Administración

1. ORGANIZACIÓN
Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer", dicho de otra
manera: los objetivos a alcanzar durante la etapa de planeación, será
necesario determinar "cómo hacerlo", qué medidas utilizar para lograr lo
que se desea; esto sólo es posible a través de la organización.
La palabra organización tiene tres acepciones: una etimológica que proviene del griego órganon que significa
instrumento; otra que se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la
organización como un proceso.
CONCEPTO
A continuación se presenta algunas de las definiciones más reconocidas de la organización.
Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de
los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los
planes y objetivos señalados. (Agustín Reyes Ponce).
El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la
determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social (L. Münch Galindo).
IMPORTANCIA
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están
sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.).
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de
esfuerzos.
4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
PRINCIPIOS
Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional, se encuentran
íntimamente relacionados, y son:
1. Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los
objetivos y propósitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar
realmente los objetivos.
2. Especialización. Afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de
una sola actividad.
3. Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr
los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más
alto ejecutivo hasta el nivel más bajo.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el
grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada
función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a más de un superior, pues el
hecho de que un empleado reciba órdenes de dos o más jefes sólo ocasionará fugas de responsabilidad, confusión e
ineficiencia.
6. Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada puesto que cubren
responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposición de todos aquellos miembros de la
empresa que tengan relación con las mismas.
7. Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un
ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
8. De la coordinación. Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio. En otras
palabras, el administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que cualquier
fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas.
9. Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse
y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
El propósito de la función administrativa de Organización es contribuir al alcance de los objetivos de la organización
en función de los elementos de: estructurar, delegar, responsabilizar, coordinar, establecer la autoridad y organizar
todos los recursos disponibles en la organización.
La causa básica de una estructura organizacional es la limitación del alcance de la administración. Si no existiera
esta limitación estaríamos en presencia de una empresa desorganizada.
Existen tres tipo fundamentales de diseños organizacionales: La estructura funcional, la estructura producto
mercado y la estructura matricial. De la misma manera se destacan varios enfoque para los diseños organizacionales
como es el caso de: el enfoque de Medio Ambiente, el enfoque clásico y el neoclásico y por último el enfoque
tecnológico.

2. La autoridad constituye el cemento de la estructura organizativa, la cual permite colocar los diferentes grupos de
actividades bajo el mando de los administradores, a los efectos de que se propicien las relaciones de coordinación y
relación entre las diferentes unidades de la organización. En este sentido la Autoridad se clasifica en Formal y Real.
Dicha autoridad puede ser ejercida en función de las conocidas cinco fuentes de Poder.
ETAPAS DE ORGANIZACIÓN
Las etapas de organización son:
• División del trabajo. • Coordinación.
1) DIVISIÓN DEL TRABAJO
Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión,
eficiencia y el mínimo es fuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
Jerarquización Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia.
En la jerarquización, es necesario observar las siguientes reglas:
 Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables.
 Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.
 Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables.
Departamentalización
La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia
sus diversas actividades.
A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud, se le
conoce con el nombre de departamentalización.
Secuencia de la departamentalización
Listar todas las funciones de la empresa.
Clasificarlas.
Agruparlas según un orden jerárquico.
Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o
departamentos. .
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y
obligación, entre las funciones y los puestos.
Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre
los departamentos.
El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un
departamento deberán relacionarse con el tamaño y las
ne¬cesidades específicas de la empresa, y de las
funciones invo¬lucradas.
Tipos de departamentalización
De acuerdo con la situación específica de
cada empresa, es posible aplicar diversos
tipos de
departamentalización; los más usuales
son: 1) Funcional. Consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la
especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal. (Ej: contabilidad, producción, compras, etc.). Ejemplo:
2. Por productos. La departamentalización se hace con
base en un producto o grupo de productos relacionados
entre sí El siguiente esquema muestra la división de una
empresa en departamentos de productos: químicos,
colorantes, farmacéuticos.
3. Geográfica o por territorios. Proporciona un instrumento
lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan
actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo
de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y está
disperso en áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área
de ventas, (Ej: zona sur, zona norte, etc.). ejemplo: dividir a una empresa en zonas regionales.
