Recetas de Éxito para un Nuevo Marketing de Clientes

Intelligence Review
Publicación trimestral de Daemon Quest Customer Intelligence.

Recetas de Éxito para un
Marketing

Nuevo Marketing de Clientes
Cómo diseñar Estrategias Ganadoras, en Diez Pasos, de la
mano de los Mejores Expertos: pág. 4

Sumario
> Caso Vueling Airlines: > Informe: El poder
cómo compaginar destructivo de una mala
Nº 7 Abril 2006

precios bajos, calidad e referenciación:
innovación: pág. 10. pág. 13.

> Banca y Telcos > Libros: “Trout on
apuestan por el rentable Strategy”. El maestro
The

“segmento latino”: Jack Trout, en estado
pág. 12. puro: pág. 14.

2
Opinión Nº 6 Noviembre 2005

Intelligence Review
Marketing

Un giro de 180 grados
The

A
Óscar Díez, lgo está cambiando en el mundo del Marketing. Cambian las empresas, los
Socio de DAEMON QUEST profesionales y los directivos. Y si lo hacen, es porque el mercado ha
y profesor de la EOI. cambiado. Pero, ¿lo ha hecho realmente? ¿Acaso la industria no ha sabido
leer entre líneas? ¿Cuánto hemos tardado en comprender que el enfoque más
acertado es el que nos sitúa en el lado del cliente?
A lo largo de las últimas décadas, el desarrollo de las estrategias basadas en
el producto, en el peso de las acciones y campañas promocionales, y en el diseño de
la propuesta han logrado importantes hitos de negatividad: una saturación extrema por
causa de la publicidad, elevados porcentajes de pérdida de clientes y una debilidad
extrema de los departamentos de Marketing, que siguen sin tener el peso que
deberían en los consejos de dirección de las grandes compañías. Cuando los viejos
planteamientos no funcionan, las culpas recaen en los de siempre, los que diseñan los
planes comerciales y los que se encargan de vender.
Las empresas, sin embargo, no necesitan perderse en la búsqueda de
responsabilidades. Mientras lo hacen, hay cientos, tal vez miles de clientes que se han
cansado de esperar respuestas y las buscan en la competencia. La solución pasa por
un giro total que permite reorganizar los esquemas y situar al Marketing donde debe
estar: impulsando el motor del crecimiento corporativo.
Ahora más que nunca, se hace imperativo organizar la estrategia comercial en
torno a una secuencia de pasos ineludible: posicionamiento, segmentación y
"targeting". Debemos saber dónde estamos, en qué podemos ofrecer valor añadido,
cuál es nuestro mercado, qué segmentos de valor lo conforman y cuáles son los
perfiles de cliente que realmente aportan un retorno y son rentables.

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Nº 6 Noviembre 2005

The
Intelligence Review
Marketing
No es el departamento de Marketing y Ventas el que debe asumir el reto de
manera aislada. Toda la organización debe implicarse en una estrategia que precisa
del trabajo común porque el cliente es el eje alrededor del que gira, y no el producto.
Frente a la necesidad de diseñar propuestas absolutamente nuevas de resultados
impredecibles, hay que apostar por la diferenciación. El cliente no es un autómata;
cuenta con criterio y recursos para valorar lo que se le ofrece, es consciente de cuáles
son sus necesidades y, lo más importante: tiene dónde elegir. Por eso, la adaptación y
la flexibilidad son fundamentales en el diseño de una estrategia de éxito.
Decía al principio que ha cambiado el mercado. Ya no basta con dividir a los
consumidores según su poder adquisitivo. Hablar de clase baja, media o alta es
insuficiente. No nos aporta nada. Los gustos y motivaciones, la cultura, el contexto
socio-económico, la localización geográfica… todo ello juega un papel fundamental en
la definición de nuevos perfiles de cliente que cambian y se renuevan a medida que
se transforma nuestra sociedad. Surgen ahora, por ejemplo, los "multiclientes",
usuarios de diferentes servicios que necesitan contar con un solo interlocutor; los
"clientes híbridos", que navegan entre el consumo habitual de productos de bajo
presupuesto y el gusto por lujos puntuales; los inmigrantes, cuyo peso cada vez es
mayor en la sociedad occidental, pero siguen manteniendo fuertes vínculos con sus
países de procedencia, etc. ¿Sabe de verdad quiénes son sus clientes, o sigue
pensando que los define el gusto por sus productos?
El nuevo Marketing apuesta al máximo por el cliente, y la razón se la da el
creciente peso que los activos intangibles tienen en la valoración de las empresas. El
valor de la acción corre parejo al valor de la cartera de usuarios, y no es por
casualidad. Ambos elementos van indisolublemente unidos porque del recorrido que
tengan sus consumidores a medio y largo plazo dependerá la rentabilidad futura de su
compañía.
Deje de dar la espalda a sus clientes. Pruebe a dar un giro de 180º y cambie
su punto de vista. l

