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Objetivo: 
Al finalizar el taller, los participantes habrán establecido un plan para 
Elaborar las Descripciones y Perfiles de Puestos, a fin de contar con una 
herramienta de información que permita identificar el ámbito de 
responsabilidad de los puestos. Así, y de una forma más completa integra el 
proceso de Reclutamiento a seguir, evaluación psicométrica y fuentes de 
reclutamiento según el puesto; para la integración de estructuras 
organizacionales equilibradas y consistentes.
INTRODUCCIÓN 
 Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron 
a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban 
inalcanzables de modo individual, la administración ha sido 
fundamental para lograr la coordinación del quehacer 
humano. La organización y la división del trabajo generaron 
la necesidad de modelos para gestionar personas. 
La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha 
cambiado en correspondencia con la dinámica del 
desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofías como 
la revolución industrial, la administración científica y la 
psicología industrial.
ELABORACIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTO 
(PERFIL) 
La elaboración de un perfil para puesto de 
trabajo puede ser definido como el proceso de 
determinación, mediante la observación y el 
estudio, de los elementos componentes de un 
puesto específico, estableciéndose las 
responsabilidades, capacidades, requisitos 
físicos y mentales que exige, los riesgos que 
comporta y las condiciones ambientales en las 
que se desenvuelve.
LA IDENTIFICACIÓN DE UN PERFIL DE 
PUESTO DE TRABAJO 
Es una herramienta básica para toda la 
Gestión de Recursos Humanos. 
Permite aclarar los cometidos de los 
individuos y sus aspectos colectivos, permite 
controlar la carga laboral y su evolución de 
manera que se pueda actuar sobre los 
calificadores, las decisiones técnicas y los 
equilibrios de la organización.
EN EL ANÁLISIS DEL PERFIL PARA UN PUESTO DE 
TRABAJO SE DETALLAN: 
• "Qué hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o 
actividades que ejecutan en el desempeño del 
puesto. 
• "Cómo lo hacen": Recursos que utilizan, 
métodos que emplean, manera como ejecutan 
cada tarea. 
• "Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden 
conseguir, propósito de cada tarea.
EL PERFIL DE PUESTO A GRANDES RASGOS… 
Es un proceso donde se incluye la información del 
puesto a cubrir, así como las habilidades, actitudes, 
formación, experiencia, etc. 
Qué necesita tener la persona de nuevo ingreso 
para que cubra exitosamente una posición dentro 
de la empresa. 
Este proceso básicamente nos ayuda a llevar un 
sistema de selección de personal exitoso basado en 
conceptos definidos y no en aspectos subjetivos.
PUESTO: 
Todas las actividades que 
desempeña una persona. 
Se engloban en un todo 
unificado. 
Aparece en cierta posición 
forman en el organigrama de 
la compañía. 
8 
DESCRIPCION DE PUESTOS
5 DIMENSIONES DEL DISEÑO DE UN PUESTO: 
9 
DESCRIPCION DE PUESTOS 
1.- VARIEDAD: Número y diversidad de habilidades exigidas en el puesto. 
2.- AUTONOMIA: Grado de independencia y de criterio personal que se 
tiene para planear y ejecutar el trabajo. 
3.- SIGNIFICADO DE LAS TAREAS: Conocimiento del impacto que el 
puesto provoca en otras personas y en la actividad de la organización. 
4.- IDENTIDAD CON LA TAREA: La posibilidad de efectuar un trabajo 
entero o global y de poder identificar con claridad los resultados de sus 
esfuerzos. 
5.- RETROALIMENTACION: Es el grado de información de regreso que 
recibe el ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzos para 
producir resultados. La retroalimentación debe ser suministrada por el 
propio resultado del trabajo, sin necesidad de un juicio de su supervisor 
o de otro ente externo.
Los aspectos más importantes a incluir en todo perfil de puesto, son: 
1. Propósito del puesto en general: 
Hace una síntesis de la responsabilidad general del puesto. Se formula 
en 3 partes: ¿Qué se hace? (acción), ¿Cómo se hace? (método) y 
¿Para qué se hace? (resultado final esperado).
2. Principales responsabilidades del puesto. 
Aquí es importante enunciar las diferentes responsabilidades del puesto 
(no actividades) de forma específica. Para cada responsabilidad 
mencionada, se debe indicar el porcentaje de tiempo que se le debe 
dedicar a esa función, qué se hace (acciones que se llevan a cabo), 
cómo se hace (método) y para qué se hace (resultado final esperado)
3. Relaciones del puesto con otras áreas 
Este punto debe describir las relaciones más importantes del puesto, 
desde una perspectiva Cliente-Proveedor, con las áreas 
organizacionales y con las cuales recibe o proporciona 
servicios/productos.
4. Habilidades y Actitudes 
En este punto se deben enumerar en orden de importancia las 
habilidades y actitudes que se requieren del candidato para el 
desarrollo de sus funciones en ese puesto en particular.
5. Área de conocimiento 
Es importante especificar claramente los conocimientos generales y 
específicos requeridos para desarrollo de las funciones. En muchos 
casos, dependiendo del puesto, es recomendable especificar el nivel de 
conocimiento requerido, si es solo a nivel de comprensión, de 
aplicación y/o evaluación.
6. Experiencia Laboral 
Se indica los puestos o áreas donde es recomendable que el candidato 
hubiese trabajado antes. Se puede incluir también el nivel jerárquico 
que sería recomendable que el candidato hubiese tenido.
7. Requisitos Generales del Puesto 
Este punto considera los requerimientos específicos para el desarrollo 
de las funciones del puesto. Incluye información general como género, 
edad, si en el puesto se requiere viajar o no, otros conocimientos como 
idioma, esfuerzo físico etc.
INTEGRACIÓN HORIZONTAL 
INTEGRACION: 
Comparar las actividades de esta descripción 
con otras descripciones de puestos del mismo 
nivel horizontal, para hacer fusiones de 
actividades, que puedan realizarse en el mismo espacio de 
trabajo. 
Por ejemplo: 
Servir los conos de helado 
Hacer facturas al cliente 
Cuidar la incompatibilidad en tiempo 
o con la seguridad e higiene requeridas 
No se puede incorporar a este puesto la actividad 
de lavar baños o los pisos del local. 17
INTEGRACIÓN VERTICAL 
Se le da un nivel mayor de 
responsabilidad a este puesto 
agregándole actividades de un 
puesto superior 
 Supervisar las actividades de los 
dependientes del mostrador 
 Encargado de solucionar quejas de 
los clientes. 
Sin embargo se tiene que cuidar 
que esté equilibrada la 
responsabilidad de la supervisión 
con la autoridad sobre los 
supervisados 
18
PUESTOS ENRIQUECIDOS 
19 
Las personas que 
realizan trabajos 
interesantes y 
desafiantes están mas 
satisfechas que los que 
realizan actividades 
rutinarias y repetitivas. 
Los resultados del 
trabajo aumentan si se 
presentan estos 3 
estados psicológicos: 
1.- LA PERCEPCION DEL 
SIGNIFICADO DEL TRABAJO. (siente 
que su trabajo es importante para la 
organización) 
2.- LA PERCEPCION DE LA 
RESPONSABILIDAD POR LOS 
RESULTADOS DEL TRABAJO. (grado 
de aceptación de la responsabilidad 
personal por los resultados) 
3.- EL CONOCIMIENTO DE LOS 
RESULTADOS DEL TRABAJO. (grado 
de conocimiento y capacidad de 
autoevaluar su desempeño)
PUESTOS ENRIQUECIDOS 
APLICACIONES PRÁCTICAS 
20 
1.- Combinación de Tareas, creando módulos de trabajo 
más extensos, trabajos completos realizados por una 
persona. 
2.- Formación de Unidades Naturales de Trabajo, que 
permite generar identidad con la tarea y un sentimiento de 
propiedad de lo que se hace. 
3.- Relaciones Directas con el Cliente Interno o Externo, 
que fomenta la variedad, la autonomía y provee 
realimentación a través de los clientes.
PUESTOS ENRIQUECIDOS 
APLICACIONES PRÁCTICAS 
21 
4.- Carga Vertical, aumento de responsabilidad y 
autoridad. 
5.- Apertura de Canales de Realimentación, controles de 
evaluación que pueda llevar el propio empleado. 
