Pharma Market nº65

02 pharma-market.es
Es un hecho que la relación entre los pagadores y la industria farma-
céutica está cambiando, ambas partes necesitan llegar a acuerdos
colaborativos que faciliten la innovación, el acceso, garanticen los
resultados en salud, y con todo ello, la sostenibilidad del SNS.
Otra realidad palpable es que los recursos son limitados, por ello
la gestión debe realizarse desde un punto de vista de priorización
de los mismos.
En este sentido, la formación de los profesionales de la salud, así
como la de los pacientes es clave. En concreto, esta formación a
los ciudadanos debe impartirse desde la juventud, ya que con-
seguir hábitos saludables y con ello una mejor calidad de vida es
más fácil desde edades tempranas.
Para conseguir este objetivo, las Administraciones y las empresas
privadas tienen un papel muy importante, unas desde el punto
de vista de apoyo institucional, y las otras como patrocinadoras
de ciertos programas.
Otra circunstancia que está afectando de forma evolutiva al sec-
tor farmacéutico/salud es el modelo de negocio de la farmacia
de calle. La innovación está llegando desde cuatro ejes: nuevos
mercados de Consumer Health, nuevo modelo de comunicación
con el cliente/consumidor, el punto de venta y la propia gestión
de la farmacia.
Ofrecer una atención personalizada que esté acompañada de
una oferta de servicios que aporten valor al cliente hará que se
alcance una mayor fidelización entre farmacéutico y consumidor.
Enrique Garrido.
Director de la revista Pharma Market.
Editorial
La colaboración entre la Industria
farmacéutica y las Administraciones:
Una oportunidad para impulsar
la innovación y con ello la
sostenibilidad del SNS

04 pharma-market.es
02EDITORIAL
04SUMARIO
06MÉDICO
Entrevista a Nadia Badri,
Vicepresidenta de
Asuntos Médicos de
Pharma Mar
14PACIENTES
Entrevista a Rafael
García Gutiérrez,
Presidente de FunSalud
22LEGAL
“¿Cómo afecta al sector
farmacéutico la reforma
del Código Penal
Español?”
N. Amarilla (Eupharlaw) y
T. García (Audiencia
Provincial de Ávila)
32COMERCIAL
“El líder-coach en la
industria farmacéutica:
¿Realidad o Utopía?”
F. Medina (Grünenthal)
38BRÚJULA
“El impacto de la
innovación en la farmacia”
L. Torre-Enciso
y J. Castro
(IMS Health)
47AGENDA
49EQUIPO
Sumario

NUEVO MODELO DE OUTSOURCING
DE EQUIPOS DE VENTA
EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA
Atención Primaria
Hospitales
Especialistas
Farmacias
Equipos en exclusiva
Compartidos
Retribución:
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Mixta
Variabilizada
Productos Maduros
Acceso al mercado
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pharma-market.es
Médico
“Blue Technology.
Un modelo de desarrollo e
innovaciónparaidentificar
nuevos medicamentos
y dianas terapéuticas
procedentes del mar”
Entrevista a Nadia Badri, Vicepresidenta
de Asuntos Médicos de PharmaMar

07pharma-market.es
E
n esta entrevista Nadia Badri aborda la importancia
de la colaboración entre la industria farmacéutica y
las Administraciones para poder impulsar la innova-
ción y sostenibilidad del SNS. Destaca en este sentido
los Acuerdos de Riesgo Compartido como una herra-
mienta que facilite el acceso de los tratamientos a los pacientes.
El Modelo de innovación de PharmaMar se basa en la fuente de la que extraen
ideas y soluciones, el mar. Este concepto de “Blue Biotechnology” se fundamenta
en identificar moléculas sintetizadas por microorganismos marinos, siendo esta
vía una clara oportunidad para abordar nuevas terapias para el cáncer. Una vez
identificada la posible droga, ésta se sintetiza de forma química en el laborato-
rio para preservar y conservar la vida marina.
Los principales retos para PharmaMar son anticiparse a las tendencias del mercado
oncológico, y adelantarse a los competidores desarrollando estrategias que mejo-
ren el acceso de los tratamientos a los pacientes así como la optimización de costes.
NADIA BADRI ES LICENCIADA EN MEDICINA POR AL UNIVERSIDAD DE ARGEL. COMEN-
ZÓ SU CARRERA COMO RESPONSABLE DE LA UNIDAD DE QUIMIOTERAPIA DEL CENTRO
PIERRE ET MARIE CURIE EN ARGEL Y POSTERIORMENTE CONTINUÓ SU TRAYECTORIA
PROFESIONAL EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA EJERCIENDO DIFERENTES POSICIONES
DE RELEVANCIA. HA SIDO DIRECTORA DE ASUNTOS MÉDICOS DE ONCOLOGÍA EN AS-
TRAZENECA (BÉLGICA), RESPONSABLE DE ÁREA DEL EQUIPO DE HEMATOLOGÍA Y ON-
COLOGÍA EN JANSSEN CILAG EUROPA, ORIENTE MEDIO Y ÁFRICA; DIRECTORA MÉDICA
INTERNACIONAL DE ONCOLOGÍA EN AVENTIS PHARMA INTERNATIONAL (FRANCIA) Y
RESPONSABLE DE ASUNTOS MÉDICOS GLOBALES DE ONCOLOGÍA EN AVENTIS (ANTIGUA-
MENTE RHONE POULENC-RORER) ENTRE OTROS CARGOS.
Médico

08 pharma-market.es
In Spain we are now facing some big cha-
llenges, one of them is financial. Do you
think it is possible to maintain our actual
Health System?
Indeed. I believe that Spain is currently
facing enormous challenges, but I am
also confident that the Spanish National
Health System can be sustainable in the
future. To make this possible, the per-
centage of GDP that Spain allocates to
public health, which represents 1%, is
nowadays among the lowest within the
EU, and should therefore be revised.
Furthermore, other measures, including
the optimization of the existing health
management system should be adopted,
seeking new more flexible and efficient
strategies.
In your opinion, what are the key levers to
boost R+D+I?
In General, Spain lacks a proper RD
culture, which basically underscores a cul-
tural and educational issue. Thus, one of
the key levers for the future is implemen-
ting an educational system to truly foster
RD. A firm commitment to research by
both the Administration and the financial
system is also crucial, so they facilitate the
access to funding and ensure an effective
legal certainty that can guarantee that
long-term RD projects are not affected
by short-term visions.
Innovation is a key issue for Pharmaceu-
tical industry. What can payers and phar-
maceutical industry do, to ensure patient
access to it?
The relationship between payers and the
pharmaceutical industry is changing. Both
parties know they need to reach agree-
ments to support both innovation and
sustainability. In Spain, they are already
moving forward in this direction, as exem-
plified by the Risk Sharing Agreements.
When pharmaceutical industry talks
about “innovation”, it´s usually about new
mechanism of action; when you listen
to payers they talk about health results,
but patients say what they also need is
health services. How does PharmaMar go
beyond the pill?
“A firm commitment to research by both the Administration and
the financial system is also crucial, so they facilitate the access to
funding and ensure an effective legal certainty that can guarantee
that long-term RD projects are not affected by short-term visions”
Médico

09pharma-market.es
Identifying new mechanisms of action
is just the beginning of developing the-
rapies that will provide improved clinical
outcomes. Better targeting cancer cells
allows you to increase the efficacy while
maintaining an adequate safety profile
to provide a good quality of life, which is
fundamental for cancer patients. Medical
education of both medical professio-
nals and patients is part of PharmaMar´s
goals. Providing clinicians with updated
scientific and clinical information helps
them be up-to-date on how to better
use treatments. We work with patient
associations to share content that can be
of use to patients and their families, so
they know what to expect and they better
understand their disease and how to cope
with their condition. The Company works
also very closely with the Administration
to ensure patient access to treatments
and a timely supply to medical centers.
Why PharmaMar has an innovate Health
Model of business and why is it so diffe-
rent to other Pharma?
PharmaMar has become a fully integrated
company from RD to the market, and this
has been possible, in part, because of our
business model. One of our differentiating
characteristics is the root of our research
and our products, the sea. Another feature
is that even though we are a biotech, we
are a profitable company. This has been the
result of successfully forming a sales force
all over Europe that commercializes our
first drug approved in the EU, YONDELIS®,
and establishing important partnerships
worldwide. We also have a robust pipeline
of investigational drugs that are showing
remarkable clinical results in different
tumor types that are currently under inves-
tigation. An efficient and smooth-running
organization that aims to optimize every
process has made this possible.
On your press releases you mention the
concept of “Blue Biotechnology”. What is
the meaning of it and how does Pharma-
Mar develop it?
Blue Technology is concerned with the
exploration of the diverse marine organisms
to develop new products, which is engrai-
ned in our drug development process. We
have developed a self-sustained pipeline
by developing an anticancer drug discovery
platform to identify molecules that are syn-
thesized by marine macroorganisms, which
is an invaluable source of novel compounds.
This way we find new drug candidates that
open innovative
ways to tackle can-
cer. We use tiny
amounts of sam-
ples from the sea to
discover potential
molecules that we
then synthesize
“The relationship between payers and the pharmaceutical industry is
changing. Both parties know they need to reach agreements to support
both innovation and sustainability. In Spain, they are already moving
forward in this direction, as exemplified by the Risk Sharing Agreements”
“Medical education of both medical
professionals and patients is
part of PharmaMar´s goals”
Médico