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En portada Nº 7 Abril 2006

Intelligence Review
Marketing

Recetas de Éxito para un
Nuevo Márketing de Clientes
The

Cómo diseñar Estrategias Ganadoras en Diez Pasos,
de la mano de los Mejores Expertos

L
Todd Stein y Luis M. Diéguez, os pasados 7 y 8 de marzo, en Madrid y Barcelona
DAEMON QUEST respectivamente, más de un millar de Presidentes,
Directores Generales, Directores de Marketing y
Directores Comerciales volvieron a hacer del Marketing
Abstract 4. Apostar por un “Customer Driven
Marketing” centrado 100% en el Strategy Forum, organizado por DAEMON QUEST, la
La tercera edición del Marketing Strategy cliente. convocatoria líder en innovación en Marketing de España.
Forum (MSF), organizado por DAEMON
5. Olvidarse del ROI en beneficio del De la mano de expertos nacionales y extranjeros, surgieron
QUEST, acogió las ideas más innovadores
“Return On Customer” (ROC). extraordinarias ideas y tendencias orientadas a transformar
del Marketing. Presentamos la síntesis, en
Diez Pasos, de las “Recetas de Éxito para 6. Centrarse en Estrategias de Valor: valor el viejo marketing de producto en un Nuevo Marketing de
un Nuevo Marketing de Clientes”, de la de cliente + valor de la propuesta + Clientes. Hemos querido analizarlas y sintetizarlas en diez
mano de algunos de los mejores expertos de valor del servicio. pasos destinados a alcanzar una única meta: el diseño de
dentro y fuera de España, presentes en el 7. Atender a nuevos “multiclientes” que Estrategias de Marketing ganadoras.
MSF. exigen soluciones “llave en mano”.
1. Pasar de un Marketing táctico a un 8. Optimizar los canales de venta 1. “ESTRATEGIZAR” EL MARKETING
Márketing Estratégico. adecuándolos a los segmentos correctos.
> El 60% de los consumidores admite sentirse a disgusto
2. Acertar con la fórmula Posicionamiento 9. Fidelizar de forma inteligente y rentable
con el Marketing y la Publicidad1.
+ Segmentación + Targeting. a los clientes adecuados.
> Las tasas anuales de abandono de clientes en los
3. Diseñar Estrategas de Diferenciación que 10. Abandonar las estrategias cortoplacistas
sectores orientados al consumidor final oscila entre el 10%
nos distingan en el mercado. y valorar el “Customer Equity”.
y el 30%. Esto puede llegar a suponer la pérdida de entre

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Marketing
500 y 2.000 clientes diarios.
Don Peppers
> El 27% de los CFOs cree que el Marketing es una
> Return On Customer (ROC):
herramienta táctica a corto plazo.
la rentabilidad del cliente debe
> El 32% de los directores financieros cree que el Marketing equipararse con la rentabilidad
es el área más susceptible de recortes cuando vienen de la inversión (ROI).
malos tiempos2. > Largo Plazo: el Marketing
> Sólo 20 de las 100 compañías cotizadas en el “Footsie” debe desterrar las estrategias
“cortoplacistas”ancladas en el
londinense tienen en su Consejo de Administración a un
valor financiero y apostar por
miembro procedente del área de Marketing. el “largo plazo” anclado en el
> En las 20 primeras compañías del Fortune 500, sólo valor del cliente.
General Electric tiene un Vicepresidente de Marketing3.