6.- Creación de Grupos Autónomos, para la realización de 
tareas completas, el trabajo se convierte en una actividad 
social y el grupo crea soluciones mas eficaces. Las 
recompensas son grupales.
METODOS DE OBTENER INFORMACIÓN PARA LA DESCRIPCIÓN: 
22 
DESCRIPCION DE PUESTOS 
1.- Observación 
2.- Entrevista Personal 
3.- Entrevista de Grupo 
4.- Cuestionario 
Estructurado 
5.- Conferencia Técnica 
6.- Diario
Analizamos las funciones 
que realizan para integrar 
actividades afines. 
VENTAJAS: 
 Determinar funciones. 
 Nivel de jerarquía y grado de 
responsabilidad organizacional. 
 Líneas de comunicación. 
 Determinación del área, el equipo y 
material de trabajo. 
 Análisis de la carga de trabajo y nivel de 
esfuerzo demandado. 
 Detección de funciones repetidas. 
 Determinación de puestos clave para la 
estrategia de negocio. 
23 
DESCRIPCION DE PUESTOS
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES 
DEPENDIENTE DE VENTA DE COMIDA RÁPIDA 
FUNCIONES 
 …Saludar al cliente y sonreír 
 Ofrecer los productos y ofertas del día 
 Dar información sobre los productos, 
contenidos, medidas y formas de 
preparación 
 Tomar la orden 
 Preguntar si es para comer en el 
restaurante o para llevar 
 Dar precios de los productos 
 Repetir la orden al cliente 
 Pasar la orden a cocina 
 Cobrar en efectivo y dar cambio 
 Cobrar con tarjeta de crédito y debito 
 Proporcionar recibos de venta… 
24
PERFIL DEL PUESTO 
Determinación de los 
requerimientos del puesto en cuanto 
a: 
Conocimientos 
Habilidades 
Actitudes 
Creamos: 
Ventajas: 
Información altamente relevante para 
contratación y reasignación. 
Podemos establecer un sistema 
objetivo de evaluación del desempeño. 
Por el nivel de conocimientos 
requerido tenemos información para 
el sueldo. 
Tenemos información para elaborar un 
programa preciso de capacitación y 
adiestramiento. 
25 
PERFIL DEL PUESTO
PERFIL DEL PUESTO 
DEPENDIENTE DE VENTA DE COMIDA RÁPIDA 
FUNCIÓN 
 …Verificar las 
maquinas 
expendedoras de 
sodas. 
Conocimientos: 
 Operación de la maquina expendedora de 
sodas 
 Procedimiento de rellenado de líquido 
 Procedimiento de revisión en caso de fallas 
 Procedimiento de llamado al técnico 
especializado en caso de falla 
 Procedimiento de llenado de reporte de uso o 
mantenimiento de la máquina. 
Habilidades: 
 Operar la máquina expendedora de sodas, 
llenado de los vasos con un porcentaje de 5% 
de diferencia de nivel. 
Actitudes: 
 Ninguna en especial. 26
PERFIL DEL PUESTO 
DEPENDIENTE DE VENTA DE COMIDA RÁPIDA 
FUNCIÓN 
 …Entregar los 
alimentos al cliente 
confirmando el 
pedido. 
Conocimientos: 
 Describir los productos que se expenden en el 
negocio 
 Conocer los condimentos ofrecidos por el negocio 
 Conocer los precios de los productos 
 Conocer el procedimiento de empaque o entrega 
del producto al cliente. 
Habilidades: 
 Empacar los productos en el orden adecuado 
 Servir las charolas de tal manera que estén 
equilibrados los productos en ellas. 
Actitudes: 
 Interés por la satisfacción del cliente 
 Ver al cliente a los ojos 
 Sonreír al cliente 
27
EJEMPLO DE GUÍA SENCILLA PARA REALIZAR UN 
PERFIL DE PUESTO 
Responsabilidades 
 - Descripción general del puesto. 
 - Principales tareas relacionadas con el puesto. 
 - Nombre del cargo. 
 - A quién reporta (nombre y cargo). 
 - Número de personas a cargo. 
 - Posición dentro del organigrama. 
 - Cuál será su poder de decisión. 
 - Responsabilidad del puesto. 
 - Metas u objetivos generales del puesto. 
 - Cómo se va a evaluar el desempeño del puesto. 
 - Dentro de los planes de sucesión de la empresa, que proyección tendría 
el posible ocupante del puesto.
VALUACIÓN DE PUESTOS 
 La valuación de puestos es un procedimiento sistemático 
para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en 
cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las 
condiciones de trabajo. 
 El objetivo de la valuación de puestos es decidir el nivel de 
los salarios. 
*Con éste procedimiento se satisfacen diferentes tipos de 
requisitos: 
Necesidad legal, necesidad social y necesidades de eficiencia 
y productividad.
NECESIDAD LEGAL, SOCIAL Y 
ECONOMICA 
 NECESIDAD LEGAL 
El artículo 8º de la Ley Federal del Trabajo expresa que “…Se entiende por 
trabajo toda actividad humana, intelectual o material, independientemente del grado 
de preparación técnica requerido por cada profesión u oficio. 
 NECESIDAD SOCIAL 
El mayor porcentaje de la población económicamente activa encuentra su 
forma de vida mediante la prestación de sus servicios en las 
organizaciones por vía de contratos de trabajo. 
 NECESIDAD ECONÓMICA 
El empleo y los salarios deben ser la vía por la cual se distribuya 
equitativamente la riqueza. No solo con el propósito de prevenir posibles 
problemas sino por elemental justicia.
ANALISIS DE PUESTO 
APLICACIÓN Y UTILIZACIÓN: 
Fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo. 
Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial. 
Para planeación de recursos humanos. 
Para posibles sistemas de incentivos. 
METODOLOGÍA DEL ANÁLISIS: 
Fijación de los objetivos. 
Establecer un programa de acción. 
Fijación del presupuesto respectivo. 
Determinación del método a utilizar:( Observación (Natural y 
Controlada).Cuestionarios (Respuesta abiertas y elección 
forzosa).Entrevista (Libre, Dirigida y Estandarizada).
MOTIVACIÓN DE LOS PARTICIPANTES EN EL 
ESTUDIO 
Es necesario contar con una buena actitud de 
directores, empleados, obreros y sindicato para el 
buen logro de los objetivos. 
 Recopilación de la información. 
Análisis y Evaluación de la información. 
 Presentación del estudio. 
Actualización del estudio.
PROPÓSITOS GENERALES DE LA VALUACIÓN DE 
PUESTOS SON: 
 a) Proporcionar información sistematizada para 
determinar el valor relativo de los puestos. 
 b) Fijar las bases para la administración de sueldos y 
salarios. 
 c) Establecer una estructura de salarios comparables 
con las que existen en el mercado de trabajo 
 d) Controlar adecuadamente los costos relativos al 
personal. 
 e) Establecer bases para negociaciones con el sindicato. 
 f) Realizar la revisión periódica de los salarios.
PROPOSITOS GENERALES 
DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS SON: 
 g) Establecer principios y políticas claras y precisas para otorgar una 
paga justa y equitativa al personal. 
 h) Ayudar a la selección, promoción y transferencia de personal y a 
los programas de capacitación. 
 i) Reducir insatisfacciones, quejas y rotación de personal, 
aumentando así la moral de trabajo de aquél, así como mejorar las 
relaciones entre la organización y el trabajador. 
 j) Actualización de los requerimientos de los puestos, pues estos 
cambian con el tiempo e inciden en las modificaciones en los 
salarios. 
 k) Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en los 
salarios, con respecto a tipo, cantidad, frecuencia y fecha de 
concesión.
VALUACION DE PUESTOS 
 Un plan bien desarrollado de evaluación de puestos 
tiene obvias ventajas para lograr una estructura 
interna de sueldos y salarios racional y consistente. 
 La evaluación de puestos proporciona un medio 
para determinar las tarifas para estos puestos, que 
serán consistentes con las tarifas para los puestos 
que son similares en la comunidad o en la industria.
ELEMENTOS INTEGRANTES DE LA 
REMUNERACIÓN EN EL TRABAJO: 
 Salario mínimo. 
 Salario del puesto 
 Pago al mérito del trabajador en su puesto. 
 Pago a la productividad o eficacia.
MÉTODOS DE VALUACIÓN O VALORACIÓN: 
Cualitativos (No cuantitativos o No analíticos). 
 Toman la descripción de un puesto como un 
todo. 
