El documento presenta las claves para optimizar la fuerza de ventas de una compañía, incluyendo realizar un "targeting" inteligente de clientes objetivo, dimensionar correctamente el tamaño de la fuerza de ventas, y coordinar las áreas de ventas y marketing para que trabajen juntas en lugar de como adversarios. También discute cómo algunas compañías como Coca-Cola y Peoplesoft han integrado efectivamente los departamentos de ventas y marketing.

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CLAVES PARA OPTIMIZAR LA FUERZA DE VENTAS
La actividad de ventas es básica, vital y muy compleja en cualquier
compañía. Un reciente estudio realizado entre 178 directivos de todo el
mundo revela que el 55% de las redes comerciales de grandes compañías
es incapaz de analizar satisfactoriamente las oportunidades de venta. Es
hora que las empresas asuman que, en un entorno de fuerte competencia y
presupuestos ajustados, la optimizados de la Fuerza de Ventas es una
misión critica.
A continuación exponemos las claves para obtener, de la Red Comercial, el
máximo rendimiento al coste más ventajoso:
1. - Crear un "targeting" Inteligente: la determinación de clientes
objetivo está siempre en el origen de una planificación comercial inteligente.
En función de este aspecto, será posible diseñar las inversiones a realizar:
cuántos comerciales dedicar, qué canales utilizar, qué acciones emprender,
en qué periodo de tiempo y con qué frecuencia, etc.
2. - Dimensional correctamente le Fuerza de Ventas ("Sales Force
Sizing"): dimensionar no equivale a reducir al mínimo los canales y
vendedores. Dimensionar significa adecuar de forma óptima los recursos
comerciales al mercado potencial. El cálculo del tamaño de la fuerza de
ventas es una tarea crítica, pues la red de vendedores puede absorber
hasta el 30% del presupuesto comercial de una gran compañía.
3. - Carterizar: cuando se sabe qué clientes son los más interesantes
(targeting) y se cuenta con una fuerza de ventas bien dimensionada
(sizing), el siguiente paso es asignar a cada cliente las inversiones
comerciales y de Marketing adecuadas (carterización). Determinar el
número de veces que se va a contactar al cliente, decidir qué canales se
emplearán para ello, o qué frecuencia de visitas se establecen y por qué
vía, forman parte de las acciones de "carterización".
4. - "Sales Force Distribution": ¿Cómo ubicara la Fuerza de Ventas? El
método mas común es el geográfico: asignarlos recursos en función de una
determinada área de ventas -ya sean códigos postales, “bricks", "zonas
Nielsen" u otras-, pero el desafió es optimizar la relación entre zona
geográfica y número de vendedores, teniendo siempre presente que el
mejor comercial no siempre es el que más vende, sino el que mayor
potencial extrae a su zona, en función de las posibilidades de ésta.

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5. - Gestión y asignación de canales: visitas presenciales, llamadas
telefónicas, Internet, CRM, SMS... Cada segmento de clientes debe tener
asignado uno o más canales -la multicanalidad es un fenómeno en auge a
explotar-, en función de su valor.
6. - Fábrica de Oportunidades: una optimización de la Fuerza de
Ventas debe traducirse, por fuerza, en la creación de una "fábrica de
oportunidades", que alerte permanentemente de las ocasiones que hay de
nuevas ventas, nuevos contratos, acciones de fidelización y retención de
clientes en riesgo de pérdida...
7. - Coordinación de Ventas y Marketing: le rivalidad entre las áreas de
Marketing y Ventas perjudica directamente a la cuenta de resultados. Es
hora de que ambas departamentos se coordinen óptimamente en beneficio
mutuo.
Fuerza y Ventas son dos nombres tan atractivos como complementarios
que, combinados, pueden ser la mejor herramienta comercial de una
compañía,
Autor:
Das Narayandas, profesor de Marketing de la
prestigiosa Harvard Business School, Das
Narayandas se está imponiendo, en los últimos años,
como una de las máximas autoridades mundiales en
el ámbito del Marketing y las Ventas. Preside la
cátedra de Estrategia de Marketing en los programas
"senior" de Harvard y he sido galardonado
repetidamente por su labor docente. Asesor de las
multinacionales más importantes del mundo, Das
Narayandas está especializado en Fuerza de Ventas, desarrollo de nuevos
productos, Marketing B2B y relación con los clientes. Es co-autor de
Customer Equity Management, publicado el año pasado.
LUCHA DE DOS PLANETAS
En muchas compañías se encuentra el mismo obstáculo: el departamento
de Marketing y el de Ventas actúan como adversarios en lugar de cooperar.
Ventas acusa a Marketing de vivir en una torre de marfil; de no saber lo que
quieren los clientes. Marketing acusa a Ventas de arriesgar la salud de la
marca al modificar los mensajes de comunicación.
Preocupados por esa división, compañías como Coca Cola y Peoplesott han
encontrado la manera de que la relación entre ambos departamentos
funcione y rinda excelentes frutos. Quizá usted piense que la gente de
Ventas y de Marketing de su compañía tiene una relación saludable. Antes
de seguir leyendo, responda con sinceridad a la siguiente pregunta: ¿Qué
dirían los integrantes del área de Marketing si les ofreciera un trabajo en el
equipo de Ventas? Las opciones son éstas:
a) Aceptarían gustosas.
b) Se tomarían un tiempo para pensarlo.
c) Fruncirían el ceño en señal de disgusto.