¿Por qué el Marketing no ocupa en las compañías el no es la estrella. De hecho, nunca lo ha sido. La auténtica 1 Yankelovich Partners.
lugar que merecidamente le corresponde y es el área más estrella es el cliente. Hacer “subir” al Marketing a las plantas
2 The Times / A.
sacrificada a la ahora de sufrir ajustes financieros? La nobles de las empresas implica “estrategizarlo” y, para ello,
Marsden. Shareholder
respuesta no es tan simple como “los financieros son malos nada como la suma de un buen posicionamiento, una buena Value Creation.
y los marketinianos demasiado blandos”. Gran parte del segmentación y un buen “targeting”.
3 Philip Kotler.
respeto que las compañías profesan a los financieros se
debe a que se amparan en el rigor irrefutable de los datos y 2. P + S+ T
se atienen a ellos. ¿No deberíamos los profesionales del > Posicionamiento: es lo que diferencia al producto, servicio
Marketing dotar de idéntico rigor y prestigio nuestro proceso o marca en la mente del consumidor. Posicionarse es
de decisiones? ocupar un espacio y defenderlo constantemente frente a
Dos errores a subsanar: si el Marketing aspira a ser la competencia. Por otra parte, siempre es preferible ser el
considerado estratégico debe copiar lo mejor de las primero y único en lanzar un concepto y mantenerlo, que
Finanzas y disciplinarse, además de acostumbrarse a el mejor defendiendo un atributo que varios comparten.
basarse en rigurosos datos; no sólo en bonitos planes de Así, Volvo “inventó” el coche seguro y ya nadie es capaz
“pinta y colorea”. Está bien ser creativos, pero también ser de arrebatarle ese concepto. En España, frente a la
críticos y decisivos. El segundo error es que el producto ya estrategia de Gatorade, Aquarius apostó >>

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Marketing
apuesta por nuevos canales de venta es crucial. Sol Meliá,
Nirmalya Kumar
por ejemplo, ha pasado, en tan sólo cuatro años, del 2%
> Customer Driven Marketing:
al 40% de sus ventas a través de Internet.
las nuevas tendencias de
Marketing apuntan a
Estrategias centradas en el 3. DIFERENCIACIÓN
The

cliente, en detrimento del Las empresas deben preguntarse “qué hago bien” y
producto.
diferenciarse claramente por un selecto grupo de elementos.
> Las “3Vs”: las compañías
El término “valor añadido” está superado. Todos dicen
deben sumar tres “valores”:
valor del cliente + valor de la aportarlo. La vinculación con el cliente debe basarse más en
propuesta + valor del servicio. la oportunidad de brindarle “experiencias” distintas que
asocie siempre con una compañía. Richard Branson, el
fundador de Virgin, es el máximo símbolo de esta tendencia.
>> inteligentemente por ir más allá del segmento deportista. No sólo vende billetes de avión, discos o viajes a la luna.
Hoy, está asociado a “refresco saludable”, que beben Ofrece a sus clientes “experiencias Virgin”.
desde ancianos hasta niños, y que prescriben hasta los En España, compañías como Aviva Vida y Pensiones
médicos para dolencias gastrointestinales. La campaña han demostrado que las cosas pueden hacerse de forma
“La Era de Aquarius”, que proclamaba el fin del Viejo diferente y triunfar en un mercado complejo. El tercer grupo
Marketing, ha logrado más de 50.000 visitas a la web de asegurador de España, se diferencia por su sólida posición
la marca. de liderazgo, un posicionamiento muy anclado en el sector
> Segmentación: olvidémonos de los “tipos de cliente” Bancaseguros, un modelo comercial que apuesta por la
porque lo único cierto es que “no hay clientes tipo”. Dos permanencia en el canal y una estructura agencial, y con la
enfoques básicos son obligados a la hora de emprender especialización como elemento diferenciador, pues la
Estrategias de Segmentación: distinguir a los clientes que compañía es un operador exclusivamente centrado en el
tienen distintas necesidades y distinguir a los clientes que segmento de vida. Para ser “diferente”, Aviva Vida y
tienen distinto valor (Clientes de Mayor Valor, Clientes con Pensiones se ha marcado como objetivo una cuadruple
Mayor Potencial y los “Below Zero” o irrentables). apuesta por el valor: valor de los clientes, valor de los
4 Mª Ángeles Garralda.
Aviva Vida y
> Targeting: saber a qué clientes se debe atacar no es distribuidores, valor de los empleados y valor de los
Pensiones. MSF 2006. suficiente. Hay que saber cómo y con qué recursos. La accionistas4.

