El documento propone una estrategia de dos fases para mejorar el clima laboral y los procesos de una empresa de consultoría financiera mediante talleres. En la primera fase, se realizarían talleres por sección para identificar áreas de mejora. Luego de analizar los resultados, en la segunda fase los talleres incluirían participantes de otras secciones y enfatizarían la importancia del trabajo en equipo. El objetivo final es establecer procesos colaborativos y resolver conflictos de forma constructiva.

1. Esta es la forma de trabajar que propondría, más allá de los contenidos de este curso. Considero que cuando hay
conflictos internos en una organización (y que seguramente lleven años), hay que enfrentar el problema de forma más
general, buscando ir creando acuerdos entre los funcionarios, de forma que el personal jerárquico vea los beneficios de
lograr acuerdos duraderos, o al menos se sienta presionado para tomárse más en serio este tema.
Esta propuesta parte de un enfoque de abajo hacia arriba, para concientizar a los empleados sobre el beneficio de
lograr acuerdos y ver que efectivamente se cumplan, trabajando de forma colaborativa y valorando las relaciones a
largo plazo. En la medida que la situación interna vaya mejorando se podrá trabajar de mejor forma con la plana
gerencial de la organización.
La empresa es una consultora financiera internacional con alrededor de 100 empleados y 20 años operando en el
mercado.
Empezaría contratando a una empresa consultora con experiencia en cambio organizacional para que dicte un taller
sobre "Mejora de la Gestión y del ambiente laboral" o similar, enfocado a evaluar la forma en que se hacen las cosas,
identificar los aspectos a mejorar y buscar soluciones a los mismos. Dicho talle se haría en dos fases y en cada sección
de la organización por separado para evitar rispideces entre funcionarios de distintas secciones.
Primera fase:
Acá hay dos intenciones:
- Lograr que cada sección identifique las cosas que no hacen de la mejor manera, así como también las cosas que
perciben de las demás secciones. Luego trabajar sobre cómo mejorar los procesos propios que no están haciendo de
la mejor manera, documentarlo y establecer un compromiso de equipo con un calendario tentativo. De ahí sale una
idea que se "cómo ser más eficientes para nosotros mismos".
En este taller, se debe orientar la discusión hacia la necesidad de medir los resultados de las distintas acciones, para
poder confirmar si se están mejorando los procesos, etc. Habrá que acordar procesos a medir, métricas a utiliza,
resultados esperados, etc. De aquí también debería llegarse a la idea de que es necesario documentar las distintas
etapas de mediciones de resultados, para poder ver la evolución histórica. También se informará que si durante los
días siguientes identifican más aspectos a mejorar, que me avisen así se incorporan a las listas. Se les hará ver la vital
importancia que puede tener que en dicha documentación queden registradas las buenas y las malas prácitas, para
poder llegar a tener una lista de lecciones aprendidas para mejorar el trabajo propio y compartirlo con las demás
secciones.
- La segunda intención es que los funcionarios vean que puede ser beneficioso involucrar a terceras partes (la empresa
que organiza los talleres) para mejorar la forma y las condiciones de trabajo de la organización.
Espacio entre las fases:
Aquí me encargaría, junto a la empresa consultora, de revisar uno a uno de los talleres que hicieron en cada sección.
Analizaríamos el ambiente inicial (aceptación, rechazo) cuando se les propuso el trabajo en taller, cómo evolucionó el
mismo, las dos listas de aspectos a mejorar (la interna y la de las demás secciones) y el compromiso final de cada
sección.
Durante este lapso de tiempo seguramente habrá que apoyar a las distintas secciones en las mediciones de su
compromiso de mejora, cómo hacerlo, cómo guardar los resultados, asignar responsabilidades, etc.
Por otro lado, se deberán analizar las listas de aspectos a mejorar de todas las secciónes (propias y ajenas), y ver si se
hay aspectos que se pueden ir borrando de la lista (ya sea poque se están solucionando por la propia sección o si era
algo que otra sección veía que funcionaba mal y ellos mismos lo pusieron como aspectos a mejorar propios, si lograron
solucionarlo, ese problema se debe eliminar de la lista de aspectos propios de esa sección y también de los aspectos
ajenos de otras secciones)
Definir las listas finales de cada sección
También se deberá ir centralizando en un documento accesible por todos los funcionarios por la red interna, lo referido
a las buenas y malas prácticas, lecciones aprendidas, etc, de todas las secciones.
