Cap. 16 Cultura Organizacional

Cap. 16
Cultura Organizacional
Universidad Autónoma de Chihuahua
Facultad de Medicina y Ciencias Biomédicas

▪ Una cultura firme proporciona
estabilidad a una organización. Sin
embargo, no va bien con todos. Y
para algunas organizaciones, incluso
llega a convertirse en un obstáculo
importante para el cambio.
▪ Cualquier organización tiene una
cultura que, dependiendo de su
fortaleza, puede tener una enorme
influencia sobre las actitudes y el
comportamiento de sus integrantes.
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¿Qué es la cultura
organizacional?
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▪ Sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una
organización de las demás.
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Grado en que las actividades
hacen énfasis en mantener el
status quo y no en el crecimiento.
1. Innovación y
toma de
riesgos
Grado en que se estimula a los
trabajadores a que sean
innovadores y corran riesgos.
2. Atención a
los detalles
Grado en que se espera que
los individuos muestren
precisión, análisis y atención a
los detalles.
3. Orientación
a los
resultados
Grado en que la gerencia se
centra en los resultados, no
técnicas y procesos para
lograrlos.
4. Orientación
a la gente
Grado en que la gerencia toman
en cuenta el efecto de los
resultados sobre el personal.
5. Orientación
a los equipos
Grado en que las actividades
laborales están organizadas por
equipos.
6. Dinamismo
Grado en que las personas son
dinámicas y competitivas en lugar
de fáciles de complacer.
7. Estabilidad

Organización A
▪ No se fomentan las decisiones creativas que implican
cambios o riesgos significativos.
▪ Frase de uso frecuente en la compañía: "Si no está roto,
no lo compongas".
▪ Hay muchas reglas y regulaciones que tos trabajadores
deben seguir.
▪ Los gerentes supervisan de cerca a los subalternos para
asegurarse de que no haya desviaciones.
▪ Productividad elevada, sin importar el efecto que tenga
en la moral o rotación de los empleados.
▪ Las actividades laborales se diseñan a nivel individual.
▪ Empleados minimicen el contacto formal con otros
empleados fuera de su área funcional o línea de mando.
▪ Las recompensas hacen énfasis en el esfuerzo individual,
aunque la antigüedad tiende a ser el factor principal para
determinar aumentos de salario y ascensos.
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Organización B:
▪ La gerencia estimula y premia la toma de riesgos y el
cambio.
▪ Se invita a que las buenas ideas “se echen a andar". Y las
fallas se tratan como "experiencias de aprendizaje".
▪ Hay pocas reglas que los trabajadores deben obedecer, y la
supervisión es laxa porque la gerencia piensa que su
personal trabaja duro y es confiable.
▪ A la gerencia le interesa la productividad, pero cree que se
consigue al tratar al personal en la forma correcta.
▪ Reputación de ser un buen lugar para trabajar.
▪ Las actividades laborales están diseñadas para realizarse en
equipos y promueven la socialización con líneas de
autoridad.
▪ Los bonos se basan en el logro de los objetivos. A los
trabajadores se les da mucha autonomía para elegir los
medios para alcanzar sus metas.

▪ Otra clasificación es en base a los valores de competencia:
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actitudes laborales muy
positivas
desempeño económico
bueno e innovación notoria
Clan colaborativo y
cohesivo
Adhocracia
innovadora y
adaptable
Jerarquía controlada
y consistente
Mercado competitivo
y enfocado en el
cliente
autoorganización y libertad de
actuación

La cultura es un término descriptivo
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Muestra la forma en que los empleados perciben las características
de la cultura de una organización, no si les gusta.
Busca medir los sentimientos de los
empleados con respecto a las
expectativas de la organización, las
prácticas de recompensa y otros
aspectos similares.
Cultura
organizacional
Busca medir la manera en que los
empleados ven a su organización.
¿Estimula el trabajo en equipo?
¿Premia la innovación?
¿Apoya las iniciativas?
Satisfacción
laboral

¿Las organizaciones tienen culturas uniformes?
▪ La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de una
organización. Por tanto, se debería esperar que los individuos tiendan a describirla en
términos similares. Sin embargo, ello no significa que no existan subculturas.
valores fundamentales de la cultura dominante + valores exclusivos de los miembros de ese departamento
8
cultura dominante
valores fundamentales que comparten la
mayoría de los miembros de la organización, y
que le brinda su personalidad distintiva
subculturas
tienden a desarrollarse en las organizaciones
grandes para reflejar problemas o experiencias
comunes que enfrentan los integrantes de un
mismo departamento

