Este documento describe los conceptos clave del desarrollo organizacional, incluyendo los factores susceptibles de cambio, las estrategias de intervención y la evaluación del proceso. Explica que el diagnóstico organizacional involucra la recolección de datos a través de entrevistas, observación y cuestionarios para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Luego, la planeación y ejecución del cambio organizacional se basa en el análisis FODA para establecer estrategias que aprovechen las fortalezas y o

1. Desarrollo organizacional:
1-Promoción del desarrollo organizacional
2-Problemática de las estrategias de intervención y su
manejo
3-Evaluación global del proceso
Maestría en Administración
Asignatura: Desarrollo Organizacional
Catedrático: Roberto Guevara
EMA. Julián Salvador Cruz
Marzo 2017

2. 1-Promoción del desarrollo organizacional
1.1- Factores susceptibles de cambio
1.2- Estrategias de intervención:
entradas y contacto inicial, recolección
de datos y diagnosis, planeación y
ejecución de la implementación
institucional del cambio planeado

3. 1.1- Factores susceptibles de cambio
En la organización cuando se
instrumenta un cambio
planeado todos sus
elementos son susceptibles
a él.
Se consideran 4 aspectos
importantes en factores
susceptibles
Estructura
Tecnología
Ambiente físico y
Personas

4. Estructura:
Robbins define como:
“la forma en que están divididas, agrupadas y
coordinadas formalmente las tareas”
Implica:
• Modificar cambios estructurales
• Influencia en las relaciones de autoridad
• Conversión de estructura
• Trabajar de otra forma diferente
• Redistribución de puestos
• Incentivos
• Cambios en la políticas o procedimientos
• Mejoramiento de asensos
• Desarrollo personal
• Tecnología:
• La tecnología ha sido
considerada por muchos
como una prioridad dentro
del proceso de cambio que
implica:
• Automatización
• Robotización en la
producción de bienes
• Disminuido de costos
• Agilizado la fabricación
• Recopilación y
procesamiento de datos
• La sustitución de la mano
de obra
• Adquisición de nueva
tecnología
• Capacitación de
actualización

5. Cambio del ambiente físico:
Gerald M. Goldhaber habla
del ambiente físico como un
factor de trascendencia para
el desempeño dentro de las
organizaciones que implica:
• Redistribución de
espacios
• Mejoramiento de la
circulación física o
comunicación
• Mejoramiento de la
higiene
• Mejor comodidad
• Influir en el animo de la
organización
• Mejora de la estancia
laboral
;
Cambio en las personas.
El cambio organizacional está
basado en la gente como el
elemento más importante de la
organización esto implica
• Cambios de actitud y aptitud
• Adquisición de nuevos valores
• Apego a políticas o
procedimientos
• Mejoramientos de procesos
• Manejo de la comunicación
efectiva
• Democracia
• Liderazgo
• Mantenimiento y conocimiento
de una visión mas clara
• Capacitación continua par a la
mejora
• Adopción de nuevas estrategias
para solución de problemas
• Mejoramiento del clima y la
cultura laboral

6. 1.2- Estrategias de intervención: entradas y
contacto inicial, recolección de datos y diagnosis,
planeación y ejecución de la implementación
institucional del cambio planeado

7. EL DIAGNOSTICO - FODA
• El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un
cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa
u organización, etc.) permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados.

8. D
O
F
A
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,
que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la organización
y que permite obtener ventajas competitivas
Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. Esta asociado con los recursos de los que se carece, con las
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización
Son las capacidades especiales con las que cuenta la organización, y
gracias a las cuales tiene una composición privilegiada frente a la
competencia

9. Entradas y contacto inicial
Es el primer paso
para la
elaboración del
diagnostico del
desarrollo
organizacional
enfocado en el:
OBJETIVO
• Indagación
-para esclarecer el estado que
guarda una realidad
-a partir de ciertos indicios o
síntomas de problemas.
• Reconocimiento de la evolución y
desarrollo de tal estado a partir
de un análisis diacrónico