Cuantitativos (Analíticos). 
Consideran el puesto de trabajo en factores 
valorados por separado y se obtiene una 
puntuación.
SALARIO MINIMO GENERAL Y MINIMO 
PROFESIONAL 
 El Salario Mínimo General depende del área 
geográfica en que se trabaje y deberá ser suficiente 
para satisfacer las necesidades normales de un jefe de 
familia, en el orden material, social y cultural, y para 
proveer a la educación obligatoria de los hijos. 
 Los Salarios Mínimos Profesionales se aplican en 
ramas determinadas de la actividad económica, 
profesiones, oficios o trabajos especiales y se fijarán 
considerando además, las condiciones de las distintas 
actividades económicas.
EN RESUMEN LA VALUACIÓN DE PUESTOS… 
 Estudia y analiza cada puesto. 
 Toma en cuenta el esfuerzo humano. 
 Es de fácil manejo. 
 Elimina la rigidez. 
 Mayor justicia en el pago de salario.
LA COMPETENCIA LABORAL EN LA GESTIÓN DE 
RECURSOS HUMANOS 
 Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en 
América latina han incorporado la gestión de recursos humanos basada en 
competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad 
y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. 
 La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar 
los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del 
conocimiento y de la capacidad de aprender de la organización. Se hace 
evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la 
competitividad organizacional. 
 La aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales 
de la gestión del talento, esto es: selección, remuneración, capacitación, 
evaluación y promoción.
CONSIDERACIONES SOBRE LOS ENFOQUES 
ACTUALES DE COMPETENCIAS 
Según Llorente (1999) los enfoques de competencias que se encuentran hoy 
en el mercado -sobre los cuales refiere que en su esencia reducen todas las 
posibilidades de aplicación de las competencias y lamenta que por fatalidad 
sean los más difundidos comparten una serie de puntos comunes: 
 Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa. 
Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza, 
búsqueda de información, orientación al cliente, pensamiento 
conceptual, flexibilidad, liderazgo... aparecieron en los primeros 
estudios de McBer, (Hay Group/McBer), la consultora fundada por David 
McClelland, y luego se han ido extendiendo en la bibliografía sobre 
competencias. 
 Cada competencia tiene un determinado número de niveles que 
reflejan conductas observables, no juicios de valor. 
 Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor 
a otro mayor) aunque no de manera inmediata como recibir un curso de 
formación. El desarrollo requiere experiencia práctica.
COMPETENCIAS
DEFINICIÓN: 
Es una característica subyacente en un 
individuo que está causalmente relacionada 
a un estándar de efectividad y/o a una 
performance superior en un trabajo o 
situación. 
Según Spencer y Spencer
DEFINICIÓN: 
Es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un 
trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la 
organización. 
El análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos 
(knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y los 
comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que los empleados 
deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos. 
Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un tipo de 
conocimientos, o destreza, habilidad o comportamiento determinados, o 
bien puede requerir una combinación de todos ellos. 
Marelli, Anne, Introducción al análisis y desarrollo de modelos de 
competencias, 2000.
COMPETENCIA LABORAL
DEFINICIÓN: 
Capacidad efectiva para llevar a cabo una 
actividad laboral plenamente identificada. 
La competencia laboral no es una 
probabilidad de éxito en la ejecución del 
trabajo, es una capacidad real y 
demostrada. 
Según la OIT (Organización Internacional del trabajo)
MMOODDEELLOO DDEELL IICCEEBBEERRGG 
Visible 
más fácil de identificar 
Conocimientos 
Destrezas, habilidades 
No visible 
más difícil de identificar 
Concepto de uno mismo 
Rasgos de personalidad 
Valores 
Motivación
TIPOS DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS GENÉRICAS, GENERALES O CARDINALES 
 Aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un 
trabajador excepcional en un puesto determinado. 
 Son aquellas que todos los colaboradores de una 
empresa deben tener. Éstas incluyen conocimientos, 
habilidades, o actitudes específicas, necesarias para 
desempeñar una tarea concreta. Por ejemplo: ética, 
justicia y prudencia creatividad e innovación, visión 
de futuro, etc,
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS 
 Aquellos comportamientos observables y habituales que 
posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. 
 Son aquellas que tienen directa relación con un puesto de 
trabajo. 
 Son el conjunto de conocimientos, habilidades que aplicadas 
o demostradas en situaciones del ámbito productivo, se 
traducen en resultados efectivos que contribuyen al logro de 
los objetivos de la organización o negocio
COMPETENCIAS POSEÍDAS Y COMPETENCIAS 
DESARROLLABLES 
 En muchos modelos de gestión por competencias se establece una distinción 
entre las competencias que los individuos ya poseen y que, por lo general son 
muy poco modificables, frente a aquéllas que adquieren y se pueden 
desarrollar. 
 Las primeras están relacionadas con sus percepciones, sus valores y 
preferencias, sus conductas y reacciones, sus actitudes, etc. 
 Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningún margen 
para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa 
requiere, o no se tienen. Entran en este grupo competencias del tipo: “afán 
de logro, trabajo en equipo, preocupación por la calidad, perseverancia ante 
retos, orientación al cliente, autoaprendizaje”. 
 Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de ejercicios 
simulados de situaciones críticas, es decir a través de entrevista por 
competencias. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente 
diseñado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las 
competencias deseadas.
CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS, 
SEGÚN SPENCER Y SPENCER
COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCIÓN 
Orientación al logro 
Iniciativa 
Búsqueda de la información 
COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO 
Orientación al cliente 
Entendimiento interpersonal 
COMPETENCIAS DE INFLUENCIA 
 Influencia e impacto 
 Conciencia organizacional 
 Construcción de relaciones
COMPETENCIAS GERENCIALES 
Liderazgo 
Trabajo en equipo 
Dirección de personas 
COMPETENCIAS COGNOSCITIVAS 
 Pensamiento estratégico 
 Pensamiento analítico 
 Razonamiento conceptual 
COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL 
 Autocontrol 
 Confianza en sí mismo 
 Flexibilidad
¿POR QUÉ REALIZAR SELECCIÓN DE PERSONAL POR 
COMPETENCIAS?
El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la 
selección de personal, el cual puede fundamentarse, ya no sobre 
diplomas, sino sobre capacidades demostrada. 
Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia 
facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento, 
entre ellas la selección. El proceso en general, se inicia con la 
identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del 
candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su 
idoneidad para la ocupación a la que aspira.
La formación de los trabajadores tiene una más fácil 
identificación y provisión mediante mecanismos de 
evaluación de las competencias que cada uno dispone, que 
faciliten la identificación de aquellas competencias a 
desarrollar en cada caso, y por tanto, de las acciones de 
formación requeridas. 
Promueve el desarrollo de equipos que posean las 
competencias necesarias para su área específica de trabajo, 
y a su vez, aumenta la productividad y la optimización de 
los resultados.
COMPONENTES NECESARIOS PARA EL ÉXITO EN UN 
PUESTO DE TRABAJO 
Conocimientos Competencias 
Talento 
Motivación
¿PPOORR DDÓÓNNDDEE EEMMPPEEZZAARR?? 
Misió 
n 
Visión 
Plan Estratégico 
CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS 
GGEENNÉÉRRIICCAASS YY 
EESSPPEECCÍÍFFIICCAASS
UN ESQUEMA GLOBAL POR COMPETENCIAS 
DESORROLLO 
Y 
PLANES DE 
SUCESIÓN 
POLÍTICA 
DE 
REMUNERACIONES 
EVALUACIÓN 
DE DESEMPEÑLO 
POR 
COMPETENCIAS 
CAPACITACIÓN 
EN 
CONOCIMIENTOS 
NECESARIOS 
ENTRENAMIENTO 
EN COMPETENCIAS 
NECESARIAS 
RECLUTAMIENTO 
Y 
SELECCIÓN 
GGEESSTTIIÓÓNN 
PPOORR 
CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS
PASOS NECESARIOS PPAARRAA LLAA PPUUEESSTTAA EENN MMAARRCCHHAA DDEELL 
SSIISSTTEEMMAA DDEE GGEESSTTIIÓÓNN PPOORR CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS 
DDIISSEEÑÑOO DDEE PPEERRFFIILLEESS 
1 
Definición de 
competencias 
Definición de 
grados 
2 
Diseño de perfiles 
profesionales (descripción 
de puestos por competencias) 
Análisis de 
competencias 
de las personas 
(Evaluación de las mismas) 
3 
Instrumentación 
del Sistema 
(Diseños de los 
subsistemas) 
Fuente: Gestión por competencias El diccionario.
