El documento presenta una metodología para innovar repensando los límites de una organización. Propone identificar primero las competencias esenciales de la organización, como su estrategia, mercado familiar y capacidades centrales, para luego explorar formas de expandir esos límites e innovar.

1. INNOVAR EN LOS LIMITES
Una metodología para innovar
repensando la organización

2. La mayoría de las veces nos
cuesta escaparnos de lo
conocido y todo esto es porque
nos AUTOLIMITAMOS pensando
que estamos más seguros
DENTRO de lo conocido.
Nuestros límites son nuestras
capacidades y muchas veces, la
mayoría de las veces, las
capacidades se convierten en
nuestras limitaciones.
Solo hay que simular que
tenemos nuevas capacidades
CUANDO CONSTRUYES UN MURO CASI
SIEMPRE TE QUEDAS DENTRO

3. Nos cuesta pensar fuera de lo que
conocemos no porque no
sepamos que existen otras cosas
fuera de los límites de lo que
hacemos nosotros sino porque
tenemos una necesidad de
acertar y eso nos condiciona.
La responsabilidad de acertar
conduce el proceso hacia lo
conocido.
La innovación no es tanto acertar
sino crear.

4. Querer algo, es algo muy poderoso
Aunque tendemos a empequeñecerlo
querer es poder solo que hay un precio
que pagar. Lo que diferencia a los
creadores es que son conscientes del
precio que van a pagar.
- Cambiarán ciertos hábitos
- Tendrán decepciones y dificultades
- Saldrán al espacio “no familiar”
- Abandonarán la zona de confort
Pero el precio más alto es NO HACER
NADA.

5. ¿CÓMO ROMPEMOS LOS LIMITES ?

6. PASO 1
CONOCEMOS NUESTRA ORGANIZACIÓN FIJANDO SUS LIMITES.

7. Competencias Esenciales
de la Organización
Definimos las competencias esenciales
El elemento motor y central de las actividades de la empresa. Lo que debemos
mantener siempre como código genético.

8. IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS ESENCIALES
ANÁLISIS DE ÉXITOS Y FRACASOS ANÁLISIS DE PROCESOS CRÍTICOS
Identificar Identificar Identificar PROCESOS CRÍTICOS
ÉXITOS FRACASOS
Búsqueda de dimensiones de los
Causas PROCESOS CRÍTICOS
Causas ÉXITOS
FRACASOS
Personas Máquinas
Agrupar causas Agrupar causas
por afinidades por afinidades Métodos Entorno
Causas de los pilares
Cotejar las agrupaciones de
causas y eliminar incongruencias Agrupar causas por afinidades
Filtrado de las agrupaciones Filtrado de las agrupaciones
DETERMINACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS
SELECCIÓN DE COMPETENCIAS ESENCIALES
Identificación de las dimensiones de C.E
Valores Conocimientos
Dimensión física Sistema de gestión
Coyuntura

9. Competencia Esencial:
• Una competencia esencial de la
Organización debe reunir 3
criterios:
1.Se ha obtenido a lo largo del
tiempo y por tanto está
consolidada en la organización Ventaja Competitiva:
2.Es difícil de imitar/obtener por • Cuando reúne 2 de los 3 criterios
la competencia arriba mencionados
3.El cliente la percibe y entiende
que le aporta valor
• Pilares en que se soporta una
competencia esencial de la
organización: Circunstancia:
1.El conocimiento de las personas • Cuando sólo se reúnen 1 (o
de la organización ninguno) de los criterios
2.La cultura de la organización
3.El sistema de gestión
4.Los medios físicos
5.Red de relaciones
• Formas de adquirir una
competencia esencial de la que
carece una organización:
1.Por aprendizaje organizacional
2.Mediante alianzas con terceros
3.Por compra
9

10. Estrategia
Visión, misión,
objetivos, historia
…
Competencias Esenciales
de la Organización
Un limite es la estrategia actual
La manera de formular la estrategia y la forma de definirla establece uno de los límites
de la empresa.