▪ El aspecto del “significado compartido” de la cultura hace que esta sea un elemento
vigoroso para guiar y dar forma a la conducta.
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Nuevo paradigma cultural donde trabajadores felices
no solo atenderán mejor al cliente, sino que serán más
productivos, creativos e innovadores.
Comunicación, la trasparencia y la confianza son
pilares claves de su cultura.
Modelo de autoridad más flexible, trabajadores
motivados, más productivos y abocados a los planes
que proponen.valora la atención al
cliente y la dedicación,
más que la rapidez y la
eficiencia.

Culturas fuertes versus culturas débiles
▪ Si la mayoría de los empleados tienen la misma opinión acerca de la misión y los
valores de la organización, entonces la cultura es fuerte; si las opiniones varían mucho,
la cultura es débil.
▪ Cuando gerentes-integrantes no perciben de la misma forma el apoyo de la
organización, el estado de ánimo de los miembros es negativo, y el desempeño menos
eficaz.
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cuanto más
miembros
acepten, mayor
compromiso
reducir la
rotación de
personal
cohesión, lealtad
y compromiso
organizacional
reducir la
tendencia
abandonar la
empresa

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Los empleados adoran su
trabajo
Empleados 100% satisfechos,
grandes incentivos,
vacaciones, un gran
compañerismo y un ambiente
que favorece la productividad y
el trabajo en equipo
Todos los empleados sienten
que forman parte de la
compañía, que los
mantiene motivados para
cumplir los objetivos
Sienten que su trabajo
realmente importa
Empleados totalmente
identificados con
la filosofía de la red social de
los 140 caracteres

Cultura y formalización
▪ Altos niveles de formalización
facilitan el orden, la consistencia y
la posibilidad de predicción. Una
cultura fuerte logra el mismo
objetivo sin necesidad de
documentos escritos.
▪ Cuanto más fuerte sea la cultura de
una organización, menos necesidad
tendrá la gerencia de preocuparse
por desarrollar reglas y directrices
formales que guíen la conducta de
los empleados.
12
Cultura
Formaliz
ación

Funciones de la cultura
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La cultura
establece las
diferencias
entre una
organización y
las demás.
Transmite un
sentimiento de
identidad a los
miembros de la
organización.
Facilita la
generación de
compromiso
con algo que
va más allá del
mero interés
individual.
Aumenta la
estabilidad del
sistema social.
Ayuda a
mantener unida
la organización
al proveer
estándares de
lo que deberían
decir y hacer
los
trabajadores.
Sirve como
mecanismo
que da sentido
y control, que
guía y da forma
a las actitudes
y al
comportamient
o de los
empleados.

▪ El “ajuste” entre el individuo y la organización: No es coincidencia que casi todos los
empleados de los parques temáticos de Disney tengan una apariencia atractiva, limpia
e integra, y muestren sonrisas brillantes. La compañía selecciona a los empleados que
logren mantener esa imagen.
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▪ Se describe a sí misma como "una
compañía de tecnología de vanguardia”.
▪ La gran mayoría de los empleados de la
compañía tienen menos de 40 años y
disfrutan la emoción de trabajar en un
ambiente vertiginoso, con grandes
cambios.
▪ Alienta a sus empleados para que
interactúen en un ambiente creativo que
fomenta la experimentación, y tolera los
conflictos y los riesgos. La compañía
fomenta una identidad divertida, casual y
jovial en sus trabajadores.
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La cultura crea el ambiente
▪ El ambiente organizacional se
refiere a las percepciones que
comparten los miembros de la
organización sobre la empresa y el
clima laboral.
▪ El ambiente psicológico está muy
relacionado con la satisfacción
laboral, la participación, el
compromiso y la motivación de
los individuos. Un ambiente general
positivo en el lugar de trabajo
también se ha relacionado con
mayor satisfacción de los clientes y
un mejor desempeño financiero.
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▪ Quien se encuentra con un ambiente positivo para el desempeño:
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pensará más en
hacer un buen
trabajo y creerá que
los demás apoyan su
éxito
se sentirá más
cómodo al colaborar
con los colegas
mejor desempeño favorece la
responsabilidad
personal
también influye en
los hábitos de las
personas
todos seguirán las
directrices
establecidas
reduce el número de
lesiones en el trabajo

