Este documento describe el método Delphi, un método de prospectiva que utiliza expertos. Se basa en realizar múltiples rondas de cuestionarios a expertos de forma anónima para generar consenso sobre cómo evolucionará un tema determinado. El proceso implica iteraciones con retroalimentación controlada entre rondas para que los expertos puedan modificar sus opiniones. El objetivo final es obtener previsiones fiables del grupo sobre cómo cambiará el entorno en el futuro.

1. MÉTODO DELPHI
MÉTODOS DE GESTIÓN

2. Introducción
• Dentro de lo objetivos organizacionales encontramos obtener los mayores beneficios económicos
como también ser capaces de existir durante el máximo tiempo posible. Para ello se realiza un plan
estratégico en el que se reflejen las modificaciones que debe sufrir la organización para lograr sus
objetivos.
• Para conseguir el éxito del plan, la empresa debe conocer el entorno en el que se desarrolla su
actividad. Así, debe conocer cuáles son los peligros que la amenazan y cuáles las oportunidades
que aparecen. Además, las empresas están interesadas en conocer la evolución que va a sufrir este
entorno en el futuro.
• Para ello, los métodos de prospectiva estudian el futuro en lo que se refiere a la evolución de los
factores del entorno técnico-socio-económico y sus interacciones. De esta manera las
organizaciones podrán desarrollar sus planes estratégicos con la seguridad de que se van a
conseguir los objetivos a largo plazo que tenía previstos.

3. • Dentro de los métodos generales de prospectiva se pueden destacar
los siguientes:
• Métodos de expertos: Se basan en la consulta a personas que tienen
grandes conocimientos sobre el entorno en el que la organización
desarrolla su labor. Estas personas exponen sus ideas y finalmente se
redacta un informe en el que se indican cuáles son, en su opinión, las
posibles alternativas que se tendrán en el futuro.
• Métodos extrapolativos: En este método se proyectan hacia el futuro
los datos de evolución que se tienen del pasado. Para ello se recopila
la información histórica disponible y se buscan posibles tendencias o
ciclos evolutivos. Estos nos darán los posibles entornos futuros.
• Métodos de correlación: En éstos se intenta ver qué factores están
implicados en un desarrollo y en qué grado influyen. Teniendo esto
presente se determina cuál es la posible línea evolutiva que van a
seguir todos estos factores.

4. • Definición: “El Delphi puede ser caracterizado como un
método para estructurar el proceso de comunicación
grupal, de modo que ésta sea efectiva para permitir a
un grupo de individuos, como un todo, tratar con
problemas complejos” Linstone y Turoff (1975).

5. Antecedentes
Históricos
• El nombre Delphi proviene de la Antigua Grecia. Delphos fue la
localidad donde estuvo el más famoso santuario panhelénico,
donde el oráculo de Apolo manifestaba la voluntad de Zeus a
través de la pitonisa, cuyas ambiguas palabras eran interpretadas
por los sacerdotes. (V, VI y VII AD).
• El primer estudio Delphi fue realizado en 1950 por la Rand
Corporation para la fuerza aérea de EE.UU. (Proyecto Delphi).
• El objetivo fue obtener el mayor consenso posible en la opinión de
un grupo de expertos por medio de una serie de cuestionarios
intensivos, a los cuales se les intercalaba una retroalimentación
controlada.
• El propósito fue la aplicación de la opinión de expertos a la
selección de un sistema industrial norteamericano óptimo y la
estimación del número de "bombas A" requeridas para reducir la
producción de municiones hasta un cierto monto. Es importante
recalcar que métodos alternativos de manejar este problema
habría involucrado un proceso prácticamente prohibitivo, en
términos de costo y de tiempo, de recolección y procesamiento de
la información.

6. Métodos
Delphi o
Métodos de
expertos
• Dentro de los métodos generales de prospectiva cabe destacar aquellos
que se basan en la consulta a expertos, que reciben la denominación de
métodos de expertos.
• Los métodos de expertos utilizan como fuente de información un grupo
de personas a las que se supone un conocimiento elevado de la materia
que se va a tratar. Estos métodos se emplean cuando se da alguna de las
siguientes condiciones:
1. No existen datos históricos con los que trabajar. Un caso típico de esta
situación es la previsión de implantación de nuevas tecnologías.
2. El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución
que el de los internos. Así, la aparición de una legislación favorable y
reguladora y el apoyo por parte de algunas empresas a determinadas
tecnologías pueden provocar un gran desarrollo de éstas que de otra
manera hubiese sido más lento
3. Las consideraciones éticas o morales dominan sobre las económicas y
tecnológicas en un proceso evolutivo. En este caso, una tecnología puede
ver dificultado su desarrollo si éste provoca un alto rechazo en la sociedad
(un ejemplo lo tenemos en la tecnología genética, que ve dificultado su
avance por los problemas morales que implica la posibilidad de
manipulación del genotipo).