11. ESTRATEGIA
• Formulación estratégica
- ¿Tiene la empresa fijada/marcada una estrategia?
- ¿Utiliza herramientas durante el proceso? (Planes, cuadros, programas, etc.)
- ¿Qué personal interviene en la formulación de la estrategia? (Toma de decisiones, personal consultado,
personal que interviene en la definición, etc)
- ¿Cómo es el proceso interno de formulación de la estrategia? (Reflexión, deliberado, emergente)
- ¿Cómo, cuándo y a quién se comunica la estrategia? (Reuniones, periodicidad, etc.)
- ¿Hasta qué nivel (de contenido y de la estructura organizativa) llega el conocimiento de la estrategia?
- ¿Cómo se desarrolla la ejecución de la estrategia? (Quiénes intervienen, herramientas, etc.)
- ¿Cómo, cuando y quién hace seguimiento de la estrategia? (herramientas, reuniones, periodicidad, etc)
- ¿Qué aspectos mejorarían respecto a la definición, comunicación, ejecución y control de la estrategia?
- ¿Consideran útil el proceso de formulación estratégica?
-…
• Percepción del entorno:
– - Cómo perciben el futuro de la empresa: mercado, competencia, capacidades, etc.
– - Valor aportado por la empresa / competencias: (Definir en qué es buena la empresa, qué es lo que les
diferencia de los demás)
– -…

12. Mercado
Estrategia
Evolución del sector,
Visión, misión,
clientes, competencia,
objetivos, historia
producto …
…
Competencias Esenciales
de la Organización
El mercado conocido
El mercado familiar para la empresa. Sector, fuerzas competitivas, y compradores

13. Sector
FRAGMENTADO
Sector EMERGENTE
Análisis de la estructura del
SECTOR
Sector MADURO
Sector en DECLIVE
MERCADOS
VALOR para el cliente
Análisis de los
COMPRADORES
SEGMENTACIÓN
Amenazas de nuevos
entrantes
Grado de rivalidad entre
empresas existentes
Análisis de los Intensidad de la Amenaza de productos
COMPETIDORES competencia (5 fuerzas) sustitutivos
Poder negociador de los
compradores
Poder negociador de los
proveedores

14. ¿En que sector se encuentra la empresa?
SECTORES FRAGMENTADOS
¿Que hace que un sector se pueda considerar fragmentado?
• Pocas barreras de entrada al sector
• No existen economías de escala o influencia de la curva de aprendizaje
- Procesos de fabricación simples
- Operaciones sencillas
- Intensivas en mano de obra
• Altos costes de transporte No existen líderes
• Costes de inventario altos. Fluctuaciones altas en las ventas que puedan influir
• Tamaño no ofrece ventajas frente a compradores y proveedores decisivamente en el
• Nuevo sector sector
• Deseconomías de escala por:
- Frecuentes cambios en los productos
- Línea de productos muy diversa
- Contenido creativo muy alto
- Necesidad de control cercano
- El personal es la clave del servicio
- Necesidad de imagen y contactos locales
• Diversidad de necesidades en el mercado
• Diferenciación del producto-servicio basada en la imagen
• Barreras de salida
• Regulaciones locales o gubernamentales para impedir gran tamaño

15. ¿En que sector se encuentra la empresa?
SECTORES EMERGENTES
• ¿Que hace que un sector se pueda considerar emergente?
• El sector estará poco estructurado. No existen reglas de juego establecidas
• Incertidumbre tecnológica
• Incertidumbre estratégica Son sectores nuevos
• Altos costos iniciales de producción acompasada de progresivas reducciones del costo o reformados
creados a partir de
• Compañías embrionarias y compañías derivadas de otras empresas
innovaciones
• Compradores novatos tecnológicas,
• Gestión concentrada en resolver problemas a corto plazo cambios en los
• Subvenciones gustos de los
consumidores,
aparición de nuevas
necesidades, o
cambios
sociológicos

16. ¿En que sector se encuentra la empresa?
SECTORES MADUROS
• ¿Que hace que un sector se pueda considerar maduro?
• Menor índice de crecimiento, y más competencia por la cuota de mercado
• Las empresas venden a compradores experimentados
• Énfasis en coste y en servicio
• Problemas de exceso de capacidad en las empresas
• A su vez los métodos de fabricación, marketing, ventas etc se enfrentan a cambios
• Es difícil encontrar nuevos productos y nuevas aplicaciones de los existentes. Los costes y riesgos cuando el sector madura son
mayores
• Incremento de la competencia internacional
• Los beneficios decrecen durante este periodo
• El margen de los distribuidores también disminuye, pero su poder de negociación crece. • Es un periodo de
transición crítico para
las empresas. Se
producen numerosos
cambios.
• Numerosas
empresas que no han
percibido los cambios
se ven situadas en el
"medio", sin optar por
ninguna estrategia

