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Presentación Defensa
- 1. DE LA UNIVERSIDADAL CAMPO LABORAL: LA EXPERIENCIA DEL DIRECTOR ESCOLAR DURANTE SUS PRIMEROS AÑOS Universidad de Puerto Rico Recinto de Río Piedras Joelia Cintrón Pintado 5 de abril de 2016
- 2. Introducción El director deescuela es "el agente responsable ante el Secretario y el Consejo Escolar del desenvolvimiento académico y administrativo de la escuela y será también el representante de ésta ante la comunidad" (Artículo 2.13 de la Ley Orgánica del Departamento de Educación de Puerto Rico del 1999) Función: promover la integración y la participación activa de los docentes, estudiantes, padres y miembros de la comunidad escolar. ADMINISTRATIVO, DIDÁCTICO, ESTRATÉGICO, COMUNITARIO, POLÍTICO Y ÉTICONational Policy Board for Educational Administration, 2011
- 3. Planteamiento del problema 2008 Transicióncurricular: ASE a LOE 2013
- 4. Propósito de lainvestigación Esta investigación tuvo el propósito de explorar la experiencia de los directores de escuela durante sus primeros cinco años ejerciendo en el campo laboral luego de haber culminado, durante el periodo académico 2008 al 2013, el grado de Maestría en Educación con especialidad en Administración y Supervisión Educativa de la Universidad de Puerto Rico, Recinto de Río Piedras.
- 5. Preguntas de investigación ◎¿Cómoel Programa de Maestría en Educación con especialidad en Administración y Supervisión Educativa de la Universidad de Puerto Rico, Recinto de Río Piedras capacitó al director de escuela para ejercer sus funciones en el campo laboral? ◎¿Cómo el director de escuela egresado del Programa de Maestría en Educación con especialidad en Administración y Supervisión Educativa de la Universidad de Puerto Rico, Recinto de Río Piedras describe su experiencia durante los primeros cinco años ejerciendo en el campo laboral? ◎ ¿Cómo los directores de escuela han transferido la teoría a la práctica de acuerdo con las dimensiones del liderazgo educativo?
- 6. Programas de formaciónpara los directores de escuela Revisión de literatura
- 7. Programas de formaciónpara los directores de escuela Dimensiones de la administración y supervisión educativa Revisión de literatura
- 8. Programas de formaciónpara los directores de escuela Dimensiones de la administración y supervisión educativa El director de escuela en el campo laboral Revisión de literatura
- 9. Programas de formaciónpara los directores de escuela Dimensiones de la administración y supervisión educativa El director de escuela en el campo laboral La teoría y la práctica en la administración y supervisión educativa Revisión de literatura
- 10. Método: Cualitativo Diseño: Estudio de caso múltiple Participantes: Directoresde escuela Recopilación: Entrevistas y revisión de documentos Análisis: Harry F. Wolcott (1994) Método
- 11. DESCRIPCIÓN Narración de los sucesosocurridos que fueron parte de la experiencia de los directores ejerciendo en el campo laboral. INTERPRETACIÓN Identificar el significado y el contexto ANÁLISIS Interrelación de las experiencias de cada caso en particular para entender el fenómeno Estructura del análisis Modelo DAI propuesto por Harry F. Wolcott (1994)
- 12. Selección de losparticipantes
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- 17. ¿Cómo el Programade Maestría en Educación con especialidad en Administración y Supervisión Educativa de la Universidad de Puerto Rico, Recinto de Río Piedras capacitó al director de escuela para ejercer sus funciones en el campo laboral? Pertinente Experiencias teóricas Experiencia del internado Recursos Humanos Incrementar las experiencias de campo de cada curso Capacitados
- 18. “…con mi maestríayo fui tan tranquila a la escuela. Sabía lo que era un plan, sabía lo que era trabajar con los profesores, con los estudiantes, con la familia, con lo que tenía que hacer en el entorno escolar, lo tenía muy claro gracias al programa de la UPR Tuve la oportunidad de estudiar en la mejor universidad que tiene este país y con unos profesores extraordinarios. Lo que pasa es que no es la realidad. Voy bien preparada. Voy bien educada, pero cuando llego al escenario es totalmente diferente
- 19. ¿Cómo el directorde escuela egresado del Programa de Maestría en Educación con especialidad en Administración y Supervisión Educativa de la Universidad de Puerto Rico, Recinto de Río Piedras describe su experiencia durante los primeros cinco años ejerciendo en el campo laboral? Positiva, magistral, gratificante, éxtasis Retos: Administrativos Trabajo en equipo Fortalezas: Cualidades Áreas a desarrollar: Liderazgo Comunitario
- 20. “De los documentosrevisados se desprende que como parte de la experiencia en el campo laboral los directores escolares han realizado: ◎ Estudios de necesidades ◎ Convocatorias ◎ Reuniones con la comunidad escolar ◎ Actividades extra-curriculares ◎ Cartas informativas ◎ Planes estratégicos ◎ Talleres de desarrollo profesional para los docentes ◎ Manejo de presupuesto
- 21. ¿Cómo los directoresde escuela han transferido la teoría a la práctica de acuerdo con las dimensiones del liderazgo educativo? De manera natural Mayor énfasis: Liderazgo administrativo Menor énfasis: Liderazgo Comunitario Plan Comprensivo Escolar Auténtico
- 22. “Todo tiene quever con todo ese estudio que se realizó durante todo el programa de maestría. Ser director de escuela es otra maestría... Mi impresión, mi opinión, mi vida, mi experiencia es que este trabajo que yo tuve por 5 años es otra maestría… Te puedo decir que fue bien diferente lo que yo aprendí en la universidad a lo que yo viví.
