Organizacion

ORGANIZACIÓN
 “La organización implica una estructura de funciones o puestos
intencional y formalizada”.
 “Consiste en dividir y relacionar el trabajo para alcanzar las metas
fijadas: establecer las estructura organizacional, delinear las relaciones
o líneas de enlace que faciliten la coordinación, crear las descripciones
de cada puesto, indicando atribuciones, relaciones, responsabilidades y
autoridad, y fijar requerimientos o cualidades requeridas del personal
para cada puestos.
“La organización es el proceso de disponer y destinar al trabajo la
autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, en una
forma tal que pueden lograr los objetivos organizacionales de manera
eficiente”.

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ORGANIZACIÓN
 “Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismos social, con el propósito de
lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”.


ADMINISTRACION
IMPORTANCIA
 Con la universalidad de la administración se
demuestra que ésta es imprescindible para el
adecuado funcionamiento de cualquier grupo social,
aumentando su importancia a medida que los grupos
se hacen más complejos.
 Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos
y procedimientos para lograr mayor eficiencia y
eficacia.
 La productividad de cualquier empresa está
íntimamente relacionada con la aplicación de una
buena administración.

ORGANIZACIÓN
 ¿Qué entendemos por una organización formal y una organización
informal?

- Organización formal. Es aquella que se establece de manera
deliberada para alcanzar un objetivo específico. Se
caracteriza por tener una estructura claramente definida y
contar con políticas y reglamentos de acción claros y
conocidos por sus miembros que la conforman.
- Organización informal. Se refiere a las relaciones sociales y
se desarrollan espontáneamente entre los individuos libres y
cuyas actividades no siguen reglamentos, ni estructuras
específicas.


PRINCIPIOS (I)
 Del Objetivo: Todas y cada una de las actividades
establecidas en la organización deben relacionarse con
los objetivos y propósitos de la empresa.
 Especialización: “El trabajo de una persona debe
limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de
una sola actividad”.
 Jerarquía: Es necesario establecer centros de
autoridad de los que emane la comunicación necesaria
para lograr planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una línea clara e
ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el
nivel más bajo.

PRINCIPIOS (II)
 Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada
grado de responsabilidad conferido, debe corresponder
el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad.

 Unidad de Mando: Este principio establece que al
determinar un centro de autoridad y decisión para cada
función, debe asignarse un sólo jefe, y que los
subordinados no deberán reportar a más de un
superior, pues el hecho de que un empleado reciba
órdenes de dos o más jefes sólo ocasionará fugas de
responsabilidad, confusión e ineficiencia.

PRINCIPIOS (III)
 Difusión: Para maximizar las ventajas de la
organización, las obligaciones de cada puesto que
cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y
ponerse, por escrito, a disposición de todos aquellos
miembros de la empresa que tengan relación con las
mismas.
 Amplitud o Tramo de Control: Hay un límite en
cuanto al número de subordinados que deben reportar
a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar
todas las funciones eficientemente.

PRINCIPIOS (IV)
 De la coordinación: Las unidades de la organización siempre
deberán mantenerse en equilibrio.
La estructura organizacional debe propiciar la armonía y la
adecuada sincronización de los recursos que integran la empresa,
para cumplir con los objetivos generales. Todas las funciones
deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un
objetivo común; en esta forma, la organización funcionará como un
sistema armónico en el que todas sus partes actuarán oportuna y
eficazmente, sin ningún antagonismo.
 Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura
organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las
condiciones del medio ambiente.


 Comités y Grupos de Trabajo
 Los Comités y Grupos de Trabajo son estructuras funcionales
integradas por especialistas y ejecutivos de empresas afiliadas a la
ANIERM, con el objetivo de coordinar, organizar e informar a nuestros
asociados sobre diversos aspectos relacionados al comercio exterior de
México.
 Coordinación
 Nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para
realizar eficientemente una tarea.
 Es indispensable que esta se complemente con la coordinación, que no
es más que el lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones
y los resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que se
sincronicen.
 La eficacia de cualquier sistema organizacional estará en relación
directa con la coordinación.

 Desconcentración
 Es una técnica administrativa que consiste en el traspaso de la
titularidad o el ejercicio de una competencia que las normas le atribuyan
como propia a un órgano administrativo en otro órgano de la misma
administración pública jerárquicamente dependiente.


