Este documento describe el pensamiento sistémico propuesto por Peter Senge. Senge ve el pensamiento sistémico como una disciplina para entender sistemas complejos que abarcan campos diversos. Senge identifica cinco disciplinas clave para el aprendizaje organizacional, siendo el pensamiento sistémico el elemento integrador que ayuda a ver interrelaciones no lineales y procesos de cambio dinámico. El documento también resume los principales obstáculos para el pensamiento sistémico y las leyes de la quinta disciplina propuestas por Senge.

1. Pensamiento SistémicoPensamiento Sistémico
Peter Senge es un claro exponentePeter Senge es un claro exponente
de la evolución de la Teoría dede la evolución de la Teoría de
Sistemas aplicada a la empresa.Sistemas aplicada a la empresa.
Economista y actual jefe del CentroEconomista y actual jefe del Centro
de Aprendizaje Organizativo del MITde Aprendizaje Organizativo del MIT
(Massachussets Institute of(Massachussets Institute of
Tecnology).Tecnology).

2. El PensamientoEl Pensamiento
Sistémico es unaSistémico es una
disciplina para verdisciplina para ver
totalidades que abarcantotalidades que abarcan
campos tan diversoscampos tan diversos
como las ciencias físicascomo las ciencias físicas
y sociales, la ingeniería yy sociales, la ingeniería y
la administración dela administración de
empresas.empresas.

3. El Pensamiento Sistémico distingue dos tipos deEl Pensamiento Sistémico distingue dos tipos de
complejidad: la de detalles y la dinámica. La segundacomplejidad: la de detalles y la dinámica. La segunda
implica que la conexión entre causa y efecto obedece aimplica que la conexión entre causa y efecto obedece a
causas sutiles y donde los efectos de una intervencióncausas sutiles y donde los efectos de una intervención
en el tiempo no son obvios. Se basan en los dosen el tiempo no son obvios. Se basan en los dos
conceptos de realimentación y de servomecanismo.conceptos de realimentación y de servomecanismo.
Senge junto a un equipo, confeccionan modelosSenge junto a un equipo, confeccionan modelos
cualitativos identificando en la empresas conceptoscualitativos identificando en la empresas conceptos
escritos y mentales que la gente utiliza en laescritos y mentales que la gente utiliza en la
organización: como son las normas y políticas, laorganización: como son las normas y políticas, la
conducta real de la gente, la estructura organizativa, suconducta real de la gente, la estructura organizativa, su
propósito y los datos numéricos; su objetivo espropósito y los datos numéricos; su objetivo es
encontrar que rizos forman esos elementos.encontrar que rizos forman esos elementos.

4. Senge se basa enSenge se basa en
cinco disciplinas:cinco disciplinas:
 Individuales:Individuales:
 Pensamiento SistémicoPensamiento Sistémico
 Dominio PersonalDominio Personal
 Modelos MentalesModelos Mentales
 ColectivosColectivos
 Visión CompartidaVisión Compartida
 Aprendizaje en Equipo.Aprendizaje en Equipo.

5. Senge nos dice que es muy importante que estasSenge nos dice que es muy importante que estas
cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, elcinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, el
pensamiento sistémico, es el elemento que integra apensamiento sistémico, es el elemento que integra a
las demáslas demás “en un cuerpo coherente de teoría y“en un cuerpo coherente de teoría y
practica”.practica”.

6. Pensamiento SistemicoPensamiento Sistemico
El Pensamiento Sistémico está basado en la dinámica deEl Pensamiento Sistémico está basado en la dinámica de
sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos desistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de
entender los asuntos empresariales mirando los sistemasentender los asuntos empresariales mirando los sistemas
en términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos een términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e
incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas vecesincluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces
simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Essimulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es
un marco conceptual cuya esencia pretende producir unaun marco conceptual cuya esencia pretende producir una
""MetanoiaMetanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de
dos formas:dos formas:
1.- A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas1.- A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas
lineales de causas y efectos.lineales de causas y efectos.
2.- A ver los procesos de cambio más que fotografías2.- A ver los procesos de cambio más que fotografías
estáticas.estáticas.