10 pharma-market.es
chemically in-house, taking advantage of
our robust expertise in medical chemistry.
Our drug development process also allows
us to comply with the regulation of marine
biodiversity and to fully respect the marine
environment. We have successfully identify
various molecules in nature—one of them
already on the market as an anticancer drug
for two different types of cancers—that we
have developed into drug candidates. Our
platform in-house to chemically implement
the natural molecules allows us to develop
improved drug products that can better
target tumor cells.
What are the most important advanta-
ges and opportunities of the PharmaMar
business model, related to discovering and
developing new molecular entities?
We use our drug discovery platform to
identify new ways to tackle tumor cells
so we can delay or even halt cancer pro-
gression. Our model is utilizing what is
offered by the marine ecosystem, which
is the richest source of molecules. We are
identifying new targets that otherwise
would have been very difficult to envision.
This not only complements what other
pharma companies develop, but it also
positions PharmaMar at a different level,
as we are developing our own classes of
drugs. Our first-in-class compounds are
innovative molecules that are proving to
be effective and feasible in the clinic, and
that can open new lines of investigation
in cancer research as they pinpoint new
drug targets. We are leaders in the deve-
lopment of anticancer drugs of marine
“We are leaders in the development of anticancer drugs of marine origin, be-
cause our drug discovery process starts the moment our marine scientists
identify the new species that will allow us to identify novel molecules”
Médico

11pharma-market.es
origin, because our drug discovery process
starts the moment our marine scientists
identify the new species that will allow us
to identify novel molecules. This expertise,
which starts at 100 meters below sea level,
permeates the entire team of PharmaMar
so every step of the way we have the
knowledge to advance a potential mole-
cule into an effective and safe anticancer
drug to improve patients’ lives.
What are the most important pathologies
in which PharmaMar invests more? Why?
We are currently strengthening our
expertise in rare and difficult-to-treat
cancers. So far our drug YONDELIS® is
indicated for two types of cancer: soft
tissue sarcoma and ovarian cancer, which
are challenging from a therapeutic stan-
dpoint. Those cancers that are not as pre-
valent as other tumors remain an unmet
medical need, and we work to discover
new drugs that can address the needs of
these patients. Currently, we have a strong
clinical program in small cell lung cancer.
Although this disease represents 15-18% of
all lung tumors, it is a devastating disease
that remains a major public health con-
cern worldwide and that lacks effective
treatments. We hope we can soon contri-
bute to the clinician´s toolbox so they can
tackle this hard-to-treat cancer.
Having in mind your pipeline what are the
most important medical challenges and
trends of PharmaMar for the short-term?
I believe that speeding up our develop-
ment process and foreseeing how market
access will be addressed in the current
economic setting in both developed and
emerging markets
will be crucial. It will
be important for us
to anticipate future
trends in the onco-
logy market and
better understand
the approaches of
our competitors to
be up-to-speed on developing strategies to
improve patient access and optimize costs.
As a medium-size biopharma-
ceutical company, we have the
flexibility to establish well-de-
veloped strategies without delay
to meet the demands of a com-
petitive market. In contrast to
big pharma, we can exploit this
capacity to adapt to unexpected
changes and tackle challenges
that suddenly arise, leveraging
the streamlined communica-
tion between departments. This
sense of teamwork allows the
Company to cope with various
challenges in due course and to
implement the same strategy
across different areas.
MÁS INFO: pharmamar.com
“It will be important for us to anticipate future trends in the oncology market
and better understand the approaches of our competitors to be up-to-speed
on developing strategies to improve patient access and optimize costs”
by Nadia Badri
Médico

First step to develop pharmaceutical business in Spain
Pharmaceutical Licensing Group Spain
www.plgs-spain.com - secretaria@plgs-spain.com - 636 99 75 84
Pharmaceutical Licensing Group Spain (PLGS) es una asociación
sin ánimo de lucro dirigida a todos los profesionales de
Desarrollo de Negocio, Licencias y Planificación Estratégica de
la Industria Farmacéutica y Biotecnológica.
Su misión es integrar a los profesionales de este sector con
el fin de incrementar su formación continuada, mantener
una fuente estructurada de contactos mediante el uso de las
nuevas tecnologías de la información y reuniones periódicas
que permitan el intercambio del conocimiento, y gestionar y
poner al alcance de los socios información relevante y útil para
su trabajo dentro de las empresas de las que forman parte.
Siempre abierta a los sectores internacionales para conseguir
las relaciones más fructíferas, PLGS se integra dentro de la
red mundial de las organizaciones profesionales de licencias y
planificación estratégica.
Desde su constitución en Julio de 2001, PLGS ha ido
incrementando el número de socios hasta alcanzar una cifra
de más de 180 profesionales que representan alrededor de
100 compañías, con un elevado grado de participación en las
actividades de la Asociación.
XV Asamblea General, 1-2 de octubre
Este año, el punto de encuentro de nuestro evento más
importante será la preciosa ciudad de Córdoba. Como siempre,
tendremos una oportunidad única de networking entre los
responsables de Business Development de las principales
compañías del país, a la que se sumarán exclusivos cursos y
conferencias para nuestros socios.
Para más información sobre nuestros eventos y el procedimiento para hacerse socio de PLGS,
puede visitar nuestro portal web www.plgs-spain.com or enviarnos un correo electrónico a
secretaria@plgs-spain.com

13pharma-market.es
“Formar en salud
a los ciudadanos
desde la infancia”
Entrevista a Rafael García,
Presidente de FunSalud
(Fundación para la promoción de la salud y el bienestar)
Médico

14 pharma-market.es14
RAFAEL GARCÍA GUTIÉRREZ AUNQUE MAESTRO DE VOCACIÓN, LLEVA TODA UNA
VIDA DEDICADA AL SECTOR DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA, PRIMERO TRABAJANDO EN
COMPAÑÍAS FARMACÉUTICAS Y LUEGO SIENDO UNO DE LOS FUNDADORES Y PRESIDENTE DE
ANEFP (ASOCIACIÓN PARA EL AUTOCUIDADO DE LA SALUD). ACTUALMENTE EJERCE COMO
PRESIDENTE DE FUNSALUD (FUNDACIÓN PARA LA PROMOCIÓN DE LA SALUD Y EL BIENESTAR).
Si los recursos fueran ilimitados podríamos financiar todo tipo de fármacos, pero
la realidad es que son escasos, por lo que es fundamental priorizar el destino
de los mismos”, con estas palabras Rafael García empieza la entrevista que le
realizamos en la sede de FunSalud sobre la importancia de la política sanitaria
de la Administración, así como la educación y el comportamiento responsable de
todos los ciudadanos. Es importante hacer una labor especial en cuanto a formar
a nuestros médicos en comunicación con el paciente, sobre todo en casos como
la oncología. El paciente va a seguir demandando más información y va a querer
también ser cada vez más autogestor de su propia salud. Debemos empoderar
más al paciente porque los recursos no son infinitos y además debe una parte de
ella atenderla y financiarla él mismo. Es clave dar mayor formación a los jóvenes,
para ello, el apoyo institucional de la Administración Pública es indispensable.
Comenzar a formar a los ciudadanos desde la infancia, abordando temas de
educación sanitaria y autocuidado son decisiones imprescindibles para mejorar
la salud y el bienestar de todos manteniendo viable el actual SNS.
PacientesPacientes

15pharma-market.es
Estamos viviendo un reto en cuanto al man-
tenimiento del actual SNS. No es una moda
pasajera, sino una prioridad que exige cam-
bios a muchos niveles. ¿Qué implica para las
administraciones esta prioridad?
Si los recursos fueran ilimitados podría-
mos financiar todo tipo de fármacos,
pero nuestra realidad es que nuestros
recursos son escasos, por lo que es
fundamental priorizar el destino de los
mismos. Durante años hemos estado
financiando medicamentos destinados
a patologías leves que afectaban a una
población mínima, como lágrimas artifi-
ciales para ojo seco o mucolíticos para la
tercera edad; problemas que cambiando
ligeramente los hábitos de vida (como
beber más agua) se podrían solucionar sin
necesidad de financiar estos fármacos y
así destinar esos recursos a problemas
más graves como la atención bucoden-
tal, la psiquiatría o la investigación en
Alzheimer. Para cambiar esta estrategia
hacia una más eficiente, es fundamental
la política sanitaria de la administración,
pero es igual de importante la educación y
el comportamiento responsable de todos
los ciudadanos.
El perfil del ciudadano y el paciente
han cambiado. ¿Cómo ha sido esa evo-
lución? ¿Y cómo piensa que va a seguir
evolucionando?
Contestaré a su pregunta con dos imá-
genes del antes y el ahora. La primera
(antes) consiste en un velatorio en el que
“Hemos pasado de un paciente que tenía confianza ciega en
su médico y el criterio de éste; a un paciente muy informado
que gracias a internet tiene acceso a un gran número
de fuentes. El riesgo surge ante la duda de su fiabilidad,
origen y capacidad de interpretación de los datos”
Pacientes
Rafael García durante
la entrevista con
Enrique Garrido,
director de Pharma
Market.

