Este documento analiza el caso de una empresa llamada WINGED FLEET que se enfrenta a desafíos en la gestión de inventarios debido a su rápido crecimiento. La empresa actualmente usa un modelo descentralizado con varios almacenes regionales. Se propone centralizar la gestión de inventarios mediante una empresa externa llamada GLOBAL LOGISTICS. El documento describe la organización de WINGED FLEET, sus desafíos de inventario, y realiza un análisis preliminar de los costos de usar el servicio de GLOBAL LOGISTICS.
Scientific Glass (SG) contrató a Ava Beane como Gerente de Planificación de Inventario para desarrollar un nuevo plan de gestión de inventarios. SG es una compañía en rápido crecimiento con ventas anuales de $86 millones, pero los saldos de inventario habían aumentado sustancialmente, reteniendo capital necesario. Beane revisó información sobre los productos, competidores, ventas, distribución y almacenes de SG. Identificó desafíos como mejorar los tiempos de entrega a clientes, reducir pedidos pendientes y
The document discusses Sports Obermeyer, a skiwear manufacturer founded in 1947. It provides details on the company's structure, sales figures, market share, and a joint venture called Obersport.
It then presents a sample problem asking how many units of each style Wally Obermeyer should order from its Hong Kong production. Using forecasting data and calculations, it recommends production quantities for 10 styles that meet the minimum order of 10,000 units.
Recommendations are made to improve Obermeyer's forecasting accuracy, reduce lead times, increase Chinese worker efficiency, and source non-standard zippers closer to reduce lead times. Long-term, shifting more production to Hong Kong is suggested due to lead
Challenges
Inaccurate forecasts of retailer demand has become a major issue at Obermeyer. The two major factors that made this task more difficult was the increase in product variety and intense competition in market. Second challenge the company had faced was to allocate production between Hong Kong and China. Although Obermeyer had 1/3 of Parka production in China for 1992, this year the organization insisted on increasing the sales to half. There was difference in quality and labor rate at China and Hong Kong which made allocation decision more difficult.
Another challenge the company faced was the larger lead time. The company had supplies of raw materials from various countries which resulted in delayed production time. Organization challenges along with competition from competitor companies were major challenges the company had faced.
Analysis
From the sales predictions that the six managers forecasted, a coefficient of variation (COV) was determined, which indicated the level of spread of the forecasted data. The COV values were broadly divided into two levels, the low risk group and the high risk group. Every value below 0.2 were considered to be among the lower risk items and all the items above COV value of 0.2 were considered to be of higher risks. Once the risk levels of each item were determined, the quantities of items to be produced in first and second production cycles could be calculated with least risk. 70% of the entire sales forecast for the lower risk items were ordered to be produced. Only 30% of higher risk items were ordered to be produced in the first production cycle. The quantities which amounted to 1200 were manufactured in China and that which were close to 600, were manufactured in Hong Kong in the first production cycle.
Once the 80% of the orders were received from the retailers from the Vegas show, a clear picture of the demand forecast could be obtained, according to which the rest of the items could be manufactured either in China or Hong Kong. Referring to exhibit 1, the four products to be produced in China in the first production cycle are: Assault, Seduced, Entice and Electra. These four products have COV less than 0.2. However Gail, Daphne, ISIS, Anita, Teri, Stephanie are produced in Hong Kong for the first production cycle as they have a high level of risk associated with it.
Conclusion
Short term operational changes
o Decrease lead time by obtaining raw materials from geographically closer locations to ensure timely delivery
Long term operational changes
o Cross scaling Chinese labors which would help the company produce quality and reliable goods at a cheaper price
Sport Obermeyer produces ski parkas and must decide production quantities months in advance during the "speculative production" phase based on forecasts of demand. There are risks of either overstock or stockouts. The document discusses guidelines for choosing which parkas to produce speculatively based on characteristics like standard deviation and mean demand. It also provides recommendations to Wally, such as improving demand forecasts, obtaining earlier market feedback, decreasing lead times, and increasing production capacity, to better manage speculative production.