7. Su práctica comienza con el concepto deSu práctica comienza con el concepto de
"retroalimentación" (feedback), un concepto"retroalimentación" (feedback), un concepto
que nos muestra cómo las acciones puedenque nos muestra cómo las acciones pueden
tanto reforzarse como contrarrestarse (otanto reforzarse como contrarrestarse (o
balancear) entre ellas. Ayuda a aprender abalancear) entre ellas. Ayuda a aprender a
reconocer tipos de "estructuras" que sereconocer tipos de "estructuras" que se
repiten una y otra vez.repiten una y otra vez.
Antes de continuar con el Dominio Personal,Antes de continuar con el Dominio Personal,
Senge nos dice que para el pensamientoSenge nos dice que para el pensamiento
sistémico existen Obstáculos Fundamentalessistémico existen Obstáculos Fundamentales

8.  1.-1.- "Yo soy mi puesto""Yo soy mi puesto"..
es la incapacidad de las personas paraes la incapacidad de las personas para
entirse capaces de hacer algo distinto aentirse capaces de hacer algo distinto a
lo que estaban haciendolo que estaban haciendo
habitualmente,habitualmente,"¿Cómo podría yo hacer"¿Cómo podría yo hacer
otra cosa: yo soy tornero"otra cosa: yo soy tornero"..
Obstáculos Fundamentales paraObstáculos Fundamentales para
el Pensamiento Sistémicoel Pensamiento Sistémico

9. 2.- El enemigo externo. Todos culpamos a algo externo2.- El enemigo externo. Todos culpamos a algo externo..
3.-3.- La ilusión de hacerse cargoLa ilusión de hacerse cargo. En contra de la reactividad, la pro. En contra de la reactividad, la pro
actividad es la tendencia a "hacer algo" antes de que sea tarde.actividad es la tendencia a "hacer algo" antes de que sea tarde.
Es parte de la tan conocida "actitud estratégica".Es parte de la tan conocida "actitud estratégica".
4.-4.- La fijación en los hechos y la parábola de la "rana hervida"La fijación en los hechos y la parábola de la "rana hervida"..
Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos,Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos,
y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Estoy creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Esto
desemboca en explicaciones "fácticas".desemboca en explicaciones "fácticas".

10. 5.- La ilusión de que se aprende de la experiencia.5.- La ilusión de que se aprende de la experiencia.
La experiencia es un potente método paraLa experiencia es un potente método para
aprender peroaprender pero ¿qué sucede cuando no vemos las¿qué sucede cuando no vemos las
consecuencias de nuestros actos porque estosconsecuencias de nuestros actos porque estos
llegan mucho más tarde en el tiempo? Sinllegan mucho más tarde en el tiempo? Sin
embargo, la mayoría de las decisiones queembargo, la mayoría de las decisiones que
tomamos en las organizaciones son de este tipo.tomamos en las organizaciones son de este tipo.
De modo que también "aprendemos" cosas de lasDe modo que también "aprendemos" cosas de las
que desconocemos su resultado.que desconocemos su resultado.
6.- El mito del equipo administrativo. Además, lo6.- El mito del equipo administrativo. Además, lo
que en un principio son divisiones funcionales o elque en un principio son divisiones funcionales o el
"nivel estratégico" se convierten en feudos de"nivel estratégico" se convierten en feudos de
"expertos profesionales" que, de modo"expertos profesionales" que, de modo
corporativo, defienden su territorio y compitencorporativo, defienden su territorio y compiten
contra la organización antes que seguircontra la organización antes que seguir
"colaborando" con ella."colaborando" con ella.

11. Las Leyes de la QuintaLas Leyes de la Quinta
DisciplinaDisciplina
 1.- Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" del1.- Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" del
ayer.ayer. Quienes resuelven un nuevo tipo de problema no suelen serQuienes resuelven un nuevo tipo de problema no suelen ser
quienes lo provocaron, de modo que "van de una parte a otra delquienes lo provocaron, de modo que "van de una parte a otra del
sistema" sin ser detectados como un problema global.sistema" sin ser detectados como un problema global.

 2.- Cuanto más se presiona, más presiona el sistema.2.- Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. A esteA este
proceso se le conoce como "realimentación compensadora".proceso se le conoce como "realimentación compensadora".
Claros ejemplos son: Dejamos de fumar y engordamos; y estoClaros ejemplos son: Dejamos de fumar y engordamos; y esto
nos hace perder autoestima y fumamos para aliviar el estrés denos hace perder autoestima y fumamos para aliviar el estrés de
estar gordos.estar gordos.
 3.- La conducta mejora antes de empeorar.3.- La conducta mejora antes de empeorar. La realimentaciónLa realimentación
compensadora siempre implica una "demora", un paréntesis entrecompensadora siempre implica una "demora", un paréntesis entre
el beneficio a corto plazo y el perjuicio a largo plazo.el beneficio a corto plazo y el perjuicio a largo plazo.