16 pharma-market.es
el difunto se levanta y exclama “Estoy vivo”
y su mujer le responde: “¡Que va! El doctor
ha dicho que has muerto y si lo dice el
médico, es que has muerto.
La segunda imagen (ahora) tiene lugar
en una consulta médica, en el que el
doctor atiende a una señora cargada con
papeles y notas. La señora le recrimina
al médico: “Doctor, lamentablemente no
estoy de acuerdo con su opinión en el
diagnóstico ni en el pronóstico, ya que a
través de internet he podido informarme
de que…”
Este es el cambio principal del
paciente. Hemos pasado de un paciente
que tenía confianza ciega en su médico
y el criterio de éste; a un paciente muy
informado que gracias a internet tiene
acceso a un gran número de fuentes. El
riesgo surge ante la duda de su fiabilidad,
origen y capacidad de interpretación de
los datos. Un médico tarda siete años de
estudios universitarios en poder tener
criterio suficiente para interpretar unos
datos; sería absurdo pensar que cualquier
persona con un nivel cultural medio o
incluso bajo, pueda tener una correcta
capacidad de interpretación.
De todas formas, a pesar de dichos riesgos,
el médico ya no puede dogmatizar, cada vez
tiene que comunicar más al paciente y ade-
más debe hacerlo de mejor manera, sobre
todo en casos como la oncología. Por esta
razón debemos hacer una labor especial
en cuanto a formar a nuestros médicos en
comunicación con el paciente.
Esta evolución del paciente continúa
en un futuro en el que se seguirá deman-
dando de forma progresiva más informa-
ción y dónde el paciente querrá ser cada
vez más autogestor de sus propia salud.
¿Por qué es tan importante que el paciente
sea responsable del autocuidado de su
salud y sea un “paciente activo”?
Hoy en día, el paciente tiene un nivel
de cultura sanitaria que le permite auto-
diagnosticarse y autotratarse una gran
cantidad de síntomas menores o leves
que no suponen ningún riesgo, como un
pie de atleta o una candidiasis vaginal. En
este sentido debemos avanzar más, por
ejemplo, no es lógico que no sea admitida
como patología de autotratamiento la
cefalea o la migraña. Al hilo de la primera
“Tenemos que darle al ciudadano la responsabilidad de que
una parte de su salud debe atenderla y financiarla él mismo”
Pacientes

17pharma-market.es
pregunta, debemos empoderar cada vez
más al paciente porque no contamos con
recursos económicos ni humanos que
financien del cero al infinito. Tenemos
que darle al ciudadano la responsabili-
dad de que una parte de su salud debe
atenderla y financiarla él mismo. El propio
ciudadano debe financiarse ciertos medi-
camentos leves como los analgésicos, para
que luego la Administración pueda finan-
ciar fármacos y tratamientos más caros
que el ciudadano no podría financiarse,
como cuidadores o tratamientos contra
el Alzheimer y así aportar mayor calidad
y eficiencia al sistema.
Para ayudar al paciente en esta responsa-
bilidad: ¿Qué es necesario hacer, a quién
le corresponde? ¿En su opinión se está
haciendo lo correcto?
Lo principal debe ser dar mayor for-
mación a los jóvenes. Este es el primer
objetivo de FunSalud y el proyecto más
relevante a acometer. Para poder llevar a
cabo este proyecto necesitamos, como
condición indispensable, el apoyo institu-
cional de la administración pública. Ante
el panorama cambiante de partidos y per-
sonas por las elecciones generales, auto-
nómicas y municipales, emprenderemos
el proyecto inmediatamente después de
tener establecida una estabilidad de par-
tidos y de personas en el Gobierno.
FunSalud es una fundación sin ánimo
de lucro cuyo fin es la promoción en la
sociedad y de una manera especial en los
jóvenes la forma de acceder a una mejor
salud y bienestar: ¿Cuál es el proyecto
principal del que habla y en qué consiste?
Nuestro proyecto principal es “Educación
para la salud en la escuela” que consiste en
comenzar a formar a los ciudadanos desde
la infancia, abordando temas de educación
sanitaria y autocuidado, a través de asigna-
turas y actividades complementarias (ya sean
curriculares o no) que logren plantar la semi-
lla de la responsabilidad ciudadana. Estas
Pacientes

18 pharma-market.es
actividades van destinadas a la infancia, a
niños de entre 6 y 12 años, ya que éste es
el período de mayor capacidad receptiva y
aprendizaje. Antes de los seis años puede
que no tengan la madurez suficiente para
entender y por encima de los doce años
ya habremos perdido una oportunidad
importante. El programa se divide en
cuatro bloques:
1. Promoción de hábitos saludables: ejer-
cicio físico, respeto al medioambiente,
no contaminación,…
2. Abandono de hábitos insanos: no dro-
gas, no abuso de alcohol, no al tabaco,
uso responsable de la píldora del día
después, no contaminación óptica y
acústica de los espacios públicos,…
3. Dietética: Efectos positivos y negativos
de cada uno de los alimentos.
4. Uso adecuado y responsable de los
medios sanitarios: criterio para deci-
dir cuándo ir al médico, criterio para
autotratarse…
Nuestro reto es ser capaces de con-
seguir la ayuda de los responsables de
la administración y las diferentes con-
sejerías autonómicas, para implantarlo
en los colegios públicos. También quere-
mos introducir el proyecto en colegios
privados a través de la financiación por
parte del propio colegio como beneficio
adicional; o bien por parte de las AMPAS.
Este proyecto beneficiaría a todos, prin-
cipalmente a nuestros hijos y nietos: los
ciudadanos del futuro; pero también
puede ser rentable para muchas empresas
privadas como por ejemplo empresas de
dentífricos o de enjuague bucal que pue-
dan patrocinar módulos relacionadas con
la salud bucodental.
¿Esperan contar con el respaldo de alguna
Consejería de Sanidad, Educación y Asun-
tos Sociales u otros organizaciones?
Creo firmemente que las administracio-
nes nos darán el respaldo institucional en
forma de sello de garantía de calidad, pero
soy consciente de que con la época de crisis
que estamos viviendo y teniendo el deber de
priorizar los recursos; obtener ayuda econó-
mica es algo muy complicado. Es prioritario
escolarizar a los niños cuyas familias no tienen
recursos suficientes (tristemente una realidad
en España), antes que darle educación sani-
taria a los niños que ya están escolarizados.
También cuentan con el Programa “Foro de
debate: Iniciativas Farmacia y Salud”. ¿En qué
consiste? ¿En qué momento se encuentra?
El proyecto “Foro de debate: iniciativa,
farmacia y salud” gira en torno al bienes-
tar en salud y consiste en crear un foro de
debate con expertos en diferentes campos,
sobre cómo poder mejorar la asignación
de los recursos sanitarios para conocer
las necesidades de la sociedad y pensar
nuevas fórmulas de gestión eficiente. La
actividad principal desarrollada para este
proyecto es el Congreso de Autocuidado
que realizamos anualmente desde 2013
junto con Fundamed y en el que participan
diferentes actores de la salud entre los que
se incluyen laboratorios farmacéuticos.
En el último Congreso de Autocuidado
se pone de manifiesto la importancia del
concepto de autocuidado de la salud,
tanto en personas sanas como en pacien-
tes con alguna dolencia. Si nos compara-
mos con otros países del entorno europeo,
¿En qué situación nos encontramos?
“La profesionalidad del farmacéutico a la hora de
dispensar un medicamento sin prescripción médica se
convierte en algo tan importante como los recetas”
Pacientes

19pharma-market.es
Por autocuidado se ha venido entendido el que
se realiza por personas sanas que tienen un síntoma
menor que no requiere la presencia del médico, gra-
cias a lo cual pueden autodiagnosticarse y autocui-
darse con seguridad. No obstante, hoy día contamos
con una nueva realidad; la del paciente crónico. Este
tipo de pacientes incorporan un nuevo concepto de
autocuidado de la salud por el que los mismos, ya
diagnosticados y conocedores de su tratamiento, sin
necesidad de acudir al médico pueden autocuidarse
por si solos. Si bien en el concepto clásico de autocui-
dado el farmacéutico tiene un papel muy relevante,
ya que en muchas ocasiones es esta figura el único
profesional sanitario al que el paciente acude. La
profesionalidad del farmacéutico a la hora de dis-
pensar un medicamento sin prescripción médica se
convierte en algo tan importante como los recetas.
En este nuevo concepto de autocuidado del paciente
crónico, además del farmacéutico aparece otra figura
fundamental; la del enfermero.
En cuanto al entorno europeo, estamos a la cola de
países como Alemania o los países nórdicos, pero cre-
cemos de forma muy rápida y gracias el mundo global
en el que vivimos y las medias que hemos tomado, lo
lógico es pensar que con el tiempo nos homogenei-
cemos con el resto de países desarrollados.
Ser y estar conforme y seguro con uno
mismo. Creer firmemente en lo que
decimos y en lo que perseguimos, que
realmente nos interese lo que hacemos.
Y tener en mente: “no es fuera, sino den-
tro de nosotros donde hace buen o mal
tiempo”.
MÁS INFO: funsalud.es
by Rafael García Gutiérrez
Pacientes