La cultura como obstáculo
▪ La cultura puede aumentar el compromiso organizacional y la consistencia del
comportamiento del trabajador, lo que claramente es benéfico para una organización.
Pero no se deberían ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura,
sobre todo aquellos que tengan mucha influencia sobre la eficacia de la organización.
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Institucionalización
No deja de operar incluso
si sus metas originales ya
no son relevantes.
Las conductas y hábitos
que deben cuestionarse y
analizarse se dan por
sentados.
Reducción de la
innovación.

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Obstáculos para el cambio
La consistencia en el comportamiento, que es valiosa cuando
hay un ambiente estable, podría convertirse en una carga y
provocar que sea más difícil responder ante los cambios.
Obstáculos para la diversidad
La contratación de empleados nuevos que difieren de la mayoría
en cuanto a raza, edad, género, discapacidad u otras
características crea una paradoja.
Obstáculos para las adquisiciones y las fusiones
Si todos los demás factores permanecen
constantes, el éxito se relaciona más
con el grado de ajuste cultural que hay
entre las dos organizaciones.

▪ Una encuesta realizada por la empresa de consultoría A. T. Kearney reveló que: “las
fusiones tienen una tasa de falla inusualmente elevada, y siempre se debe a problemas
del personal” — en otras palabras, a culturas organizacionales en conflicto.
▪ Por ejemplo, la fusión realizada en 2001 por $183,000 millones fue la más grande en la
historia corporativa estadounidense, y también resultó un desastre. Solo dos años
después, las acciones habían caído un sorprendente 90 por ciento, y la nueva
compañía reportó lo que en ese entonces era la pérdida financiera más grande en la
historia estadounidense.
21
choque
cultural

“Los empleados tratan a los clientes de la misma forma en que la organización los
trata a ellos”
▪ Una cultura que
fomenta un trato
positivo para los
empleados tiende a
crear una cultura de un
trato positivo hacia los
clientes.
▪ Prácticas laborales de
alto desempeño.
▪ Capacitación de
servicio.
▪ Información
compartida.
▪ Equipos
autoadministrados.
▪ Trabajadores con
autonomía.
▪ El ambiente de servicio
se relacionaba más de
manera positiva con la
satisfacción del cliente
cuando la compañía
brinda un servicio
interno positivo a sus
empleados.
22
desempeño
organizacional
servicio
interno

Creación y mantenimiento
de la cultura
23

¿Como inicia una cultura?
▪ Las costumbres y tradiciones actuales de una organización, y su forma general de
hacer las cosas se deben en gran parte a lo que se ha hecho antes y al éxito que ha
tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente esencial de la cultura de una
organización:
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fundadores

Libres de costumbres o ideologías previas, los
fundadores tienen una visión de lo que la
organización debería ser, y el pequeño tamaño de
la empresa facilita la imposición de esa visión en
todos sus miembros.
Unaculturasecreade
tresmaneras
Fundadores únicamente contratan y
mantienen a los trabajadores que
piensan y sienten de la misma forma
que ellos.
En segundo lugar, socializan y
adoctrinan a estos empleados en su
manera de pensar y sentir.
La conducta misma de los fundadores
anima a los empleados a identificarse
con ellos y a internalizar sus creencias,
valores y suposiciones.
25

Cuando la organización triunfa, la personalidad de los
fundadores queda integrada en la cultura.
Bill Gates en Microsoft, Ingvar Kamprad en IKEA, Herb
Kelleher en Southwest Airlines, Fred Smith en FedEx y
Richard Branson en Virgin Group.
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Mantener viva una cultura
▪ Una vez que se ha establecido la cultura, ciertas practicas al interior de la
organización la mantienen brindando a los empleados un conjunto de
experiencias similares. El proceso de selección, los criterios de
evaluación del desempeño, las actividades de capacitación y desarrollo,
y los procedimientos para dar ascensos garantizan que quienes sean
contratados se ajusten a la cultura, se recompense a quienes la
apoyan y se sancione (o incluso unto de experiencias similares).
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Hay tres fuerzas que
tienen una función
especialmente relevante
en el mantenimiento de
una cultura:
Selección Alta gerencia Socialización