4. Clientes. Consiste en crear unidades cuyo
interés primordial es servir a los distintos
compradores o clientes. (Ej: clientes
individuales, corporativos, etc.) Ejemplo
5. Por procesos o equipo. El proceso o equipo para
fabricar un producto puede servir de base para
crear unidades departamentales, sobre todo si
reporta ventajas, económicas, de eficiencia, ahorro
de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del equipo,
manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. Ej: corte, pegado, acabado, empaque, etc.) Ejemplo:

3. 6. Secuencia. La departamentalización se hace por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo. Se utiliza en
niveles intermedios o inferiores. Ejemplo:
Descripción de funciones, actividades y
obligaciones
Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda
claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o
puestos de los distintos departamentos de la organización. Esta es la última etapa de la división del trabajo y
consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo,
de la mejor manera, un trabajo.
2) COORDINACIÓN
La coordinación nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una
tarea La coordinación es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.
La coordinación es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.
TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son indispensables durante el proceso
de organización y aplicables de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social. Las principales son las
siguientes:
1). Organigramas
Los organigramas son representaciones gráficas de la
estructura formal de una organización, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las
obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
Los organigramas pueden clasificarse en:
Existen tres formas de representar los organigramas:
a) Vertical. En la que los niveles
jerárquicos quedan determinados de
arriba hacia abajo; ejemplo:
b) . Horizontal. Los
niveles jerárquicos se
representan de izquierda a
derecha; ejemplo:
c) Circular. Donde los niveles
jerárquicos quedan determinados desde el
centro hacia la periferia; ejemplo:
d) Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal
como el vertical.
2). Manuales
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización
de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser:
b) Departamentales, c) De bienvenida, d) De organización,
Son de gran utilidad ya que:
• Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.
• Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
• Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cómo se debe hacer.
• Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.
• Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
• Son una base para el mejoramiento de sistemas.
• Reducen costos al incrementar la eficiencia.
Formato e índice de los manuales El contenido del manual se divide en:
• Índice.
• Objetivos y antecedentes del manual.
• Cada sección debe llevar la fecha en que se termine
o corrija, se emita y quede vigente.
• Nombre de las personas que lo elaboraron.
• Instrucciones para hacerlo más comprensible.
• Redacción clara, concisa y ordenada.
• Complementarse con gráficas.
Manuales de organización Explican los detalles más importantes de la organización; generalmente contienen:

4. Objetivos generales de la organización.
Políticas generales.
Glosario de términos administrativos.
Nombres de áreas o departamentos, y puestos.
Procedimientos de organización.
Responsabilidades de los altos niveles.
Funciones.
Cartas de organización.
Descripción de puestos.
Descripción de actividades.
Introducción y objetivos del manual.
Historia de la empresa.
Manuales departamentales Contienen:
a) Objetivos generales, departamental y seccionales.
b) Políticas y normas generales y del departamento.
c) Carta de organización general y departamental.
d) Reglamentación de los aspectos de coordinación
interdepartamental.
e) Análisis de puestos.
f) Gráficas de proceso, y de flujo.
3). Diagramas de procedimiento o de flujo
Es la representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.
Los diagramas de procedimiento permiten:
a) Una mayor simplificación del trabajo.
b) Determinar la posibilidad de combinar o readaptar
la secuencia de las operaciones para una mejor
circulación física. '
c) Mejorar alguna operación, combinándola con otra
parte del proceso.
d) Eliminar demoras.
e) Una mejor distribución de la planta.
Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento:
• Gráfica de flujo de operaciones.
• Gráficas esquemáticas de flujo.
• Gráfica de ubicación de equipo.
• Gráfica de flujo de formas.
Simbología
En los diagramas de flujo se utilizan los siguientes símbolos: Simbología de un diagrama de flujos
Reglas Básicas
1. Todos los símbolos han de estar conectados
2. A un símbolo de proceso pueden llegarle varias líneas
3. A un símbolo de decisión pueden llegarle varias líneas, pero sólo
saldrán dos.
4. A un símbolo de inicio nunca le llegan líneas.
5. De un símbolo de fin no parte ninguna línea.
Operación. Se dice que hay operación cuando algo está siendo creado,
cambiado o añadido.
Inspección. Cuando algo es revisado, verificado o inspeccionado, sin ser
alterado en sus características.
Transporte. Acto
de mover de un
lugar a otro.
Espera o demora.
Etapa en que algo permanece ocioso en espera de que algo
acontezca.
Almacenamiento. Cuando se almacena o archiva algo para ser
guardado con carácter definitivo.
Ejemplo de un diagrama de flujo.