Saxonville Sausage Company is a $1.5 billion company known for its bratwurst and breakfast sausages. It is looking to expand its Vivio Italian sausage brand nationally. Currently Vivio has regional distribution in the Eastern US and 5% of company sales. A SWOT analysis found strengths in Saxonville's distribution and brand recognition but weaknesses in Vivio's lack of positioning. Objectives are to launch Vivio nationally while limiting impact on other brands. The target audience is busy female heads of households. Positioning alternatives of "Family Connection" and "Clever Cooking" were considered, with "Family Connection" chosen. The action plan outlines pre-launch, launch, and post-launch activities over 12
Sport Obermeyer was founded in 1947 in Aspen, Colorado to design and produce skiwear. It sources materials from around the world and produces garments in factories in Hong Kong and China. It faces challenges in forecasting demand accuracy and allocating production given long lead times and little market feedback until trade shows in March. Production in China has lower costs but higher minimums and risks from trade relationships, while Hong Kong has higher costs but more flexibility.
Scientific Glass (SG) contrató a Ava Beane como Gerente de Planificación de Inventario para desarrollar un nuevo plan de gestión de inventarios. SG es una compañía en rápido crecimiento con ventas anuales de $86 millones, pero los saldos de inventario habían aumentado sustancialmente, reteniendo capital necesario. Beane revisó información sobre los productos, competidores, ventas, distribución y almacenes de SG. Identificó desafíos como mejorar los tiempos de entrega a clientes, reducir pedidos pendientes y
The document discusses Sports Obermeyer, a skiwear manufacturer founded in 1947. It provides details on the company's structure, sales figures, market share, and a joint venture called Obersport.
It then presents a sample problem asking how many units of each style Wally Obermeyer should order from its Hong Kong production. Using forecasting data and calculations, it recommends production quantities for 10 styles that meet the minimum order of 10,000 units.
Recommendations are made to improve Obermeyer's forecasting accuracy, reduce lead times, increase Chinese worker efficiency, and source non-standard zippers closer to reduce lead times. Long-term, shifting more production to Hong Kong is suggested due to lead
Challenges
Inaccurate forecasts of retailer demand has become a major issue at Obermeyer. The two major factors that made this task more difficult was the increase in product variety and intense competition in market. Second challenge the company had faced was to allocate production between Hong Kong and China. Although Obermeyer had 1/3 of Parka production in China for 1992, this year the organization insisted on increasing the sales to half. There was difference in quality and labor rate at China and Hong Kong which made allocation decision more difficult.
Another challenge the company faced was the larger lead time. The company had supplies of raw materials from various countries which resulted in delayed production time. Organization challenges along with competition from competitor companies were major challenges the company had faced.
Analysis
From the sales predictions that the six managers forecasted, a coefficient of variation (COV) was determined, which indicated the level of spread of the forecasted data. The COV values were broadly divided into two levels, the low risk group and the high risk group. Every value below 0.2 were considered to be among the lower risk items and all the items above COV value of 0.2 were considered to be of higher risks. Once the risk levels of each item were determined, the quantities of items to be produced in first and second production cycles could be calculated with least risk. 70% of the entire sales forecast for the lower risk items were ordered to be produced. Only 30% of higher risk items were ordered to be produced in the first production cycle. The quantities which amounted to 1200 were manufactured in China and that which were close to 600, were manufactured in Hong Kong in the first production cycle.
Once the 80% of the orders were received from the retailers from the Vegas show, a clear picture of the demand forecast could be obtained, according to which the rest of the items could be manufactured either in China or Hong Kong. Referring to exhibit 1, the four products to be produced in China in the first production cycle are: Assault, Seduced, Entice and Electra. These four products have COV less than 0.2. However Gail, Daphne, ISIS, Anita, Teri, Stephanie are produced in Hong Kong for the first production cycle as they have a high level of risk associated with it.
Conclusion
Short term operational changes
o Decrease lead time by obtaining raw materials from geographically closer locations to ensure timely delivery
Long term operational changes
o Cross scaling Chinese labors which would help the company produce quality and reliable goods at a cheaper price
Sport Obermeyer produces ski parkas and must decide production quantities months in advance during the "speculative production" phase based on forecasts of demand. There are risks of either overstock or stockouts. The document discusses guidelines for choosing which parkas to produce speculatively based on characteristics like standard deviation and mean demand. It also provides recommendations to Wally, such as improving demand forecasts, obtaining earlier market feedback, decreasing lead times, and increasing production capacity, to better manage speculative production.