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Admítalo, muchos elegirían la opción “C”. Usted replicará, seguramente, que
hay legítimas razones para que la gente de Marketing no quiera aceptar un
cargo en el dpto. de Ventas (demasiada presión y poca creatividad), y
también para que la gente de Ventas no quiera un puesta en el de
Marketing (sin ir más lejos, ¿por qué renunciar a las comisiones?).
¿Superioridad de Marketing frente a Ventas?
Pero Cerril Stallworth-Hooper, vicepresidente de Investigación de Mercado
de la firma Greenfield Consulting Group, dice que la respuesta esconde una
división concreta entre dos departamentos que, supuestamente, trabajan
juntos. "Ventas considera que Marketing está desconectado del mundo real
—explica— y no creo que la gente de Marketing piense que los vendedores
entiendan las complejidades de tratar con los clientes. En la jerarquía del
negocio, las personas de Marketing se ven a si mismas por encima de las de
Ventas."
La gente de Marketing es de Marte; le de Ventas, de Venus. Y siempre hubo
tensión entre ambos grupos; una tensión alimentada por la separación física
y las diferencias filosóficas, así como por una comunicación insuficiente. En
una reciente encuesta a directores de Ventas y Marketing, un tercio de los
entrevistados calificó la relación entre los departamentos como "normal" o
"pobre".
Los dos grupos siempre han tenido mucho que decir uno del otro, y no
siempre la clase de cosas que aparecen en las newsletters de las
compañías… Un ejemplo:
- Ventas: "Los de Marketing no tienen idea de lo que realmente quieren
los clientes. Nosotros conseguimos los fondos y ellos los gastan".
- Marketing: "En las ferias y exposiciones de la industria encontramos
buenas pistas de negocios, pero la gente de Ventas no las desarrolla.
Siempre están en el campo de golf".
Defectos de organización
Este tipo de acusaciones es permanente, debido a
le forma en que están organizadas las compañías.
"El gran problema es que la función de Ventas y la
de Marketing están en compartimentos diferentes –
dice Kevin Clancy, presidente ejecutivo de
Copernicus, una consultora de Marketing de
Boston-. A menudo trabajan en distintos pisos, y
hasta en distintos edificios. Son tan
independientes, que entre ellos surge una
competencia. En lugar de cooperar, actúan coma si fueran adversarios".
Además, los objetivos de unos y otros entran en conflicto. Ventas se
concentra en ingresos trimestrales, mientras Marketing apunta a resultados
a más largo plazo, como por ejemplo la consolidación de la marca. O, como
señala un observador, "Ventas se ocupa de vender, Marketing del
Marketing, y nadie hace algo por el cliente". Esa manera de operar no
funciona. En un mercado superpoblado, nadie puede diferenciarse sin un
mensaje unificado y coherente. Cuando Ventas y Marketing no trabajan bien
juntos, le empresa pierde negocios.