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PHARMA
FOR
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22 pharma-market.es
Legal
“¿Cómo afecta
al sector
farmacéutico la
reforma del Código
penal español?”
Nuria Amarilla, Socia Directora
de European Pharmaceutical Law Group
Tania García, magistrada suplente
de la Audiencia Provincial de Ávila

23pharma-market.es
Desde el 1 de julio es aplicable la
reforma del Código penal, que afecta
a la responsabilidad tanto de personas
como de empresas. Hasta hace cinco
años contábamos con la máxima de que
las personas jurídicas no podían delin-
quir, pero como la historia es dinámica
y cambiante, desde el año 2010i
se intro-
duce en nuestro país la responsabilidad
penal de las personas jurídicas (artículo
31), que se perfila ahora con la Ley Orgá-
nica 1/2015ii
(artículos 31 bis, ter, quater
y quinquies).
Responsabilidad penal de las personas
jurídicas en el sector farmacéutico
a) Responsabilidad de las
Personas Jurídicas
La Ley Orgánica 1/2015 de 30 de marzo
modifica el Código Penal español, por
lo que ahora nos interesa, en lo referido
a la responsabilidad de las personas
jurídicas.
El Preámbulo de dicha norma establece
que la reforma lleva a cabo una mejora
técnica en la regulación de la responsa-
bilidad penal de las personas jurídicas,
introducida en nuestro ordenamiento
jurídico por la Ley Orgánica 5/2010, de
22 de junio, con la finalidad de delimitar
adecuadamente el contenido del “debido
control”, cuyo quebrantamiento permite
fundamentar su responsabilidad penal.
Asimismo, aunque no nos vamos a detener
en este punto, se extiende el régimen de
responsabilidad penal a las sociedades
mercantiles estatales que ejecuten políti-
cas públicas o presten servicios de interés
económico general, a las que se podrán
imponer las sanciones actualmente pre-
vistas en las letras a) y g) del apartado 7
del artículo 33 del Código Penal.
Respecto del sector privado, el apartado
primero del artículo 31 bis establece la res-
ponsabilidad penal de las personas jurídi-
cas «a) De los delitos cometidos en nombre
o por cuenta de las mismas, y en su bene-
ficio directo o indirecto, por sus represen-
tantes legales o por aquellos que actuando
individualmente o como integrantes de un
órgano de la persona jurídica, están autori-
zados para tomar decisiones en nombre de
la persona jurídica u ostentan facultades de
organización y control dentro de la misma.
b) De los delitos cometidos, en el ejercicio
de actividades sociales y por cuenta y en
beneficio directo o indirecto de las mismas,
por quienes, estando sometidos a la autori-
dad de las personas físicas mencionadas en
el párrafo anterior, han podido realizar los
hechos por haberse incumplido gravemente
por aquéllos los deberes de supervisión, vigi-
lancia y control de su actividad atendidas
las concretas circunstancias del caso (…)»iii
.
“La reforma introduce en nuestro ordenamiento la
responsabilidad penal de las personas jurídicas en este sector”
Legal

24 pharma-market.es
Se introduce un nuevo artículo 31 ter que
establece las condiciones de exigibilidad
de la responsabilidad penal «1. La respon-
sabilidad penal de las personas jurídicas
será exigible siempre que se constate la
comisión de un delito que haya tenido que
cometerse por quien ostente los cargos o
funciones aludidas en el artículo anterior,
aun cuando la concreta persona física res-
ponsable no haya sido individualizada o no
haya sido posible dirigir el procedimiento
contra ella. Cuando como consecuencia de
los mismos hechos se impusiere a ambas
la pena de multa, los jueces o tribunales
modularán las respectivas cuantías, de
modo que la suma resultante no sea des-
proporcionada en relación con la gravedad
de aquéllos.
2. La concurrencia, en las personas que
materialmente hayan realizado los hechos
o en las que los hubiesen hecho posibles
por no haber ejercido el debido control, de
circunstancias que afecten a la culpabilidad
del acusado o agraven su responsabilidad,
o el hecho de que dichas personas hayan
fallecido o se hubieren sustraído a la acción
de la justicia, no excluirá ni modificará la
responsabilidad penal de las personas jurí-
dicas, sin perjuicio de lo que se dispone en
el artículo siguiente.»
El nuevo artículo 31 quater establece cuá-
les son las circunstancias atenuantes de la
responsabilidad penal de las personas jurí-
dicas. Así, el haber realizado, con posterio-
ridad a la comisión del delito y a través de
sus representantes legales, las siguientes
actividades: «a) Haber procedido, antes de
conocer que el procedimiento judicial se
dirige contra ella, a confesar la infracción a
las autoridades. b) Haber colaborado en la
investigación del hecho aportando pruebas,
en cualquier momento del proceso, que
fueran nuevas y decisivas para esclarecer
las responsabilidades penales dimanan-
tes de los hechos. c) Haber procedido en
cualquier momento del procedimiento y
con anterioridad al juicio oral a reparar o
disminuir el daño causado por el delito. d)
Haber establecido, antes del comienzo del
juicio oral, medidas eficaces para prevenir y
descubrir los delitos que en el futuro pudi-
eran cometerse con los medios o bajo la
cobertura de la persona jurídica.»
b) Responsabilidad en el
Sector Farmacéutico
La industria farmacéutica, al igual que
los ciudadanos y los poderes públicos,
ex artículo 9.1 de nuestra Carta Magna,
están sujetos a la Constitución y al resto
del ordenamiento jurídico. Es por ello
que, aunque por razones de sistemática,
nos vamos a centrar en la reforma que se
acomete del Capítulo III del Título XVII
del Libro II del Código penal relativo a
los delitos contra la Salud Pública, son
muchos los aspectos que la Industria
habrá de contemplar para evitar la comi-
sión de los otros tipos penales.
El Derecho penal en este ámbito respeta
los principios de última ratio o inter-
vención mínima a la hora de sancionar
las conductas más graves de las normas
sanitarias sobre la elaboración y tráfico
de determinadas sustancias químico-far-
macéuticas y alimenticias que puedan
acarrear daños a la salud de las personas.
Así la reforma introduce en nuestro orde-
namiento la responsabilidad penal de las
Legal

25pharma-market.es
personas jurídicas en este sector. Lo hace
en su artículo 195, por el que modifica el
artículo 366 del vigente Código penal, que
queda redactado como sigue:
«Cuando de acuerdo con lo establecido en
el artículo 31 bis una persona jurídica sea
responsable de los delitos recogidos en los
artículos anteriores de este Capítulo, se
le impondrá una pena de multa de uno
a tres años, o del doble al quíntuplo del
valor de las sustancias y productos a que
se refieren los artículos 359 y siguientes, o
del beneficio que se hubiera obtenido o
podido obtener, aplicándose la cantidad
que resulte más elevada.
Atendidas las reglas establecidas en el artí-
culo 66 bis, los jueces y tribunales podrán
asimismo imponer las penas recogidas en las
letras b) a g) del apartado 7 del artículo 33.»
En este artículo vamos a circunscribir
la responsabilidad de las empresas far-
macéuticas en el Capítulo III, rubricado
“Delitos contra la Salud Pública”. Este
capítulo ha sido reformado mediante
diversas técnicas legislativas: por un
lado se ha dotado de nueva redacción
a preceptos ya existentes, es el caso de
los artículo 361, 362 y 366; se han supri-
mido otros, como el artículo 361 bis, y
se han introducido artículos de nuevo
cuño, así los artículos 362 bis, ter, quater,
quinquies y sexies.
En estos delitos se sanciona el riesgo para
la salud pública, de este modo el bien
jurídico protegido, más allá de la suma
de voluntades individuales, se configura
como un conjunto de condiciones positi-
vas y negativas que posibilitan el bienestar
de las personas.
La entidad del bien es lo que justifica el
establecimiento de la exigibilidad de la
responsabilidad de las personas jurídicas
en este contexto. Sin embargo, razones
de política criminal aconsejan el esta-
blecimiento de causas de exención de la
responsabilidad penal, por lo que dedica-
remos el siguiente apartado al análisis de
algunas de ellas.
Programas de prevención de delitos
en el sector farmacéutico
Desde que comenzó el milenio muchas
e importantes cuestiones han cobrado
especial relevancia respecto de la preven-
ción de delitos, mediante control tanto
externo como interno de las empresas,
especialmente de las que cotizan en
bolsa desde la Ley Sarbanes-Oxley de
2002iv
, aprobada por el Congreso esta-
dounidense tras escándalos como los de
Enron o WorldCom, entre otros. Esta ley,
más allá del ámbito nacional, involucra a
todas las empresas que cotizan en la Bolsa
de Valores de Nueva York, así como a sus
“Las empresas que no lo hayan hecho ya, deberían implantar
programas de prevención de delitos, con prioridad respecto de
aquellos que afectan a su actividad, ante la entrada en vigor de
la señalada Ley Orgánica 1/2015. También los comercializadores
de productos sanitarios, debido a su inclusión en los delitos
contra la salud pública, y a los que también afectan los tipos
penales relacionados con incentivos a profesionales sanitarios”
Legal