Saxonville Sausage Company is a $1.5 billion company known for its bratwurst and breakfast sausages. It is looking to expand its Vivio Italian sausage brand nationally. Currently Vivio has regional distribution in the Eastern US and 5% of company sales. A SWOT analysis found strengths in Saxonville's distribution and brand recognition but weaknesses in Vivio's lack of positioning. Objectives are to launch Vivio nationally while limiting impact on other brands. The target audience is busy female heads of households. Positioning alternatives of "Family Connection" and "Clever Cooking" were considered, with "Family Connection" chosen. The action plan outlines pre-launch, launch, and post-launch activities over 12
Sport Obermeyer was founded in 1947 in Aspen, Colorado to design and produce skiwear. It sources materials from around the world and produces garments in factories in Hong Kong and China. It faces challenges in forecasting demand accuracy and allocating production given long lead times and little market feedback until trade shows in March. Production in China has lower costs but higher minimums and risks from trade relationships, while Hong Kong has higher costs but more flexibility.
Sport Obermeyer Ltd is a skiwear manufacturer founded in 1947 that produces a broad line of ski apparel, with estimated sales of $32.8 million in 1992. The company has production facilities in Hong Kong and China through a joint venture partner called Obersport Ltd to handle sourcing and production. The document outlines Sport Obermeyer's production process, challenges, issues, and recommendations to improve demand forecasting and flexibility to better meet orders.
The document provides an analysis of alternatives for the future of Sony Computer Entertainment Europe's (SCEE) EyeToy technology. It evaluates repositioning EyeToy to target women and children, redesigning it to focus on traditional gamers, and withdrawing it from the PlayStation platform. After analyzing each alternative based on criteria like profitability, growth, and customer satisfaction, it is recommended that SCEE withdraw EyeToy from PlayStation and instead develop it as a separate product for the PC gaming market in order to attract more customers.
TD Mergers & Acquisitions Competition 2015
We created a presentation on the potential bid structure and analysis of the transaction based on HBS case 9-210-040 "Roche's Acquisition of Genentech".
Team members:
Catherine Qian
Jenny Li
Terence Leung
Yu Cao
Klaus Obermeyer founded Obermeyer in 1947 in Aspen, Colorado. In 1985, Obermeyer formed a joint venture called Obersport in Hong Kong to increase production capacity. Obermeyer's supply chain stretches from Asia to Aspen, with textile and accessory suppliers in Asia manufacturing garments that are then shipped through Obersport and Sport Obermeyer to retailers in the US. Obermeyer faces challenges in uncertain demand forecasting for its seasonal ski fashion products and long lead times in its Asian manufacturing process.
Question :
1) Why has Altius Golf lost market share?What will happen if altius maintains the status quo?
2) What should Altius objectives be? What trade-offs must it manage?
3) Should Altius implement the Elevate strategy?
# if so, what are the risk to the brand and how can they may be managed?
# if no, what are the alternatives
( Note : if anyone want more info about this topic, leave text for me )
This document contains recommendations for Wally Obermeyer on how to manage production sourcing between Hong Kong and China. It analyzes factors like labor costs, minimum order quantities, production capabilities, and quality issues. The summary is:
Hong Kong has higher labor costs but offers smaller minimum orders, faster production, more flexibility, and lower repair rates. China has lower costs but requires larger minimums and has slower production, less flexibility, and higher repair rates.
The document recommends sourcing from Hong Kong for short-term needs due to its advantages for smaller orders and higher-risk designs. China is recommended for long-term sourcing due to its cost advantages if larger quantities are needed and designs have lower risk.
The document describes the business model evolution of Charles Schwab from a conventional brokerage to a discount brokerage to serving financial planners and launching the OneSource platform. It discusses how Schwab identified gaps in existing models and designed new services like the discount brokerage and institutional services for financial planners to better serve customers with lower costs and greater convenience. The document also summarizes Schwab's Talk to Chuck advertising campaign aimed at positioning the company as a cost-effective alternative through an approachable spokesperson.