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Por supuesto, no hay una receta mágica para unirlos; resolver el problema
depende del tamaño y de la estructura de la compañía, de la industria, de
las personalidades involucradas. Quizá no hayan llegado al paraíso, pero
algunas compañías han encontrado la manera de que la relación entre
Marketing y Ventas sea fructífera.
Cómo hacer que Marketing y Ventas sumen
fuerzas
Los continuos esfuerzos para integrar Ventas y
Marketing de muchas empresas presuponen, de
alguna manera, la existencia de dos departamentos
distintos. Quizás ése sea el problema, o tal vez esa
idea se está volviendo obsoleta.
John DeVincentfs, un consultor de Ventas de Washington, es partidario de
un enfoque más radical: borrar todas las distinciones entre Ventas y
Marketing. "A mi juicio, la noción de que Ventas y Marketing son piezas
diferentes, entidades separadas e independientes, es una miopía del
Marketing -dice-. Proviene de un tipo de pensamiento 'enlatado'. Los
hombres de Marketing pensaban en el usuario final y los vendedores
hablaban de la transacción. Esas personas tenían muy poco o nada que ver
entre sí".
En algunas compañías, esa situación ya ha cambiado. El programa de
cuentas nacionales de Coca-Cola, por ejemplo, desde hace mucho tiempo se
caracteriza por integrar Ventas, Marketing y cualquier otro sector que
pudiera tener contacto con el cliente. Coca-Cola confía cada cuenta nacional
a un equipo que incluye empleados de Ventas, Marketing, Finanzas,
Operaciones y Soporte. "Esas personas convergen en un mercado, se
dedican a investigar la gente, la cultura, la sociología, y a intercambiar
información -dice Stallworth Hooper, de Greenheld Consulting, quien fue
empleada de Coca-Cola-. Debido e ello, todo el equipo gana en
conocimiento".
En Peoplesoft también es difícil distinguir en qué punto finaliza el Marketing
y en cuál empiezan las Ventas. Especializada en tecnología y software, la
compañía está organizada alrededor de tres grandes grupos de mercado:
productos, gobierno y educación, y servicios. Un equipo de Marketing
corporativo controla la imagen global, pero en cada uno de los tres grupos
de mercado hay gente de Marketing.
Un vicepresidente de Estrategia de Ventas, un vicepresidente de Estrategia
Industrial y un vicepresidente de Estrategia de Marketing trabajan juntos, a
las órdenes del director general de cada división.
"En muchas compañías se encuentra el mismo obstáculo: el departamento
de Marketing y de Ventas actúan como adversarios en lugar de cooperar"
No podía ser de otra manera. Una venta promedio de Peoplesoft ronda 1,2
millones de dólares. Un ciclo de ventas típico tiene una duración de entre
seis y nueve meses, e involucra a múltiples personas que tornan decisiones.

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Y el coste de una nueva venta puede oscilar entre 80,000 y 100.000
dólares. "Cerrar una operación en tiempo y forma es crucial -dice Chris
Roon, vicepresidente de Estrategia de Ventas de la división Producto-. No
hay dinero para un segundo puesto. Como a la compañía le resulta
imposible encontrar suficientes vendedores con el nivel necesario para
controlar esos acuerdos ultra complejos, la gente de Marketing gana
tiempo.Ayudan a fortalecer la relación con los potenciales clientes hasta que
la venta se concreta", afirma Roon.
Mensajes al unísono
Debido a que las compañías clientes están
haciendo fuertes inversiones en software similar, es
crucial que a quienes toman la decisión de compra
les llegue el mensaje correcto. "No se puede
convencer al director general con argumentos
sobre la facilidad de uso, ni a un director cualquiera
hablándole de expansión global", dice Joe Terry,
consultor de Complex Sale, de Atlanta, quien
entrena a la Fuerza de Ventas de Peoplesoft. En las
empresas a las que asesora, Terry suele encontrar una "desconexión" entre
lo que la gente de Marketing supone que es útil para la de Ventas, y lo que
los vendedores realmente usan. "El área de Ventas toma un mensaje del
departamento de Marketing y lo cambia –explican-. Esa es una forma
segura de destruir una marca".
Aunque Peoplesoft ya tiene una estructura corporativa perfectamente
integrada, sus ejecutivos acordaron, el año pasado, formar un equipo de
ocho personas integrado por vendedores, gente de Marketing, de desarrollo
de producto y de la cúpula directiva. Ese equipo tenia la misión de preparar,
en una sesión de dos días, una propuesta de valor para posicionar los
productos de la empresa de una manera que les resultara útil tanto a
Ventas como a Marketing. El grupo desarrolló un "documento viviente”, que
resume las fortalezas de Peoplesoft en varias industrias. Ventas lo utiliza
para planificar la estrategia, Marketing como una base para generar nuevos
mensajes.
La manera de actuar de PeopleSoft tiene sentido para DeVincentis, quien
aconseja repensar le estructura de Ventas y Marketing, de modo tal que, en
lugar de dos departamentos diferentes, haya varias equipos diferentes. En
otras palabras, dejar de lado la jerarquía tradicional.
“Las empresas más inteligentes saben que deben crear valor para los
clientes y, en ese sentido, hay mucho por hacer –sostiene DeVincentis-.
Esas organizaciones están poniendo a la gente de Marketing en funciones
de Ventas, y a la de Ventas en tareas de Marketing. En realidad, han vuelto
a poner una 'y' entre Ventas y Marketing.
Prabhakant Sinha es uno de los mayores expertos mundiales en Estrategias
Comerciales y Gestión de la Fuerza de Ventas. Junto a sus socios, Andris y
Greggor Zoltners fundó, hace años, su propia consultoría y co-firmó la obra
considerada como la "biblia" en la gestión de redes comerciales: The
Complete Guide To Accelerating Sales Force Performance. Profesor en la