7. Los métodos de expertos tienen las siguientes
ventajas:
• La información disponible está siempre más contrastada que aquella de la
que dispone el participante mejor preparado, es decir, que la del experto
más versado en el tema. Esta afirmación se basa en la idea de que varias
cabezas son mejor que una.
• El número de factores que es considerado por un grupo es mayor que el
que podría ser tenido en cuenta por una sola persona. Cada experto podrá
aportar a la discusión general la idea que tiene sobre el tema debatido
desde su área de conocimiento.

8. Los métodos de expertos presentan los
siguientes inconvenientes:
• La desinformación que presenta el grupo como mínimo tan grande como la que presenta cada individuo
aislado. Se supone que la falta de información de unos participantes es solventada con la que aportan
otros, aunque no se puede asegurar que esto suceda.
• La presión social que el grupo ejerce sobre sus participantes puede provocar acuerdos con la mayoría,
aunque la opinión de ésta sea errónea. Así, un experto puede renunciar a la defensa de su opinión ante
la persistencia del grupo en rechazarla.
• El grupo hace de su supervivencia un fin. Esto provoca que se tienda a conseguir un acuerdo en lugar de
producir una buena previsión.
• En estos grupos hay veces que el argumento que triunfa es el más citado, en lugar de ser el más válido.
El método de expertos ideal sería aquel que extrajese los beneficios de la interacción directa y eliminase
sus inconvenientes. Esta intenta ser la filosofía de la metodología Delphi

9. Tipos de Delphi
• Por Objetivo
1. Delphi de Proyección
2. Delphi de Política
• Por Conducción
1. Delphi Convencional
2. Delphi Computador
• Otros Tipos
1. Delphi Cara – Cara
2. Mini Delphi

10. Características
• Este método presenta tres características fundamentales:
• Anonimato: Durante un Delphi, ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de
debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos.
• Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario.
Como, además, se van presentando los resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que los
expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificando su opinión si los argumentos
presentados les parecen más apropiados que los suyos.
• Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los expertos no es sólo el punto de
vista de la mayoría, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.

11. Fases
Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas, como son:
Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la previsión
sobre el tema en estudio.
Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración. Las
personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes conocedores del tema sobre el
que se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus
planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparición de sesgos en la información
disponible en el panel.
Explicar a los expertos en qué consiste el método. Con esto se pretende conseguir la
obtención de previsiones fiables, pues los expertos van a conocer en todo momento cuál
es el objetivo de la cada una de los procesos que requiere la metodología.

12. Implementación
Identifique un líder
facilitador
Seleccione un panel
de expertos
Identifique una
lista de criterios
básica
Prepare y envíe
un primer
cuestionario
Recopile la
información
del primer
cuestionario
Crear y enviar
un segundo
cuestionario
Recopile la
información
del segundo
cuestionario
Redacte y envíe
un tercer
cuestionario
Presentación de los
resultados y
toma de decisiones

13. Fases
• En un Delphi clásico se pueden distinguir cuatro fases:
Primera fase
El primer cuestionario es desestructurado, no existe un guión prefijado, sino que se pide a los expertos que establezcan cuáles
son los eventos y tendencias más importantes que van a suceder en el futuro referente al área en estudio.
Cuando los cuestionarios son devueltos, éste realiza una labor de síntesis y selección, obteniéndose un conjunto manejable de
eventos, en el que cada uno está definido de la forma más clara posible. Este conjunto formará el cuestionario de la segunda
circulación.
Segunda fase
Los expertos reciben el cuestionario con los sucesos y se les pregunta por la fecha de ocurrencia. Una vez contestados, los
cuestionarios son devueltos al moderador, que realiza un análisis estadístico de las previsiones de cada evento. El análisis se
centra en el cálculo de la mediana (año en que hay un 50% de expertos que piensan que va a suceder en ese año o antes), el
primer cuartil o cuartil inferior (en el que se produce lo mismo para el 25% de los expertos) y tercer cuartil o cuartil superior
(para el 75%).
El moderador confecciona el cuestionario de la tercera circulación que comprende la lista de eventos y los estadísticos
calculados para cada evento.

14. Fases
Tercera fase
Los expertos reciben el tercer cuestionario y se les solicita que realicen nuevas previsiones. Si se reafirman en su previsión
anterior y ésta queda fuera de los márgenes entre los cuartiles inferior y superior, deben dar una explicación del motivo por el
que creen que su previsión es correcta y la del resto del panel no. Estos argumentos realimentarán al panel en la siguiente
circulación. Al ser estos comentarios anónimos, los expertos pueden expresarse con total libertad.
Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo el análisis estadístico y, además, organiza los argumentos dados por
los expertos cuyas previsiones se salen de los márgenes intercuartiles. El cuestionario de la cuarta circulación va a contener el
análisis estadístico y el resumen de los argumentos.
Cuarta fase
Se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones, teniendo en cuenta las explicaciones dadas por los expertos. Se pide a
todos los expertos que den su opinión en relación con las discrepancias que han surgido en el cuestionario. Cuando el
moderador recibe los cuestionarios, realiza un nuevo análisis y sintetiza los argumentos utilizados por los expertos.
Teóricamente, ya habría terminado el Delphi, quedando tan sólo la elaboración de un informe en el que se indicarían las fechas
calculadas a partir del análisis de las respuestas de los expertos y los comentarios realizados por los panelistas. Sin embargo,
si no se hubiese llegado a un consenso, existiendo posturas muy distantes, el moderador debería confrontar los distintos
argumentos para averiguar si se ha cometido algún error en el proceso.