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Marketing
4. “CUSTOMER DRIVEN MARKETING”
Juan José Peso-Viñals
Este término, acuñado por el profesor de la London
> “Estrategizar” al Marketing:
Business School, Nirmalya Kumar, se apoya sobre dos ejes:
el Marketing debe ser riguroso
un Marketing que tome la iniciativa y no se limite a lanzar “lo y fiable para ser estratégico y
que las fábricas producen” y un Marketing totalmente acceder a los centros de
focalizado en el cliente. Ambos ejes se apoyan sobre un decisión de la empresa.

Marketing analítico, basado en el conocimiento del cliente, > P + S + T: un buen
Posicionamiento, una buena
que sustituya el enfoque en el producto por el siguiente
Segmentación y un buen
modelo en etapas: segmentar, “targetizar”, posicionarse, Targeting son las bases de un
diseñar el producto / servicio, promocionarlo, ubicarlo en el buen Marketing.
mercado y fijar el precio. Las Estrategias de “Customer
Driven Marketing” deben reemplazar las “4Ps” mediante tres
procesos clave, derivados del Marketing Analítico: desarrollo permite calcular el nivel en el que un cliente comienza a
de producto (diseño + estrategia + investigación), ventas generar valor para una compañía, pero también como una
(precios + producción + distribución) y soporte al cliente filosofía empresarial, destinada a obtener la confianza a
(análisis + servicio + promoción). Compañías como largo plazo de los clientes reales y potenciales. Mientras que
Blockbuster son paradigmáticas en Estrategias de el ROI responde a la pregunta “¿Cúanto dinero obtengo del
“Customer Driven Marketing”: combinando conocimiento e capital con el que cuento?” El ROC responde a la pregunta
investigación de clientes (“Customer Research”) con “¿Cuánto dinero obtengo de los clientes con los que
técnicas analíticas, la cadena de videoclubs ha logrado cuento?”.5 Bajo ambas preguntas subyace un concepto
saberlo todo sobre sus usuarios y mantener con ellos un absolutamente clave: el valor del cliente durante toda su
diálogo no sólo formal, sino directamente orientado a elevar relación potencial con la compañía, o “Life Time Value”
el volumen de ventas. (LTV).

5. “RETURN ON CUSTOMER” 6. LAS “3Vs” 5 Don Peppers.
“El imperio del ROI” debe completarse con enfoques Las empresas han etendido, de un tiempo a esta parte, la Shocking Results. New
Strategies to Increase
basados igualmente en la rentabilidad, pero centrada en el importancia de tener claro cuál es el valor de cada cliente y Customer Profitability.
cliente. Don Peppers define el ROC como una métrica que asignar recursos en función de ese valor. Pero limitar la >> MSF 2006.

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>> “cadena de valor” a un solo eslabón -el del cliente- no mercado en cosntante cambio y movimiento, donde los
es suficiente. No basta con saber “a quién atender en perfiles de los clientes cambian a velocidad vertiginosa, al
función de cuanto valga”, sino qué propuesta de valor tiempo que surgen nuevos. Una de las tendencias más
hacemos a ese cliente que hemos detectado como valioso. llamativas de los últimos tiempos es el nacimiento de lo que
Una vez que se tenga clara cuál es ésa propuesta de valor la operadora Telefónica ha bautizado como “multicliente”7, es
The

diferenciada y adaptada a sus decir, aquel usuario que demanda soluciones “llave en
necesidades, es imperativo saber, de mano”, y al que no se le puede exigir que entienda que un
igual modo, cómo se la vamos a hacer proveedor está compuesto de distintas compañías, distintas
llegar, es decir, qué valor vamos a divisiones y distintos servicios de atención. El auténtico reto
aportar en el servicio, en la forma de está en lograr que, pese a que las estructuras corporativas
atender al cliente: por qué canales, con sean complejas, al cliente le parezcan sencillas y dialogue
qué mensajes, con qué medios... Sólo con un único interlocutor. Esta paradoja debe ser resuelta
la suma “valor del cliente + valor de la con inteligencia y sin dejar de perder de vista la
propuesta + valor del servicio” (Valued rentabilidad: las grandes compañías dirigidas al nuevo
customer + Value proposition + Value “multicliente” final deben ser como un buen restaurante: en
Network), acuñada por el profesor cocinas puede moverse el mayor estrépito y trabajo, pero el
Nirmalya Kumar, de la London Business plato debe ser servido a tiempo, con acierto y sin
School, es capaz de garantizar el éxito problemas. El reto es difícil, pero merece la pena: uno
de las Estrategias de Marketing de siempre está dispuesto a pagar más si le atienden
Clientes. 6
impecablemente.