26 pharma-market.es
filiales, por lo que alcanza a aquellas de
matriz norteamericana aunque operen en
España, por ejemplo.
Dicho esto, por razones de extensión y siste-
mática, tras el somero enunciado realizado
sobre los principales delitos que pueden
atribuirse a la industria farmacéutica y de
tecnología sanitaria, centrado en aquellos
relativos a la protección de la salud pública,
analizaremos como novedad la posibilidad
de implantar programas de prevención
(compliance programs), que podrán suponer
exención o atenuación de la responsabilidad
penal en determinados supuestos.
Cierto es que el compliance es un con-
cepto con el que la industria farmacéutica
europea está familiarizada desde hace
décadas, por la aplicación voluntaria de
sistemas de autorregulación, como los
códigos de buenas prácticas de la EFPIA
(European Federation of Pharmaceutical
Industries and Associations) y de las dis-
tintas patronales nacionales.
En concreto, en España la industria farma-
céutica cuenta con el Código de Buenas
Prácticas de Farmaindustria actualizado
a 2014v
, respecto de la promoción de los
medicamentos de prescripción, la interre-
lación entre las compañías farmacéuticas
con los profesionales sanitarios y con las
organizaciones sanitarias, y la interrela-
ción entre las compañías farmacéuticas y
las organizaciones de pacientes.
Además, la industria de tecnología sanita-
ria cuenta con el Código de Buenas Prác-
ticas de FENIN (Federación española de
empresas de tecnología sanitaria) del año
2009iv
, para aquellas empresas que deseen
adherirse, como un plus de autocontrol
también respecto de actividades promo-
cionales principalmente.
Sin embargo, más allá de la autorre-
gulación respecto de tales conductas,
las empresas que no lo hayan hecho
ya deberían implantar programas de
prevención de delitos, con prioridad
respecto de aquellos que afectan a su
actividad, ante la entrada en vigor de la
señalada Ley Orgánica 1/2015. También
los comercializadores de productos
sanitarios, debido a su inclusión en los
delitos contra la salud pública, y a los que
también afectan los tipos penales rela-
cionados con incentivos a profesionales
sanitarios.
Dicha ley introduce en nuestro orde-
namiento las figuras anglosajonas del
criminal compliance y del compliance
officer, no previstas hasta el momento en
el Derecho penal español.
La nueva redacción del artículo 31 bis,
en su apartado segundo, otorga la posi-
bilidad de eximir, (si se cumplen todos
los requisitos), o cuanto menos atenuar
(si, a juicio del juzgador, falta alguno
de ellos o se trata de un cumplimiento
parcial), la responsabilidad penal de la
empresa que haya establecido previa-
mente modelos de organización y ges-
tión eficaces para la prevención de la
comisión de delitos:
“Es fundamental que el Criminal Compliance Program
se ajuste a la actividad de la entidad, analice los riesgos
propios de su actividad, pero a la vez prevea otros que, aún
con menor probabilidad, puedan conllevar importantes
sanciones junto con el daño para la imagen corporativa”
Legal

27pharma-market.es
“Si el delito fuere cometido por las personas
indicadas en la letra a) del apartado ante-
rior [por todos aquellos que estén autoriza-
dos a tomar decisiones u ostenten faculta-
des de organización y control], la persona
jurídica quedará exenta de responsabilidad
si se cumplen las siguientes condiciones:
1. el órgano de administración ha adop-
tado y ejecutado con eficacia, antes
de la comisión del delito, modelos de
organización y gestión que incluyen las
medidas de vigilancia y control idóneas
para prevenir delitos de la misma natu-
raleza o para reducir de forma significa-
tiva el riesgo de su comisión;
2. la supervisión del funcionamiento y
del cumplimiento del modelo de pre-
vención implantado ha sido confiada a
un órgano de la persona jurídica con
poderes autónomos de iniciativa y de
control o que tenga encomendada
legalmente la función de supervisar la
eficacia de los controles internos de la
persona jurídica [compliance officer];
3. los autores individuales han cometido el
delito eludiendo fraudulentamente los
modelos de organización y de prevención y
4. no se ha producido una omisión o un
ejercicio insuficiente de sus funciones
de supervisión, vigilancia y control por
parte del órgano al que se refiere la
condición 2ª.
En los casos en los que las anteriores
circunstancias solamente puedan ser
objeto de acreditación parcial, esta cir-
cunstancia será valorada a los efectos de
atenuación de la pena”.
Continúa el artículo 31 bis estableciendo
en su apartado cuarto:
“Si el delito fuera cometido por las perso-
nas indicadas en la letra b) del apartado 1
Legal

28 pharma-market.es
[cometidos por sus dependientes, en aque-
llos supuestos en los que el incumplimiento
del deber de vigilancia haya tenido carácter
“grave”], la persona jurídica quedará exenta
de responsabilidad [o, al menos, podrá ate-
nuarla] si, antes de la comisión del delito,
ha adoptado y ejecutado eficazmente un
modelo de organización y gestión que
resulte adecuado para prevenir delitos de
la naturaleza del que fue cometido o para
reducir de forma significativa el riesgo de
su comisión”.
Finalmente destacar el apartado
quinto del artículo 31 bis, que con-
creta los elementos que debe tener un
Criminal Compliance Program (CCP),
que mejor será cuanto más adaptado
esté a las características y concreta
actividad de cada empresa, razón por
la que no caben “recetas estándar”:
• identificar los puntos críticos de riesgo
penal
• crear protocolos o procedimientos
respecto de la toma de decisiones y
de la ejecución de las mismas por la
empresa en concreto
• prever modelos de gestión de los
recursos financieros adecuados para
impedir la comisión de delitos
• imponer la obligación de informar de
posibles riesgos e incumplimientos al
compliance officer (sea individual o se
trate de un comité)
• establecer un sistema disciplinario
ante infracciones del CCP
• verificación periódica del modelo,
modificándolo siempre que sea
necesario
Ahora bien, a pesar de aspectos rele-
vantes para la implementación del
Legal

29pharma-market.es
programa de prevención de delitos
de la persona jurídica, el legislador ha
dejado un gran margen interpretativo
a los jueces que deban resolver sobre
las cuestiones planteadas. Por esta
razón, es fundamental que el Crimi-
nal Compliance Program se ajuste a
la actividad de la entidad, analice los
riesgos propios de su actividad, pero a
la vez prevea otros que, aún con menor
probabilidad, puedan conllevar impor-
tantes sanciones junto con el daño para
la imagen corporativa.
Uno de los aspectos no resueltos en la
regulación de este tipo de sistema de
prevención, supervisión y control es el
de la autonomía del compliance officer,
en el sentido de poder actuar con verda-
dera independencia cuando pertenece
a la propia empresa. Especialmente en
aquellas de pequeñas dimensiones, en
que tales funciones podrán ser asu-
midas directamente por el órgano de
administración.
MÁS INFO: eupharlaw.com
CLAVES
• No existe una norma jurídica que expresamente obligue
a las empresas a adoptar planes de compliance ni que
concrete cómo habrán de ser, qué forma deberían adop-
tar, cuál ha de ser su contenido, qué instrumentos de
prevención y evitación de delitos son bastantes y cuá-
les no: ¿En qué deben consistir las medidas de vigilancia
y control “idóneas”? ¿Cuándo se podrá considerar que
el ejercicio de las funciones de supervisión, vigilancia y
control ha sido “suficiente” aunque los representantes
o empleados hayan cometido un delito?
• Por tanto, a la luz de lo expuesto en el artículo, hemos
de valorar positivamente la introducción de la respon-
sabilidad penal de las personas jurídicas en el sector
farmacéutico operada por la reforma, pero razones de
seguridad jurídica aconsejarían que se definiesen con
mayor precisión las causas de exención o atenuación
de la responsabilidad criminal en este contexto.
• En ese sentido, la reforma deja abiertas puertas que
en atención a principios fundamentales del ordena-
miento jurídico penal deberían estar cerradas, lo que
hace muy recomendable crear un Criminal Compliance
Program específico y preventivo.
BIBLIOGRAFÍA
i Ley Orgánica 5/2010, de 22 de junio, de 22
de junio, por la que se modifica la Ley Orgá-
nica 10/1995, de 23 de noviembre, del Código
Penal [BOE núm. 152 de 23.06.2010]
ii Ley Orgánica 1/2015, de 30 de marzo, por la
que se modifica la Ley Orgánica 10/1995, de
23 de noviembre, del Código Penal [BOE núm.
77 de 31.03.2015]
iii El resto del artículo 31 bis se analiza en el apar-
tado de programas de prevención de delitos
iv U.S. Congress Sarbanes-Oxley Act of 2002
U.S.InterAmerican Community Affairs acce-
sible en http://interamerican-usa.com/arti-
culos/Leyes/Ley-Sar-Oxley.htm consulta
realizada el 16/06/2015
v Accesible en www.codigofarmaindustria.es
consulta realizada el 16/06/2015
vi Accesible en http://www.fenin.es/bue-
nas-practicas/documentacion consulta rea-
lizada el 16/06/2015
Legal

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32 pharma-market.es
“El gerente de área
en la Industria
Farmacéutica como
líder-coach de su equipo.
¿Realidad o utopía?”
Francisco Medina,
Gerente de Ventas de Grünenthal
Comercial