PERFIL DE COMPETENCIA 
- PUESTO 
- OBJETIVO BÁSICO DE LA POSICIÓN 
- DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 
Dependencia 
Sectores del cargo 
Principales funciones 
- REQUISITOS DEL PUESTO: 
Experiencia 
Educación 
Otros conocimientos: Pc, idiomas, etc. 
- Personalidad / competencias conductuales 
- dominantes 
- REMUNERACIÓN 
- FECHA
EESSQQUUEEMMAA SSIIMMPPLLIIFFIICCAADDOO 
Competencias 
generales 
de la compañia 
LLaa ccoonnssuullttoorraa 
++ RReeccuurrssooss HHuummaannooss 
EEll ddiicccciioonnaarriioo 
Primer 
borrador 
de competencias ++ ==
PARTE DE UN PERFIL POR COMPETENCIAS 
NNOOMMBBRREE DDEE LLAA CCOOMMPPEETTEENNCCIIAA A B C D 
CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS CCAARRDDIINNAALLEESS 
COMPROMISO X 
ÉTICA X 
ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO X 
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO X 
CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS EESSPPEECCÍÍFFIICCAASS 
BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN X 
PENSAMIENTO CONCEPTUAL X 
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE X 
CAPACIDAD DE PLANIFICACIÒN Y ORGANIZACIÓN X
EJEMPLO DE UNA COMPETENCIA 
Y SUS GRADOS 
IINNIICCIIAATTIIVVAA 
Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar en lo que hay que hacer en el futuro. 
Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la 
búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. 
Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión a largo plazo; actúa para 
Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión a largo plazo; actúa para 
crear oportunidades o evitar problemas que no sean evidentes para los demás. 
Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras 
crear oportunidades o evitar problemas que no sean evidentes para los demás. 
Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras 
Capacidad para adelantarse y preparase para los acontecimientos que 
pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar 
problemas potenciales. Habilidad para evaluar las posibles consecuencias 
de una decisión a largo plazo; ser ágil en las respuestas a los cambios y 
Capacidad para adelantarse y preparase para los acontecimientos que 
pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar 
problemas potenciales. Habilidad para evaluar las posibles consecuencias 
de una decisión a largo plazo; ser ágil en las respuestas a los cambios y 
aplicar distintas formas de trabajo con una visión a mediano plazo 
aplicar distintas formas de trabajo con una visión a mediano plazo 
Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse 
a las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida y decididamente 
en una crisis, cuando lo normal sería esperar , analizar y ver si se resuelve sola. 
Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema. 
Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse 
a las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida y decididamente 
en una crisis, cuando lo normal sería esperar , analizar y ver si se resuelve sola. 
Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema. 
Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, 
reconocer las oportunidades que se presentan y, o bien actuar para 
materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas. 
Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, 
reconocer las oportunidades que se presentan y, o bien actuar para 
materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.
ESQUEMA DE COMPETENCIAS PPOORR NNIIVVEELLEESS 
JJEERRÁÁRRQQUUIICCOOSS 
Nivel Superior 
(Liderazgo, 
Pensamiento 
estratégico, 
inciativa, etc) 
Nivel Intermedio 
(Colaboración, 
Negociación, 
Orientación a 
resultados, etc) 
A medida que se sube 
en la escala jerárquica, 
las competencias pueden 
cambiar o cambiar su 
peso específico 
para la posición 
Nivel Inicial 
(Flexibilidad, 
Orientación al 
cliente, etc.)
EENNTTRREEVVIISSTTAA PPOORR CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS 
PERFIL 
REQUISITOS 
EXCLUYENTES 
REQUISITOS 
NO EXCLUYENTES 
COMPETENCIAS DOMINANTES 
Y SU APERTURA EN GRADOS 
OTRAS COMPETENCIAS 
Y SU APERTURA EN GRADOS 
Los requisitos duros del 
perfil, 
por ejemplo: títulos, idiomas, 
experiencia, se extraen de 
los 
antecedentes y se verifican 
en la entrevista 
Competencias dominantes 
Planear las preguntas con 
relación a las competencias 
que se desean evaluar
EESSTTRRUUCCTTUURRAA 
SSTTAARR 
Situación: 
¿Qué pasó? 
¿Dónde? ¿Cómo? 
Tarea: 
¿Cuál era su papel? 
¿Qué debía hacer? 
Acción: 
¿Qué hizo? 
¿Cómo? 
Resultado: 
¿Cuál fue el efecto? 
¿Qué pasó después?
DICCIONARIO DE PREGUNTAS 
POR COMPETENCIAS 
DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA 
Iniciativa 
Predisposición a emprender 
acciones, crear oportunidades y 
mejorar resultados sin necesidad 
de un requerimiento externo que 
lo empujo. 
Iniciativa II 
Predisposición a actual proactivamente 
y a pensar no sólo en lo que hay que 
hacer en el futuro. Los niveles de 
actuación van desde concretar 
decisiones tomadas en el pasado hasta 
la búsqueda de nuevas oportunidades o 
soluciones a problemas. 
Preguntas Sugeridas 
Cuénteme los problemas del día a día 
propios de su sector y cómo impactan 
sobre su desempeño. ¿Qué hace desde 
su posición para resolverlo. 
¿Qué hace cuando tiene dificultades 
para resolver un problema? 
¿Qué nuevos objetivos se ha establecido 
recientemente y qué ha hecho para 
alcanzarlo? 
Ha realizado algún tipo de plan de 
carrera? ¿Cuáles son sus objetivos 
profesionales? ¿Qué espera obtener de 
su carrera? ¿En qué plazos?
DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTO 
POR COMPETENCIAS 
Iniciativa: Predisposición a emprender 
acciones, crear oportunidades y mejorar 
resultados sin necesidad de un 
requerimiento externo que lo empujo 
COMPORTAMIENTOS ESPERADOS EN CADA 
NIVEL 
Busca solución a los problemas que se le 
presentan, con rapidez e independencias 
de criterio. 
Resuelve con autonomía los problemas que 
se le presentan. 
Cumple satisfactoriamente con las 
responsabilidades y niveles de desempeño 
demandados por su puesto. 
No cumple con las expectativas de su 
puesto con relación a su función y 
responsabilidades 
Grados 
A 
B 
C 
D
PREGUNTAS PARA EVALUAR MOTIVACIÓN 
 EXPECTATIVAS DE DESARROLLO 
PROFESIONAL 
 MOTIVACIONES PARA EL CAMBIO 
Preguntas Sugeridas 
1. ¿Por qué quiere ingresar a.....? 
2. ¿Qué posición desearía alcanzar 
más adelante en....? 
3. Qué imagina que esta haciendo 
dentro de tres años? 
4. ¿Dónde podría realizar un mejor 
aporte a nuestra organización? 
1.¿Qué elementos consideraría 
para un cambio? ¿En qué orden de 
importancia? 
2.¿En cuántas búsquedas esta 
participando? ¿Qué expectativas 
tiene respecto de ellas?
ANEXOS
EJEMPLO DE COMPETENCIAS POR NIVELES 
JERÁRQUICOS 
NIVELES EJECUTIVOS 
 DESARROLLO DE EQUIPO 
 MODALIDADES DE CONTACTO 
 HABILIDADES MEDIÁTICAS 
 LIDERAZGO 
 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 
 EMPOWERMENT 
 RELACIONES PÚBLICAS 
 ORIENTACIÓN AL CLIENTE 
NIVELES INTERMEDIOS 
 ALTA ADAPTABILIDAD 
 COLABORACIÓN 
 DINAMISMO 
 HABILIDAD ANALÍTICA 
 INICIATIVA 
 RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 
NIVELES INICIALES 
 PRODUCTIVIDAD 
 RESPONSABILIDAD 
 MODALIDADES DE CONTACTO 
 TOLERANCIA A LA PRESIÓN 
 TRABAJO EN EQUIPO 
 PENSAMIENTO CONCEPTUAL
HERE COMES YOUR FOOTER  PAGE 74
CCOONNSSIIDDEERRAACCIIOONNEESS FFIINNAALLEESS 
 Cuando utilicemos un modelo teórico o prácticos de competencias, 
o aún cuando se decida constituir uno propio, no puede obviarse 
que esto implica una ruptura con los procedimientos tradicionales y 
la adopción de otros en función de seleccionar, formar, valorar e 
incentivar a los recursos humanos de las empresas, de manera que 
estas puedan contar con personas más capacitadas y 
comprometidas en el futuro, que obtengan un conocimiento más 
exacto sobre la condiciones laborales y personales que conforman 
los distintos puestos de trabajo. 