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Bellog School of Management y en la London Business School. Prabha Shiba
ha publicado recientemente, junto con Andris Zoltners y Sally E. Lorimer, su
último éxito de ventas Sales Force Design for Strategic Advance.
EL PODER DE LAS VENTAS
Durante los últimos 25 años he analizado el
comportamiento de la Fuerza de Ventas en
numerosas empresas. Esta experiencia me ha sido
útil para desarrollar junto a mi equipo 2.000
proyectos que he aplicado en redes comerciales en
cientos de organizaciones de más de so países.
Después de haber estudiado todas estas empresas
puedo enumerar varios patrones, es decir, las claves
que se deben tener en cuenta en el momento de
construir o supervisar un equipo de Ventas. Estas
claves pueden organizarse en torno a tres áreas: la
dimensión, la ubicación y la asignación de recursos.
Claves para una buena optimización de la Fuerza de Ventas
Primero es necesario diseñar una estrategia de crecimiento para el nuevo
producto, capaz de definir el papel que éste jugará en su compañía. Para
hacerlo hay que dar cuatro pasos clave:
a) Dimensión
El responsable de Ventas debe recordar que es el esfuerzo de los
vendedores lo que lealmente impulsa las ventas.
En muchas ocasiones se corre el riesgo de infravalorar el tamaño de
la Fuerza de Ventas.
El impacto de los cambios en el dimensionamiento, la estructura y la
asignación de recursos de una Fuerza de Ventas no siempre es
inmediato.
El control de costes del tamaño de la Fuerza de Ventas no
necesariamente maximiza las ganancias. La asignación de recursos
es más importante que el tamaño. El crecimiento por fases de la
Fuerza de Ventas rara vez resulta Optimo.
Al lanzar un nuevo producto es mejor hacerlo agresivamente, pero
protegiendo sus fortalezas. Esto generalmente implica agregar
personal de ventas.
Las estrategias focalizadas resultan más efectivas que las estrategias
dispersas.
Los productos y servicios reciben recursos insuficientes cuando se
establece una asociación de ventas integrada por múltiples empresas.
“La asignación de recursos es más importante que el tamaño de la
Fuerza de Ventas"
Los ejecutivos de Ventas tienden a orientarse a corto plazo y temen
al riesgo cuando se garantiza un aumento en la Fuerza de Ventas,
pero resultan protectores cuando es necesario reducir el personal.

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b) Ubicación o alineación territorial
Los factores que deben tenerse en cuenta para la alineación territorial de
los equipos de venta son:
La mayoría de las áreas de venta son demasiado grandes o
demasiado pequeñas.
Una buena ubicación de la red comercial mejora la cobertura de
clientes y aumenta las ventas.
Las ventas aumentan entre un 2 y un 7 por ciento cuando los
territorios optimizan la cobertura del cliente.
La ubicación territorial de ventas afecta directamente a la
evaluación del rendimiento y las recompensas. Cuando la
alineación no es buena, las compañías recompensan en exceso al
territorio en detrimento de los vendedores.
Una buena alineación del territorio reduce los tiempos y gastos de
desplazamiento.
El software para optimizar y ajustar la alineación del territorio
permite que un director ahorre cientos de horas de trabajo
manual.
c) Remuneración e Incentivos.
Las principales conclusiones que he podido extraer en relación a las
compensaciones son:
No existe un plan de compensación que satisfaga a todos en la
organización.
Cuando en las ventas existen curiosas situaciones de demora, las
comisiones contienen un sueldo escondido.
La suposición de que es más fácil ampliar la cuota de mercado en
territorios que ya tienen una alto participación es, por lo general,
incorrecta. Este tipo de supuestos pueden llevar e planes de
incentivos injustos.
Establecer objetivos imprecisos cuesta caro.
Las ventas aumentan entre un 2% y un 7%, cuando las zonas geográficas
de ventas optimizan la cobertura del cliente"