7. ATENDER AL NUEVO 8. APOSTAR POR NUEVOS CANALES
“MULTICLIENTE” Estos nuevos perfiles de clientes exigen a las empresas un
6 NirmalyaKumar. La tendencia a gestionar en función del valor debe basarse, doble reto: centralizar al máximo sus ofertas, pero a la vez,
From Market Driven to
como hemos visto anteriormente, en una correcta Estrategia diversificar al máximo sus canales, para optimizar la gestión
Driving marketing.
MSF 2006. de Segmentación. Para segmentar con inteligencia, no sólo comercial. Mango ha decidido entrar en EEUU, pero de

7
hay que contar con las mejores herramientas analíticas, sino momento sólo a través del canal “on line”. Hertz ha ido más
Javier Juanco.
Telefónica. MSF 2006. prestar atención a lo que nos cuenta el mercado; un allá de los tradicionales puntos de venta en aeropuertos y

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Marketing
estaciones, para instalarse en centros comerciales. Vueling de hoy, contar con una base de casi 98.500 clientes, es
Airlines ha crecido en un año un 400% en pasajeros y un decir, un 51% más que el año pasado, así como que el 48%
500% en ingresos (ver pág. 12) realizando más del 90% de de las ventas se hayan realizado a clientes del club y que la
sus ventas a través de la Red. Los médicos atienden más
8
facturación total de la compañía se haya incrementado en
las acciones comerciales vía e-mail y SMS que las visitas un 21% anual.9
presenciales... ¿No da qué pensar?
10. OLVIDARSE DEL
9. FIDELIZAR INTELIGENTEMENTE CORTO PLAZO
La rentabilidad debe primar en todas las acciones No se pueden aplicar todos los pasos “Hay que
comerciales y de Marketing para lograr “estrategizarlo”, anteriormente citados con precipitación desterrar el
como comentábamos anteriormente. Si la rentabilidad debe y ansias de resultados inmediatos. La
enfoque del corto
presidir las Estrategas de Segmentación, Posicionamiento, relegación a un segundo plano del
“Targeting” o Asignación de Canales, las acciones de Marketing, durante demasiado tiempo, plazo y el valor
Fidelización no deben ser menos. La eficacia y rentabilidad y la exaltación de las Finanzas se ha financiero y
de muchos planes de lealtad está siendo cuestionada, pero traducido en una presión “cortoplacista”
apostar por el
hay ejemplos que demuestran que pueden ser eficaces en tremenda sobre las empresas, más
términos económicos y “marketinianos”. El ejemplo de la pendientes del valor de la acción que largo plazo y el
cadena de moda infantil Neck&Neck es tremendamente del valor de la cartera de clientes. valor del cliente”
ilustrativo: Tras detectar que el 55% de los clientes que Muchas compañías han apostado,
compraban en tiendas no repetían compra, la compañía se como asegura Don Peppers,
propuso desarrollar una ambiciosa estrategia de fidelización comparando a los clientes con el campo, por “estrategias de
en torno a un Club de Clientes, que ofreciese a los cultivo intensivas” en detrimento de “estrategias de cultivo
compradores ofertas, ventas, descuentos y otras conservadoras”. Las primeras extraen rápidamente el jugo
promociones a medida. Así nació, en septiembre de 2002, el del cliente, pero “lo queman”. Las segundas, lo cuidan en el 8 Carlos Muñoz.
Vueling Airlines. MSF
“Club Neck”, con los objetivos de incrementar la frecuencia tiempo y obtienen resultados no sólo “en una cosecha”, sino
2006.
de compra y el ticket medio de cada cliente, asegurar el en todas. ¿Queremos clientes “quemados” por el corto plazo
9 Javier de Rivera.
nivel de ingresos de los clientes más fieles, y generar una o “abonados” por el largo plazo? La respuesta es tan lógica
Neck&Neck. MSF
mayor lealtad a la marca. Neck&Neck ha conseguido, a día como evidente. l 2006.

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Caso de Usuario Nº 7 Abril 2006

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Marketing

Vueling “despega” en España combinando
bajo coste, calidad e innovación
The

La compañía aérea arrasa demostrando que el concepto “low tariff”
es compatible con servicio, calidad y rigor.