 Tener en cuenta que las competencias constituyen un nexo entre 
las conductas individuales con la estrategia de la organización, por 
lo que deberán contener elementos que estarán en sintonía con la 
misión, la visión y los planes estratégicos de esta, y, en 
correspondencia con esto, la organización identificará las 
"competencias requeridas", o sea, aquellas que realmente permitan 
un desempeño superior en los individuos, y procederá en 
consecuencia, emplear métodos e instrumentos de evaluación.
PREGUNTAS BÁSICAS 
Para que nos sirve realizar un perfil de puesto o posición? 
La elaboración de un perfil para puesto de trabajo nos sirve para determinar, mediante la observación y el estudio, 
los elementos componentes de un puesto específico, nos ayudara a establecer responsabilidades, capacidades, 
requisitos físicos y mentales que exige una posición 
Porque se dice que la elaboración de un perfil de puesto es una herramienta básica en la gestión de 
Recursos Humanos? 
Porque permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral 
y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la 
organización. 
Que nos detalla específicamente un análisis de perfil de puestos? 
• "Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto. 
• "Como lo hacen": Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea. 
• "Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.
Como administradores, que tan importante es realizar un perfil para puesto? 
Nos ayudara a especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta 
garantía de éxito. 
Mencionar algunos puntos importantes para realizar un perfil de puestos: 
- Descripción general del puesto. 
- Principales tareas relacionadas con el puesto. 
- Nombre del cargo. 
- A quien reporta (nombre y cargo). 
- Posición dentro del organigrama. 
- Cuál será su poder de decisión. 
- Responsabilidad del puesto. 
- Metas u objetivos generales del puesto. 
Que es la valuación de puestos? 
Es considerada la técnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su importancia en relación con los demás.
Que aspectos considera la valuación de puestos? 
El grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requerido, así como las condiciones de trabajo en el cual se 
desempeñó. 
Menciona algunos propósitos generales de la valuación de puestos. 
Proporciona información sistematizada para determinar el valor relativo de los puestos. 
Fija las bases para la administración de sueldos y salarios. 
Establece una estructura de salarios comparables con las que existe el mercado de trabajo. 
Establece las bases para las negociaciones con los sindicatos. 
Ayuda a la selección, promoción y transferencia de personal y a los programas de capacitación. 
Que se pretende combatir con la valuación de puestos? 
Favoritismo, Descontento del trabajador y del propio sindicato con respecto a ciertos salarios, originados 
precisamente por el desconocimiento de la razón de ser de las diferencias. 
Elimina los cálculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva creación.
¡¡MMUUCCHHAASS GGRRAACCIIAASS!!

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Perfil de puesto

  • 1. TTééccnniiccaass ppaarraa eellaabboorraarr uunn ppeerrffiill ddee ppuueessttoo
  • 2. Objetivo: Al finalizar el taller, los participantes habrán establecido un plan para Elaborar las Descripciones y Perfiles de Puestos, a fin de contar con una herramienta de información que permita identificar el ámbito de responsabilidad de los puestos. Así, y de una forma más completa integra el proceso de Reclutamiento a seguir, evaluación psicométrica y fuentes de reclutamiento según el puesto; para la integración de estructuras organizacionales equilibradas y consistentes.
  • 3. INTRODUCCIÓN  Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administración ha sido fundamental para lograr la coordinación del quehacer humano. La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas. La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofías como la revolución industrial, la administración científica y la psicología industrial.
  • 4. ELABORACIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTO (PERFIL) La elaboración de un perfil para puesto de trabajo puede ser definido como el proceso de determinación, mediante la observación y el estudio, de los elementos componentes de un puesto específico, estableciéndose las responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve.
  • 5. LA IDENTIFICACIÓN DE UN PERFIL DE PUESTO DE TRABAJO Es una herramienta básica para toda la Gestión de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización.
  • 6. EN EL ANÁLISIS DEL PERFIL PARA UN PUESTO DE TRABAJO SE DETALLAN: • "Qué hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto. • "Cómo lo hacen": Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea. • "Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.
  • 7. EL PERFIL DE PUESTO A GRANDES RASGOS… Es un proceso donde se incluye la información del puesto a cubrir, así como las habilidades, actitudes, formación, experiencia, etc. Qué necesita tener la persona de nuevo ingreso para que cubra exitosamente una posición dentro de la empresa. Este proceso básicamente nos ayuda a llevar un sistema de selección de personal exitoso basado en conceptos definidos y no en aspectos subjetivos.
  • 8. PUESTO: Todas las actividades que desempeña una persona. Se engloban en un todo unificado. Aparece en cierta posición forman en el organigrama de la compañía. 8 DESCRIPCION DE PUESTOS
  • 9. 5 DIMENSIONES DEL DISEÑO DE UN PUESTO: 9 DESCRIPCION DE PUESTOS 1.- VARIEDAD: Número y diversidad de habilidades exigidas en el puesto. 2.- AUTONOMIA: Grado de independencia y de criterio personal que se tiene para planear y ejecutar el trabajo. 3.- SIGNIFICADO DE LAS TAREAS: Conocimiento del impacto que el puesto provoca en otras personas y en la actividad de la organización. 4.- IDENTIDAD CON LA TAREA: La posibilidad de efectuar un trabajo entero o global y de poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos. 5.- RETROALIMENTACION: Es el grado de información de regreso que recibe el ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzos para producir resultados. La retroalimentación debe ser suministrada por el propio resultado del trabajo, sin necesidad de un juicio de su supervisor o de otro ente externo.
  • 10. Los aspectos más importantes a incluir en todo perfil de puesto, son: 1. Propósito del puesto en general: Hace una síntesis de la responsabilidad general del puesto. Se formula en 3 partes: ¿Qué se hace? (acción), ¿Cómo se hace? (método) y ¿Para qué se hace? (resultado final esperado).
  • 11. 2. Principales responsabilidades del puesto. Aquí es importante enunciar las diferentes responsabilidades del puesto (no actividades) de forma específica. Para cada responsabilidad mencionada, se debe indicar el porcentaje de tiempo que se le debe dedicar a esa función, qué se hace (acciones que se llevan a cabo), cómo se hace (método) y para qué se hace (resultado final esperado)
  • 12. 3. Relaciones del puesto con otras áreas Este punto debe describir las relaciones más importantes del puesto, desde una perspectiva Cliente-Proveedor, con las áreas organizacionales y con las cuales recibe o proporciona servicios/productos.
  • 13. 4. Habilidades y Actitudes En este punto se deben enumerar en orden de importancia las habilidades y actitudes que se requieren del candidato para el desarrollo de sus funciones en ese puesto en particular.
  • 14. 5. Área de conocimiento Es importante especificar claramente los conocimientos generales y específicos requeridos para desarrollo de las funciones. En muchos casos, dependiendo del puesto, es recomendable especificar el nivel de conocimiento requerido, si es solo a nivel de comprensión, de aplicación y/o evaluación.
  • 15. 6. Experiencia Laboral Se indica los puestos o áreas donde es recomendable que el candidato hubiese trabajado antes. Se puede incluir también el nivel jerárquico que sería recomendable que el candidato hubiese tenido.
  • 16. 7. Requisitos Generales del Puesto Este punto considera los requerimientos específicos para el desarrollo de las funciones del puesto. Incluye información general como género, edad, si en el puesto se requiere viajar o no, otros conocimientos como idioma, esfuerzo físico etc.