- 23. CONCLUSIONES El programa demaestría capacitó al director de escuela para ejercer sus funciones en el campo laboral. Los participantes estuvieron de acuerdo en que el programa de maestría los capacitó teóricamente de manera positiva. Además, se sentían preparados al momento de culminar su grado de maestría para ejercer como directores escolares.
- 24. CONCLUSIONES El currículo educativodel programa de maestría se debe fortalecer. Los participantes concurren que los cursos que comprenden el currículo educativo del programa de maestría fueron efectivos y pertinentes. Destacan que los cursos que mejor los capacitaron fueron los dirigidos a las diferentes dimensiones del liderazgo educativo y el internado. Recomiendan que se incluyan como medulares los cursos dirigidos a la administración de los servicios de educación especial y leyes escolares. Añaden que otros de los cursos que deben ser incluidos en el programa educativo de maestría son cursos referente a: la política pública educativa, integración del trabajador social, recursos humanos desde la perspectiva socio- emocional, más experiencias clínicas, evaluación diferenciada, ética y el uso de las plataformas digitales del Departamento de Educación de Puerto Rico.
- 25. CONCLUSIONES La experiencia delos participantes durante los primeros cinco años ejerciendo en el campo laboral la describen como exitosa. No obstante, los retos que enfrentaron durante sus primeros años fueron: delegar, manejar el tiempo, dirigir el equipo de trabajo, administrar el programa de educación especial, los procesos del sistema del Departamento de Educación de Puerto Rico, administrar el presupuesto y desarrollar propuestas.
- 26. CONCLUSIONES La experiencia delos participantes al momento de transferir la teoría a la práctica de acuerdo con las dimensiones del liderazgo educativo fue variada de acuerdo al tipo de escuela que dirigen. Los participantes destacan que durante los primeros 5 años ejerciendo en el campo laboral lograron desempeñarse como líderes administrativos, didácticos y estratégicos. Mientras que, entienden que deben de fortalecer su ejecución como líderes comunitarios, políticos y éticos.
- 27. CONCLUSIONES Los participantes recomiendanque se deben incrementar experiencias de campo durante los cursos medulares que les permita tener mejor desempeño profesional al momento de transferir sus conocimientos a la realidad educativa.
- 28. Estudiantes futuros directores deescuela Docentes y directores escolares Administración y los docentes del Departamento Graduado de la Facultad de Educación Los capacitadores profesionales y/o diseñadores curriculares Implicaciones
- 29. Mantener la calidadde los recursos humanos. 1
- 30. Mantener las estrategiasde enseñanza teóricas de las dimensiones del liderazgo educativo 2
- 31. Añadir a loscursos del programa el componente de experiencias de campo en un ambiente real 3
- 32. Desarrollar un programa dementoría 4
- 33. Desarrollar un secuencial delos cursos 5
- 34. Incluir cursos queintegren las relaciones laborales del director de escuela con otras disciplinas inherentes al sistema de educación como: trabajador social, psicólogo escolar, personal de comedores escolares, personal administrativo, personal de seguridad, personal de los distritos escolares y con el personal las agencias externas a la escuela, pero que son parte del sistema educativo del Departamento de Educación de Puerto Rico. 6
- 35. Futuras investigaciones 1. Estudio desdela perspectiva de los docentes, no docentes, padres, estudiantes y comunidad educativa con el propósito de conocer acerca de cómo describen el desempeño del director de escuela durante sus primeros años ejerciendo en el campo laboral luego de haber completado el grado de Maestría en Educación con especialidad en Administración y Supervisión Educativa de la Universidad de Puerto Rico, Recinto de Río Piedras. 2. Investigación cuantitativa utilizando el diseño de encuesta dirigida a conocer la satisfacción de los directores escolares ejerciendo en el campo laboral luego de haber culminado su preparación académica en una universidad de Puerto Rico. 3. Estudio de casos múltiples en torno a las necesidades de educación en servicio del director de escuela recién nombrado.
