El documento habla sobre la orientación de personas en una organización. Explica que la orientación es el primer paso para emplear a las personas de manera adecuada y consiste en posicionarlas en sus labores y clarificar sus roles y objetivos. También describe algunas medidas como definir comportamientos, establecer metas y resultados. Hace énfasis en la importancia de conocer la misión, visión y cultura organizacional para orientar adecuadamente a las personas.

1. ORIENTACION DE LAS PERSONAS Mg. Tito ACOSTA CASTRO

2. ORIENTACION DE LAS PERSONAS Es el primer paso para emplearlas de manera adecuada en las diversas actividades de la organización. Se trata de posicionarlas en sus labores en la organizacion y clarificarles su papel y los objetivos.

3. Orientar significa determinar la posicion de alguien frente a los puntos cardinales, encaminar, guiar, indicar el rumbo a alguien. Esto vale tanto para los nuevos empleados como para los antiguos. Cuando ingresan a la organización o cuando la organización hace cambios, las personas deben sentir en que situacion se encuentran y hacia donde deben conducir sus actividades y esfuerzos.

4. MEDIDAS PARA LA ORIENTACION Imprimir rumbo y direccion Definir comportamiento y accion Establecer metas y resultados.

5. De nada vale orientar a las personas en la Organización, si no se sabe a donde se quiere ir, es como apilar objetos en un barco sin saber que rumbo tiene. Por eso lo mas importante es saber hacia donde va la organización para que las personas ayuden en su trayectoria. Conocer la mision y la vision de la organización es fundamental y sobre todo conocer la cultura de la organización.

6. CULTURA ORGANIZACIONAL Es el modo de vida de la organización - Ideas - Reglas - Creencias - Técnicas - Costumbres - etc.

7. Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos a través: - Normas - Valores - Actitudes y Expectativas compartidos por todos los miembros de la organización.

8. La cultura de una empresa se expresa: - En la manera de negociar con sus clientes - El trato a sus clientes y empleados - Libertad y lealtad de los empleados

9. Ejemplos 1) Procter & Gamble - Elabora Memorandos que no sobrepasan de una pagina.

10. 2) 3M.- tiene 2 valores fundamentales: 1. La Regla del 25% Exige que la ¼ parte de sus ventas provengan de los productos introducidos en los últimos 5 años. 2. La Regla del 15% Obliga a todo trabajador gastar el 15% de su semana, en comprar algún producto que este relacionado con la Compañía.

11. TIPOS DE CULTURA CULTURA FUERTE Una cultura es fuerte cuando sus valores son compartidos intensamente por la mayoría de los empleados. CULTURA DEBIL Una cultura es débil cuando sus valores No son compartidos por los empleados.

12. ASPECTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL FORMALES : Políticas y directivas Métodos y Procedimientos. Objetivos Estructura Organizacional INFORMALES : Percepciones Sentimientos Actitudes Normas grupales, etc.

13. CULTURAS ORGANIZACIONALES CULTURAS ADAPTABLES . Se caracterizan por su: - Flexibilidad - Creatividad - Innovación y el cambio CULTURAS CONSERVADORAS Se caracterizan por: - Mantenimiento de ideas - Valores - Costumbres - Tradiciones no cambian con el tiempo.

14. ¿CUÁL CULTURA ORGANIZACIONAL ES LA MAS ADECUADA PARA UD.? CULTURA TIPO “EQUIPO DE FÚTBOL” CULTURA TIPO “CLUB” CULTURA TIPO “FORTALEZA” CULTURA TIPO “ACADEMIA”

15. CULTURA TIPO “EQUIPO DE FUTBOL” Valora el talento La acción emprendedora Desempeño por el compromiso Ofrece grandes recompensas financieras y Reconocimiento individual.

16. CULTURA TIPO “CLUB ” Hace énfasis en la lealtad El trabajo esta orientado hacia el bien del grupo Privilegia el derecho de las personas Cree en el progreso gradual de la carrera profesional.

17. CULTURA TIPO “FORTALEZA” Ofrece poca seguridad en el empleo Opera con mentalidad de supervivencia Estimula a cada individuo a establecer diferencias Focaliza la atención en las oportunidades de cambio.