10. UTILIDAD DEL FODA
• Un diagnóstico permite
elaborar un pronóstico.
-Un plan estratégico para
remediar el problema
-Un proyecto para organizar y
administrar el programa de
acción, los recursos y la logística
de operación pertinentes para
obtener un logro
-Un prospecto para anticipar un
escenario futuro y el camino
para acercarnos a él.
• Permite anticipar acciones de
desarrollo, integración,
promoción y mejora.
COMPONENTE DEL FODA
• ANALISIS EXTERNO
Amenazas
Oportunidades
• ANALISIS INTERNO
Debilidades
Fortalezas

11. Primer paso: se deberá realizar un
análisis externo
Segundo paso: se procede a llevar a cabo
un análisis interno
Tercer paso: se hará la confección
de una matriz FODA
Cuarto paso: se determinara la estrategia que se
habrá de emplear en la planeación estratégica
hospitalaria

12. confección de la matriz FODA
• La Matriz FODA es la herramienta para llevar a la práctica 4 tipos de
estrategias gerenciales:
• Estrategias gerenciales FO: Fortalezas y Oportunidades, que significa
combinar lo interno favorable con lo externo favorable
• Estrategias gerenciales FA: Fortaleza y Amenazas, que significa
combinar lo interno favorable con lo externo desfavorable
• Estrategias gerenciales DO: Debilidades y Oportunidades, que
significa entrelazar lo interno desfavorable con lo externo favorable
• Estrategias gerenciales DA: Debilidades y Amenazas, que significa
combinar lo interno desfavorable con lo externo desfavorable

13. Estrategias gerenciales FO
• Significa unir las fortalezas con oportunidades. Se trata
de maximizar las fortalezas, que son internas favorables
y de maximizar las oportunidades, que son externas
favorables. La fórmula es MAXI-MAXI. Las estrategias
FO se basan en el uso de las fortalezas internas para
aprovechar las oportunidades externas, lo cual puede
sonar lógico y fácil, pero si los directivos no tienen una
idea clara de cuáles son las fortalezas de la unidad, no
las van a poder emplear con todo su potencial.
Estrategias gerenciales FA
• Significa unir fortalezas con amenazas. Se trata de
maximizar las fortalezas, que son internas favorables y
de minimizar las amenazas, que son externas
desfavorables. La fórmula es MAXI-MINI. Las estrategias
FA se basan en la utilización de las fortalezas para
reducir el impacto de las amenazas externas.

14. Estrategias gerenciales DO
• Significa unir debilidades con oportunidades. Se trata de minimizar las
debilidades, que son internas desfavorables y de maximizar las
oportunidades, que son externas favorables. La fórmula es MINI-MAXI. Las
estrategias de DO tienen por objeto reducir las necesidades internas o
mitigar sus consecuencias, mediante el empleo de las oportunidades
externas.
Estrategias gerenciales DA
• Significa unir debilidades con amenazas. Se trata de minimizar las
debilidades, que son internas desfavorables y de minimizar las amenazas,
que son externas desfavorables. La fórmula es MINI-MINI. Las estrategias
DA tienen por objeto estar en alerta permanente para evitar que las
amenazas externas generen un impacto que dañen a causa de sus
debilidades internas.

15. RECOLECCION DE LA INFORMACION
Para emitir un diagnóstico correcto, es necesario el apoyo de diversas herramientas de
recolección de información. Es por ello que la recolección de datos involucra reunir
información en diferentes áreas de la organización.
• Técnicas de recopilación de datos
• Entrevistas
• Observación directa
• Cuestionario
• Investigación documental
• Consulta a sistemas de información
• Cédulas
• Base de datos