33pharma-market.es
Cuando hablamos del rol del gerente de
área en la Industria Farmacéutica como
líder-coach: ¿Hablamos de un “estilo”
de liderazgo o hablamos de un método,
proceso o herramientas que debe aplicar
como líder del equipo?
En mi opinión no deberíamos “encasi-
llar” a los líderes en “tipos” de líderes, en
función de si se ejerce “un estilo” u “otro
estilo” de liderar, como si se tratase de
distintos roles.
El liderazgo es una manera de ser y de
comportarse, es una entidad propia con una
serie de características que le definen como
tal y que determinarán en función de cómo
las adapte el líder a cada situación, a que
personas y de qué manera, a que sean acep-
tadas libremente o no por éstas. Por ello yo
no hablaría de “estilos o tipos “de liderazgo,
hablaría de comportamientos o conductas
que podría utilizar el líder de manera cons-
ciente y voluntaria en función de esas circuns-
tancias, manteniendo siempre la esencia que
le permite que sea aceptado como tal.
En concreto, el liderazgo en Grünenthal
se basa en estos cuatro comportamientos:
• Innovador/Ingenioso
• Honesto/Valiente
• Orientado a resultados/Aporte de valor
• Comprensivo/Inspirador
Este mismo concepto debería ser apli-
cado también en mi opinión a la figura del
gerente de área como “líder-coach”, ya que
“El escenario en el que se desarrolla el mundo empresarial
tiene muchas peculiaridades que determinan la necesaria
adaptación del universo del coaching al universo empresarial”
Comercial

34 pharma-market.es
aunque existen muchos puntos en común
entre el líder vanguardista y el coach (de
ahí su posible interrelación de competen-
cias), existen otros que son característicos
de ambos roles y sin ellos, sería compli-
cado la excelencia en el desempeño.
El escenario en el que se desarrolla el
mundo empresarial tiene muchas pecu-
liaridades que determinan -y eso lo habrá
podido experimentar cualquier coach que
tenga suficiente experiencia en el coa-
ching ejecutivo/ empresarial - la necesaria
adaptación del universo del coaching al
universo empresarial.
Si el liderazgo-coaching de un equipo de
trabajo conlleva el desarrollo de las per-
sonas que lo integran; ¿Es posible que el
gerente de área fomente el auto liderazgo
de sus delegad@s?
El auto liderazgo es un proceso funda-
mental en la trayectoria profesional de
cualquier persona que busque la excelen-
cia en su trabajo, por lo que conlleva intrín-
secamente y de manera explícita, fomentar
de manera continuada la reflexión sobre
los valores, fortalezas y creencias en el
ámbito profesional, el entrenamiento en
habilidades interpersonales y sociales, así
como la mejora constante del vehículo
a través del que se ejerce el liderazgo: la
comunicación, realmente posibilita en mi
opinión desarrollar el auto liderazgo den-
tro de un equipo de trabajo
¿Nos podríamos encontrar entonces
en algún momento, varios líderes en un
equipo de trabajo?
En mi experiencia, si de manera continua
se trabaja en un equipo el auto liderazgo,
potencialmente sí es posible, otra cosa es
que se cumpla la primera premisa del lide-
razgo: “querer asumir ese liderazgo”, porcen-
tualmente son muy pocas las personas que
asumen dentro de sus perspectivas profe-
sionales el liderazgo en un equipo de trabajo.
En caso de darse: ¿sería sostenible esta
situación dentro de un equipo de trabajo?
En mi opinión compartir permanen-
temente el liderazgo en un equipo de
trabajo y de una manera sostenida en
el tiempo se me antoja complicado, la
idiosincrasia del mundo empresarial y la
propia dinámica de los equipos de trabajo,
convierten en excepción encontrar un
caso como éste. Otra cosa muy distinta
es el liderazgo lateral para una determi-
nada tarea o proyecto en concreto y aquí
es donde un equipo se beneficia de los
resultados de trabajar el auto liderazgo
Son aceptables en un equipo de trabajo
con “entrenamiento y tiempo” dentro de
un mismo rol los liderazgos entre “pares”,
con todo el beneficio que esto conlleva
para sus resultados
“Son aceptables en un equipo de trabajo con «entrenamiento
y tiempo» dentro de un mismo rol los liderazgos entre «pares»,
con todo el beneficio que esto conlleva para sus resultados”
Comercial

35pharma-market.es
¿Cómo tiene que actuar el gerente de área
como líder- coach, cuando se encuentra
con un delegad@ con un notable desem-
peño pero que es escéptico con la meto-
dología o los procesos de coaching?
La implementación del coaching en el
mundo de la empresa y en concreto en
un equipo comercial de la industria far-
macéutica es una ardua tarea por distintos
motivos: primero por desconocimiento
en profundidad de la materia(aunque se
haya avanzado mucho en los últimos años
en este sentido), segundo por el escepti-
cismo que suele rodear a toda “ formación
o desarrollo” sobre temas que se pueden
interpretar a priori como “no prioritarios”
del desempeño principal del delegad@ y
tercero porque supone un “cambio pro-
fundo” en la interrelación con el delegado
y en la forma de desarrollar su trabajo. El
coaching promulga la pro actividad, inicia-
tiva, creatividad, la reflexión, el análisis, la
autonomía y el cambio, terrenos en los
que no todas las personas nos movemos
con comodidad, pudiendo incluir incluso
a aquellas con un correcto desempeño.
Por ello la mejor actuación es la infor-
mación, la formación y la presentación
de evidencias de buenos resultados al
aplicarlo. Y paciencia, mucha dosis de
paciencia…
Probablemente, ese buen delegad@
escéptico del coaching que casi siem-
pre obtiene buenos resultados, estará
poniendo en práctica de manera intuitiva
y basándose en su experiencia muchos de
sus recursos internos (optimizando sus
herramientas de trabajo y realizando un
buen auto liderazgo). Posiblemente tam-
bién sea uno de los miembros del equipo
que más comparta la metodología del
coaching, pero aún no lo sabe, es cuestión
de tiempo que lo descubra.
La relación que se suele establecer de tú
a tú, entre coach y coachee: ¿Puede ser
perjudicial en determinados momentos
entre gerente de área y delegado cuando
el primero necesita ejercer su autoridad
en una circunstancia determinada?
Todo dependerá de distintas circuns-
tancias, la relación profesional y personal
gerente/delegad@ previa a la implemen-
tación de metodología y procesos de coa-
ching específicos, lo afianzado del gerente
en su rol, la veteranía personal y profesio-
nal de ambos, el ambiente o clima laboral
de la empresa… pero la propia definición
“La implementación del coaching en el mundo de la
empresa y en concreto en un equipo comercial de
la industria farmacéutica es una ardua tarea”
FASES DEL PROCESO DEL CAMBIO
1ª
Fase
DESCONOCIMIENTO
INCOMPRENSIÓN
2ª
Fase
NEGACIÓN
CRÍTICAS
3ª
Fase CURIOSIDAD
4ª
Fase
ASUNCIÓN
DEL PROCESO
INSTAURACIÓN
5ª
Fase
INTEGRACIÓN DE
LA METODOLOGÍA
Comercial

36 pharma-market.es
y características del liderazgo ya men-
cionados con anterioridad, implican que
estas circunstancias cuando se produzcan
puedan ser asumidas por el equipo como
parte de las competencias del gerente de
área como líder de su equipo, por su propia
excepcionalidad.
¿Cómo pueden responder los delegad@s a
la instauración de esta dinámica de trabajo?
Dado que el coaching es un proceso de
cambio y como tal se vehiculiza hacia el
cambio (dato a tener en cuenta: no ele-
gido en principio por los delegad@s) la
respuesta será en líneas generales como
la de la mayoría de las personas cuando
abordamos este tipo de proceso:
• Al principio, desconocimiento e
incomprensión
• Después, negación y críticas, ya que muy
pocas personas disfrutan a priori con los
cambios en el terreno laboral.
• Le sigue la curiosidad, se empiezan a
observar actitudes positivas y resultados,
algunos miembros del equipo “se apun-
tan” de manera voluntaria.
• A continuación, instauración, la mayoría
de los delegad@s del equipo asumen los
procesos y métodos que se van estable-
ciendo con mayor o menor pro actividad.
• Y por último, integración de la meto-
dología. Se implementan procesos de
optimización de recursos para cual-
quier proyecto u objetivo importante
que se plantea en el equipo y todos los
miembros del equipo la siguen.
MÁS INFO: grunenthal.es
CLAVES
• No deberíamos “encasillar” a los
líderes en “tipos” de líderes, en
función de si se ejerce “un estilo”
u “otro estilo” de liderar, como si
se tratase de distintos roles. Este
mismo criterio deberíamos también
aplicarlo a la figura del gerente de
área como líder-coach.
• El liderazgo es una manera de ser
y de comportarse, es una entidad
propia con una serie de caracterís-
ticas que le definen como tal y que
determinarán que el gerente de área
sea aceptado libremente o no como
líder-coach por sus delegad@s
• Aplicar la metodología y las herra-
mientas específicas que se utilizan
en coaching, ayudará al gerente
de área al desarrollo de los miem-
bros de su equipo, le facilitará los
procesos de cambio, la delegación
y el liderazgo lateral, contribuirá a
mejorar el clima laboral, a optimizar
sus recursos y como consecuencia
de todo ello a la consecución de
objetivos.
Comercial