V ueling Airlines es, sin duda alguna, un caso
paradigmático de éxito de candente actualidad, en un
sector tan altamente competitivo y complejo como es el de las
aerolíneas. Fundada en 2002 (aunque comenzó a operar en
Ficha técnica 2004), y participada mayoritariamente por fondos de inversión
(Apax Partners e Inversiones Hemisferio, perteneciente a
Grupo Planeta), pero con un considerable porcentaje en
Empresa: Vueling Airlines. manos del equipo gestor, Vueling Airlines entró en escena,

Objetivos: afianzarse en el mercado consciente de que la sensibilidad de nuestro mercado a las
español con un posicionamiento “bajo aerolíneas de bajo coste era especialmente relevante.
coste + calidad”. La compañía basa su apuesta ganadora en un modelo
Solución: desarrollar un modelo de optimización de recursos y costes muy difícil de igualar
comercial y de Marketing que ha por la competencia, fundado esencialmente en un elevado
demostrado que “volar barato no es nivel de productividad -sistema de utilización de aviones,
volar mal”.
optimización de las tripulaciones, uso de aeropuertos de
Resultado: índice de satisfacción del
menor coste, etc- y en un modelo de ventas directas, que se
cliente de 4,46 puntos sobre 5, y un
ha revelado una de las claves del éxito de Vueling Airlines.
ratio de recomendación del 99%.
Pese a estar creciendo regularmente en otros canales, la

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Nº 7 Abril 2006

The
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Marketing
aerolínea genera más del 90% de ejemplos- el equipo de Vueling
su facturación a través de sabía que lograría transmitir la
Internet, en un ejemplo claro de misma percepción: precio bajo
cómo el canal “on line” puede ser puede ser sinónimo de buena
utilizado de forma inteligente y experiencia.
altamente rentable. Con la misión de
diferenciarse como “volar barato y
Volar barato = volar bien volar bien”, Vueling ha
El principal objetivo del Marketing conseguido posicionarse como la
de Vueling consistió en compañía con la que: los clientes
desasociar la imagen de “volar puedan escoger asiento -
barato = volar mal”, que subyace exclusivo de la aerolínea-, tienen
aún en la mente de un buen garantizado que no sufrirán
número de consumidores. Los Fuente: Vueling “overbooking”, vuelan en los
clientes reales y potenciales de aparatos más modernos (A320),
este segmento saben que el precio es la gran ventaja, pero aterrizan o despegan en los aeropuertos más relevantes
muchos de ellos asocian aún las aerolíneas de bajo coste con (Barajas, El Prat, Charles De Gaulle...), gozan de un altísimo
deficiencias en la adjudicación de plazas, malos horarios, índice de puntualidad, evitan las cancelaciones, acceden a
ausencia de catering a bordo, servicio al cliente de dudosa billetes flexibles y disfrutan de entretenimiento a bordo.
calidad, aviones obsoletos o pilotos jóvenes, por mencionar La imagen de Vueling como compañía seria, eficaz, y
algunos atributos negativos. Así las cosas, el equipo de al tiempo abierta, transparente, urbana y “cool” ha calado
Vueling sabía que un posicionamiento de calidad e innovación hondo en la mente de los usuarios, que sitúan su
sería absolutamente clave en el éxito de la compañía. satisfacción en un 4,46 sobre 5, y cuentan con un ratio de
Merced a una Estrategia de Marketing tremendamente recomendación de la empresa del 99%. Con estos
acertada, la empresa ha logrado diferenciarse claramente de resultados, no es de extrañar que Vueling Airlines sea,
la imagen antes mencionada. Teniendo claro que lo barato no según la Secretaría de Estado de Turismo y Comercio, la
siempre está asociado a “malo” en la mente de los clientes - compañía aérea que más ha crecido en pasajeros (+ 400%)
veánse los éxitos de IKEA, H&M o FNAC, por citar algunos y en ingresos (+ 500%), durante el pasado 2005. l