4) Especialización del Trabajo:
Definición: Grado en el que las tareas en la organización se
subdividen en puestos separados. Los individuos se especializan
en realizar parte de una actividad, en lugar de realizar toda la
actividad. La habilidad para desarrollar una tarea aumenta por
medio de la repetición.
La capacitación es más eficaz desde la perspectiva de la
organización.
Se aumenta la eficacia y la productividad al estimular el
desarrollo de inventos y máquinas especiales.
Se pueden presentar des economías humanas (aburrimiento, fatiga, tensión, etc.) contrarrestando las
ventajas económicas.
Se puede incrementar la productividad ampliando
Cadena de mando:

5. Definición: Línea de autoridad continúa que se extiende desde la parte superior de la organización hasta el nivel
más bajo y que define quién reporta a quien.
A cada puesto administrativo se le da un lugar en la cadena de mando, y a cada administrador se le concede cierto
grado autoridad para que pueda cumplir con sus responsabilidades.
Ayuda a preservar el concepto de una línea interrumpida de autoridad donde una persona debe tener sólo un
superior.
Este concepto tiene menos relevancia hoy en día, a causa de los adelantos de la tecnología de la computación, y la
tendencia hacia la cesión del poder de decidir y actuar de los empleados
Tramo de control:
Definición: Número de subordinados que un jefe puede dirigir eficaz y eficientemente.
Determina en gran parte el número de niveles y administradores que tiene una organización.
Mientras más amplio o grande sea una tamo de control, más eficaz es en términos de costos.
Tramos de control muy amplios reducen la eficacia (poco tiempo para proporcionar el liderazgo y apoyo necesario).
Desventajas de tramos de control pequeños:
- Aumentan los costos
- Hacen más compleja la comunicación vertical
- Estimulan una supervisión demasiado fuerte y desalientan la autonomía de los empleados.
Centralización y Descentralización:
Centralización: Grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en
la organización.
Descentralización: La toma de decisiones se delega en un nivel más bajo.
En una organización descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez.
Más personas contribuyen con información a la toma de decisiones.
Es menor probable que los empleados se sientan alejados de aquellos que toman decisiones.
Recientemente la tendencia es hacia la descentralización para hacer que las organizaciones san más flexibles y
responsables.
Formalización:
Definición: Grado en que los puestos de una organización se hallan estandarizados.
Cuando un puesto está muy formalizado:
- Su ocupante tiene poca discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuándo se debe hacer, y cómo se debe
hacer.
- Se espera que los empleados manejen el mismo insumo exactamente en la misma forma, dando por resultado
una producción consistente y uniforme.
- Menor aportación del empleado a la forma como debe ejercer el trabajo.
Si la formalización es baja, el comportamiento en el puesto no esta programado relativamente y los empleados
tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en el trabajo.
El grado de formalización puede variar ampliamente entre las organizaciones y dentro de éstas.
Autoridad.
El proceso en el cual, los administradores asignan tareas, autoridad y responsabilidad a sus subordinados se
denomina Delegación de Autoridad. La Autoridad, según plantea Stoner, se clasifica en:
 Formal.
 Funcional.
 Lineal
 Staff.
Al igual que la autoridad es el derecho de dar órdenes ..... la responsabilidad, por su parte, es responder por los
resultados. Las dos deben equilibrarse, sin imponerse ninguna de las dos.
El grado de Autoridad que se le otorga a las personas, al proporcionarle poder para tomar decisiones y para emitir
instrucciones se define por el concepto de Descentralización. Por otra parte la Centralización es la tendencia
contraria que puede existir en algunas organizaciones, como estilo de administración. El equilibrio entre ambas
tendencias, es lo adecuado para alcanzar los resultados esperados.
Factores que influyen en la Descentralización.
La delegación se utiliza, de forma general, por parte de los administradores para para describir la asignación
personal de deberes por parte de un administrador a sus subordinados, con vistas a cumplir los objetivos
organizacionales.

6. El centro del Proceso de Delegación Autoridad es la interacción entre el supervisor y el empleado al hacerse la
asignación cuyo mecanismo posee un paso crítico que es la culminación del compromiso, por parte del trabajador
(empleado), y la seguridad del supervisor de que se obtendrán los resultados deseados. La comunicación abierta es
fundamental en el proceso.
Pese a las ventajas, muchos gerentes rehúsan delegar la autoridad y muchos subordinados no la aceptan fácilmente.