  • 17. INTEGRACIÓN HORIZONTAL INTEGRACION: Comparar las actividades de esta descripción con otras descripciones de puestos del mismo nivel horizontal, para hacer fusiones de actividades, que puedan realizarse en el mismo espacio de trabajo. Por ejemplo: Servir los conos de helado Hacer facturas al cliente Cuidar la incompatibilidad en tiempo o con la seguridad e higiene requeridas No se puede incorporar a este puesto la actividad de lavar baños o los pisos del local. 17
  • 18. INTEGRACIÓN VERTICAL Se le da un nivel mayor de responsabilidad a este puesto agregándole actividades de un puesto superior  Supervisar las actividades de los dependientes del mostrador  Encargado de solucionar quejas de los clientes. Sin embargo se tiene que cuidar que esté equilibrada la responsabilidad de la supervisión con la autoridad sobre los supervisados 18
  • 19. PUESTOS ENRIQUECIDOS 19 Las personas que realizan trabajos interesantes y desafiantes están mas satisfechas que los que realizan actividades rutinarias y repetitivas. Los resultados del trabajo aumentan si se presentan estos 3 estados psicológicos: 1.- LA PERCEPCION DEL SIGNIFICADO DEL TRABAJO. (siente que su trabajo es importante para la organización) 2.- LA PERCEPCION DE LA RESPONSABILIDAD POR LOS RESULTADOS DEL TRABAJO. (grado de aceptación de la responsabilidad personal por los resultados) 3.- EL CONOCIMIENTO DE LOS RESULTADOS DEL TRABAJO. (grado de conocimiento y capacidad de autoevaluar su desempeño)
  • 20. PUESTOS ENRIQUECIDOS APLICACIONES PRÁCTICAS 20 1.- Combinación de Tareas, creando módulos de trabajo más extensos, trabajos completos realizados por una persona. 2.- Formación de Unidades Naturales de Trabajo, que permite generar identidad con la tarea y un sentimiento de propiedad de lo que se hace. 3.- Relaciones Directas con el Cliente Interno o Externo, que fomenta la variedad, la autonomía y provee realimentación a través de los clientes.
  • 21. PUESTOS ENRIQUECIDOS APLICACIONES PRÁCTICAS 21 4.- Carga Vertical, aumento de responsabilidad y autoridad. 5.- Apertura de Canales de Realimentación, controles de evaluación que pueda llevar el propio empleado. 6.- Creación de Grupos Autónomos, para la realización de tareas completas, el trabajo se convierte en una actividad social y el grupo crea soluciones mas eficaces. Las recompensas son grupales.
  • 22. METODOS DE OBTENER INFORMACIÓN PARA LA DESCRIPCIÓN: 22 DESCRIPCION DE PUESTOS 1.- Observación 2.- Entrevista Personal 3.- Entrevista de Grupo 4.- Cuestionario Estructurado 5.- Conferencia Técnica 6.- Diario
  • 23. Analizamos las funciones que realizan para integrar actividades afines. VENTAJAS:  Determinar funciones.  Nivel de jerarquía y grado de responsabilidad organizacional.  Líneas de comunicación.  Determinación del área, el equipo y material de trabajo.  Análisis de la carga de trabajo y nivel de esfuerzo demandado.  Detección de funciones repetidas.  Determinación de puestos clave para la estrategia de negocio. 23 DESCRIPCION DE PUESTOS
  • 24. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DEPENDIENTE DE VENTA DE COMIDA RÁPIDA FUNCIONES  …Saludar al cliente y sonreír  Ofrecer los productos y ofertas del día  Dar información sobre los productos, contenidos, medidas y formas de preparación  Tomar la orden  Preguntar si es para comer en el restaurante o para llevar  Dar precios de los productos  Repetir la orden al cliente  Pasar la orden a cocina  Cobrar en efectivo y dar cambio  Cobrar con tarjeta de crédito y debito  Proporcionar recibos de venta… 24
  • 25. PERFIL DEL PUESTO Determinación de los requerimientos del puesto en cuanto a: Conocimientos Habilidades Actitudes Creamos: Ventajas: Información altamente relevante para contratación y reasignación. Podemos establecer un sistema objetivo de evaluación del desempeño. Por el nivel de conocimientos requerido tenemos información para el sueldo. Tenemos información para elaborar un programa preciso de capacitación y adiestramiento. 25 PERFIL DEL PUESTO
  • 26. PERFIL DEL PUESTO DEPENDIENTE DE VENTA DE COMIDA RÁPIDA FUNCIÓN  …Verificar las maquinas expendedoras de sodas. Conocimientos:  Operación de la maquina expendedora de sodas  Procedimiento de rellenado de líquido  Procedimiento de revisión en caso de fallas  Procedimiento de llamado al técnico especializado en caso de falla  Procedimiento de llenado de reporte de uso o mantenimiento de la máquina. Habilidades:  Operar la máquina expendedora de sodas, llenado de los vasos con un porcentaje de 5% de diferencia de nivel. Actitudes:  Ninguna en especial. 26
  • 27. PERFIL DEL PUESTO DEPENDIENTE DE VENTA DE COMIDA RÁPIDA FUNCIÓN  …Entregar los alimentos al cliente confirmando el pedido. Conocimientos:  Describir los productos que se expenden en el negocio  Conocer los condimentos ofrecidos por el negocio  Conocer los precios de los productos  Conocer el procedimiento de empaque o entrega del producto al cliente. Habilidades:  Empacar los productos en el orden adecuado  Servir las charolas de tal manera que estén equilibrados los productos en ellas. Actitudes:  Interés por la satisfacción del cliente  Ver al cliente a los ojos  Sonreír al cliente 27
  • 28. EJEMPLO DE GUÍA SENCILLA PARA REALIZAR UN PERFIL DE PUESTO Responsabilidades  - Descripción general del puesto.  - Principales tareas relacionadas con el puesto.  - Nombre del cargo.  - A quién reporta (nombre y cargo).  - Número de personas a cargo.  - Posición dentro del organigrama.  - Cuál será su poder de decisión.  - Responsabilidad del puesto.  - Metas u objetivos generales del puesto.  - Cómo se va a evaluar el desempeño del puesto.  - Dentro de los planes de sucesión de la empresa, que proyección tendría el posible ocupante del puesto.
  • 29. VALUACIÓN DE PUESTOS  La valuación de puestos es un procedimiento sistemático para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo.  El objetivo de la valuación de puestos es decidir el nivel de los salarios. *Con éste procedimiento se satisfacen diferentes tipos de requisitos: Necesidad legal, necesidad social y necesidades de eficiencia y productividad.
  • 30. NECESIDAD LEGAL, SOCIAL Y ECONOMICA  NECESIDAD LEGAL El artículo 8º de la Ley Federal del Trabajo expresa que “…Se entiende por trabajo toda actividad humana, intelectual o material, independientemente del grado de preparación técnica requerido por cada profesión u oficio.  NECESIDAD SOCIAL El mayor porcentaje de la población económicamente activa encuentra su forma de vida mediante la prestación de sus servicios en las organizaciones por vía de contratos de trabajo.  NECESIDAD ECONÓMICA El empleo y los salarios deben ser la vía por la cual se distribuya equitativamente la riqueza. No solo con el propósito de prevenir posibles problemas sino por elemental justicia.
  • 31. ANALISIS DE PUESTO APLICACIÓN Y UTILIZACIÓN: Fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo. Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial. Para planeación de recursos humanos. Para posibles sistemas de incentivos. METODOLOGÍA DEL ANÁLISIS: Fijación de los objetivos. Establecer un programa de acción. Fijación del presupuesto respectivo. Determinación del método a utilizar:( Observación (Natural y Controlada).Cuestionarios (Respuesta abiertas y elección forzosa).Entrevista (Libre, Dirigida y Estandarizada).
  • 32. MOTIVACIÓN DE LOS PARTICIPANTES EN EL ESTUDIO Es necesario contar con una buena actitud de directores, empleados, obreros y sindicato para el buen logro de los objetivos.  Recopilación de la información. Análisis y Evaluación de la información.  Presentación del estudio. Actualización del estudio.
  • 33. PROPÓSITOS GENERALES DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS SON:  a) Proporcionar información sistematizada para determinar el valor relativo de los puestos.  b) Fijar las bases para la administración de sueldos y salarios.  c) Establecer una estructura de salarios comparables con las que existen en el mercado de trabajo  d) Controlar adecuadamente los costos relativos al personal.  e) Establecer bases para negociaciones con el sindicato.  f) Realizar la revisión periódica de los salarios.
  • 34. PROPOSITOS GENERALES DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS SON:  g) Establecer principios y políticas claras y precisas para otorgar una paga justa y equitativa al personal.  h) Ayudar a la selección, promoción y transferencia de personal y a los programas de capacitación.  i) Reducir insatisfacciones, quejas y rotación de personal, aumentando así la moral de trabajo de aquél, así como mejorar las relaciones entre la organización y el trabajador.  j) Actualización de los requerimientos de los puestos, pues estos cambian con el tiempo e inciden en las modificaciones en los salarios.  k) Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en los salarios, con respecto a tipo, cantidad, frecuencia y fecha de concesión.
