IMPSA es una empresa global dedicada a la generación de energía renovable que busca aprovechar sus ventajas comparativas para ofrecer soluciones integrales. Actualmente tiene proyectos en ejecución en varios países y el 99% de su cartera de pedidos es para el exterior. Su estrategia de internacionalización comenzó en 1979 y la convirtió en una empresa global en 1997.

1. Eduardo Guerra
Gerente de Marketing & Branding
Seminario de Exportación
de Servicios Profesionales
Casos Exitosos

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La Compañía
• IMPSA es una empresa global que provee soluciones integrales para la
generación de energía eléctrica a partir de recursos renovables.
• La compañía cuenta con un backlog de 6,500 MW y más de 2.000 MM de US$.
• Está formada por tres unidades de negocios:

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Estrategia
• Aprovechar nuestras ventajas comparativas para lograr soluciones integrales y
renovables para la generación de electricidad.
IMPSA gets into the business on the whole VALUE CHAIN
R&D Core Equipment EPC Renewable Power
Generation
One supplier with state of the art technology for the whole value chainIMPSA gets into the business on the whole VALUE CHAIN
I+D
Equipamiento
Clave
Solución
Total
Generación de
Energía Renovable
Un único proveedor con la mejor tecnología para toda la cadena de valor
Ventajas
Comparativas:
I + D
Tecnología
Equipos
Efectivos
Flexibilidad
Visión Holística
Presencia global
Gerenciamiento
Ing. Financiera

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Red Comercial
• IMPSA comenzó su proceso de internacionalización en el año 1979 con su primera
exportación.
• Se convirtió en una empresa global con proyectos en todo el mundo en el año 1997.
North America
Martín Albacete
Hong Kong
Lauren Chung
India
Rupinder Sra
Malaysia
Juan José Agüero
Caribe
Miguel Albornoz
Colombia
Oscar Alesso
Ecuador
Alberto Oliveri
China
Peter Zhou
Argentina
Ricardo Dell’Agnola
Brazil
Luis Pescarmona
Chile
Jorge Flamarique
Vietnam
D.S. Nguyen

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Proyectos en ejecución
• Hoy, el 99% del backlog es para el exterior.
Bakun - Malaysia
Type: Francis
Power: 4 x 340 MW
Porce III - Colombia
Type: Francis +
hydromechanical equipment
Power: 4 x 211 MW
Macagua I - Venezuela
Type: Francis
Power: 6 x 83 MW
Simplicio / Anta - Brazil
Type: Francis / Kaplan
Power: 3 x 104 MW + 2 x 14,4 MW
Dardanelos - Brazil
Type: Francis
Power: 4 x 59,2 MW + 1 x 29,8 MW
Tocoma - Venezuela
Type: Kaplan
Power: 10 x 223 MW
Acaray II - Paraguay
Type: Francis
Power: 2 x 74,3 MW
Vientos de la Patagonia I
Argentina
Type: Wind - Power: 60 MW
Arauco I
Argentina
Type: Wind - Power: 25 MW
Ceará
Brazil
Type: Wind - Power: 100 MW
Santa Catarina
Brazil
Type: Wind - Power: 217 MW
IMPSA es la empresa de su especialidad
con el valor más alto de contrato

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ARGENTINA
IMPSA Plant II
Mendoza - Argentina
IMPSA Plant II
Mendoza - Argentina
IMPSA Plant I
Mendoza - Argentina
IMPSA Plant I
Mendoza - Argentina
Centros de Producción
BRASIL
IMPSA Recife
Pernambuco, Brasil
IMPSA Recife
Pernambuco, Brasil
MALASIA
IMPSA Malasia
Lumut - Malasia
IMPSA Malasia
Lumut - Malasia

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¿Por qué hay que
internacionalizarse?
• La globalización se consolidó.
• Aunque nuestras empresas
prefirieran quedarse en la comodidad
del mercado doméstico, igualmente
se enfrentarán a la competencia con
las que operan globalmente.
• El consumidor se acostumbra a los
nuevos estándares de costo –
beneficio y quiere que se generalicen.

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Esto obliga a las empresas a cambiar …
• El cambio consiste en:
 organizarse mejor,
 orientarse al Cliente,
 ser innovadoras,
 formar equipos globales.

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Organizarse mejor …
• Ser una trama de equipos;
• desarrollar modelos de negocios
adaptados al contexto y al Cliente;
• detectar los cambios en el contexto
y el Cliente;
• difundirlos de manera energizante y
positiva;
• adaptarse a ellos rápidamente
modificando el modelo de negocios.
• Trabajar en equipo;
• desarrollar una masa crítica de
conocimientos elaborados dentro de
la organización y aprendidos fuera
de ella;
• conectarse al Cliente;
• involucrar a todos en la innovación;
• promover la mejora continua;
• maximizar el valor que nuestras
soluciones tienen para el Cliente.
Organización que Educa
• Capacitación continua de los equipos;
• desarrollo continuo de los talentos.
• educación en la responsabilidad y los
valores;
• libertad con reglas de juego claras.