Un modelo de socialización
Antes del
ingreso
Encuentro Metamorfosis
Proceso de socialización: Resultados
Productividad
Compromiso
Rotación
Resultados
29

Cómo se forman las culturas organizacionales
30
Filosofía de
los
fundadores
de la
organización
Criterios de
selección
Alta gerencia
Socializacion
Cultura de la
organización

Cómo aprenden la
cultura los empleados
31

Historia
• Por lo general, contienen la narrativa de eventos acerca de los fundadores
de la organización, la transgresión de las reglas, historias de pobres
convertidos en ricos, reducciones de la fuerza laboral, reubicación de
empleados, reacción ante errores del pasado y dificultades organizacionales.
• Los empleados también crean sus propias historias sobre cómo lograron
adaptarse o no a la organización durante el proceso de socialización,
incluyendo sus primeros días en el puesto, sus primeras interacciones con
los demás y sus primeras impresiones acerca de la vida organizacional.
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Rituales
▪ Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
fundamentales de la organización: qué metas son las más importantes, cuáles
personas importan y de quiénes se puede prescindir. Uno de los rituales corporativos
más conocidos es el cántico de la compañía Wal-Mart. Iniciado por el fundador de la
empresa, el fallecido Sam Walton, como una forma para motivar y unir a su fuerza de
trabajo: “Denme una W, denme una A, denme una L, denme un culebreo, ¡denme
ahora M, A, R, T !” se ha convertido en un ritual de la compañía que une a los
trabajadores y refuerza la creencia de Sam Walton de la forma en que sus empleados
contribuyen al éxito de la organización.
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Símbolos materiales
• La distribución de las oficinas corporativas, el tipo de automóvil que reciben
los altos ejecutivos, y la presencia o ausencia de aviones de la empresa son
ejemplos de símbolos materiales. Otros incluyen el tamaño de las oficinas, la
elegancia del mobiliario, privilegios ejecutivos y vestuario.
• Tales símbolos comunican a los empleados quién es importante, el grado de
igualdad que desea la alta gerencia y los tipos de comportamiento que se
consideran adecuados, como tomar riesgos, o ser conservador, autoritario,
participativo, individualista o social.
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Lenguaje
Existen términos únicos para describir el equipo, los
funcionarios, individuos clave, proveedores, clientes o
productos que se relacionan con el negocio.
35

Creación de una cultura
organizacional ética
36

Creación de una cultura organizacional ética
37
• La cultura organizacional que tiene más probabilidades de
transmitir estándares éticos altos entre sus miembros es
aquella con una alta tolerancia a los riesgos, baja a
moderada agresividad y un enfoque tanto en los medios
como en los resultados.
• Este tipo de cultura adopta una perspectiva de largo plazo y
equilibra los derechos de diversos asociados, incluyendo a
los trabajadores, los accionistas y la comunidad. Los
gerentes reciben apoyo para correr riesgos e innovar, se
desalienta que se involucren en una competencia
desenfrenada y se les guía para que no solo se concentren
en cuáles son las metas, sino en cómo alcanzarlas.

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• Algunas organizaciones engañan de manera activa
a los clientes o a los consumidores. Otras fabrican
productos que dañan a la gente o al ambiente, o
bien, hostigan o discriminan a ciertos grupos de
trabajadores. Otras son más sutiles y ocultan sus
transgresiones. Las consecuencias negativas de
una cultura sistemática de comportamiento sin
ética pueden ser graves e incluir boicots
organizados por los clientes, multas, demandas y
regulación gubernamental de las prácticas
organizacionales.

¿Qué pueden hacer los gerentes para favorecer una cultura más ética? Podrían
seguir los siguientes principios:
Sea un modelo de roles
visible.
Recompense de forma
explícita los actos éticos
y sancione los actos
carentes de ética.
Comunique las
expectativas éticas.
Ofrezca mecanismos de
protección.
Proporcione
capacitación en ética.
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Creación de una cultura
organizacional positiva
40

41
Desarrollo de
fortalezas de
los empleados
Recompensas
en vez de
castigos
Destaca la
vitalidad y
crecimiento
individual.