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Noticias Nº 7 Abril 2006

Intelligence Review
Marketing

Banca y telcos, a por el segmento latino
l incremento de la población de origen poder de compra estimado de 700 millones de Consciente del potencial de los 2,4 millones de
E latino en España y Estados Unidos ha dólares, bancos como HSBC o Bank of inmigrantes sudamericanos en España, y de
The

abierto nuevas vías de negocio orientadas a America están captando clientes con los 65 millones de usuarios con que cuenta en
este nuevo perfil de consumidor. Además de la iniciativas originales. Éste último ha América Latina, ha diseñado una propuesta
gran distribución, que comercializa desde hace lanzado un servicio de transferencias con que ha empezado incluyendo ofertas para la
tiempo productos de origen sudamericano, los comisiones bajas y una tarjeta de crédito adquisición de terminales prepago entre los
sectores más activos en el desarrollo de bilingüe. países latinos en los que opera, y descuentos
propuestas dirigidas a estos consumidores son Por otra parte, Movistar está en llamadas a Ecuador y Colombia, de donde
la banca y las telecomunicaciones. promocionando una nueva oferta de servicios procede la gran mayoría de los inmigrantes de
En Estados Unidos, donde los latinos integrados bajo el nombre “Mundo habla hispana en la Península.
representan al 14% de la población, con un Movistar”, dirigida al segmento latino. Fuente: Expansión l

Wal-Mart pone en marcha ubicación de las cajas registradoras, se permite la adquisición de algunos
un nuevo laboratorio de una significativa reducción del ruido productos de lujo o alto nivel. Según
ideas ambiente, mayor catálogo de Boston Consulting Group, este perfil
El gigante de la distribución Wal-Mart comestibles, y propuestas alternativas de consumidor, que coincide en
ha inaugurado, en la localidad como un “sushi bar”. Fuente: The Wise buena medida con el emergente
estadounidense de Plano, un nuevo Marketer l segmento dinki (“double income - no
concepto de centro comercial con el kids”), maneja unos ingresos anuales
que pondrá en marcha ideas y Llega el “cliente híbrido” de unos 50.000 dólares. Los expertos
estrategias para su posterior Empresas y consultoras han detectado lo explican como un producto del
aplicación en toda su red. Entre las la aparición de un nuevo tipo de cambio social: las parejas tardan más
novedades que está experimentando cliente que se caracteriza por comprar en casarse y formar una familia, y
figura un rediseño de la señalización de modo habitual en tiendas de disfrutan invirtiendo el dinero para su
de los productos, mejoras en la precios bajos, y que al mismo tiempo propio disfrute. Fuente: Cinco Días l

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Nº 7 Abril 2006 Facts & Figures

The
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Marketing
El poder destructivo de una mala referenciación
Un estudio revela que 100 malas experiencias de compra pueden hacer perder
a más de 35 clientes potenciales.

E l poder del “boca a boca” entre consumidores progresivamente exigentes,
informados e interconectados es cada día mayor. Si bien la referenciación
positiva está beneficiando a muchas empresas, sin necesidad prácticamente de
promoción (veáse Google, o H&M, por citar algunos ejemplos), una mala
experiencia con un proveedor puede resultar devastadora.
Ésta es la conclusión que revela un estudio sobre el sector “Retail”,
realizado por el Departamento de Marketing de la Universidad de Wharton y
titulado “Insatisfacción del cliente minorista 2006”. El estudio revela que sólo un 6%
de los clientes comunican a su proveedor su descontento, mientras que un 31% lo
comparte con su entorno más próximo (amigos, familiares, compañeros de
trabajo...). Del total de “malos referenciadores”, un 8% asegura haber comunicado
su insatisfacción a una persona, otro 8% a dos personas, pero un 8% reconoce
Fuente: Jay H. Baker, Wharton University y Verde Group
contárselo a seis o más personas. El informe concluye que 100 malas experiencias
de compra pueden traducirse en la pérdida de entre 32 y 36 clientes potenciales.

Los hombres, más “boicoteadores” que las mujeres
Paralelamente, un estudio de la compañía Customer Champions en el Reino Unido
ha puesto de manifiesto un dato sorprendente: los hombres son mucho más
destructivos en la crítica y mala referenciación que las mujeres. Un cliente
masculino, según este informe, puede “boicotear” al proveedor que ha motivado
su descontento hasta 10 años, es decir, exactamente el doble que una mujer, que
mantiene su empeño “destructor” durante una media de cinco años. l

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Negro sobre blanco Nº 7 Abril 2006

Intelligence Review
Marketing

Jack Trout en estado puro
J ack Trout es, sin duda alguna, una éxito en lo que Trout denomina "la
The