Saxonville Sausage Company is a 70-year-old family business that produces various pork sausage products. It is seeking to reposition its Italian sausage brand Vivio, which has seen growth, as its other products are declining or flat. Market research was conducted to determine the best brand name, positioning, and promotion tactics. Testing showed "Clever Cooking" was the best positioning concept and "Vivio" the best brand name. The promotion strategy will focus on Vivio allowing quick, creative meals to bring families together. Financial projections estimate increased revenue from expanding Vivio's distribution from 16% to 100% of supermarkets.
Home Depot was founded in 1978 and initially focused on the do-it-yourself home improvement market. By 1985, Home Depot had grown to 50 stores across 15 markets. However, from 1983-1985 Home Depot experienced negative cash flow from operations and increasing inventory levels due to its aggressive expansion strategy. While sales per store remained steady, earnings per store and employee declined significantly during this period. Given constraints on its stock price and debt covenants, Home Depot needed to improve operating performance and consider changes to its growth strategy.
Crown Cork & Seal experienced financial problems in the 1950s leading to bankruptcy but was turned around by John Connelly in 1957 through modernization and restructuring. In the late 1980s, the company pursued acquisitions and international expansion, purchasing Continental Can's operations and expanding into plastics and new markets globally. By the 1990s, Crown Cork & Seal was the largest metal container supplier through restructuring and strategic acquisitions under CEO William Avery.
Saxonville sausage company god mother syndicateFajar Muhammad
Saxonville Sausage Company is a 70-year-old family business that produces various pork sausage products. It generates $1.5 billion in annual revenue, led by its bratwurst product. The company wants to increase sales of its Italian sausage brand Vivio. A new marketing director is tasked with developing a plan to launch Vivio nationally. Market research is conducted through focus groups and surveys to understand customer segments, product perceptions, and ideal positioning. Testing shows the "Clever Cooking" positioning focusing on meal preparation resonates most. The director recommends adopting this positioning and accompanying the launch with advertising, promotions, product variations, and in-store merchandising tactics.
Sport Obermeyer is deciding how to allocate production of women's parkas between manufacturing in Hong Kong and China. Factors that influence this decision include minimum order quantities, production costs, quality differences, workforce skills, and lead times. Based on an analysis of forecast accuracy and risk for each style, Sport Obermeyer determines how many units of each style to produce in Hong Kong versus China in their initial production run while meeting their total quantity needs.
American Connector Company (ACC) faces competitive threats from Denso Japan Connector's (DJC) manufacturing strategies of standardized, continuous flow production and lower costs. DJC utilizes older, paid-off technology and achieves 100% capacity through 24/7 production, while ACC uses flexible batch processing at only 50-85% capacity. If DJC opens a US plant, it could attract ACC customers with even lower costs from standardized products and more efficient delivery. To compete, ACC must improve technology, productivity, utilization and standardization while reducing inventory, depreciation and other costs.
Wilkerson, a mid-sized manufacturing company that produces water purification systems, is seeing a decline in margins. The company has one production department that machines and assembles three products: valves, pumps, and flow controllers. Wilkerson uses a volume-based costing system that may be incorrectly allocating overhead costs. Alternatives are analyzed to address the profitability of specifically the flow controller product line and combat the declining margins, including adjusting the cost accounting method or changing the flow controller's pricing.
Forecasting recommendation
Forecast Methodology
Obermeyer used combination of the “panel consensus” and “Delphi method” of qualitative forecasting for sales forecasts
We used a single period inventory model to estimate the financial risk of underestimating and overestimating demand
Single point forecast data provided is limiting. More complicated forecasting techniques require actual data collected over time
Recommend next sales forecast results are summarize and redistribute to the team. Given results new questions should be asked of the team in regards to what assumptions to apply in the decision making process
Forecast Assumptions
Initial 10,000 unit order is riskier due to lack of demand information. Second 10,000 unit order is less risky because of better demand information on each style.