16. Técnicas cualitativas
Nombre Descripción
Lluvia de ideas  Efectiva para generar ideas nuevas.
 Consiste en reunir un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular.
 Las personas se involucran en la toma de decisiones y sirve como estímulo.
Sinéctica  Se asemeja a la lluvia de ideas pero con una metodología más estructurada, haciendo posible evaluar un problema mucho más complejo.
 El problema se estudia a fondo.
 El líder soluciona una parte clave que se utiliza como segmento seleccionado.
 Debe haber un experto que evalúe la viabilidad de las ideas y descarte las no viables.
Decisiones por
consenso
 No requieren el acuerdo total de todos los miembros, aunque deben ser aceptables para todos.
 Se deben seguir todos los procedimientos sin saltar ningún paso.
 Compromete a los miembros del grupo para seguir el camino escogido.
Técnica Delphi  Método para predecir el futuro utilizando experto en un campo específico en forma independiente.
 Se realiza a través de una serie de cuestionarios para la obtención de opiniones.
 Quien toma las decisiones conoce las respuestas que los expertos dieron a las diferentes preguntas.
 No existe interacción directa entre los miembros del grupo para evitar posibles conflictos directos.
La pecera  El grupo se sienta en círculo y al centro se coloca una silla, sólo la persona del centro puede presentar sus oposiciones, puntos de vista y proponer soluciones.
 Los miembros del grupo pueden interactuar con el “pez” perno con el resto de la “pecera”.
Interacción
didáctica
 Se utiliza cuando se requiere una decisión del tipo “se hace o no se hace”.
 Los resultados pueden ser complejos y su investigación muy amplia.
 Se asignan dos grupos para enumeran las ventajas (g1) y desventajas (g2) del problema detectado para ser discutidas. Posteriormente los investigadores cambian de lado para presentar y utilizar la
información para solucionar el problema y llegar a una decisión final.
La negociación
colectiva
 Es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociación.
 Esta técnica puede tomar días para poder llegar a un acuerdo debido a las diferentes posiciones tomadas por parte de los integrantes.
 El método de la “Teoría de las necesidades” puede ayudar al éxito en la negociación colectiva. De acuerdo con esta teoría, cada parte define anticipadamente los problemas que se discutirán en la
mesa de negociaciones, luego, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes.
Metodología
Zopp
 Por sus siglas en alemán, Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos, es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos orientada a objetivos.
 Características:
 Procedimiento de planificación por pasos sucesivos.
 Visualización y documentación permanente de los pasos de planificación.
 Enfoque de equipo.
Índice

17. Técnicas cuantitativas
Nombre Descripción
Teoría de redes Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos.
Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y
costo.
Árboles de
decisión
Método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor esperados en la solución de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran
número de alternativas.
Permiten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular.
La matriz de
resultados
Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de acción en diferentes circunstancias.
Teoría de colas Se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de aglomeración y de espera.
Cuida las demoras presentadas en algún punto de servicio.
Las técnicas matemáticas que utiliza son extremadamente variadas.
El sistema de
inventarios
Ayuda al control de los costos totales de inventario; puede reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin él.
Pretende buscar el nivel óptimo al ordenar o almacenar los inventarios.
Programación
lineal
Técnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisión.
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los métodos convencionales.
Se pueden determinar combinaciones óptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo.
Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto más corto para la distribución de un producto, elegir los elementos más esenciales en la mezcla para obtener
producto.
La programación
entera
El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación de metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las
respuestas deben hallarse en números enteros, donde la decisión que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos
organizacionales deben enunciarse en algo más que simples términos numéricos.
Todas estas técnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisión.
La simulación Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos
organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema.
Es una de las técnicas cuantitativas más usada hoy en día.
El análisis de
Markov
Permite predecir los cambios con el tiempo cuando la información sobre la conducta de los sistemas es conocida.
Tiene un uso considerable en áreas de contabilidad y la administración financiera general. Índice

18. Planeación y ejecución del cambio
planeado
• Proceso que permite la identificación de oportunidades de
mejoramiento para el establecimiento formal de planes o
proyectos, para el aprovechamiento integral de dichas
oportunidades con base en la investigación y elaboración de
un esquema detallado.
• La administración se ocupa del rendimiento; esto implica
eficacia y eficiencia.

