterios de éxito
- Aprobación legal / técnica / admin.
- Revisar la propuesta “en borrador” BP = Puntos clave para
determinar el
involucramiento del
Socio de negocios
Medir los criterios de éxito Llegar a un acuerdo final 18

de ventas de MSS
ESTIMULAR EL

Prospectar: 10%


BP
No
BP Ir?
Calificar: 20% BP

Sí Sí
MSP
Sí No
BP
Desarrollar: 40%
Eliminar
y revisar
MSP
Solución: 60%
determinar el
Probar: 80% involucramiento del
Socio de negocios
Medir los criterios de éxito Cerrar: 100% Llegar a un acuerdo final 19

Organización moderna
Consejo de
Accionistas
Administración

Director
General

Director de Director de Director de Director de Director de
Sistemas Mercadotecnia Ventas Producción Finanzas

“La línea del
presupuesto”
Gerente de Gerente
Sistemas de Calidad

20

Principio básico

Si no hay pain,
no hay cambio
Pain = Problema
Problema crítico de negocios o
Posible Pérdida de Oportunidad

21

Problema crítico de negocios:
“Pain”
 Pérdidas: Utilidades, participación de
mercado, servicio, calidad,
índice de crecimiento, etc.

 Aumentos: Costos, competencia, errores,
retornos, rotación de personal,
etc.

 Gobierno: Cumplimiento del marco
regulatorio

22

Lista de Puestos Clave
Ejemplo de negocio general
“Pains” Puestos clave
Director General • Menor rentabilidad
• Merma en el valor de las acciones
• Participación de mercado en disminución
• No se cumplen las expectativas de los inversionistas
• Reducción del valor /EPS a los accionistas
• Incapacidad para responder rápidamente a la dinámica de la
industria y las nuevas oportunidades de negocios
• Prensa negativa

Director de • Problemas de flujo de efectivo
• Reducción en el Retorno sobre la inversión y sobre los activos
Finanzas • Rendimiento deficiente de las inversiones
• Menores utilidades
• No se cumplen los objetivos de crecimiento en las utilidades
• No se logran los objetivos de presupuesto

• No se cumplen los objetivos de ventas
Director de • No se cumplen los objetivos de crecimiento Los empleados de
• Mayores gastos de ventas
Ventas • Incapacidad para pronosticar ingresos
empresas pequeñas
• Reducción en la satisfacción del cliente y medianas pueden
• Rotación alta de la fuerza de ventas
• Ingresos a la baja
usar varias gorras.
• Participación de mercado a la baja
Director de • Imagen deficiente de la compañía
• No se atraen nuevos clientes/canales de distribución
Marketing • Alta insatisfacción de los clientes
• Dificultad para posicionar nuevos productos / servicios
• Incapacidad para que los productos entren rápidamente al 23
mercado

Principio básico

Las dificultadas fluyen
en toda la organización

En una pequeña empresa, por lo general una misma persona
desempeña varios papeles. Dependiendo de la parte del negocio en
que se enfoquen, tendrán diferentes puntos de dificultad.
24

Ejemplo de
Pain Chain™
Cargo: Director de Finanzas
“Pain”: Merma de Utilidades
Razones: Merma de Ingresos

Cargo: Director de Ventas
“Pain”: Merma de Ingresos
Razones: No se atraen nuevos
clientes/canales de
distribución

Cargo: Director de Marketing
“Pain”: No se atraen nuevos
clientes/canales de
distribución
Razones: Promociones inefectivas
debido a demoras entre la
ejecución de la promoción y
medición de los resultados

25

Ejemplo de Pain Chain™
organizacional: Cargo:
“Pain”:
Director Ejecutivo
Merma del valor de la Acción
R1: Merma de Utilidades
Las capacidades de R2: Mala imagen/mala prensa

Soluciones de Inteligencia
de negocios de Microsoft Cargo: Director de Finanzas
ayudan a resolver todos “Pain”: Merma de Utilidades (No se cumplen
los objetivos de crecimiento en las
estos problemas utilidades)
R1: Aumento de costos
R2: Merma en los Ingresos

Cargo: Director de Ventas
Cargo: Director de Marketing “Pain”: Merma en los ingresos
“Pain”: No se atraen nuevos R1: No se atraen nuevos clientes /
clientes/canales de distribución canales de distribución
R1: Promociones inefectivas debido a R2: Pérdida satisfacción del cliente
demoras entre la ejecución de la
promoción y medición de los
R2: resultados
Dificultad en dar el énfasis
correcto a las promociones

Cargo: Director de Sistemas
“Pain”: Más tiempo para entregar la información
solicitada
R1: La infraestructura actual es compleja
R2: Escasez de habilidades necesarias
R3: El tiempo de desarrollo es demasiado
largo 26

de ventas de MSS
ESTIMULAR EL

Prospectar: 10%


BP
No
BP Ir?
Calificar: 20% BP

Sí Sí
MSP
Sí No
BP
Desarrollar: 40%
Eliminar
y revisar
MSP
Solución: 60%
determinar el
Probar: 80% involucramiento del
Socio de negocios

Despertar interés
Principio básico

Enfóquese en una
dificultad con alta
probabilidad
y ofrezca esperanza
para resolver