The expected lose from liquidating inventory due to overestimating demand is assumed to be 8% of the wholesale price
The cost of lost profit from underestimating demand is assumed to be 24% of the wholesale price
The second order will allow us to adjust for quantities of each style based on better demand information
Reduce the number of styles handled to lower complexity of planning and risk profiles
Study fashion in Europe rather than waiting for Las Vegas shows
Reduce production lead times, as the preparation of raw materials takes a long time. For example:
To improve efficiencies, dye basic colors early in the year and fashion colors later in the season
Dyers could be offered a long-term contract regarding Greige goods
Develop relationships with big-time suppliers that are able to meet tight times and requested demand
Increase distribution channels and service level requirements
Collect and utilize historic data from previous years to better determine future trends
Where possible, obtain feedback from retailers prior to Vegas
The document analyzes the Chase Sapphire Reserve credit card. It finds that the 100,000 point introductory sign-on bonus was a good investment for Chase as it will achieve a positive net present value within 6 years. However, to breakeven on costs, customers need to spend $1,408 annually on the card. The document recommends Chase reduce the intro bonus to 50,000 points, increase annual fees to match competitors, and lower the points redemption rate to 1.25x to improve profitability. It also suggests rejecting recent credit card applicants to reduce churners.
The team achieved profit in each period of the business simulation game, with growth in the first 4 rounds and a slight decrease in the last 2 rounds. The overall strategy was to make integrated decisions across all departments to minimize costs and maximize benefits, while evaluating the effects of decisions. Some difficulties included fully predicting decision impacts and aligning strategic goals across departments. The team was able to increase gross margins, negotiate better service levels and supplier contracts, optimize production and inventory, and decrease raw material costs over the 6 rounds.
The primary reason for rationalizing stock keeping units (SKUs) in any business is the complications that arises from a burgeoning product portfolio. The quest for a long-lasting profit margin can induce a company to increase the number of products it offers, which results in a suboptimal product portfolio. This situation calls for a complete restructuring of the existing product line, which allows companies to identify irrelevant commodities. An increase in the complexity of the supply chain increases the overall cost per unit delivered.
This document contains accounting information for Chemalite for 1991, including balance sheets, income statements, and statements of cash flows for the periods ended June 30, 1991 and December 31, 1991. It records various business transactions that affected Chemalite's assets, liabilities, equity, revenues and expenses. The ending balances on the December 31 statements show cash of $113,000, total assets of $546,875, total equity of $546,875, net income of $46,875 and ending cash balance of $113,000.
The document analyzes inventory management strategies at ALKO Inc. It finds that ALKO's current distribution system, which uses decentralized distribution centers, costs $960,326 annually. Setting up a single National Distribution Center could save $205,162 per year, reducing costs to $755,164. Another option of partially centralizing inventory could save $195,262 annually, but is not as cost effective as the national distribution center. The document recommends ALKO establish a National Distribution Center to most profitably manage its inventory and distribution needs.
Este documento presenta la agenda de un curso sobre gestión moderna de inventarios. La agenda incluye temas como conceptos básicos y evolución de la gestión de stocks, categorización ABC de productos y SKUs, costos de los inventarios e indicadores de gestión, y sistematización y codificación de los inventarios. El curso se llevará a cabo del 21 al 22 de agosto de 2015.
1. La administración y control de inventarios es importante para el éxito de una empresa ya que involucra varios departamentos y afecta directamente los costos, utilidades y liquidez.
2. Los inventarios representan una gran parte del activo circulante de las empresas y niveles excesivos pueden causar falta de efectivo.
3. Para lograr una efectiva administración de inventarios se deben definir objetivos, políticas, planes y procedimientos y asignar responsabilidades.
Sport Obermeyer Ltd is a skiwear manufacturer founded in 1947 that produces a broad line of ski apparel, with estimated sales of $32.8 million in 1992. The company has production facilities in Hong Kong and China through a joint venture partner called Obersport Ltd to handle sourcing and production. The document outlines Sport Obermeyer's production process, challenges, issues, and recommendations to improve demand forecasting and flexibility to better meet orders.
The document provides an analysis of alternatives for the future of Sony Computer Entertainment Europe's (SCEE) EyeToy technology. It evaluates repositioning EyeToy to target women and children, redesigning it to focus on traditional gamers, and withdrawing it from the PlayStation platform. After analyzing each alternative based on criteria like profitability, growth, and customer satisfaction, it is recommended that SCEE withdraw EyeToy from PlayStation and instead develop it as a separate product for the PC gaming market in order to attract more customers.
TD Mergers & Acquisitions Competition 2015
We created a presentation on the potential bid structure and analysis of the transaction based on HBS case 9-210-040 "Roche's Acquisition of Genentech".