19. Características de la planeación
del cambio
•Permanente y Continuo
•Orientada al futuro
•Racionalidad en la toma de decisiones
•Selecciona entre varias alternativas
•Sistémica
•Cíclica
•Repetitiva
•Interactúa con las demás etapas
•Coordina e Integra
•Técnica de Innovación

20. En la organización influyen muchas fuerzas, internas o externas, que
favorecen o impulsan al cambio
FUERZAS
IMPULSORAS DEL
CAMBIO
Culturales
Educativas
Sociales
Económicas
Cultura
organizacional
ObjetivosEcológicas
Tecnológicas
Políticas-
legales

21. Tipos de cambio organizacional
El cambio organizacional planeado es un
esfuerzo de toda la organización para mejorar
el funcionamiento de equipos,
departamentos, divisiones o toda una
organización en alguna forma
importante
• Aquel que inevitablemente ocurre en
todas las organizaciones
• El cambio que planean en forma
deliberada los integrantes de la
organización

22. Objetivos del cambio planeado
• Lograr que los efectos del cambio perduren
• Obtener un cambio participativo
• Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la
organización
• Aplicar las herramientas adecuadas
• Poder predecir los efectos del cambio
• Manejar adecuadamente la resistencia al cambio
• Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas
y seguras

23. ¿Quién es responsable de dirigir el cambio?
• Los agentes del cambio son
gerentes u otras personas,
empleados comunes de la
organización, nuevos
empleados contratados o
consultores externos

24. Enfoques para lograr el cambio
Económico
• El objetivo es aumentar las
utilidades
• Funciona con un liderazgo de
arriba abajo.
• El enfoque esta basado en la
estructura y la estrategia
• Se motiva a los colaboradores a
través de incentivos por su
desempeño
Desarrollo organizacional
• El objetivo esta centrado en el
desarrollo de las competencias
• Se ejerce un liderazgo
participativo.
• El enfoque vira hacia la cultura
• Se motiva a los colaboradores a
través de incentivos por su
habilidades .

25. Indicadores de éxito
Condiciones para realizar con éxito el cambio:
• Los integrantes de la organización tienen que ser
la fuente fundamental para el cambio.
• Los miembros clave de la organización deben
reconocer la necesidad del cambio
• Debe existir una disposición para cambiar normas
y procedimientos.
Manejo eficaz del cambio
• Motivar el cambio creando una disposición
favorable para superar la resistencia
• Crear una visión compartida de la situación
futura deseada de la organización
• Desarrollar respaldo político para los cambios
necesarios
• manejar la transición del estado actual al estado
futuro deseado
• sostener el impulso para el cambio, de modo que
se realice en su integridad.

26. El Proceso de Cambio Planeado
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnóstico de la situación
Determinación de la situación deseada.
Determinación de los cauces de acción a seguir.
Ejecución de las acciones.
Evaluación de los resultados.

27. Plan de implantación
La máxima autoridad ejecutiva de la entidad, aprobará y aplicará el
plan de implantación que deberá contener, al menos, lo siguiente:
• Objetivos y estrategias de implantación.
• Cronograma.
• Recursos humanos, materiales y financieros necesarios.
• Responsables de, la implantación.
• Programa de difusión orientación, adiestramiento y/o capacitación a
responsables y función anos involucrados.

28. Requisitos para la implantación
• El diseño organizacional se establece para alcanzar los objetivos del
Programa de Operaciones , por lo cual, constituyen requisitos para su
implantación, la puesta en marcha del Programa de Operaciones
Anual, sus bases estratégicas, y la disponibilidad de los recursos
humanos, físicos y financieros previstos.
• El personal superior y el personal involucrado en los cambios
organizacionales, deberán participar durante todo el proceso para
facilitar el logro de los objetivos planteados

29. Etapa de la implantación
• El proceso de implantación, considerará las siguientes etapas:
• Difusión del Manual de Organización y Funciones, Manual de
Procesos y otro material diseñado para tal fin.
• Orientación, adiestramiento y/o capacitación de los funcionarios
involucrados.
• Aplicación del plan de acuerdo con la estrategia aprobada.
• Seguimiento para realizar los ajustes necesarios

30. 2-PROBLEMÁTICA DE LAS
ESTRATEGIAS DE
INTERVENCIÓN Y SU
MANEJO
2.1-Resistencia al cambio
2.2- Duplicidad de
autoridad
2.3conflicto