  • 35. VALUACION DE PUESTOS  Un plan bien desarrollado de evaluación de puestos tiene obvias ventajas para lograr una estructura interna de sueldos y salarios racional y consistente.  La evaluación de puestos proporciona un medio para determinar las tarifas para estos puestos, que serán consistentes con las tarifas para los puestos que son similares en la comunidad o en la industria.
  • 36. ELEMENTOS INTEGRANTES DE LA REMUNERACIÓN EN EL TRABAJO:  Salario mínimo.  Salario del puesto  Pago al mérito del trabajador en su puesto.  Pago a la productividad o eficacia.
  • 37. MÉTODOS DE VALUACIÓN O VALORACIÓN: Cualitativos (No cuantitativos o No analíticos).  Toman la descripción de un puesto como un todo. Cuantitativos (Analíticos). Consideran el puesto de trabajo en factores valorados por separado y se obtiene una puntuación.
  • 38. SALARIO MINIMO GENERAL Y MINIMO PROFESIONAL  El Salario Mínimo General depende del área geográfica en que se trabaje y deberá ser suficiente para satisfacer las necesidades normales de un jefe de familia, en el orden material, social y cultural, y para proveer a la educación obligatoria de los hijos.  Los Salarios Mínimos Profesionales se aplican en ramas determinadas de la actividad económica, profesiones, oficios o trabajos especiales y se fijarán considerando además, las condiciones de las distintas actividades económicas.
  • 39. EN RESUMEN LA VALUACIÓN DE PUESTOS…  Estudia y analiza cada puesto.  Toma en cuenta el esfuerzo humano.  Es de fácil manejo.  Elimina la rigidez.  Mayor justicia en el pago de salario.
  • 40. LA COMPETENCIA LABORAL EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS  Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en América latina han incorporado la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores.  La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender de la organización. Se hace evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional.  La aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales de la gestión del talento, esto es: selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción.
  • 41. CONSIDERACIONES SOBRE LOS ENFOQUES ACTUALES DE COMPETENCIAS Según Llorente (1999) los enfoques de competencias que se encuentran hoy en el mercado -sobre los cuales refiere que en su esencia reducen todas las posibilidades de aplicación de las competencias y lamenta que por fatalidad sean los más difundidos comparten una serie de puntos comunes:  Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa. Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo... aparecieron en los primeros estudios de McBer, (Hay Group/McBer), la consultora fundada por David McClelland, y luego se han ido extendiendo en la bibliografía sobre competencias.  Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan conductas observables, no juicios de valor.  Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro mayor) aunque no de manera inmediata como recibir un curso de formación. El desarrollo requiere experiencia práctica.
  • 43. DEFINICIÓN: Es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación. Según Spencer y Spencer
  • 44. DEFINICIÓN: Es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. El análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos (knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y los comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que los empleados deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos. Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un tipo de conocimientos, o destreza, habilidad o comportamiento determinados, o bien puede requerir una combinación de todos ellos. Marelli, Anne, Introducción al análisis y desarrollo de modelos de competencias, 2000.
  • 46. DEFINICIÓN: Capacidad efectiva para llevar a cabo una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada. Según la OIT (Organización Internacional del trabajo)
  • 47. MMOODDEELLOO DDEELL IICCEEBBEERRGG Visible más fácil de identificar Conocimientos Destrezas, habilidades No visible más difícil de identificar Concepto de uno mismo Rasgos de personalidad Valores Motivación
  • 49. COMPETENCIAS GENÉRICAS, GENERALES O CARDINALES  Aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado.  Son aquellas que todos los colaboradores de una empresa deben tener. Éstas incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta. Por ejemplo: ética, justicia y prudencia creatividad e innovación, visión de futuro, etc,
  • 50. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS  Aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva.  Son aquellas que tienen directa relación con un puesto de trabajo.  Son el conjunto de conocimientos, habilidades que aplicadas o demostradas en situaciones del ámbito productivo, se traducen en resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la organización o negocio
  • 51. COMPETENCIAS POSEÍDAS Y COMPETENCIAS DESARROLLABLES  En muchos modelos de gestión por competencias se establece una distinción entre las competencias que los individuos ya poseen y que, por lo general son muy poco modificables, frente a aquéllas que adquieren y se pueden desarrollar.  Las primeras están relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones, sus actitudes, etc.  Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningún margen para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere, o no se tienen. Entran en este grupo competencias del tipo: “afán de logro, trabajo en equipo, preocupación por la calidad, perseverancia ante retos, orientación al cliente, autoaprendizaje”.  Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de ejercicios simulados de situaciones críticas, es decir a través de entrevista por competencias. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseñado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas.
  • 52. CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS, SEGÚN SPENCER Y SPENCER
  • 53. COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCIÓN Orientación al logro Iniciativa Búsqueda de la información COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO Orientación al cliente Entendimiento interpersonal COMPETENCIAS DE INFLUENCIA  Influencia e impacto  Conciencia organizacional  Construcción de relaciones
  • 54. COMPETENCIAS GERENCIALES Liderazgo Trabajo en equipo Dirección de personas COMPETENCIAS COGNOSCITIVAS  Pensamiento estratégico  Pensamiento analítico  Razonamiento conceptual COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL  Autocontrol  Confianza en sí mismo  Flexibilidad
  • 55. ¿POR QUÉ REALIZAR SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS?
  • 56. El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la selección de personal, el cual puede fundamentarse, ya no sobre diplomas, sino sobre capacidades demostrada. Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento, entre ellas la selección. El proceso en general, se inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupación a la que aspira.
  • 57. La formación de los trabajadores tiene una más fácil identificación y provisión mediante mecanismos de evaluación de las competencias que cada uno dispone, que faciliten la identificación de aquellas competencias a desarrollar en cada caso, y por tanto, de las acciones de formación requeridas. Promueve el desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo, y a su vez, aumenta la productividad y la optimización de los resultados.
  • 58. COMPONENTES NECESARIOS PARA EL ÉXITO EN UN PUESTO DE TRABAJO Conocimientos Competencias Talento Motivación
  • 59. ¿PPOORR DDÓÓNNDDEE EEMMPPEEZZAARR?? Misió n Visión Plan Estratégico CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS GGEENNÉÉRRIICCAASS YY EESSPPEECCÍÍFFIICCAASS
  • 60. UN ESQUEMA GLOBAL POR COMPETENCIAS DESORROLLO Y PLANES DE SUCESIÓN POLÍTICA DE REMUNERACIONES EVALUACIÓN DE DESEMPEÑLO POR COMPETENCIAS CAPACITACIÓN EN CONOCIMIENTOS NECESARIOS ENTRENAMIENTO EN COMPETENCIAS NECESARIAS RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN GGEESSTTIIÓÓNN PPOORR CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS
  • 61. PASOS NECESARIOS PPAARRAA LLAA PPUUEESSTTAA EENN MMAARRCCHHAA DDEELL SSIISSTTEEMMAA DDEE GGEESSTTIIÓÓNN PPOORR CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS DDIISSEEÑÑOO DDEE PPEERRFFIILLEESS 1 Definición de competencias Definición de grados 2 Diseño de perfiles profesionales (descripción de puestos por competencias) Análisis de competencias de las personas (Evaluación de las mismas) 3 Instrumentación del Sistema (Diseños de los subsistemas) Fuente: Gestión por competencias El diccionario.