Título: Trout de las referencias históricas del tiranía de la elección" y cómo la
on Strategy Marketing moderno. Creador del Estrategia de Marketing de cualquier
Autor: Jack revolucionario concepto de empresa es vital para destacar en la
Trout
"posicionamiento", como elemento mente de consumidores saturados por
Editorial:
estratégico del Marketing, es co-autor, un exceso de oferta. Trout ofrece, en
McGraw Hill
junto a Al Ries, de dos de los libros más esta obra, ejemplos escalofriantes. Uno
importantes e innovadores de los últimos de los más esclarecedores de esta
años: Positioning: the Battle for Your "tiranía de la elección": un
Mind y Marketing Warfare, ambos supermercado al uso norteamericano
traducidos ya a 14 idiomas. cuenta con un promedio de 40.000
Trout, fundador de su propia unidades distintas en stock para
consultora, que cuenta con una nutrida ofrecer a sus clientes. Teniendo en
red global de "partners", es autor en cuenta que el ticket medio de la familia
solitario de lo que ya se considera como típica en EEUU es de 150 dólares,
la "Biblia del Marketing": The 22 39.850 artículos quedarán
Immutable Laws of Marketing. A su inevitablemente descartados.
conocida obra, The New Positioning, ¿Qué hace que elijamos un
traducida a 16 idiomas, le han seguido producto en vez de otro? De nuevo,
otros “best-sellers”, entre los que destaca Trout nos da una lección magistral de lo
el reciente Trout on Strategy, una obra que representan las Estrategias de
que recomendamos encarecidamente. Marketing acertadas y del papel
Este libro imprescindible explica fundamental que el posicionamiento
cómo defenderse y posicionarse con juega en ellas. l

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Nº 7 Abril 2006 Agenda

The
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Marketing
The 2nd Forum Pharma Sales & Marketing
Effectiveness Das Narayandas, en Madrid,
El 25 de abril DAEMON QUEST, junto con AIMFA (Agrupación
de la mano de Daemon Quest
de Investigación y Marketing Farmacéutico) convocaron a más
Das Narayandas se está
de un centenar directivos del sector farmacéutico en “The 2nd
Forum Pharma Sales & Marketing Effectiveness”. La jornada,
E l prestigioso profesor de
Marketing de la Harvard
Business School, Das Narayandas,
imponiendo, en los últimos años,
como una de las máximas autoridades
celebrada en el hotel Hesperia Presidente de Barcelona, reunió
ofrecerá, el próximo 25 de mayo, un mundiales en el ámbito del Marketing
a empresas tan relevantes como Merck Sharp & Dohme,
“workshop” privado organizado por y las Ventas. Preside la cátedra de
Casbega Coca-Cola, Laboratorio Baxter, Sanofi-Aventis,
DAEMON QUEST, en el marco de Estrategia de Marketing en los
Laboratorios Esteve, Almirall y Roche Farma, que pudieron
Expomanagement. Este evento programas “senior” de Harvard y ha
exponer sus casos prácticos e intercambiar ideas sobre el vital
exclusivo, estará antecedido de una sido galardonado repetidamente por su
conocimiento estratégico de clientes en el sector. l
cena reservada a clientes de labor docente. Asesor de las
DAEMON QUEST, en las oficinas de multinacionales más importantes del
12 TH
CRM CONFERENCE
Madrid de la compañía, el día 24. mundo, Das Narayandas está
Organiza: Seklemian / Newell
DAEMON QUEST, además, especializado en Fuerza de Ventas,
Fecha: 14, 15 y 16 de junio de 2006
introducirá y presentará la desarrollo de nuevos productos,
Lugar: Fairmont Hotel. Chicago
intervención de Das Narayandas ante Marketing B2B y relación con los
Información: www.loyalty.vg
el congreso de Expomanagement, el clientes. Es co-autor de “Customer
La CRM Conference, uno de los principales eventos
mayor encuentro de directivos y Equity Management”, publicado el
mundiales en torno al Marketing y las Estrategias de Clientes,
ejecutivos de España. año pasado. l
llega a su duodécima edición con previsión de batir los
récords de asistencia de 2005. Este encuentro, al que acuden
cada año miles de directivos y presidentes de todo el mundo,
convoca en la edición actual a empresas y casos prácticos
como Polo Ralph Lauren, HSBC Bank o Yankelovich, entre
otros, que abordarán temas tan estratégicos como
segmentación, multicanalidad, Customer Analytics, reducción
del churn, fidelización o Customer Life Time Value. l

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Juan José Peso-Viñals Ángel Bonet Codina
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