38 pharma-market.es
“El impacto de
la innovación
en la farmacia”
Laura Torre-Enciso,
Senior Product manager
de IMS Health
Javier Castro Linares,
Senior manager sales Consumer
Health de IMS Health
Brújula

39pharma-market.es
Existe un cambio en el modelo de nego-
cio en la farmacia incentivado por el
efecto de la crisis. Hechos como el ajuste
del mercado ético y una tendencia glo-
bal hacia la potenciación del concepto
salud-bienestar está suponiendo una
auténtica transformación en la farmacia.
Estos fenómenos unidos al desarrollo de
la innovación en la farmacia diseñarán el
futuro de la misma.
Los datos hablan por sí solos y nos
muestran una farmacia en pleno cambio.
Desde las acciones que se están reali-
zando hasta los productos que se venden,
pasando por los nuevos laboratorios que
la dinamizan. Todas estas variables hacen
hoy de la farmacia un centro en el que la
innovación juega un papel esencial. Pero,
¿qué se entiende por innovación? Según
la Real Academia de España (RAE), una
innovación es “la creación o modificación
de un producto o un servicio y su intro-
ducción en un mercado”.
Siguiendo la teoría del economista Joseph
Schumpeter, “teoría de las innovaciones”,
las invenciones e innovaciones son la clave
del crecimiento económico y quienes
implementan ese cambio de manera prác-
tica son los emprendedores. Si se extra-
pola esta visión al ámbito farmacéutico,
se podría decir que algunos laboratorios
y farmacias están siendo unos verdaderos
“emprendedores”. Hay marcas que están
transformando su estrategia comercial y
farmacias que están dando un giro a las
dinámicas que se estaban desempeñando
hasta el momento.
En la famacias se pueden distinguir cuatro
grandes bloques de innovación:
1. Innovación a través de nuevos merca-
dos en Consumer Health (CH)
2. Innovación en el modelo de comuni-
cación dirigido al cliente/consumidor
3. Innovación en el punto de venta
4. Innovación en la gestión de la farmacia
1. Innovación a través de nuevos
mercados en Consumer Health (CH)
Los mercados de Consumer Health ya
representan un 30% de la factura de la
farmacia y han roto la barrera de los
5.000 millones de euros/año. En el
TAM Mayo 15 facturó.5.202 millones
de euros, creciendo un 4,8% respecto
al último TAM. Así bien, durante los 12
últimos meses (TAM Mayo 2015) este
mercado ha crecido 235 millones de
euros. Estas cifras apuntan a que el
mercado de Consumer Health es el
único segmento que crece en euros y
unidades, siendo un crecimiento soste-
nido en el tiempo.
De hecho, si observamos su evolución en
los últimos 4 años, el mercado de auto-
cuidado ha ganado cuota en todas las
categorías de farmacias (A, de facturación
alta, B, de facturación media y C de baja
facturación) (Figura 1)
“La innovación en los mercados de Consumer Health no sólo
se está dando con el desarrollo de nuevas categorías, sino
que también se refleja en la aparición de nuevos productos
que antes no se comercializaban en la farmacia”
Brújula

40 pharma-market.es
Hay muchas categorías nuevas que se han
desarrollado en este periodo como el
mercado de articulaciones o los mercados
relacionados con el deporte. También es
importante resaltar la evolución de los
food supplements y de los Omega 3. La
gran mayoría de estas nuevas categorías
están vinculadas a tendencias basadas en
la prevención y el bienestar.
La innovación en los mercados de CH no
sólo se está dando con el desarrollo de
nuevas categorías, sino que también se
refleja en la aparición de nuevos produc-
tos que antes no se comercializaban en
la farmacia. Las marcas de prestigio en el
mercado de dermocosmética son un claro
ejemplo de esta tipología de productos, al
igual que las limas eléctricas, las máscaras
faciales o texturas novedosas en derma
que están más cerca del mercado selec-
tivo que de la farmacia.
Así pues, una tendencia clara es la inno-
vación de producto permitiendo mejo-
rar la eficiencia de estos, abriendo el
camino a nuevas indicaciones para nue-
vos targets o favoreciendo la creación
de packagings más atractivos. Cuando
se habla de innovación de producto
tampoco se puede dejar de lado aquella
que está basada en la tecnología, o bien
en los servicios asociados a los mismos.
(Figura 2)
“En un contexto donde la competitividad va en aumento, la
fidelización será cada vez más importante. Por ello, las estrategias
basadas en la búsqueda de las emociones servirán para reforzar
las acciones de venta que se lleven a cabo en la farmacia”
Figura 1. Evolución del mercado de autocuidado
Fuente: Análisis IMS
Health dato input
Brújula

41pharma-market.es
Gracias a estas innovaciones el mercado
de Consumer Health se está volviendo
más atractivo. Como consecuencia de
ello, nuevos players están entrando
en el canal farmacia provenientes de
mass market. El mundo ético y gené-
rico también se está introduciendo en
el mundo del autocuidado, lo que está
ayudando a generar más innovación en
la farmacia.
2. Innovación en el modelo
de comunicación dirigido
al cliente/consumidor
Otro punto importante es el cliente/
consumidor, pues su comportamiento
ha cambiado tras la larga crisis econó-
mica que ha atravesado el país. Ahora
es más exigente, está más informado y
utiliza las tecnologías para comprar y
opinar. De ahí que por tanto la manera
de acercarnos y comunicarnos con él
ha cambiado.
A este hecho se suma la aparición de
nuevos canales de comunicación que
obligan a replantearse el modelo de
comunicación que se tenía hacia el
cliente/consumidor. Al mismo tiempo
que el entorno 2.0 brinda la posibilidad
de monitorizar la competencia, identi-
ficar KOL’s de un determinado mercado,
entre otras.
Las compañías farmacéuticas se están
lanzando a definir estrategias multicana-
les buscando cómo impactar en el con-
sumidor y de igual modo cómo conocer
el perfil digital de las farmacias. El nuevo
modelo de relación con el cliente/con-
sumidor es muy amplio y necesita una
visión 360º. (Figura 3).
“Las farmacias han comprendido que es fundamental
acercar los productos a los clientes como estrategia
para lograr mayores niveles de ventas”
Figura 2. Ejemplos de innovaciones en el mercado de Consumer Health
Brújula

42 pharma-market.es
La publicidad emocional para conquistar a
los consumidores de farmacia es otro de
los puntos que se han desarrollado en los
últimos años en la farmacia. Esta publicidad
está dirigida a los deseos y aspiraciones
internas de los individuos con el fin de
generar un engagement con la marca mayor.
En un contexto donde la competitividad va
en aumento, la fidelización será cada vez
más importante. Por ello, las estrategias
basadas en la búsqueda de las emociones
servirán para reforzar las acciones de venta
que se lleven a cabo en la farmacia.
3. Innovación en el punto de venta
En relación con el punto anterior, el
manejo de las emociones y expectativas
de los clientes/ consumidores en la pro-
pia farmacia es una variable determinante
de la gestión actual.
En la última década la interacción de los
clientes/consumidores con los productos
ha sufrido una gran revolución. Las farma-
cias han comprendido que es fundamental
acercar los productos a los clientes como
estrategia para lograr mayores niveles de
ventas. En algunos casos han podido invertir
en reformas para aumentar el tamaño de
exposición comercial. En otros han podido
adecuar el espacio ya disponible optimizán-
dolo mediante la colocación de góndolas y
contenedores de productos, de modo que
éstos puedan ser cogidos, consultados, tes-
tados y en consecuencia adquiridos.
Además todo el contexto de prestación
de los servicios ha sufrido una notable
evolución, de forma que en la actualidad,
los pacientes no sólo buscan consejo para
sus enfermedades, sino que preguntan con
mayor frecuencia sobre cómo prevenir
enfermedades, sobre el cuidado cosmé-
tico de la piel y del cabello, sobre la mejora
de sus hábitos nutricionales… Como se ha
mencionado anteriormente, los consumi-
dores llegan al punto de venta más infor-
mados y además con una predisposición
más abierta a preguntar y a consumir. Por
lo que la aproximación y la gestión emo-
cional en la farmacia deben adecuarse para
lograr la satisfacción de éste.
Figura 3. Visión 360º multicanal del cliente
Brújula