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La organización que educa busca la
sincronía en lugar del
adiestramiento ...
• Las empresas necesitan una cultura, un acuerdo ético y un
espíritu para convertirse en un organismo vivo.
• El espíritu de la organización son sus valores.
• Un organismo vivo es sinónimo de sincronía.

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Orientarse al Cliente …
• Esto es enfocarse en los Clientes que más nos interesan y podemos atender.
• Conectarnos a ellos hasta entender:
 sus necesidades, carencias, demandas y deseos;
 su percepción del valor;
 como fidelizarlo.
Physical
35%
Economic
45%
I maginary
20%
Physical
48%
Economic
40%
I maginary
12%

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Percepción de valor de nuestro cliente
Económico:
• Precio
• Plazos de entrega
• Costos de O&M
• Performance
• Eficiencia
• Confiabilidad
• Condiciones de financiamiento
• Situación Patrimonial
Físico:
• Competencias claves
• Componentes críticos
• Diseño
• Materiales
• Calidad del producto
• Calidad del servicio
• Flexibilidad
• Performance
• Antecedentes
• Alcance de la provisión
• Interfase
• Servicio post venta
Imaginario:
• Identidad
• Promesa
• Credibilidad
• Expectativas
• Experiencias
• Conciencia

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Los mandamientos de la fidelización….
1. Hacer bien lo que el Cliente valora.
2. Asociarse al Cliente brindando el nivel de relación e información que éste espera.
3. Mantener los atributos que el Cliente espera que permanezcan siempre iguales.
4. Enfocarse en los Clientes que más nos convienen y tratar de sumar aquellos que hoy no son
parte de la demanda.
5. Fidelizar a nuestros colaboradores motivándolos con inteligencia y dándoles competencia
apetecidas por el mercado; a los proveedores, desarrollándolos y cumpliendo con los pagos en
tiempo y forma; y a los accionistas, ofreciéndoles rentabilidad con responsabilidad social.
6. Contar con soluciones integrales para toda la vida útil del producto.
7. Relacionarse con el Cliente a través de funcionarios con el perfil adecuado.
8. Orquestar los contactos entre la organización del Cliente y la propia ofreciéndole en todo
momento la competencia requerida.
9. Comunicarse con el Cliente y que él perciba que algo cambia como consecuencia de ello.
10. Hacer un marketing sustentable, que es aquel que está basado en los atributos reales de
nuestros productos esto hace que la promesa de la marca se cumpla y no se genere desilusión.

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Ser creativos …
• Todo comienza con una idea.
• Bohm consideraba que la realidad esta compuesta por el orden manifiesto
que es el universo material y el orden no manifiesto que es lo sutil, lo que no
podemos observar.
• De acuerdo con esto la idea es una semilla que proviene del orden no
manifiesto y se despliega en el orden manifiesto.
• Cuando aplicamos esta idea, se dice que la estamos realizando o sea se
despliega, crece y muere.
• Si la idea es comprobada por un experimento decimos que es correcta.
• Lo importante no es que la idea sea correcta o no sino que es un
instrumento pragmático para aprehender cierta parte de la realidad.

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Lao Tse dijo:
Un enorme árbol tan grande como te lo
puedas imaginar fue una pequeña semilla; un
viaje de miles de kilómetros comenzó con un
paso.

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El gran secreto
• La pregunta es: ¿Cuál es la magia, cuál es ese misterioso algo? La respuesta es:
nada, o sea, T’ai Hsu, la Gran Nada, o sea el camino del Universo.
• “En su camino de regreso de las montañas K’un-lun, el emperador amarillo perdió
la oscura perla del Tao. Envió el Conocimiento a buscarla y no la pudo
comprender. Envió a la Visión pero no la pudo ver. Envió a la Elocuencia pero no
la pudo describir. Finalmente envió una Mente Vacía y ella regreso con la perla.”
• Descubramos el valor de la Gran Nada.
• Un golpe de genialidad, algo nunca oído antes, una nueva concepción; todo el
mundo ha tenido una idea así alguna vez cuando está descansado, con la mente
despejada, con todas las pilas puestas y la mente vacía.
• Para que algo entre tiene que haber un espacio vacío.

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Removiendo los obstáculos
• Egocentrismo y Egolatría
• Perfeccionismo
• Intelecto
• Prejuicios
• Fama
• Adicción al trabajo

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Las claves
• Encontrar el paraíso en lo cotidiano
• Vaciar la mente.
• Contemplar.
• Empatía.
• Sensibilidad.

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La innovación es algo
fundamental ...
• Las ideas son inútiles si no se
llevan a la práctica.
• La creatividad no conduce en
forma automática a la
innovación.
• La creatividad que no concluye
en innovación es estéril.
Innovar es hacer
algo nuevo
Crear es imaginar
algo nuevo

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Pocas empresas son efectivas en la
innovación …
• Solo el 25% de las empresas logran ser innovadoras.
• Mientras más pequeña la organización más eficiente para innovar.
• La relación entre los recursos y los resultados de la investigación es mínima.