ORGANIZACIÓN
 El organigrama describe gráficamente los puestos en la compañía y
cómo están organizados.
 Muestra un retrato de la estructura de mandos y las diversas
actividades que realiza cada persona.


ORGANIZACIÓN
Las líneas
representan la
relación superiorsubordinado

Los títulos
muestran el
trabajo
desempeñado

Los cuadros
representan
trabajos
distintos

Los niveles de administración están
indicados por el número de capas
horizontales en la gráfica. Todas las
personas o unidades están en el
mismo rango y reportan a la misma
persona están en un nivel.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
La estructura organizacional se refiere a la forma en
que se dividen, agrupan y coordinan las actividades
de la organización en cuanto a las relaciones entre
los gerentes y los empleados, entre gerentes y
gerentes y entre empleados y empleados.

Existen diversas estructuras que se pueden aplicar a
una empresa, estas se diferencian por su
funcionalidad, el medio ambiente y por otros factores
que se deben de considerar al tomar la decisión de
escoger la estructura a implementar.

Estructuras organizacionales

1

2

Estructura simple

Estructura funcional

3

Estructura divisional

4

Estructura matricial

5

Estructura de red


1

Estructura simple

Es el caso de una pequeña empresa en
la que se tiene una cabeza o CEO y
mucha gente dependiendo de ella, todos
ellos son todólogos.
Ejemplo…

2
Estructura funcional

Ventas Finanzas Producción Rec. hum.

Estructura Funcional
La organización por funciones reúne, en un
departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llaman
funciones.
Por ejemplo, una organización dividida por funciones
puede tener departamentos para producción,
mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha
organización sería el responsable de la venta de todos
los productos manufacturados por la empresa.

Estructura Funcional
El contexto de la estructura funcional es el siguiente:
 Funciona en un medio ambiente de baja incertidumbre y estable.
 La tecnología que utiliza es rutinaria y de baja interdependencia,
es decir, la tecnología utilizada en un departamento, no
necesariamente, es utilizada en otro departamento. Esto nos lleva a
determinar, que la interrelación entre departamentos en este tipo de
estructuras es muy baja.
 El tamaño de las empresas que utilizan este esquema es pequeño
y llega en todo caso a ser mediano
 Las metas que se pueden lograr con este tipo de estructura es la
eficiencia interna y la calidad técnica; derivado esto, de la división
entre departamentos

3 Estructura

divisional: producto o geografía
CEO

Ventas

Finanzas

Producción

I&D

División A División B División C

Estructura divisional o producto/mercado
La organización por producto/mercado, con frecuencia llamada
organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que
participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo
relacionado de productos, a todos los que están en cierta zona geográfica
o todos los que tratan con cierto tipo de cliente
La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como
Procter&Gamble, tienen una estructura de organización por producto o
mercado. En algún punto de la existencia de una organización el puro
tamaño y la diversidad de productos hacen que los departamentos por
funciones no sean viables. Cuando la departamentalización de una
empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura
funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones
semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan,
producen y comercializan sus propios productos.

Estructura divisional o producto/mercado
El contexto de la estructura divisional es el siguiente:
 Este tipo de estructura funciona en un medio ambiente externo de
moderada a alta incertidumbre.

 El tipo de tecnología que se utiliza en este tipo de organización es
no rutinaria, y por lo tanto de alta interdependencia entre
departamentos.
 El tamaño típico en este tipo de estructuras es organizaciones
grandes.
 Sus metas son eficacia externa, adaptación al mercado y
satisfacción al cliente.

4

La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple",
es un producto hibrido que trata de combinar los beneficios de los dos
tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes.
Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de
estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es
decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la
de funciones o divisiones. El segundo es una disposición horizontal que
combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales
para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por 1 gerente
de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización
asignado al equipo.


El contexto de la estructura matricial es el siguiente:
 La estructura matricial funciona siempre en un ambiente de alta
incertidumbre, es una estructura que funciona también de manera excelente
en un medio ambiente estable.

 El tamaño típico de las organizaciones que se estructuran de esta
manera es moderado, y por lo general son empresas que generan pocas
líneas de productos (la mayoría de las veces, relacionados entre sí)
 Las metas de estas organizaciones se pueden generar de manera dual,
es decir, el logro de innovación en el producto y la especialización técnica.


producto vs. geografía

CEO
Oficinas Corporativas
EUA

Latinoamérica

Prod. A
Prod. B


Europa

Asia

funciones vs. proyectos
CEO
Oficinas Corporativas

Ventas

Finanzas

Producción

Proy A
Proy B


I&D

5
La organización de red

Visión
Misión, filosofía, objetivos,
Estrategias
Ventas
Ingeniería

Expectativas
del cliente

C.E.O.
Finanzas

Manufactura
Servicios

Conocimiento
Qué, Cuándo, Dónde
Cómo, etc.