31. 2.1- Resistencia al cambio
La resistencia al cambio organizacional se refiere a
las fuerzas que se oponen a los cambios en una
organización
La resistencia puede ser:
• Abierta
• Implícita
• Inmediata
• Diferida
La resistencia al cambio se manifiesta en
distintos niveles de análisis,
• Individual
• Grupal
• Organizacional

32. Confusión
Critica
inmediata
Negación
Hipocresía
Fácil
acuerdo
Desviación
Silencio
Manifestaciones de
resistencia al
cambio

33. Fuentes de resistencia al cambio organizacional
Diseño de la
organización
Enfoque limitado del
cambio
Cultura organizacional
Limitaciones y amenaza
a las distribuciones
establecidas de recursos

34. Escuchar las expresiones de resistencia y mostrar empatía
Generar información de objetivos y efectos del cambio
Hacer ajustes a la manera de implementar el cambio.
Reducir la incertidumbre y la inseguridad
Buscar apoyos que aumenten la credibilidad
No imponer el cambio
Desarrollar un cambio participativo
Confrontar percepciones y opiniones.
No plantar soluciones unilaterales
Realizar cambios continuamente
Establecer compromiso común
Plantear el costo-beneficio del cambio
¿Cómo disminuir la resistencia al cambio?

35. Tácticas para vencer la resistencia al cambio
• Educación y comunicación
• Participación
• Facilitación y apoyo
• Manipulación y Cooptación
• Negociación
• Coerción
• Implementar los cambios con justicia
• Seleccionar a las personas que aceptan el cambio

36. 2.2- Duplicidad de autoridad
AUTORIDAD
Es la facultad de que esta investida una persona, dentro de una
organización, para dar ordenes y exigir que sean cumplidas por sus
subordinados, para la realización de aquellas acciones que quien las
dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo

37. Elementos de autoridad
• Mando: Ejercicio de la autoridad
• Delegación: La concesión de autoridad y responsabilidad por parte de
un superior hacia un subordinado

38. Tipos de autoridad
• Autoridad formal es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida
sobre otras personas o subordinados.
-lineal: ejercida por un jefe
-funcional: ejercido por varios jefes
• Autoridad técnica es aquella que se tiene en razón del prestigio y la capacidad
que dan ciertos conocimientos, teóricos o prácticos, que una persona posee en
determinada materia.
• Autoridad personal es aquella que poseen ciertos hombres en razón de sus
cualidades morales, sociales, psicológicas, etcétera, que los hacen adquirir un
ascendiente indiscutible sobre los demás, aun sin haber recibido autoridad
formal ninguna.
• Autoridad operativa es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas,
sino más bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones. P

39. Ventajas de la Delegación de autoridad
• Permite al directivo dedicarse a las
actividades de mas importancia, en
tanto que las funciones detalladas y
rutinarias se delegan.
• A través de ella, la responsabilidad se
comparte, haciéndose mas
significativo.
• Motiva a los subordinados al hacerlos
participes del logro de los objetivos.
• Capacita a los subordinados en ciertas
decisiones importantes

40. Requisitos para delegar autoridad
• Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, perfectamente por escrito, a fin de
evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.
• Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada.
• Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y
lealtad hacia la organización.
• Convenir sobre las áreas de no delegación.
• El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado, en relación con la función
delegada.
• Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

41. EMPOWERMENT EN LA DUPLICIDAD DE
MANDO
Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los
niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin
tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se
basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea
son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el
entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello.

42. Existe conflicto cuando dos o más personas están en desacuerdo en objetivos,
intereses, sentimientos, ideas, lo que se manifiesta en oposición, interferencia,
bloqueo, choques y pleitos
2.3 Conflicto

43. Conflictos Disfuncionales:
Perjudican la capacidad productiva y el clima organizacional.
Estos entorpecen e inhiben la productividad en la organización, al desviar la
energía de las personas hacia los pleitos.
Conflictos Funcionales:
Los conflictos funcionales ayudan a lograr los objetivos de la
organización produciendo creatividad y estímulo entre las personas.
Tipos de conflicto positivo y negativos

44. Conflictos
Necesidades
Intereses
Objetivos y
posiciones
Conciencia
Percepciones
El conflicto tiene que ver con los fines
concretos que los adversarios persiguen y,
al mismo tiempo, con las interpretaciones
que éstos hacen de lo que está en disputa.