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La innovación ...
Incubar la innovación con
el pensamiento creativo.
Implementarla con el
pensamiento
convergente.
Innovación y pensamiento
Competitiva y rentable Innovativa
Innovación y tiempo
Orientación al Presente Orientación al Futuro

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Innovación y Dirección
• La dirección debe tolerar los
fracasos.
• Hay que juntar un número suficiente
de iniciativas.
• Aunque la probabilidad de éxito de
las iniciativas sea baja, la
probabilidad de obtener uno o dos
éxitos serán altas si el número de
iniciativas es suficientemente grande.

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Innovación y líderazgo
• El toma la idea como suya aunque la haya
tomada prestada.
• No necesariamente tiene que ser una persona
muy educada pero es conveniente que tenga
conocimientos técnicos.
• No debe ser completamente racional.
• Debe ser pragmático.
• No le asusta el fracaso.
• Tiene libertad a la hora de formar su equipo
de innovación.
• Nadie está obligado a formar parte del equipo.
• Los líderes tienen que tener capacidad de
definición y saber reconocer cuando se llegó
al punto aceptable para el Cliente y que
asegura un buen resultado.

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Innovación y Equipo
• El equipo es el que hace posible lograr
resultado rápidos donde se requiere dar
un salto cuántico de valor.
• Es más probable encontrar la solución a
un problema desde la diversidad.
• La diversidad bien conducida es
sincrónica, sinérgica, es sinónimo de
supervivencia y de resultados que
superan lo esperable.

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El equipo global
• Está formado por personas de
distintas culturas.
• Toma mayor tiempo desarrollarlo.
• Tiene un territorio mayor, por lo tanto,
puede ganar más.
• Existe una diferencia cultural entre
sus miembros que complicará las
relaciones interpersonales.
• El primer paso es lograr que se
reconozca que las diferentes culturas
plantean una perspectiva diferente de
ver el mundo.

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El equipo global
• Las culturas en los negocios se pueden caracterizar a través de siete
dimensiones:
 Propensión al riesgo Conservativo vs Agresivo
 Toma de decisiones Individual vs Colectiva
 Capacidad de auto evaluación Alta vs Baja
 Orientación Temporal Futuro vs Pasado
 Estilo de Negociación Colaborativo vs Competitivo
 Actitud frente al cambio Bienvenido vs Evitado
 Estilo de hacer negocios Transaccional vs Relacional

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Innovación y Observación
• Observar en forma sistemática:
 Lo incongruente.
 Las necesidades del Cliente.
 Los cambios en la percepción.
 Las necesidades de su proceso.
 Los impactos que estos generan en el ambiente.
 Las necesidades de los Cliente Internos
 Las necesidades del proceso propio.
 Los impactos que nuestros procesos generan en
el ambiente.
 La estructura del mercado y la industria.
 Los nuevos conocimientos.
 Las nuevas tecnologías.
 Las ideas.

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¿Que podemos extraer del caso IMPSA?
Atacó mercados que tenían líderes establecidos de
manera exitosa sin contar con una innovación

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“...el viaje real hacia el descubrimiento no
consiste en observar los nuevos paisajes
sino en mirarlos con nuevos ojos”
Marcel Proust - A la recherche du temps
perdu

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Valor desde la óptica del Cliente
• El móvil continuo de la innovación
debería ser mejorar el valor que la
solución tiene desde la óptica del
Cliente.

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La innovación es la base de la
competitividad…
• Toda empresa debería tener como objetivo maximizar el valor de sus soluciones en la
conciencia del Cliente generando valor para la empresa.
• Una forma de hacerlo es producir una innovación tecnológica radical pero esto solo
sucede ocasionalmente o nunca en la vida de una empresa.
• La otra alternativa es generar soluciones, productos, servicios o modelos de negocios
en los que el Cliente perciba más valor que las otras soluciones disponibles.
• El valor percibido por el Cliente es tanto mayor cuanto mayor es su percepción del
valor físico, económico e imaginario del producto o servicio que ofrecemos.
• Entonces mejorar el valor percibido es la base de la ventaja competitiva.
• Pero esta base varía a cada instante, de país a país, con la competencia; entonces
las empresas deben observar sistemáticamente para detectar las oportunidades de
innovación en el valor.

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Una vez que se logra la innovación
dentro de la empresa ...
• La empresa es un vector que modifica su
entorno y puede promover el desarrollo de
proveedores que mantengan los mismos
principios.
• También el esfuerzo de I+D puede
complementarse con las Universidades y
de esta manera orientar la investigación
académica hacia los objetivos de la
producción.
• Así se comienza a generar un “cluster” en
la sociedad que promoverá la
competitividad y el desarrollo.
• Ese núcleo crea condiciones de desarrollo
aún en países que distan mucho de lograr
ese status.

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