Organización en RED
La estructura de red dinámica, es una estructura organizacional que es
adecuada para trabajar en un medio ambiente de alta incertidumbre y de alta
movilidad.
Generalmente, el tamaño no es un determinante para que una organización se
estructure de esta manera, se dan casos de organizaciones micro, que forman
parte de una red dinámica exitosa.
Lo importante para conformar una estructura de este tipo es el que las
organizaciones que van a tomar parte de ella, sean organizaciones
especializadas en alguna parte del proceso total (del producto o servicio que se
va a ofrecer) por lo tanto, es imperativo que cada una de las empresas socias,
conozcan perfectamente, cual es su “core competence” para saber en que parte
del proceso total van a estar inmersas, y por lo tanto, tener plena conciencia de
quién será su proveedor y quién su cliente inmediato.
Ejemplo: DELL

Organización en RED
Los elementos a tomar en cuenta para el diseño de redes dinámicas son los
siguientes:
 Relaciones de confianza entre cada uno de los miembros.
 Generar por lo tanto una relación a largo plazo.
 Contar con proveedores que conozcan perfectamente los requerimientos.
 Conocer al dedillo las ventajas competitivas de cada una de las
empresas que componen la red.
Regirse por la ley de la oferta y la demanda (esto es, el que cada uno de los
socios, tenga claro que tiene que ofrecer el mejor precio y la mejor calidad a sus
socios en la red, dado que si no es así, se podrá prescindir de su producto, parte
del proceso o servicio)


Pirámide Invertida
En la actualidad, la organización, tiene que invertir su
estructura, es decir, ahora, dado el caos ambiental,
tomando en cuenta, que el consumidor constantemente
esta pidiendo innovación, cambio y mejor servicio en los
productos y servicios que la organización ofrece, se debe
de tener la opción de que la parte de la estructura que
esta en contacto con el cliente (operaciones, ventas,
etc.) es quién debe de poder tomar decisiones, para
así lograr satisfacer de manera eficiente y efectiva a los
requerimientos del cliente.

La pirámide invertida
Ventas

Finanzas

Producción

Operativo
Funcional
Estratégico


.Rec. Hum.

Conclusión

 Todos los tipos de estructuras son adecuados, se necesita
conocer las fortalezas y debilidades de cada una para encontrar la
que mejor se alinea con la estrategia de la empresa.


Administración del Personal

Cultura Organizacional

Importancia del análisis cultural
Su estudio es indispensable si pretendemos
conocer el comportamiento de las
organizaciones, o entender algunos hechos
que parecen irracionales o sin fundamento.
Conociendo la cultura organizacional
encontraremos respuestas al ¿por qué? de
muchas cosas que hacen las empresas que
funcionan o no.

Definición
VISIÓN
SOCIOLÓGICA
La cultura se refiere a los valores que comparten los
miembros de un grupo determinado, las normas que
acatan y los bienes materiales que producen.
Es aquello que define a la organización, un resultado
único de hacer las cosas. Comprende todo aquello
que nos diferencia de otras empresas. En otras
palabras es la PERSONALIDAD y el CARÁCTER de la
organización.

VISIÓN
ORGANIZACIONAL

Características de la Cultura Organizacional
La cultura está compuesta por interpretaciones que son
compartidas en forma colectiva en un proceso social.
Dichas interpretaciones guardan relación con la historia de
la organización, los procedimientos, los valores aceptados,
las formas de comunicación y la visión de la misma.
Representa el modo de actuar y pensar de la empresa.
La Cultura Organizacional se vuelve intangible, se
internaliza por los miembros de la empresa y tiende a
perdurar en el tiempo.