43pharma-market.es
Las oficinas de farmacias más innovadoras
han sabido aprovechar este cambio de
mentalidad, desarrollando, implementado
y mejorando los servicios a los clientes,
apalancados en la credibilidad y confianza
que poseen como profesionales sanitarios
frente a otros canales alternativos. Aquí
radica y deben basar su diferenciación. De
ahí que se ofrezcan servicios orientados a la
faceta preventiva-cuidado personal: servi-
cios de nutrición, servicios de dermocosmé-
tica o de podología entre otros; y servicios
de corte más tradicional como la atención
farmacéutica en la cesación tabáquica, la
preparación de la medicación o el segui-
miento farmacoterapéutico personalizado.
Asimismo, encontramos con mayor fre-
cuencia sesiones formativas y actividades
para los pacientes ya sea dentro o fuera
de la farmacia. Son especialmente rele-
vantes las formaciones del mundo de la
dermocosmética, en las que resulta clave
permitir que los clientes experimenten
con los productos para comprobar las
texturas, los aromas, la sensación que
producen en la piel… y así atraerlos para
que adquieran los productos.
Otros talleres se realizan en torno a un
tipo de terapia concreta (fitoterapia, u
homeopatía), a una determinada tipo-
logía de cliente (mujeres embarazadas),
o a patologías concretas como son los
hábitos del sueño infantil o el cuidado
de personas mayores, que se apoyan en
ocasiones en la ayuda de especialistas. En
definitiva, todas estas interacciones entre
paciente y su farmacia de referencia sirven
para estrechar lazos y refuerzar el aspecto
emocional de la fidelización del cliente.
Por supuesto, resulta además fundamental
gestionar el punto de venta en su dimensión
física: la correcta identificación y emplaza-
miento de los productos incidirá siempre en
una mejor rotación y por tanto en un mayor
rendimiento económico del espacio. Al res-
pecto, la correcta gestión por categorías, en
torno a la población de la oficina de farma-
cia y sus necesidades continúa siendo un
pilar básico de las farmacias más rentables.
Cabe destacar las nuevas herramientas en
el interior y hacia el exterior de la farmacia
que trabajan este aspecto físico:
• Escaparatismo: un buen escaparate
atrae todas las miradas e invita a
entrar en la farmacia. Como formatos
más novedosos podemos mencionar
los escaparates de alto impacto que
incorporan juegos de luces o pantallas
multimedia.
• Interiorismo: además de la correcta
identificación de los productos y
categorías con lineales y su correcta
disposición en zonas frías y calientes,
como novedad destaca la gestión
del ambiente a través de los sentidos,
“Hablar de innovación en la gestión incluye necesariamente
mencionar un cambio en la forma de dirigir el recurso
más importante de la oficina de farmacia: el equipo. Las
farmacias innovadoras están adecuando su estilo de
dirección a modelos que incluyen la fijación de objetivos
e incentivos personales que ayuden al equipo a centrarse
en su trabajo, al tiempo que fomentan su motivación”
Brújula

44 pharma-market.es
despertando el olfato en farmacias
que trabajan la aromaterapia, o esti-
mulando la vista, mediante elementos
como son los tótems interactivos
publicitarios o las pantallas digitales,
que captan rápidamente la atención
de los clientes.
• A nivel operacional, aparte de la
inclusión de robots que facilitan el
almacenamiento y la dispensación de
los medicamentos, cabe destacar el
empleo de kioskos interactivos en el
entorno del espacio de venta. De este
modo, los clientes pueden escoger
ellos mismos aquellos productos que
desean adquirir, e incluso en ocasiones
pueden llegar a encargar su compra y
hasta adquirirlos.
Estos kioskos pueden resultar especial-
mente útiles para gestionar la venta de
productos voluminosos como, ciertos
productos de ortopedia, almohadas
especiales para embarazadas, entre
otros artículos que son de difícil alma-
cenamiento en la farmacia. Otra de las
innovaciones en las farmacias de gran
superficie y volumen de clientes son las
pantallas destinadas a gestionar las colas
que forman los clientes.
4. Innovación en la Gestión
Con las bajadas de precios, de márgenes, y
la sucesión de decretos y nuevas normati-
vas, el desarrollo económico y la sosteni-
bilidad de la farmacia actual pasan nece-
sariamente por una mejora de su gestión.
Más allá de la ampliación del horario
de apertura en algunos casos y de la
optimización en la gestión de stocks
en otros, la oficina de farmacia debe
adecuar cada vez más las compras que
realiza en base a su potencial de ventas
para su público definido. Así, los propios
laboratorios y los distribuidores inducen
cada vez más a negociar las condiciones
de compra en función de su capacidad
de sell out (potencial de venta de cada
farmacia para cada categoría), de modo
que les permita una correcta rotación
del producto y la consecución de cre-
cimientos sostenibles.
Este mismo sentido, cabe destacar el desa-
rrollo de grupos de compra, agrupaciones
e incluso distribuidores y mayoristas que
ofrecen servicios para la gestión diaria de las
oficinas de farmacias Así ofrecen a las farma-
cias, herramientas de gestión y planificación
de campañas, así como asesoramiento sobre
campañas y acciones promocionales según
los ciclos estacionales. En ocasiones, como
servicio añadido a las campañas, propor-
cionan materiales de apoyo para reforzar
los mensajes y ayudar al farmacéutico en la
recomendación: Folletos, regletas, stoppers,
vinilos o incluso revistas dirigidas al público
son algunos de las herramientas que en las
que puede apoyarse el equipo.
Otro elemento que encontramos con
mayor frecuencia, bien como un ser-
vicio más entre los citados grupos de
farmacias o como un servicio adicio-
nal, son las tarjetas de fidelización de
cliente. Además de permitir la acumu-
lación de puntos y repercutir así des-
cuentos en los clientes, proporcionan
al farmacéutico una gran cantidad de
información, permitiéndole diseñar
mejor aún las campañas promociona-
les en base a sus clientes y por ejemplo
desarrollar ventas cruzadas que posibi-
liten elevar el ticket medio.
En cuanto a las propias promociones de
productos, también se observa cierto
grado de evolución en los últimos años a
fin de adaptarse a las dinámicas de con-
sumo actual. Por una parte, la propia indus-
tria farmacéutica trabaja nuevos formatos
frente a las clásicas promociones retracti-
ladas. Así por ejemplo, en la categoría de
solares o en dermocosmética es frecuente
Brújula

45pharma-market.es
ver anuncios de descuentos en carteles y vinilos, pero fuera del
propio producto, es el farmacéutico quien aplica el descuento a
las unidades adicionales. Al mismo tiempo, las casas de software
farmacéutico incluyen módulos específicos que permiten al far-
macéutico diseñar sus propias promociones de productos como
las multi-compra que permiten potenciar las ventas cruzadas.
Asimismo, hablar de innovación en la gestión incluye necesaria-
mente mencionar un cambio en la forma de dirigir el recurso más
importante de la oficina de farmacia: el equipo. No es objeto de
este artículo profundizar en este aspecto, si bien, como mera
pincelada señalaremos que las farmacias innovadoras están ade-
cuando su estilo de dirección a modelos que incluyen la fijación
de objetivos e incentivos personales que ayuden al equipo a
centrarse en su trabajo, al tiempo que fomentan su motivación.
También es clave provocar la comunicación entre los miembros a
través de reuniones de seguimiento de las tareas, así como fomen-
tar su desarrollo mediante sesiones formativas de producto, habi-
lidades de venta o coaching muy demandadas en la actualidad.
MÁS INFO: imshealth.com
CLAVES
• La farmacia está en plena revo-
lución. Atrás queda la botica de
antaño que únicamente se cen-
traba en la dispensación
• Ahora toca renovarse e ir más
allá, ofreciendo una atención
personalizada acompañada
de una oferta de servicios
que aporten valor al cliente y
complemente la compra de un
producto
• Todo esto hará que se alcance
una mayor fidelización y se con-
solide una relación farmacéu-
tico – cliente/consumidor
MÁSTER EN
DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETING
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1269-046 Lisboa
Tel.+351 211 221 848
LISBOA
www.cesif.es
Brújula

47pharma-market.es
B Risk Minimisation Measures:
Implementation, Evaluation
and Results of EU studies
Fecha: 07 de Julio
Lugar: Londres (Reino Unido)
Organiza: SMi Group
Información: smi-online.co.uk
C Myanmar Phar-Med
International Expo
Fecha: 09–11 de Julio
Lugar: Rangoon (Myanmar)
Organiza: Veas
Información: veas.com.vn
D SIMCC 2015 (Spanish-Italian
Medicinal Chemistry Congress)
Lugar: Barcelona (España)
Organiza: SEQT y Divisione di
Chimica Farmaceutica
Información: simcc2015.org
E Expomedical Care 2015
Fecha: 15 y 17 de Julio
Lugar: Cali (Colombia)
Organiza: Expomedical Care
Información:
expomedicalcare.com
F Pharmaceutical Compliance in
Latin America Congress
Lugar: Sao Paulo (Brazil)
Organiza: Fleming Europe
Información:
pharma.flemingeurope.com
G 11th Annual Public Relations
Communications Summit
Fecha: 20 y 21 de Julio
Lugar: Bridgewater (EEUU)
Organiza: Evan Ring
Información: exlevents.com
Agenda
5
4
2
3
1
6

49pharma-market.es
Almarza Callejas, Concha
Directora General de
IMS Health
Benéitez Palomeque, Manuel
Director General de CESIF
Casado Gómez, Miguel Ángel
Pharmacoeconomics
Outcomes Research Iberia
Mugarza Borque, Fernando
Desarrollo Corporativo y
Comunicación en IDIS
Quintanilla Guerra, Francisco
Director General
de Faes Farma
Pey, Jaume
Director General de ANEFP
Ribera Casado, José Manuel
Catedrático Emérito de
Geriatría de la UCM
Rodríguez Barrera, Mercedes
Vocal de PLGS
Pharmaceutical Licensing
Group Spain
Rodríguez De La
Cuerda, Ángel Luis
Director General de AESEG
Romero Heredia, Fernando
Comisión de Marketing AEFI
Tapias Xirau, Gloria
Fundadora del Grupo RIMA
Tarrés Ferrán, Montserrat
Presidente de DIRCOM
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