Desarrollo de las fortalezas de los empleados
42
“La mayoria de los estadounidenses
no sabe cuales son sus fortalezas.
Cuando se les pregunta al respecto,
te ven con una mirada perdida o
responden en terminos de un
conocimiento subjetivo, que es la
respuesta equivocada”
- PETER DRUCKER, GURU DE LA
ADMINISTRACION

▪ Larry Hammond aplicó este enfoque en
los peores días de su negocio.
▪ Cuando su empresa enfrentaba sus
mayors dificultades financieras y tuvo
que despedir a una cuarta parte de su
personal, Hammond decidio intentar un
método diferente, en vez de concentrarse
en lo que estaba mal, decidio aprovechar
lo que estaba bien.
▪ Descubrió y utilizó las fortalezas de cada
empleado dando un vuelco a su
empresa.
43

Recompensar mas que castigar
44
SALARIOS
ASCENSOS
ELOGIOS ”Atrapar a los empleados haciendo algo
bueno”

Destacar la vitalidad y el crecimiento
▪ Una cultura positive reconoce:
▪ La diferencia entre un trabajo y una carrera.
▪ La forma en que el empleado contribuye a la eficacia de la
organización.
▪ Lo que la compañía puede hacer para que el empleado logre una
mayor eficacia tanto a nivel personal como personal.
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Límites de una cultura positiva
46
Empresas que han
adoptado el modelo:
• GE
XEROX
BOEING
3M
ADMIRAL: Ministerio
de diversión: eventos
de poemas, futbol,
competencias, días de
vestidos
extravagantes.
Tal vez el
establecimiento de
una cultura positiva
genera beneficios,
pero una organización
también necesita ser
objetiva y evitar
rebasar los limites de
la eficacia.

Espiritualidad y cultura
organizacional
47

48
Southwest
Airlines
Ford
Hewlett-
Packard
Men's
Wearhouse
Tyson
Tom's of
Maine

49
No se refiere a practicas
religiosas organizadas, no tiene
que ver con Dios o la teología.
La espiritualidad en el trabajo reconoce que
las personas tienen una vida interior que
alimenta un trabajo significativo y a la vez es
alimentada por este, en el contexto de la
comunidad.
Las organizaciones reconocen que las personas tratan de encontrar un significado y un
propósito en su trabajo y que desean conetarse con otros seres humanos y así formar
parte de una comunidad.

¿Por que la espiritualidad ahora?
▪ El mito de la racionalidad supone que la organización bien administrada
descarta los sentimientos.
▪ En el modelo perfectamente racional no hay interés alguno por la vida
interior de los trabajadores.
▪ El estudio de las emociones mejora nuestra comprensión del
comportamiento organizacional, estar conscientes de la espiritualidad nos
ayuda a entender el comportamiento de la fuerza laboral en el siglo XXI.
50

51
Razones para
el creciente
interés de la
espiritualidad
Contraarresta las presiones y el estrés causados por un ritmo de vida turbulento.
Los estilos de vida contemporáneos resaltan la falta de un sentimiento colectivo e
incrementan la necesidad de involucramiento y conexión.
Búsqueda continua de referencias que sustituyan la falta de fe y llenen la
creciente sensación de vacío espiritual.
Las exigencias laborales han hecho que el lugar de trabajo domine la ida de
muchas personas, aunque continúe cuestionándose el significado del trabajo.
Los individuos desean integrar los valores de la vida personal con su vida
personal.
Un numero cada vez mayor de personas esta descubriendo que la adquisición de
mas bienes materiales no les satisface.

Características de una organización espiritual
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Generosidad
Intenso
sentido de
propósito
Confianza y
respeto
Apertura

▪ ¿Como se vé afectada una cultura organizacional por el contexto global?
▪ La cultura organizacional a veces es tan poderosa que trasciende fronteras nacionales,
pero no significa que las companies deban o puedan ignorar la cultura local.
▪ Culturas organizacionales reflejan culturas nacionales.
▪ Ejemplo: AirAsia y US Airways
54

55
Tomar en cuenta diferencias culturales
Sensibilidad cultural

[1] Robbins, S.; Judge, T. (2013). Cap. 15:
Fundamentos de la estructura organizacional
(pp. 479-503). De Comportamiento
Organizacional Décimoquinta edición. Ed.
Pearson: México.
[2] Robbins, S.; Judge, T. (2013). Cap. 16:
Cultura organizacional (pp. 511-532). De
Comportamiento Organizacional
Décimoquinta edición. Ed. Pearson: México.
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Referencias Bibliográfias

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