Niveles de Cultura
Schein define a la Cultura como el nivel más
profundo de presunciones básicas y
creencias que comparten los miembros de
una organización, que de forma
inconsciente definen su Visión y la de su
entorno.
Tres Niveles de Cultura
PRESUNCIONES

PRODUCCIONES

VALORES

Etapas de la Metodología
Formulación de
Recomendaciones

Visión del Estudio

Planeación del Estudio

Implantación
Análisis de Datos
Evaluación
Recopilación de Datos


Visión del Estudio

 Etapa en la cual se logra una aproximación a atributos,
competencias y aplicaciones para dimensionar la naturaleza
y propósito del estudio, su razón de ser y el alcance.
Percepción de
La Idea
Concepción
Examen Preliminar
Formulación de
Preguntas

Depuración
de la Idea
Organización
Extrapolación
Retroalimentación

Visión del
Estudio
Aproximación
a conceptos
Evolución de
una idea

Consolidación
De la idea
Estructuración
Registro
Exposición


Planeación del Estudio
Consiste en precisar su naturaleza alcance
y requerimientos técnicos, es decir,
establecer los “términos de referencia” para
orientar su ejecución.


Pasos de la Planeación
 Determinación del factor del estudio
 Fuentes de estudio
- Internas
- Externas

 Definición del objetivo de estudio
 Investigación preliminar
 Lineamientos para orientar la investigación
 Contenido de la Investigación
 Preparación del proyecto de estudio
- Propuesta técnica
- Programa de trabajo

 Autorización para realizar el estudio
 Integración del equipo de estudio
 Capacitación del equipo

Recopilación de Datos
 Esta dirigida hacia los hechos que permitan conocer y analizar lo que
realmente sucede en la organización; de lo contrario, se obtendrá una
impresión deformada de la realidad, incurriendo en interpretaciones
erróneas y en medidas de mejoramiento inoperantes.


Aspectos a considerar
 Requisitos básicos de los datos
 Actitud del equipo responsable de recopilar
 Técnicas de recopilación de datos
- Investigación documental
- Observación Directa
- Consulta a sistemas de información
- Entrevista
- Cuestionario
- Cédulas
 Integración de información
- Resguardo
- Clasificación
Antecedentes
Situación actual


Análisis de Datos
Consiste en el sometimiento a un proceso de
análisis o examen crítico que permita precisar las
causas del estudio ponderar las opciones de
acción para su efectiva atención.


Componentes
 Naturaleza y propósito del análisis
 Procedimiento
-

Conocer el hecho o situación que se analiza
Describir el hecho o situación
Descomponerlo
Examinarlo críticamente
Ordenar cada elemento
Definir las relaciones que operan entre los elementos
Identificar y explicar su comportamiento

 Enfoque para analizar datos
- ¿Qué trabajo se hace?
- ¿Quién lo hace?
- ¿Con que se hace?

¿Para que se hace?
¿Cómo se hace?
¿Cuándo se hace?

 Técnicas e instrumentos de Análisis
 Formulación del Diagnóstico

Formulación de
Recomendaciones
Consiste en elaborar propuestas de acción
concretas, evaluar sus ventajas y desventajas, y
presentarlas a manera de propuestas o
recomendaciones.


Pasos
 Consideraciones Previas
 Preparación de recomendaciones
 Tipos de Recomendaciones
 Elaboración del Informe
 Presentación de resultados del estudio
-

Al titular de la organización
Al órgano de Gobierno
A los niveles directivos
A otros niveles jerárquicos
A grupos de filiación, corporativos y sectoriales


Implantación
 Constituye el paso clave para incidir efectivamente en la organización,
ya que es el momento de transformar los planteamientos y las medidas
de mejoramiento administrativo en acciones específicas para cumplir el
objetivo del estudio.


Fases
 Preparación del programa
- Métodos
- Instantáneo
- Proyecto Piloto
- Implantación en paralelo
- Parcial o por Aproximaciones sucesivas
- Combinación de métodos
- Integración de recursos
- Ejecución del programa

 Integración de Recursos
 Ejecución del Programa de Implantación
 Acciones de apoyo a la implantación


Evaluación
Consiste en comprobar el efecto de los
cambios o innovaciones mediante la
identificación, calificación y
cuantificación de las realizaciones, así
como de los ajustes operativos que se
desprendan de éstas.


Mecanismos de información
Seguimiento de las acciones
- Se llevan a cabo sin contratiempos y de conformidad con
las proyecciones esperadas, en cuanto a:
-

Responsables
Productos y/o servicios
Período de realización
Costo
Eficiencia y eficacia

- Se realiza en forma desfasada
-

Desviaciones
Causas
Consecuencias
Acciones correctivas

Medición de resultados

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