  • 62. PERFIL DE COMPETENCIA - PUESTO - OBJETIVO BÁSICO DE LA POSICIÓN - DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Dependencia Sectores del cargo Principales funciones - REQUISITOS DEL PUESTO: Experiencia Educación Otros conocimientos: Pc, idiomas, etc. - Personalidad / competencias conductuales - dominantes - REMUNERACIÓN - FECHA
  • 63. EESSQQUUEEMMAA SSIIMMPPLLIIFFIICCAADDOO Competencias generales de la compañia LLaa ccoonnssuullttoorraa ++ RReeccuurrssooss HHuummaannooss EEll ddiicccciioonnaarriioo Primer borrador de competencias ++ ==
  • 64. PARTE DE UN PERFIL POR COMPETENCIAS NNOOMMBBRREE DDEE LLAA CCOOMMPPEETTEENNCCIIAA A B C D CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS CCAARRDDIINNAALLEESS COMPROMISO X ÉTICA X ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO X ADAPTABILIDAD AL CAMBIO X CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS EESSPPEECCÍÍFFIICCAASS BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN X PENSAMIENTO CONCEPTUAL X CAPACIDAD DE APRENDIZAJE X CAPACIDAD DE PLANIFICACIÒN Y ORGANIZACIÓN X
  • 65. EJEMPLO DE UNA COMPETENCIA Y SUS GRADOS IINNIICCIIAATTIIVVAA Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión a largo plazo; actúa para Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión a largo plazo; actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no sean evidentes para los demás. Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras crear oportunidades o evitar problemas que no sean evidentes para los demás. Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras Capacidad para adelantarse y preparase para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad para evaluar las posibles consecuencias de una decisión a largo plazo; ser ágil en las respuestas a los cambios y Capacidad para adelantarse y preparase para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad para evaluar las posibles consecuencias de una decisión a largo plazo; ser ágil en las respuestas a los cambios y aplicar distintas formas de trabajo con una visión a mediano plazo aplicar distintas formas de trabajo con una visión a mediano plazo Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar , analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema. Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar , analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema. Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las oportunidades que se presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas. Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las oportunidades que se presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.
  • 66. ESQUEMA DE COMPETENCIAS PPOORR NNIIVVEELLEESS JJEERRÁÁRRQQUUIICCOOSS Nivel Superior (Liderazgo, Pensamiento estratégico, inciativa, etc) Nivel Intermedio (Colaboración, Negociación, Orientación a resultados, etc) A medida que se sube en la escala jerárquica, las competencias pueden cambiar o cambiar su peso específico para la posición Nivel Inicial (Flexibilidad, Orientación al cliente, etc.)
  • 67. EENNTTRREEVVIISSTTAA PPOORR CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS PERFIL REQUISITOS EXCLUYENTES REQUISITOS NO EXCLUYENTES COMPETENCIAS DOMINANTES Y SU APERTURA EN GRADOS OTRAS COMPETENCIAS Y SU APERTURA EN GRADOS Los requisitos duros del perfil, por ejemplo: títulos, idiomas, experiencia, se extraen de los antecedentes y se verifican en la entrevista Competencias dominantes Planear las preguntas con relación a las competencias que se desean evaluar
  • 68. EESSTTRRUUCCTTUURRAA SSTTAARR Situación: ¿Qué pasó? ¿Dónde? ¿Cómo? Tarea: ¿Cuál era su papel? ¿Qué debía hacer? Acción: ¿Qué hizo? ¿Cómo? Resultado: ¿Cuál fue el efecto? ¿Qué pasó después?
  • 69. DICCIONARIO DE PREGUNTAS POR COMPETENCIAS DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA Iniciativa Predisposición a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empujo. Iniciativa II Predisposición a actual proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. Preguntas Sugeridas Cuénteme los problemas del día a día propios de su sector y cómo impactan sobre su desempeño. ¿Qué hace desde su posición para resolverlo. ¿Qué hace cuando tiene dificultades para resolver un problema? ¿Qué nuevos objetivos se ha establecido recientemente y qué ha hecho para alcanzarlo? Ha realizado algún tipo de plan de carrera? ¿Cuáles son sus objetivos profesionales? ¿Qué espera obtener de su carrera? ¿En qué plazos?
  • 70. DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTO POR COMPETENCIAS Iniciativa: Predisposición a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empujo COMPORTAMIENTOS ESPERADOS EN CADA NIVEL Busca solución a los problemas que se le presentan, con rapidez e independencias de criterio. Resuelve con autonomía los problemas que se le presentan. Cumple satisfactoriamente con las responsabilidades y niveles de desempeño demandados por su puesto. No cumple con las expectativas de su puesto con relación a su función y responsabilidades Grados A B C D
  • 71. PREGUNTAS PARA EVALUAR MOTIVACIÓN  EXPECTATIVAS DE DESARROLLO PROFESIONAL  MOTIVACIONES PARA EL CAMBIO Preguntas Sugeridas 1. ¿Por qué quiere ingresar a.....? 2. ¿Qué posición desearía alcanzar más adelante en....? 3. Qué imagina que esta haciendo dentro de tres años? 4. ¿Dónde podría realizar un mejor aporte a nuestra organización? 1.¿Qué elementos consideraría para un cambio? ¿En qué orden de importancia? 2.¿En cuántas búsquedas esta participando? ¿Qué expectativas tiene respecto de ellas?
  • 73. EJEMPLO DE COMPETENCIAS POR NIVELES JERÁRQUICOS NIVELES EJECUTIVOS  DESARROLLO DE EQUIPO  MODALIDADES DE CONTACTO  HABILIDADES MEDIÁTICAS  LIDERAZGO  PENSAMIENTO ESTRATÉGICO  EMPOWERMENT  RELACIONES PÚBLICAS  ORIENTACIÓN AL CLIENTE NIVELES INTERMEDIOS  ALTA ADAPTABILIDAD  COLABORACIÓN  DINAMISMO  HABILIDAD ANALÍTICA  INICIATIVA  RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS NIVELES INICIALES  PRODUCTIVIDAD  RESPONSABILIDAD  MODALIDADES DE CONTACTO  TOLERANCIA A LA PRESIÓN  TRABAJO EN EQUIPO  PENSAMIENTO CONCEPTUAL
  • 74. HERE COMES YOUR FOOTER  PAGE 74
  • 75. CCOONNSSIIDDEERRAACCIIOONNEESS FFIINNAALLEESS  Cuando utilicemos un modelo teórico o prácticos de competencias, o aún cuando se decida constituir uno propio, no puede obviarse que esto implica una ruptura con los procedimientos tradicionales y la adopción de otros en función de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los recursos humanos de las empresas, de manera que estas puedan contar con personas más capacitadas y comprometidas en el futuro, que obtengan un conocimiento más exacto sobre la condiciones laborales y personales que conforman los distintos puestos de trabajo.  Tener en cuenta que las competencias constituyen un nexo entre las conductas individuales con la estrategia de la organización, por lo que deberán contener elementos que estarán en sintonía con la misión, la visión y los planes estratégicos de esta, y, en correspondencia con esto, la organización identificará las "competencias requeridas", o sea, aquellas que realmente permitan un desempeño superior en los individuos, y procederá en consecuencia, emplear métodos e instrumentos de evaluación.
  • 76. PREGUNTAS BÁSICAS Para que nos sirve realizar un perfil de puesto o posición? La elaboración de un perfil para puesto de trabajo nos sirve para determinar, mediante la observación y el estudio, los elementos componentes de un puesto específico, nos ayudara a establecer responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales que exige una posición Porque se dice que la elaboración de un perfil de puesto es una herramienta básica en la gestión de Recursos Humanos? Porque permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización. Que nos detalla específicamente un análisis de perfil de puestos? • "Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto. • "Como lo hacen": Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea. • "Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.
  • 77. Como administradores, que tan importante es realizar un perfil para puesto? Nos ayudara a especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta garantía de éxito. Mencionar algunos puntos importantes para realizar un perfil de puestos: - Descripción general del puesto. - Principales tareas relacionadas con el puesto. - Nombre del cargo. - A quien reporta (nombre y cargo). - Posición dentro del organigrama. - Cuál será su poder de decisión. - Responsabilidad del puesto. - Metas u objetivos generales del puesto. Que es la valuación de puestos? Es considerada la técnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su importancia en relación con los demás.
  • 78. Que aspectos considera la valuación de puestos? El grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requerido, así como las condiciones de trabajo en el cual se desempeñó. Menciona algunos propósitos generales de la valuación de puestos. Proporciona información sistematizada para determinar el valor relativo de los puestos. Fija las bases para la administración de sueldos y salarios. Establece una estructura de salarios comparables con las que existe el mercado de trabajo. Establece las bases para las negociaciones con los sindicatos. Ayuda a la selección, promoción y transferencia de personal y a los programas de capacitación. Que se pretende combatir con la valuación de puestos? Favoritismo, Descontento del trabajador y del propio sindicato con respecto a ciertos salarios, originados precisamente por el desconocimiento de la razón de ser de las diferencias. Elimina los cálculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva creación.