28

Ejemplo de una comunicación para despertar
el interés
Preparación previa a la llamada:
Caso de referencia:
Cargo/Industria:
Problema crítico:
Razones:
Capacidades necesarias:
Proporcionamos:
Resultado:
Guión Telefónico o Correo Electrónico
Mi nombre es _________________ y represento a Microsoft. No
hemos hablado antes, pero hemos trabajado con
Altos ejecutivos en su industria
_________________________ durante _____ años. Una de las
4
principales preocupaciones que hemos escuchado (recientemente)
Directores de Ventas
de otros ______________________________ es su dificultad
(“pain”) con
_______________________________________________________
menores ingresos de ventas debido a campañas promocionales
_______.
ineficaces Hemos ayudado a nuestros clientes a resolver este
problema. ¿Le interesaría saber cómo?
¿Está interesado?
Cuando realice llamadas en frío, cuenta con un tiempo muy limitado para obtener la atención y crear interés. Observe
que no pedimos al prospecto que escuche la historia de nuestra compañía, ni que compre nada, ni le pedimos una cita
o que admita su dificultad. Todo lo que le preguntamos es “¿Le interesa?” ¿Me interesa qué? Conocer cómo otra
persona en una situación similar (un colega) ha logrado resolver el problema que probablemente tiene o que puede
serle familiar. Una vez que admite el interés, entonces tendrá la opción de agendar una cita o vender algo más por
teléfono. 29

Ejemplos de otras comunicaciones para
despertar el interés
Menú de opción de “pain”:
Mi nombre es ___________________ de Microsoft. No hemos hablado
antes, pero hemos trabajado con otros directores durante los últimos 4
años. Las principales dificultades que escuchamos de otros Directores
de Ventas son: (1) disminución de los ingresos, (2) aumento en los
gastos de ventas y (3) dificultades en realizar pronósticos. Hemos
ayudado a compañías como: Eurorest, SGP y Fineco a resolver
algunos de estos problemas. ¿Le interesaría saber cómo?

Opción de referencia del cliente:
Mi nombre es _______ de Microsoft. No hemos hablado antes, pero
Carmen Garcia, Directora de Marketing en (Cadena de tiendas local)
sugirió que le llamara. Pudimos ayudarle a resolver su preocupación
con la dificultad para atraer nuevos clientes y canales de distribución.
¿Le interesaría saber cómo?

30

Caso de referencia - Formato
Puesto e Industria: Un cargo del cliente y una industria vertical.

Problema crítico: La dificultad “pain” del puesto anterior.
(Palabras y frases de inquietud son muy
poderosas aquí.)
Una de las razones: Una de las razones del problema crítico
(sesgada al producto o servicio de Microsoft).

Capacidades: En las palabras de su cliente: cuando=una actividad
(cuándo, quién, qué) de negocios, quién=puesto responsable de la
actividad de negocios, qué=las capacidades
específicas que les proveyó la funcionalidad del
producto o servicio para resolver las razones
anteriores y a su vez el problema crítico.

Proporcionamos: Todo lo que tenemos que decir aquí es que
Microsoft les proporciono esas capacidades.

Resultado: Como el cliente mejoro su negocio con
indicadores específicos de medición ( #$%).
31

Caso de referencia - Ejemplo
Puesto e Industria: Director de Ventas, Negocio General

Problema crítico: Inhabilidad de responder con prontitud a las oportunidades
estratégicas.
Razones: Los ejecutivos de ventas utilizaban un sistema tardado
de captura de datos por teléfono y un sistema de reporte
de documentos impresos que toma demasiado tiempo.
Capacidad Nos dijo que necesitaba una forma para . .
necesaria: al ingresar información de la cuenta,
(cuándo, quién, qué) sus representantes de campo
pudieran enviar la información utilizando dispositivos móviles
fáciles de operar para que los gerentes puedan agrupar los
datos, analizarlos y actuar con prontitud en las oportunidades
estratégicas.
Microsoft proporciona: Estas capacidades.

Resultado: Como resultado, la captura de datos por parte de los
representantes de campo se redujo de 40 minutos a
segundos … permitiendo que los gerentes analizaran
rápidamente los reportes para identificar y capitalizar las
oportunidades estratégicas.
32

Ejercicio en equipo #1:
Crear una Comunicación que Despierte Interés y
un Caso de Referencia
 Utilizando unos de los escenarios presentados, escoger uno de los
puestos claves a quien se le va a contactar.
 Crear una comunicación que despierte interés para este puesto.
 Crear un caso de Referencia para el mismo puesto.
 Utilizar el “ Call Guide” y los “Sales Guide” como ayuda.
 Presentar la Comunicación para Despertar Interés y el Caso de
Referencia al resto de la clase.
 Los gerentes proporcionan retroalimentación al equipo.
 Objetivo: Despertar interés a un puesto e industria especifica
estableciendo su credibilidad a través de un caso de éxito anterior

33

Flujograma del proceso de ventas de MSS:
DIAGNOSTICAR Y CREAR VISIÓN

Planificar / investigar previo
Identificar oportunidades BP a la llamada
Prospectar: 10%

Llamada de ventas para definir
Evaluar la oportunidad /

BP
No
BP Ir?
Calificar: 20% BP

Sí Sí
Acceso al poder poder?
y revisar diferenciadores de Microsoft
MSP
Sí No
BP
Desarrollar: 40%
Eliminar
Desarrollar / gestionar un Plan de evaluación
(actividades muestra) y revisar
MSP
Solución: 60%
- Aprobación legal / técnica / admin. BP = Puntos clave para
determinar el
- Revisar la propuesta “en borrador” involucramiento del
Probar: 80% Socio de negocios


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