- 36. Futuras investigaciones 4. Historias devida en torno a cómo los retos del siglo XXI impactan la ejecución de los directores de escuela recién nombrados en sus funciones como líderes didácticos, administrativos, comunitarios, estratégicos, políticos y éticos. una investigación cuantitativa utilizando el diseño de encuesta. 4. Estudio mixto referente a los conocimientos, habilidades y aptitud ejerciendo como directores de escuela del siglo XXI y cómo los participantes auto-evalúan su desempeño laboral. 4. Se exhorta que se estudie la experiencia de los egresados del mismo programa de maestría de otras universidades públicas y privadas de Puerto Rico.
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Notas del editor
- #3 El director de escuela debe poseer la preparación académica, las competencias y la capacidad para dirigir una institución educativa que responda a las múltiples demandas sociales y académicas del siglo XXI (Hysa, 2014). Según el Artículo 2.13 de la Ley Orgánica del Departamento de Educación de Puerto Rico (1999), el director de escuela es “el agente responsable ante el Secretario y el Consejo Escolar del desenvolvimiento académico y administrativo de la escuela y será también el representante de ésta ante la comunidad” (1999, p. 11). La función principal del director de escuela, decretada por Ley, es promover la integración y la participación activa de los docentes, estudiantes, padres y miembros de la comunidad escolar. Además, tiene el deber de desempeñarse como líder educativo en el área administrativa, didáctica, estratégica, comunitaria, política y ética (National Policy Board for Educational Administration, 2011).
- #4 Durante el periodo académico 2008 al 2013 el grado de Maestría en Educación con especialidad en Administración y Supervisión Educativa de la Universidad de Puerto Rico, Recinto de Río Piedras pasó por un periodo de transición curricular y evolucionó hacia el nuevo programa en Educación con especialidad en Liderazgo en Organizaciones Educativas (LOE). Durante ese periodo los egresados fueron impactados por las modificaciones del programa en torno a su filosofía, metas, objetivos, modelos, metodología y estrategias, así como la integración de los cursos medulares, los cambios en el perfil de los egresados y los requisitos para otorgar el grado. Para monitorear la efectividad de los procesos de implementación, el programa de Maestría necesita información actualizada acerca de la experiencia de los egresados que ejercen como directores de escuela referente a: (1) cómo el programa los capacitó para ejercer en el campo laboral; (2) cómo han ejercido en el campo laboral durante sus primeros años; y (3) cómo han transfiriendo la teoría aprendida a la práctica educativa.
- #7 Como parte del proceso de investigación se realizó un revisión de literatura. Referente a los programas de formación para los directores de escuela Slater, García y López Gorosave (2008) realizaron un estudio de caso en una institución educativa en Baja California con el propósito de identificar los retos que enfrentó un director escolar durante su primer año en el campo laboral. Para recopilar los datos, los investigadores invitaron al director escolar a participar de un entrevista, de cinco grupos focales junto con otros 9 directores de escuela y a completar un diario de incidentes que hayan ocurrido entre el periodo de tiempo de abril a julio de 2006. Como resultado se encontró que los retos más significativos del líder educativo fueron el manejo administrativo de la documentación institucional. Partiendo de la experiencia del director, Slater y colaboradores (2008) señalan que si este carece de las destrezas básicas para sistematizar la información y completar la documentación requerida de manera clara, concisa y en un corto periodo de tiempo, enfrentará problemas en la dimensión del liderazgo administrativo lo cual provocará rezago en las demás áreas profesionales. En el caso que se acaba de reseñar, la situación del manejo efectivo de la documentación produjo conflictos de estructura administrativa, en las relaciones con los recursos humanos, con la cultura educativa y con la política institucional. Como consecuencia, estos autores recomiendan que el programa de maestría de formación profesional en el área de administración y supervisión educativa deben desarrollar cursos para maximizar el conocimiento, las destrezas y las habilidades de los directores escolares sin experiencia previa en cargos administrativo. Como parte de la oferta académica, los autores recomiendan que se preparen a los líderes para manejar el tiempo, dar prioridad a las tareas, redactar documentos claramente, usar la tecnología como herramienta para facilitar los procesos administrativos, promover la comunicación entre los miembros de la comunidad educativa, tomar decisiones y planificar estratégicamente.
- #8 Luego se presentan las definiciones, funciones y prácticas de cada una de las dimensiones de la administración y supervisión educativa según la National Policy Board for Educational Administration (2011) y otros autores.