16. Ejemplo del uso del Método Delphi
• Obtener un pronóstico de ventas a cinco años para utilizarlo en la planeación de instalaciones, ejemplo dado por Basu y Schroeder
(1977). En este caso, las ventas de American Hoist and Derrick habían quedado limitadas por falta de capacidad y, por lo tanto, las
ventas no servían para predecir con certeza la demanda futura. Mas aún, las condiciones económicas cambiaban con rapidez, lo
cual hacía que los datos del pasado fueran poco confiables. Por lo tanto, se utilizó el método Delphi para hacer que los gerentes
corrigieran los datos del pasado disponibles y reflejaran las condiciones que se esperaban para el futuro.
• Se seleccionó un grupo de 23 gerentes que conocían el mercado global y el panorama de las ventas y que además pertenecían a las
distintas partes funcionales de la corporación. Se le proporcionó al grupo un cuestionario en donde se solicitaban tres
estimaciones: el producto nacional bruto, las ventas de las industrias y las ventas de la compañía para los próximos cinco años. Se
pidieron estas tres estimaciones para que los miembros del grupo se vieran obligados a pensar en la interrelación que existe entre
la economía, la industria y la compañía, y para permitir revisiones de validación y correlación en los resultados. A los gerentes se
les dieron los datos de los últimos cinco años relativos a estos tres indicadores y simplemente se les pidió que presentaran su
mejor estimación para cada uno de los siguientes cinco años.
• Tanto los estimaciones anónimas de todos los gerentes como los resúmenes estadísticos se retroalimentaron en la segunda
ronda. Los datos indicaron amplias variaciones en las estimaciones. Por ejemplo, las estimaciones de un año de ventas para la
industria variaban desde un punto bajo de 0% de incremento hasta un punto alto de 35% de incremento con media de 9.5% y una
desviación estándar del 8%.

17. Ejemplo del uso del Método Delphi
• Además de una estimación revisada, los miembros del grupo tuvieron que dar sus razones para la estimación de
la segunda ronda, lo cual dio como resultado una serie de puntos de vista acerca de las condiciones del futuro.
Después, estos razonamientos se retroalimentaron junto con las estimaciones revisadas y las estadísticas para la
tercera ronda.
• El resultado de las tres rondas sucesivas fue un acuerdo sorprendente entre los pronósticos de los gerentes. Para
el caso del producto nacional bruto de un año, el pronóstico de la primera ronda variaba desde un incremento
del 0% hasta uno del 12%, mientras que en el tercera ronda la estimación se había centrado en incrementos del
5 al 8.5%. además de lograr un pronóstico, el acuerdo produjo un enfoque compartido por los gerentes, que no
existía antes de utilizar el procedimiento Delphi.
• La alta gerencia de American Hoist and Derrick recibió tres pronósticos: el pronóstico Delphi, otro que se
desarrolló utilizando el método de regresión y un tercero que usó la suavización exponencial. El pronóstico Delphi
se consideró el más creíble en opinión de la alta gerencia debido a que proporcionaba el juicio de 23 gerentes
corporativos con valiosos conocimientos. La confianza se vio justificada en forma subsecuente cuando las ventas
corporativas del primer año cayeron en una estadística real que variaba sólo la tercera parte de un punto
porcentual, contra el pronóstico y las ventas del segundo año que cayeron en un número que las hacía variar sólo
4% contra pronóstico. En el pasado había sido común tener errores de más del 20%.

18. Conclusiones
• Los que reciben el cuestionario no saben quienes son los restantes encuestados ni cual ha sido la respuesta
individual. De esta forma el anonimato reduce el posible predominio de algunas opiniones sobre otras y se evita
la confrontación directa.
• La iteración del cuestionario permite la retroalimentación de las opiniones y facilita la interacción entre los
participantes. Así se genera la posición general del grupo ante el tema que se analiza.
• La información se recoge mediante un cuestionario cuyo análisis permite conocer la respuesta estadística, es
decir aunque el cuestionario tenga un carácter cualitativo se realiza una medición cuantitativa del resultado. Se
tiene así una respuesta mayoritaria del grupo y el grado de consenso o dispersión que existe en la respuesta.
• El proceso, al ser de carácter iterativo puede repetirse hasta alcanzar un grado de acuerdo suficiente, que en la
mayoría de los estudios se obtiene después de la segunda vuelta. Se trata así de conseguir el mayor consenso
posible en la respuesta en base a la calidad del juicio del grupo cuya opinión es considerada igual o mejor que las
opiniones individuales.