Estas dos barreras, que serán ampliadas en la bibliografía, pueden dificultar una delegación de autoridad eficaz.
 Renunciar a delegar.
 Falta de capacidad del propio gerente.
 Falta de confianza en los subordinados.
 Renuncia a aceptar la delegación.
Fuentes de Poder.
El poder, la influencia y la autoridad son elementos esenciales para que un administrador desarrolle la vida de la
organización que dirige.
El poder no se limita a los administradores. Los miembros de los niveles bajos pueden grandes cantidades de poder
informal, ya sea por sus conocimientos, habilidades o recursos que controlan. Poner ejemplos.
Por lo anterior el poder, debe reconocerse por parte de los administradores, no solo aceptarse y entenderse,
también ellos deben aprender a utilizarlo, sin caer en el abuso. Su utilización debe ser en función de alcanzar sus
metas y las de la organización en cuestión. Las cinco fuentes de poder son consideradas como:
1. El poder para recompensar. Habilidad de recompensar a otra persona para llevar a cabo órdenes que pueden
darse de manera explícita o implícita.
2. El poder coercitivo: Lado negativo del poder de recompensa basado en la habilidad del influyente para castigar al
influido
3. El poder legítimo: Asignado o entregado por ley o por parte una autoridad superior que lo legaliza y lo apoya para
tomar decisiones con plena responsabilidad al respecto.
4. El poder de experto: Basado en la creencia o el entendimiento de que el influyente tiene conocimientos
específicos o experiencia relevante que no tiene el influido
5. El poder de referencia: Dado en el deseo del influido de parecerse o identificarse con el influyente
Proceso de Delegación de Autoridad.
El proceso completo de la delegación de autoridad implica los siguientes pasos:
1. Definir los objetivos y las tareas. A partir de tener los objetivos que se quieren alcanzar se deben definir las
tareas que se van a delegar, tratando no sólo de delegar los asuntos rutinarios sino también las tareas que exigen
reflexión e iniciativas, tareas importantes, atrayentes y agradables.
2. Selección del subordinado. Debe seleccionarse al subordinado que posea capacidades y cualidades para
desarrollar la tarea, cuidando no delegar siempre en los más competentes.
3. Asignación de la tarea y transmisión de la capacidad de mando. Debe transmitirse todo el poder necesario para la
realización de la tarea, procurando ser claro, preciso y transmitiendo toda la información necesaria.
4. Exigencia de la responsabilidad por el logro de la tarea. Debe establecerse un sistema de control que garantice
el cumplimiento de la tarea, lo que implica que debe delegarse pero no abdicar, es decir, no abandonar la tarea.
El proceso de delegación es el mecanismo a través del cual se estructuran todas las organizaciones. A medida que
las organizaciones van creciendo se necesitan más personas para que desempeñen un grupo mayor de funciones y
éstas deben ir acompañadas de la autoridad necesaria para poderla desarrollar.
Sin embargo a pesar de ser un concepto tan importante, encierra una gran paradoja, que quedará clara cuando
veamos el concepto de responsabilidad.
Responsabilidad: Es el deber que tiene toda persona de hacer un uso óptimo de los recursos sobre los que tiene
autoridad ,de modo que se utilicen para cumplir los objetivos deseados.
La paradoja consiste en que la autoridad es imprescindible que se delegue para que la organización pueda cumplir
eficazmente sus objetivos, sin embargo la responsabilidad no se puede delegar. Esto significa que cuando se delega
autoridad, se está dando la posibilidad a otra persona para que decida sobre algo, sin embargo la responsabilidad
ante el jefe superior de que las cosas se hagan bien siguen siendo de la persona delegante, lo que lleva a muchos
gerentes a que traten de delegar la menor cantidad de autoridad posible.
Ejemplo:
Supongamos que el Director General de una gran Agencia de Viajes delega al gerente de una División toda la
autoridad para dirigir su división, excepto el plan de lo que debe vender cada año y el presupuesto con que lo debe
hacer.

7. El gerente de la división a su vez delega parte de la autoridad que se le ha concedido. Le da al director de personal
la autoridad para que reclute y seleccione al personal que debe trabajar en la división para todos los cargos hasta
los jefes de sección, que constituyen el 93% de la plantilla.
El director de personal a su vez delega en el especialista en reclutamiento la autoridad para decidir, sobre la base
de un test y una entrevista inicial las personas que cumplen los requisitos para pasar a la segunda etapa del proceso
de selección de personal.