45. NIVELES DE CONFLICTO
Nivel de conflicto bajo:
• Características en la
empresa: apatía,
indiferencia,
estancamiento, escaso
interés, falta de
creatividad y sugerencias,
pocos cambios, falta de
nuevas ideas.
• Resultados en la empresa:
pobre desempeño y
productividad. Ambiente
rutinario y aburrimiento
Nivel de conflicto
adecuado y estimulante:
• Características en la
organización: creación,
nuevos retos, interés
por mejorar las cosas y
solucionar problemas,
se busca responder a los
cambios.
• Resultados en la
organización: alto
desempeño y
productividad.
Ambiente estimulante
de trabajo.
Nivel de conflicto
alto:
Características en la
organización: pleitos,
grilla, bloqueo al
trabajo de los otros,
desorganización, no
cooperación.
Resultados en la
organización: pobre
desempeño,
ambiente tenso,
desgaste emocional.

46. Algunas técnicas de resolución de conflictos:
• Todos ganan
• Respuesta creativa
• Empatía
• Firmeza, solo la justa
• Poder de cooperación
• Control de emociones
• Voluntad de resolver
• Identifique el esquema del conflicto
• Diseño de alternativa
• Negociación
• Mediación
• Ampliar las perspectivas
Las técnicas de resolución de conflictos son un conjunto de herramientas, no de
normas.
Manejo del conflicto

47. ¿Cómo manejas los conflictos?
Compitiendo Colaborando
Evadiendo Complaciendo
Compromiso
Asertividad
C o o p e r a t i v i s m o
Preocupación por otros
Preocupaciónporunomismo

48. HABILIDADES PARA EL MANEJO
DE CONFLICTO

49. 3. EVALUACIÓN GLOBAL DEL PROCESO
3.1 El proceso de la evaluación
3.2 Nuevo diagnóstico

50. 3.1 El proceso de la evaluación
Evaluación:
Se denomina evaluación
al proceso dinámico a
través del cual, e
indistintamente, una
empresa, organización o
institución académica
puede conocer sus
propios rendimientos,
especialmente sus logros
y flaquezas y así
reorientar propuestas o
bien focalizarse en
aquellos resultados
positivos para hacerlos
aún más rendidores.
Rothwell, Sullivan &
McLean
La evaluación es un
conjunto de lo previsto,
la recopilación de
información y
actividades de análisis
realizados para
proporcionar a los
responsables de la
gestión del cambio con
una evaluación
satisfactoria de los
efectos y / o progreso
del esfuerzo de cambio.

51. Propósito de la evaluación global
*Si es que estamos en la
dirección correcta.
*Si vamos a la velocidad
apropiada.
*Si la persistencia es la
requerida.
*Si la intensidad es
compatible con las
necesidades del proyecto.

52. Ventajas de la evaluación global
• -Se está en condiciones de mostrar una relación costo-beneficio del
proyecto de cambio y desarrollo organizacional.
• - Los participantes mostrarán seguramente una actitud más positiva
tanto hacia el proyecto como hacia la organización.
• - El proyecto de cambio en sí mismo ha de ser más efectivo y
eficiente.
• - Se ha de alcanzar mayor calidad y también mayor productividad
hacia el logro de los objetivos organizacionales.
• - En el caso de existir falta de apoyo u otras falencias en el proyecto,
éstas han de ser advertidas tempranamente.

53. 3.2 nuevo diagnostico
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite
conocer la situación real de la organización en un momento dado para
descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los
primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la
comunicación interna y externa de una organización en todos sus
niveles y también las producciones comunicacionales de una
organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y
los comentarios que la gente de la organización hace en sus
conversaciones diarias.

54. Bibliografía
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