12.  4.- El camino fácil lleva al mismo lugar4.- El camino fácil lleva al mismo lugar. Tendemos a aplicar soluciones. Tendemos a aplicar soluciones
conocidas a situaciones no conocidas. Como dijo alguien:conocidas a situaciones no conocidas. Como dijo alguien: "si sólo tienes"si sólo tienes
un martillo, entonces todo problema tiende a convertirse en un clavo"un martillo, entonces todo problema tiende a convertirse en un clavo"
(Morgan, 1989). Necesitamos toda una caja de herramientas.(Morgan, 1989). Necesitamos toda una caja de herramientas.
 5.- La cura puede ser peor que la enfermedad.5.- La cura puede ser peor que la enfermedad. Las soluciones noLas soluciones no
sistémicas suelen padecer del síndrome de la dependencia, de modo quesistémicas suelen padecer del síndrome de la dependencia, de modo que
se convierten en hábitos adictivos impidiendo progresivamente lase convierten en hábitos adictivos impidiendo progresivamente la
capacidad de la organización para solucionar sus propios problemas.capacidad de la organización para solucionar sus propios problemas.
 6.- Lo más rápido es lo más lento.6.- Lo más rápido es lo más lento. Todos los sistemas tienen unaTodos los sistemas tienen una
velocidad óptima que no es la máxima. El cáncer es un ejemplo de ir avelocidad óptima que no es la máxima. El cáncer es un ejemplo de ir a
más velocidad por parte de unas células, retando al sistema amás velocidad por parte de unas células, retando al sistema a
contrarrestarlas y poniendo en peligro el sistema total.contrarrestarlas y poniendo en peligro el sistema total.
 7.- La causa y el efecto no están próximo en el espacio y el tiempo.7.- La causa y el efecto no están próximo en el espacio y el tiempo.
Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero lasLos cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las
zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. Elzonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. El
Pensamiento Sistémico suele demostrar que las soluciones obvias noPensamiento Sistémico suele demostrar que las soluciones obvias no
suelen funcionar.suelen funcionar.
 9.- Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.9.- Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. UnUn
ejemplo es que se cree que aprender y divertirse son cosasejemplo es que se cree que aprender y divertirse son cosas
contrapuestas y que, en la suposición de que aprender es aburrido,contrapuestas y que, en la suposición de que aprender es aburrido,
basan sus métodos educativos en "recompensar" el "aprendizaje" con labasan sus métodos educativos en "recompensar" el "aprendizaje" con la
"recompensa" de "ir a la excursión" u "obtener un sobresaliente"."recompensa" de "ir a la excursión" u "obtener un sobresaliente".

13. Un cambio de enfoqueUn cambio de enfoque
 La Organización Inteligente de Senge es laLa Organización Inteligente de Senge es la organización queorganización que
aprendeaprende. Este aprendizaje no lo es sólo en el sentido de. Este aprendizaje no lo es sólo en el sentido de
aprendizaje adaptativo, sino que también tiene lugar para elaprendizaje adaptativo, sino que también tiene lugar para el
aprendizaje generativo, el cual, se basa en la creatividad, permiteaprendizaje generativo, el cual, se basa en la creatividad, permite
lo que él (y su equipo) llamalo que él (y su equipo) llama "metanoia""metanoia"::
 Dominio PersonalDominio Personal
 ElEl Dominio PersonalDominio Personal representa el cimiento espiritual de lasrepresenta el cimiento espiritual de las
Organizaciones Inteligentes, y sus raíces se nutren de lasOrganizaciones Inteligentes, y sus raíces se nutren de las
tradiciones espirituales de Oriente y Occidente (Senge,16). Sutradiciones espirituales de Oriente y Occidente (Senge,16). Su
fundamento reside en el innegable protagonismo del ser humano,fundamento reside en el innegable protagonismo del ser humano,
de la gente en la administración de empresas.de la gente en la administración de empresas.