En este ejemplo la autoridad se ha compartido, o sea se ha delegado, mientras que con la responsabilidad ocurre
algo diferente.
Aunque el gerente de la división delegue la contratación en el director de personal, el sigue siendo el responsable
ante su jefe superior del buen funcionamiento de esta actividad.
Digamos que la división no cumple sus objetivos ya que no se ha contratado al personal idóneo. Para el director
general de la empresa ¿ de quién es la responsabilidad, del gerente de la división, o del director de personal de la
división?
La responsabilidad ante el Director General es del gerente de la división, ya que aunque la autoridad se delegue, la
responsabilidad es indelegable.
Otra cosa es que el director de personal asume una nueva responsabilidad ante el gerente de la división por la
autoridad que le han delegado.
Ventajas de una Delegación Efectiva.
A). La primera y más evidente consiste en que cuantas más tareas pueda delegar un gerente mayor oportunidad
tendrá de buscar y aceptar más responsabilidades de los gerentes de nivel superior, permitiéndole dedicarse a
tareas más importantes.
B). Otra ventaja se funda en que da origen a mejores decisiones puesto que los colaboradores, por estar más
cerca "de la línea de fuego", tienden a tener una idea más completa y clara de los hechos. Por ejemplo, el gerente de
ventas de una agencia de viajes regional estará en mejores condiciones de tomar decisiones sobre ese área que su
homólogo de la división general.
C). Adicionalmente puede señalarse que una delegación eficaz acelera la toma de decisiones pues se pierde
menos tiempo en consultas a los superiores. Por otra parte, la delegación de autoridad proporciona a los gerentes
normas para valorar el desempeño de sus subordinados.
D). La delegación de autoridad compromete a los miembros de la organización a ser más responsables con su
trabajo, pues al tener que decidir sobre sus funciones, tiene que responder por sus resultados.
E). La delegación de autoridad presupone que las personas resuelvan gradualmente los problemas que se le van
presentando, lo que significa un aprendizaje del más alto valor para él y para su organización.
Hay una máxima empresarial que dice "si quieres que tus subordinados crezcan, no les robes sus problemas". Las
mayores posibilidades que tienen los empleados de desarrollarse es que se enfrenten y resuelvan los problemas que
se le van presentando en su trabajo. Si su jefe es quien se lo resuelve le está quitando una oportunidad para
aprovecharla en su beneficio.
F). Otra de las ventajas innegables de la delegación de autoridad es que logra una alta motivación de los
trabajadores , pues les permite desarrollar todas sus potencialidades.
Barreras de una delegación efectiva.
Pese a sus ventajas, muchos gerentes rehúsan delegar la autoridad y muchos subordinados no la aceptan fácilmente.
Estas dos barreras, que serán ampliadas a continuación, pueden dificultar una delegación de autoridad eficaz.
a) Renuncia a delegar.
Esta barrera está asociada a varios factores entre los que se encuentran:
• El hecho de que los gerentes sean reacios a correr riesgos y a responder por tareas que realicen otros.
• Otras veces temen perder poder ante los superiores si el subordinado cumple muy bien con su cometido.
• Otra causa es la falta de capacidad del propio gerente pues algunos son demasiado desorganizados o inflexibles
para planificar de antemano y decidir qué tareas deben ser delegadas y a quiénes se les encomendarán, o bien no
establecen un sistema de control para vigilar las acciones de sus subordinados.
• Una cuarta causa puede estar asociada a la falta de confianza en los subordinados, justificada en que los
subordinados carecen de conocimientos o destrezas para cumplir con la tarea. A largo plazo no se justifica el hecho
de no capacitarlos.
b) Renuncia a aceptar la delegación.
. La inseguridad del subordinado puede ser una barrera para la aceptación de la delegación, bien porque quieren
evitar la responsabilidad y los riesgos, bien porque temen la críticas o ser despedidos por los errores.

8. . Otra causa común de la renuncia es la falta de suficientes incentivos al asumir una responsabilidad adicional, pues
la delegación significa, a menudo, que tendrá que trabajar más duro y con una mayor presión y sin una remuneración
adecuada no estarán dispuestos a hacer esto.
5). Análisis de puesto
Es una técnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo
específica e impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el
personal que lo desempeña.
Definir las funciones y responsabilidades de algunos puestos de trabajo del área comercial, ya que determinan en
gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. El puesto de trabajo es el principal nexo de unión
entre los empleados y la organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones
para con su organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes.