Segunda fase:
Se harían nuevamente talleres por sección pero esta vez invitando a dos funcionarios de las demás secciones para ir
estrechando vínculos y que vean también cómo vienen trabajando las distintas secciones de la organización.
Se evaluará el cumplimiento del compromiso, se harán las correcciones que sean necesarias.
Aquí se verán los aspectos a mejorar que las demás secciones de la organización habían identificado en esa sección
(en la que se está realizando el taller) y se discutirá sobre la pertinencia y la necesidad de que no alcanza con "ser más
eficientes para nosotros" pues si no empezamos a ser "más eficientes para los demás (las demás secciones)", los

2. resultados de la organización se ven comprometidos. Se resaltará la importancia de trabajo en equipo, apoyado con
una base de conocimientos previos donde se registren las experiencias pasadas, para poder aprender de las mismas y
no toparnos dos veces con la misma piedra.
De este taller tiene que salir un compromiso (seguramente ampliado) de cada sección para sostener el trabajo en
equipo de la organización toda.
Esta segunda fase termina con un taller general, con todos los funcionarios de la organización (o al menos 5 delegados
de cada sección) para evaluar si fueron productivas estas instancias de talleres, ver el estado de situación previo a los
mismos y compararlo con el estado actual. Para ello, cada sección deberá presentar su caso concreto. También se
deberá acordar una agenda donde queden establecidas futuras instancias (hitos) de revisión de los compromisos
(entregables) y una forma acordada entres las distintas secciones para resover los conflictos que puedan surgir en el
futuro.
Finalmente, llegar a la conclusión de que es beneficioso para cada sección, pero sobre todo para la organización toda,
el hecho de sentarse a discutir sobre los problemas que surjan, buscar soluciones a los mismos, establecer un acuerdo
(con aspectos bien concretos que puedan medirse o constatarse) para superar ese problema y luego hacerle
seguimiento a dicho acuerdo e irlo modificando en caso de ser necesario debido a alguna circunstancia que no
estuviera presente cuando se hizo el primer acuerdo.
LLegado este punto, la organización debe exigir que todo personal jerárquico debe tomar este curso online de EdX (o
contratar para que se pueda dictar el curso "in site") dando facilidades para que puedan aprovecharlo debidamente.
Una vez finalizados los cursos, dejar claro que de aquí en más, las guías de este curso se tomarán como el estándar a
la hora de realizarse negociaciones de cualquier índole, y en caso de que nos enfrentemos a una situación demasiado
compleja, contratar a un especialista en la materia.
Esta estrategia es una negociación en sí misma, donde se pueden identificar las siguientes etapas:
Prenegociaciones: Entre el Director de Talento y Cultura con el Consejo de Administración de la Empresa para fijar las
bases del trabajo.
Preparación: Entre el Director de Talento y la empresa consultora contratada para planear las dinámicas de los talleres,
así como también los objetivos, alternativas en caso de que las cosas no salgan como están planeadas, etc.
Negociaciones: Durante el primer taller en cada sección, se discute qué se puede hacer mejor y cómo lograrlo
Acuerdos: Es el compromiso de cada sección para poder superar los problemas detectados en el paso anterior
Implementación: Es la etapa donde se ejecuta el compromiso asumido por cada sección
Experiencia: En las reuniones en el espacio entre la Fase 1 y la Fase 2, Director de Talento y Cultura y la empresa
contratada a cargo de los talleres se pasa toda la información recabada en los talleres en limpio, se hacen listas de
problemas que hubo que enfrentar, se reveen procedimientos para tener en cuenta para la Fase 2, etc.
Evaluación: Con la información recabada en el paso anterior se hace una evaluación general de cómo está marchando
el proceso entero y se incorporan las consideraciones que fueron evaluadas como beneficiosas y se reveen las que
fueron consideradas como perjudiciales
Seguimiento: Se debe controlar la implementación de los acuerdos y documentar los resultados que se van obteniendo.
Aprendizaje organizacional: En base a los resultados de la evaluación y el seguimiento, se documentan las buenas
prácticas y las lecciones aprendidas de todo el proceso.
Nota al pie: En toda organización hay personas con las que resulta más trabajoso poder realizar este tipo de sesiones
de talleres, evaluaciones, etc. En la primera fase se debería identificar a estar personas y se deberían estudiar
estrategias a medida de cada una de ellas para lograr que puedan trabaja en equipo con sus compañeros o al menos
que no los boicoteen.
Ismael Castagnet