14. El Dominio Personal es la disciplina del crecimientoEl Dominio Personal es la disciplina del crecimiento
y dely del aprendizaje personal. Trasciende tanto lasaprendizaje personal. Trasciende tanto las
competencias como las destrezas aunque se basa encompetencias como las destrezas aunque se basa en
ellas. Trasciende la apertura espiritual aunque requiereellas. Trasciende la apertura espiritual aunque requiere
crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como unacrecimiento espiritual. Significa abordar la vida como una
tarea creativa, lo cual implica:tarea creativa, lo cual implica:
1.- Una continua clarificación de lo que es1.- Una continua clarificación de lo que es
verdaderamente importante para nosotros.verdaderamente importante para nosotros.
2.- Aprender a ver la realidad con mayor claridad.2.- Aprender a ver la realidad con mayor claridad.
3.- La yuxtaposición entre la visión (lo que deseamos) y3.- La yuxtaposición entre la visión (lo que deseamos) y
la clara visión de la realidad (dónde estamos realmente)la clara visión de la realidad (dónde estamos realmente)
genera lo que Senge denomina la "tensión creativa": unagenera lo que Senge denomina la "tensión creativa": una
fuerza para unir ambos puntos causada por la tendenciafuerza para unir ambos puntos causada por la tendencia
natural de la tensión a buscar resolución. La esencia delnatural de la tensión a buscar resolución. La esencia del
Dominio Personal consiste en aprender a generar yDominio Personal consiste en aprender a generar y
sostener (en suma: gestionar) la tensión creativa ensostener (en suma: gestionar) la tensión creativa en
nuestras vidas.nuestras vidas.

15. Modelos MentalesModelos Mentales
Los Modelos Mentales son supuestosLos Modelos Mentales son supuestos
arraigados, generalizaciones e imágenes dearraigados, generalizaciones e imágenes de
los que tenemos poca conciencia. Trabajar conlos que tenemos poca conciencia. Trabajar con
ellos suponeellos supone "volver el espejo hacia adentro:"volver el espejo hacia adentro:
aprender a exhumar nuestras imágenesaprender a exhumar nuestras imágenes
internas del mundo, para llevarlas a lainternas del mundo, para llevarlas a la
superficie y someterlas a un rigurososuperficie y someterlas a un riguroso
escrutinio"escrutinio" (Senge, 18).(Senge, 18).

16.  En su mayor parte, todas las grandesEn su mayor parte, todas las grandes
ideas que fracasan no lo hacen porqueideas que fracasan no lo hacen porque
las intenciones fueron débiles, o porquelas intenciones fueron débiles, o porque
la voluntad flaqueó o incluso porque nola voluntad flaqueó o incluso porque no
existía una comprensión sistémica.existía una comprensión sistémica.
Fracasan a causa de los ModelosFracasan a causa de los Modelos
Mentales, porque los nuevos modelosMentales, porque los nuevos modelos
chocan con profundas imágenes internaschocan con profundas imágenes internas
acerca del funcionamiento del mundo, laacerca del funcionamiento del mundo, la
cuales nos limitan a modos familiares decuales nos limitan a modos familiares de
pensar y actuar.pensar y actuar.

17.  Pero los Modelos Mentales que sePero los Modelos Mentales que se
oponen a estos valores están defendidosoponen a estos valores están defendidos
por las "Rutinas Defensivas": somospor las "Rutinas Defensivas": somos
expertos en protegernosexpertos en protegernos "del dolor y la"del dolor y la
amenaza representados por lasamenaza representados por las
situaciones de aprendizaje"situaciones de aprendizaje" yy
desarrollamos una especie dedesarrollamos una especie de
"incompetencia calificada""incompetencia calificada"..

18. Visión CompartidaVisión Compartida
 La VisiónLa Visión Compartida brinda concentración yCompartida brinda concentración y
energías para el aprendizaje. No se puedeenergías para el aprendizaje. No se puede
imaginar la mayoría de los progresos importantesimaginar la mayoría de los progresos importantes
de cualquier empresa sin la Visión Compartida.de cualquier empresa sin la Visión Compartida.
 La Visión Compartida tampoco tiene mucho queLa Visión Compartida tampoco tiene mucho que
ver con metas defensivas del tipo "ser la mejorver con metas defensivas del tipo "ser la mejor
empresa", "vencer al competidor", Una verdaderaempresa", "vencer al competidor", Una verdadera
Visión Compartida debe ser capaz de hacer "mirarVisión Compartida debe ser capaz de hacer "mirar
hacia adentro" para descubrir sus propias pautashacia adentro" para descubrir sus propias pautas
internas de "excelencia".internas de "excelencia".