Los objetivos primordiales de esta técnica son:
a) Mejorar los sistemas de trabajo. b) Delimitar funciones y
responsabilidades.
c) Evitar fugas de autoridad y
responsabilidad.
d) Fundamentar programas de
entrenamiento.
e) Retribuir adecuadamente al
personal.
f) Mejorar la selección de
personal.
El análisis de puestos contiene:
1. Descripción del puesto. Determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer, integrada por:
a) El encabezado o identificación:
• Título.
• Ubicación.
• Instrumental.
• Jerarquía.
b) Descripción genérica. Definición breve y precisa del puesto.
c) Descripción específica. Detalle de las actividades que se realizan en el puesto.
2. Especificación del puesto. Enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para
desempeñar el puesto:
a) Escolaridad y conocimientos.
b) Requisitos físicos, legales, mentales y de
personalidad.
c) Esfuerzo.
d) Responsabilidad.
e) Condiciones de trabajo.
Entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo cabe destacar los siguientes:
1. Selección de Personal: Una descripción del puesto de trabajo, proporciona datos suficientes para elaborar
el perfil profesiográfico en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como
personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias
del puesto. Esta información guiará la elección de para medir las características aptitudinales y de
personalidad que buscamos. También servirá de guía para la entrevista de selección y para los distintos
procedimientos selectivos que se utilicen:
2. Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos,
aptitudes y características que aporta el candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes
que indiquen la necesidad de formar al personal para potenciar los aspectos positivos o fortalecer las carencias.
De esta forma, una vez detectada la necesidad podremos diseñar e implementar los planes de formación más
adecuados.
3. Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y
obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción nos servirá para
determinar hasta que punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto
cobra especial relevancia si se está utilizando un procedimiento de evaluación por objetivos.
4. Valoración de Puestos: El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica a
partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar. Sin el análisis de puestos de trabajo
no resultaría posible la posterior realización de la valoración, procedimiento mediante el que se pretende
determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una organización. Esto se hace de cara al
establecimiento de sistemas retributivos más justos y equitativos.
¿Qué son el perfil y la descripción de puestos?
La descripción de puesto es simplemente un documento en el que se enlistan los objetivos y las funciones del
puesto, así como el entorno social y las dimensiones que influyen o afectan a dicho puesto. La descripción de
puesto es un documento que consiste en definir los objetivos y funciones que lo conforman y que lo diferencian
de otros puestos de la organización. En este documento se detalla lo que idealmente debe hacer el ocupante del
puesto, no necesariamente lo que hace, así como la frecuencia en que lo hace, cómo lo hace y para que lo hace.
Por otro lado, el perfil de puesto es un documento en el que se describe de manera precisa las características y
rasgos de personalidad, competencias laborales, experiencia, preparación académica, conocimientos y
condiciones de trabajo que el ocupante de un puesto debe tener para poder cumplir con las expectativas
descritas en la descripción de puesto.

9. Ejemplo de una descripción de puesto.
Puesto: Jefe de Personal.
Jefe inmediato superior: Gerente General.
Descripción genérica
Desarrollar y administrar políticas, programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa
eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y adecuada
seguridad en el diseño.
Descripción especifica
Reclutar y seleccionar personal idóneo para ocupar las vacantes.
• Realizar las actividades necesarias para la rápida y eficiente incorporación de los nuevos empleados a la
empresa.
• Establecer programas eficaces de promoción, transferencia y ascensos.
• Contratar personal.
• Impulsar planes de capacitación y entrenamiento de acuerdo a las necesidades y recursos de la empresa.
• Desarrollar programas para calificar el desempeño de los empleados y diseñar estímulos que premien la
actuación.
• Llevar el control de la nomina y calcular las prestaciones correspondientes a los trabajadores.
• Establecer medidas para el control de asistencia, faltas y puntualidad.
• Promover los sistemas, medios y clima apropiado para desarrollar ideas e intercambiar información.
• Estudiar y actualizar los contratos de trabajo.
• Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivo.
• Crear y promover relaciones de trabajo armónicas.
• Impulsar y mantener la disciplina.
• Desarrollar formas de mejorar las actitudes y calidad del personal.
• Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas y/o instalaciones de
esparcimiento.
• Desarrollar y mantener procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
• Difundir las medidas de higiene y seguridad industrial.