17. ¿En que sector se encuentra la empresa?
SECTORES EN DECLIVE
¿Que hace que un sector se pueda considerar en declive?
• Condiciones de la demanda
- Incertidumbre acerca de la percepción del declive por parte de los fabricantes
- Grado de declive rápido o lento
- Estructura de la demanda que permanece
• Causas del declive • Experimentan un
- Sustitución tecnológica declive constante en
- Cambios demográficos las unidades vendidas
- Cambios en las necesidades durante un periodo
• Barreras de salida sostenido de tiempo.
- Medios productivos especializados • La estrategia común
- Costos fijos de salida suele ser ir eliminando
- Barreras de salida estratégicas: inversiones y
- Pertenencia a grupo generando máximo
- Pérdida de credibilidad en el mercado financiero
cash flow, seguido
- Necesidad de responder a una integración vertical
finalmente de des-
• Barreras de información para percibir la situación
inversiones.
• Barreras emocionales autoimpuestas por los directivos
• Barreras sociales y gubernamentales ( perdida empleo)
• Forma de deshacerse de los activos productivos

18. Análisis de los
COMPRADORES
SEGMENTACIÓN • La segmentación Criterios de SEGMENTACIÓN 2 y 3- TIPOS DE COMPRADORES (y canales)
de sectores es 1-Los productos y su variedad Dentro de los tipos de compradores tenemos tres grandes
necesaria ya que grupos:
2-Los tipos de compradores
estratégicamente • EMPRESAS/INDUSTRIAS/INSTITUCIONES
productos y/o 3-Los canales de distribución
compradores se - Industria o sector(para que usa el producto)
diferencian en su - Fines y estrategias de los compradores
"atractivo - Grado de sofistificación tecnológica
intrínseco" los 1- PRODUCTOS Y VARIEDAD
primeros, y en la - Transformador (los usa como materia prima ) o usuario (la
Es una de las segmentaciones más comunes. Clasifica la
forma en que se empresa no lo manipula o transforma)
variedad de productos por:
comportan los - Grado de integración vertical
- tamaño
segundos - Tamaño
- precio
• Un segmento - Propiedad de la empresa
- características físicas o prestaciones
puede ser tan
- tecnología - Forma de pedido (tamaño, método, cantidades, exigencias
importante y
- aspecto externo de entrega..)
diferenciado que
requiera ser - materiales empleados - Fortaleza financiera
tratado como un - envases • CONSUMIDORES
sector
- rendimientos - Sociodemográficos (edad, sexo, religión, nivel de renta,
independiente, de
- nuevos o de reposición etc)
manera que sobre
el mismo sea - productos / servicios / bienes de equipo, etc - Psicológicos (pertenencia o necesidad de pertenencia a
necesario aplicar el grupos sociales). Motivaciones psicológicas.
análisis de las 5 - Estilos de vida
fuerzas - Lengua
competitivas
- Modo de decisión de la compra. Unidad de decisión
- Motivación de compra (regalo, compra rutinaria, impulso,
etc)
- Usos que hacen del producto…
• CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Son los compradores directos para muchas empresas.
- Tipo de venta (directa=evitar canales ajenos; indirecta)
- Tamaño
- Asociacionismo vs independientes
18 - Exclusivistas vs no exclusivistas

19. Análisis de los
COMPETIDORES
Intensidad de la • Las cinco Fuerzas COMPETITIVAS
competencia fuerzas 1- Amenaza de nuevos entrantes. Empresas que potencialmente pueden entrar al
(5 fuerzas competitivas sector-
competitivas) determinan la
intensidad de la 2- Rivalidad entre las empresas existentes
competencia 3- Amenaza de productos sustitutivos
4- Poder negociador de los compradores
5- Poder negociador de los proveedores
ANÁLISIS detallado de los competidores más relevantes
Se trata de entender a los competidores, sus estrategias, sus fortalezas y debilidades
de una forma tías detallada, para obtener impresiones sobre oportunidades y
amenazas, presentes y futuras.
Elementos componen este análisis:
1- Tamaño, crecimiento, y beneficios: niveles de beneficios, crecimiento y ventas
serán indicadores de su vitalidad.
2- Objetivos y percepción del sector
3- Estrategias actuales y pasadas
4- Organización y cultura de empresa
5- Estructura de costes
- Número de empleados
- Costes de estructura
- Costes relativos de materia prima y compras de componentes-
- Inversiones en almacenes, y equipamiento
6- Barreras de salida del sector
19 7- Fortalezas y debilidades