19.  La Visión Compartida eleva a lasLa Visión Compartida eleva a las
personas sobre lo personal y lopersonas sobre lo personal y lo
mundano para modificar la relación de lamundano para modificar la relación de la
gente con la compañía: ya no es lagente con la compañía: ya no es la
empresa "de ellos" sino la nuestra y,empresa "de ellos" sino la nuestra y,
creando una identidad común, es elcreando una identidad común, es el
primer paso para que personas que seprimer paso para que personas que se
profesaban desconfianza mutuaprofesaban desconfianza mutua
comiencen a trabajar en equipo.comiencen a trabajar en equipo.

20. Aprendizaje en EquipoAprendizaje en Equipo
 El Aprendizaje en Equipo comienza conEl Aprendizaje en Equipo comienza con
elel "... «diálogo», la capacidad de los"... «diálogo», la capacidad de los
miembros del equipo para «suspendermiembros del equipo para «suspender
los supuestos» e ingresar en unlos supuestos» e ingresar en un
auténtico «pensamiento conjunto»"auténtico «pensamiento conjunto»"..

21.  En el alineamiento se da una especie deEn el alineamiento se da una especie de
resonancia, hay menos desperdicio deresonancia, hay menos desperdicio de
energía. Este alineamiento es una condiciónenergía. Este alineamiento es una condición
necesaria para que se de el trabajo en equipo.necesaria para que se de el trabajo en equipo.
 El aprendizaje en equipo es el proceso deEl aprendizaje en equipo es el proceso de
alinearse y desarrollar la capacidad de unalinearse y desarrollar la capacidad de un
equipo para crear los resultados que susequipo para crear los resultados que sus
miembros realmente desean. Se construyemiembros realmente desean. Se construye
sobre la disciplina de desarrollar una visiónsobre la disciplina de desarrollar una visión
compartida y la del dominio personal.compartida y la del dominio personal.

22. El aprendizaje en equipoEl aprendizaje en equipo
tiene tres dimensiones:tiene tres dimensiones:
 1.- Pensar agudamente sobre problemas complejos,1.- Pensar agudamente sobre problemas complejos,
aprendiendo a explotar el potencial de muchas mentesaprendiendo a explotar el potencial de muchas mentes
para ser más inteligentes que una mente sola.para ser más inteligentes que una mente sola.
 2.- Necesidad de una acción innovadora y coordinada.2.- Necesidad de una acción innovadora y coordinada.
 3.- El papel de los miembros del equipo en otros3.- El papel de los miembros del equipo en otros
equipos. Por ejemplo la mayoría de los actos de losequipos. Por ejemplo la mayoría de los actos de los
equipos directivos se llevan a cabo a través de otrosequipos directivos se llevan a cabo a través de otros
equipos.equipos.

23. ¿Una sexta disciplina?¿Una sexta disciplina?
 Así como revoluciona todo a nuestro alrededor, porAsí como revoluciona todo a nuestro alrededor, por
medio de nuevas tecnologías, las cinco disciplinas demedio de nuevas tecnologías, las cinco disciplinas de
Senge, que hoy convergen, en un futuro podríanSenge, que hoy convergen, en un futuro podrían
innovarse y con ello tener un cimiento para las futurasinnovarse y con ello tener un cimiento para las futuras
disciplinas.disciplinas.
 Senge es una representación particular de nuestraSenge es una representación particular de nuestra
cultura, sus ideas y preocupaciones están preparadascultura, sus ideas y preocupaciones están preparadas
para quizás prosperar en un futuro. Senge nospara quizás prosperar en un futuro. Senge nos
muestra que la capacidad de ganancia futura demuestra que la capacidad de ganancia futura de
cualquier organización esta directamente relacionadacualquier organización esta directamente relacionada
con su habilidad y capacidad para aprender cosascon su habilidad y capacidad para aprender cosas
nuevas.nuevas.

24.  En esta Organización de Aprendizaje losEn esta Organización de Aprendizaje los
lideres son aquellos diseñadores, quizás, ylideres son aquellos diseñadores, quizás, y
maestros, que tengan la responsabilidad demaestros, que tengan la responsabilidad de
construir una organización en donde la genteconstruir una organización en donde la gente
expanda sus capacidades para entender laexpanda sus capacidades para entender la
complejidad de su entorno, aclarar su visióncomplejidad de su entorno, aclarar su visión
personal y mejorar sus modelos mentales.personal y mejorar sus modelos mentales.
También tendrán la tarea de diseñar mejoresTambién tendrán la tarea de diseñar mejores
procesos de aprendizaje en donde se puedaprocesos de aprendizaje en donde se pueda
enfrentar de la mejor manera las situaciones.enfrentar de la mejor manera las situaciones.