18. CULTURA TIPO “ACADEMIA” Valora las relaciones a largo plazo Hace énfasis en el desarrollo de la carrera Entrenamiento regular Avance profesional basado en la experiencia y habilidad en conocimientos funcionales.

19. ¿CUÁNDO CAMBIAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL UNA CRISIS DRAMATICA CAMBIO DE LIDERAZGO ORGANIZACIÓN PEQUEÑA Y JOVEN CULTURA DEBIL

20. CRISIS DRAMATICA Esta crisis esta representada por una dificultad financiera subita, la perdida de un gran cliente o un cambio tecnologico radical llevado a cabo por un competidor. Empresa como Pepsi-Cola admite crear crisis para estimular cmabios culturales en sus organizaciones.

21. MODIFICACIONES EN EL LIDERAZGO Un nuevo lider que proporcione un nuevo conjunto de valores puede ser capaz de responder a una crisis. Puede ser el nuevo presidente de una organización o un importante Director o Gerente. Un nuevo lider ilustra el intento de introducir nuevo liderazgo en la Organización para cambiar la mentalidad y la cultura.

22. ORGANIZACIÓN PEQUEÑA Y JOVEN Cuanto mas nueva sea la empresa, tanto mas facil es cambiar la cultura de una Organización. Cuando la organización es pequeña, es mas facil para la Administracion comunicar los nuevos valores. Esto explica la dificultad de las grandes coorporaciones para cambiar sus culturas.

23. CULTURA DEBIL Cuanto mas solida sea la cultura, tanto mayor es el compromiso de los miembros frente a los valores y, por consiguiente, mas dificil de cambiar. Por el contrario, las culturas debiles son mas faciles de cambiar.

24. CASO HP HP fue creada en 1937 por dos jóvenes Ing. Bill Hewlett y Dave Packard. Se inicio con un monto de 500 dólares. La idea era emplear tecnología. Los dos fundadores se preocuparon mas por los principios y valores de la empresa. HP factura 43 mil millones de dólares al año. Se mantiene como una empresa joven e innovadora gracias a su fuerte cultura.

25. CASO HP DESCENTRALIZACION COMPROMISO CON EL PERSONAL CAMBIO E INNOVACION CALIDAD DE VIDA DE LOS EMPLEADOS ADMINISTRACION POR OBJETIVOS EMPOWERMENT POLTICA DE PUERTAS ABIERTAS

26. DESCENTRALIZACION Política de descentralización de HP para mantener el espíritu de empresa pequeña. Todas las divisiones son administradas de manera independiente. Cada división tiene autonomía total.

27. COMPROMISO CON EL PERSONAL En 1970 hubo una crisis en EE.UU. HP se negó a reducir el personal. Los empleados se reunieron y aceptaron una reducción de sus salarios en 20%. El espíritu colectivo es su gran fortaleza.

28. CAMBIO E INNOVACION Las personas se centran en el cambio y la innovación, como diferencia competitiva. Dos terceras partes de las ganancias, deben provenir de productos nuevos con menos de 3 años de vida. La Inversión en Investigación es elevadísima. La política de “Destrucción productiva” es la mejor defensa de la empresa

29. CALIDAD DE VIDA DE LOS EMPLEADOS Los empleados y dirigentes son llamados por su primer nombre La manera de vestir es informal y cómoda. Los sueldos y salarios están sujetos a las utilidades. Se valora intensamente la contribución de los empleados en la organización.

30. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO) El desempeño global depende de que cada tarea este vinculada a los objetivos globales del negocio. Cada empleado da una contribucion diferente a la compañía y todos trabajan para alcanzar una meta comun. APO impone a los miles de empleados el ejercicio de la creatividad, la iniciativa y el entusiasmo. La empresa explica lo que quiere que se haga, pero no como hacerlo, esto es tarea de cada uno de los empelados.

31. EMPOWERMENT Significa fortalecimiento de los empleados y los equipos mediante la transferencia de autoridad desde la Gerencia hasta la base.

32. POLITICA DE PUERTAS ABIERTAS El ambiente de trabajo se organiza para obtener lo mejor de los empleados. No existen paredes ni puertas, sino salones para reuniones informales, computadores portatiles para promover el trabajo en equipo y garantizar la proximidad con la Administracion.