20. Mercado
Estrategia
Evolución del sector,
Visión, misión,
clientes, competencia,
objetivos, historia
producto …
…
Competencias Esenciales
de la Organización
Dominios
tecnológicos
Know-how,
capacidades,
conocimientos …
Dominios tecnológicos
Tecnologías de producto, proceso, de soporte, TICs

21. Diseño
CADENA DE VALOR Desarrollo
PRODUCTO
DESARROLLO Prototipado
PRODUCTO
VIGILANCIA TECNOLÓGICA
Validación
CICLO DE VIDA
Industrializ
ANTENA (S)
ación
MAPA DE TECNOLÓGICA (S)
TECNOLÓGICOS
PROCESOS TECNOLOGÍA (S)
DOMINIOS
TECNOLOGÍA (S)
Recepción EMERGENTES (S)
PROCESO
BASE Transforma MATERIALES
ción
SINÓPTICO (S ) DE
TECNOLOGÍA (S)
FABRICACIÓN Montaje SUSTITUTORIA (S)
Envío
TECNOLOGÍA (S)
COMPLEMENTARIA
Seguimient
S o
SUBCONTRATACIÓN
Relación con
PROVEEDORES
21

22. Organización
Mercado
Estrategia
Evolución del sector,
Visión, misión,
clientes, competencia,
objetivos, historia
producto …
…
Competencias Esenciales
Cultura de la Organización
Identidad, valores,
Dominios
tecnológicos
Know-how,
capacidades,
conocimientos …
Gestión
Organización, cultura, gestión : el sustrato

23. Sociedad
Anónima
Cooperativa
FORMA JURÍDICA
Entidad Pública
ONG
… etc Organigrama
MODELO Y CULTURA
Funciones
MODELO Comunicación interna
Organizativo
DE GESTIÓN
ORGANIZACIÓN Indicadores
Proceso de toma de
DECISIONES Gestión de Personas
… etc
Historia
Identidad, valores,
CULTURA filosofía
Plantilla
Localización
… etc
23

24. Competencias Esenciales
de la Organización
PASO 2
LAS IDEAS SURGEN SIGUIENDO ROMPIENDO LOS LIMITES. LAS IDEAS
SURGEN NO DE FORMA ESPONTANEA SINO CONFRONTANDO CADA
LIMITE, PENSANDO DENTRO Y FUERA.

25. LAS IDEAS NO SON NI
BUENAS NI MALAS, …..
….. sino combinables, oportunas,
costosas, caras, .. Ninguna es inviable y
todas exigen un esfuerzo para llegar a
conseguirlas.
SON IDES COMPARTIDAS O
NO …. y necesitamos trabajarlas
para compartirlas, establecer un
diálogo acerca de cada idea y de lo
lejos que está de nuestros límites. Lo fase creativa no es sino un acto de
“liberación” creando nuevos límites que los
Para que una idea sea compartida es individuos tratan de compartir con otros,
necesario un esfuerzo de defensa de atrayéndoles con sus argumentos en
alguien que la vende … y que se
conversaciones. El conocimiento es
propone como abogado de la misma,
alguien que la ataca , quien la matiza, básicamente relacional y la construcción de un
la mejora, la embellece, etc. lugar común es un ejercicio de explorar –
revisar las cuestiones asumidas, las decididas
en otro tiempo y aceptadas sin cuestionarlas,
con ánimo transformador.

26. LIMITES
Son significados compartidos
acerca de lo que la organización hace y
puede hacer
Los límites nuevos son diálogos sobre
nuevas propuestas de valor en base a
ampliar competencias

27. NO USAMOS LA SELECCIÓN DE IDEAS
SINO LA EXTENSIÓN DE NUESTROS
LIMITES

28. AMPLIAR EL ESPACIO DE POSIBILIDADES.
Pensar en múltiples fuerzas que interactúan. No buscar UNA respuesta sino que el
proceso no alcance un punto fijo dentro de los límites, sino que creemos un
espacio de posibilidades fuera de esos límites.

29. Competencias Esenciales
de la Organización
3. DISEÑO DE NUEVOS LIMITES
Se crean nuevos limites imaginarios de lo que la empresa es y puede hacer basado en
COMPETENCIAS ESENCIALES. Los nuevos límites son extensiones de mercado, tecnología
y estrategia y arrastran gestión, organización y cultura empresarial

30. PASO 4. SE CREAN PROTOTIPOS DE PRODUCTO-
SERVICIO Y DE NEGOCIO
Se crean prototipos de negocio
Se ordenan en un PORTAFOLIO DE INICIATIVAS
Se convierten en proyectos de innovación