- #9 acerca de la experiencia del director de escuela en el campo laboral. García Garduño, Salter y López Gorosave (2010) llevaron a cabo una investigación cualitativa con el propósito de escuchar las voces de los nuevos directores y examinar los problemas y situaciones que enfrentan durante su primer año. En dicho estudio participaron cinco directores y cinco directoras de varias escuelas de México. Los datos se recopilaron mediante entrevistas semi-estructuradas, grupo focal y revisión de documentos. La primera técnica mencionada tuvo el propósito de recopilar información acerca de los retos y problemas que enfrentaron los participantes; así como las estrategias para solucionar los problemas identificados durante su primer año ejerciendo como directores de escuela. Las técnicas de grupo focal y revisión de documentos se utilizaron con el fin de obtener información descriptiva acerca de las experiencias satisfactorias e insatisfactorias. Como resultado encontraron que los problemas y retos más comunes entre los participantes fueron: Administrativos: demasiada documentación burocrática; tiempo insuficiente para completar los formatos y entregar la documentación; excesiva carga administrativa; falta de apoyo de las autoridades para cumplir con el trabajo administrativo. Con el equipo de trabajo: entrega de documentos incompletos; días de ausencia y licencias médicas; llegadas tarde y salidas temprano; falta de compromiso y participación de parte del equipo de trabajo; la influencia del estilo de administración del director(a) anterior; reconocimiento de la autoridad del director(a); conflictos interpersonales entre los docentes; entender la dinámica de los maestros y aceptarlos como son. Con los alumnos: desempeño académico y disciplina; seguridad y bienestar. Con los padres de familia y comunidad: insatisfacción de los padres con el desempeño de los maestros; relación tensa con los padres. Con los festivales y eventos cívicos: tiempo para organizar festivales y eventos cívicos; participación y compromiso de los docentes. Es decir, la mayoría de los retos y situaciones que enfrenta el nuevo líder educativo durante su primer año en el campo laboral se enfoca en las prácticas de las dimensiones del liderazgo administrativo, estratégico y comunitario. A tales efectos, García Garduño y colaboradores (2010) recomiendan que “las políticas y programas educativos incluyan programas de formación de estos nuevos profesionales” (p. 1070).
- #10 Finalmente, se revisó la literatura existente acerca de la teoría y la práctica en la administración y supervisión educativa. Tristá (2012) destaca que las teorías instituyen marcos generales que promueven el entendimiento de la realidad. Mientras que la práctica educativa es la actuación e implementación de las teorías. En el área la administración y supervisión educativa se refleja una gran evolución desde los tiempos coloniales hasta la actualidad del siglo XXI. Este ha pasado por procesos de construcción, modificación y reconstrucción respondiendo a los cambios globales representativos de cada época en particular. Esta revisión se alimenta de las investigaciones y aportaciones de teóricos como Sander, Rivas, Lynch, Freire, Barnard, Weber, entre otros.
- #11 Metodología cualitativa: La metodología cualitativa aborda de manera apropiada el problema de esta investigación, ya que su enfoque permite estudiar la cualidad del caso de manera profunda y detallada (McMillan & Schumacher, 2005). Es decir, permite acercarse a la realidad que enfrentan los participantes, quienes representan el caso de estudio, durante sus primeros cinco años ejerciendo en el campo laboral como directores de escuela. Paradigma constructivista: Para asegurar que la voz de los participantes sea activa y resonante, este estudio se fundamentará en el paradigma constructivista. De esta manera, se asegura que las experiencias de los directores de escuela se entienda e interprete de acuerdo con la experiencia personal y contexto natural de cada participante. Estudio de caso múltiples: El diseño de estudios de casos es un enfoque de investigación utilizado para describir a profundidad un fenómeno de manera que se pueda generar un entendimiento total (Moore, Lapan, & Quartaroli, 2012). El estudio de casos múltiples, según Merriam (1998), se refiere a la recopilación y al análisis de dos o más casos. Uno de los beneficios de utilizar el estudio de casos múltiples como diseño de investigación es que permite examinar la experiencia de varios directores de escuela durante sus primeros años ejerciendo en el campo laboral (Stake, 2006). Orientación temporal transversal: Se describirán las experiencias recientes
- #15 La investigadora identificó los patrones existentes en las transcripciones de las entrevistas semi-estructuradas y en la revisión de documentos. De la información emergieron temas los cuales fueron codificados y agrupados en categorías. Este proceso fue importante ya que permitió reducir la información, identificar el fenómeno medular y triangular los datos. Del análisis de la información surgieron 3 categorías: (1) capacitación del director de escuela, (2) experiencia ejerciendo durante los primeros cinco años y (3) transferencia de la teoría a la práctica.