Team members:
Catherine Qian
Jenny Li
Terence Leung
Yu Cao
Klaus Obermeyer founded Obermeyer in 1947 in Aspen, Colorado. In 1985, Obermeyer formed a joint venture called Obersport in Hong Kong to increase production capacity. Obermeyer's supply chain stretches from Asia to Aspen, with textile and accessory suppliers in Asia manufacturing garments that are then shipped through Obersport and Sport Obermeyer to retailers in the US. Obermeyer faces challenges in uncertain demand forecasting for its seasonal ski fashion products and long lead times in its Asian manufacturing process.
Question :
1) Why has Altius Golf lost market share?What will happen if altius maintains the status quo?
2) What should Altius objectives be? What trade-offs must it manage?
3) Should Altius implement the Elevate strategy?
# if so, what are the risk to the brand and how can they may be managed?
# if no, what are the alternatives
( Note : if anyone want more info about this topic, leave text for me )
This document contains recommendations for Wally Obermeyer on how to manage production sourcing between Hong Kong and China. It analyzes factors like labor costs, minimum order quantities, production capabilities, and quality issues. The summary is:
Hong Kong has higher labor costs but offers smaller minimum orders, faster production, more flexibility, and lower repair rates. China has lower costs but requires larger minimums and has slower production, less flexibility, and higher repair rates.
The document recommends sourcing from Hong Kong for short-term needs due to its advantages for smaller orders and higher-risk designs. China is recommended for long-term sourcing due to its cost advantages if larger quantities are needed and designs have lower risk.
The document describes the business model evolution of Charles Schwab from a conventional brokerage to a discount brokerage to serving financial planners and launching the OneSource platform. It discusses how Schwab identified gaps in existing models and designed new services like the discount brokerage and institutional services for financial planners to better serve customers with lower costs and greater convenience. The document also summarizes Schwab's Talk to Chuck advertising campaign aimed at positioning the company as a cost-effective alternative through an approachable spokesperson.
Saxonville Sausage Company is a 70-year-old family business that produces various pork sausage products. It is seeking to reposition its Italian sausage brand Vivio, which has seen growth, as its other products are declining or flat. Market research was conducted to determine the best brand name, positioning, and promotion tactics. Testing showed "Clever Cooking" was the best positioning concept and "Vivio" the best brand name. The promotion strategy will focus on Vivio allowing quick, creative meals to bring families together. Financial projections estimate increased revenue from expanding Vivio's distribution from 16% to 100% of supermarkets.
Home Depot was founded in 1978 and initially focused on the do-it-yourself home improvement market. By 1985, Home Depot had grown to 50 stores across 15 markets. However, from 1983-1985 Home Depot experienced negative cash flow from operations and increasing inventory levels due to its aggressive expansion strategy. While sales per store remained steady, earnings per store and employee declined significantly during this period. Given constraints on its stock price and debt covenants, Home Depot needed to improve operating performance and consider changes to its growth strategy.
Crown Cork & Seal experienced financial problems in the 1950s leading to bankruptcy but was turned around by John Connelly in 1957 through modernization and restructuring. In the late 1980s, the company pursued acquisitions and international expansion, purchasing Continental Can's operations and expanding into plastics and new markets globally. By the 1990s, Crown Cork & Seal was the largest metal container supplier through restructuring and strategic acquisitions under CEO William Avery.
Saxonville sausage company god mother syndicateFajar Muhammad
Saxonville Sausage Company is a 70-year-old family business that produces various pork sausage products. It generates $1.5 billion in annual revenue, led by its bratwurst product. The company wants to increase sales of its Italian sausage brand Vivio. A new marketing director is tasked with developing a plan to launch Vivio nationally. Market research is conducted through focus groups and surveys to understand customer segments, product perceptions, and ideal positioning. Testing shows the "Clever Cooking" positioning focusing on meal preparation resonates most. The director recommends adopting this positioning and accompanying the launch with advertising, promotions, product variations, and in-store merchandising tactics.
Sport Obermeyer is deciding how to allocate production of women's parkas between manufacturing in Hong Kong and China. Factors that influence this decision include minimum order quantities, production costs, quality differences, workforce skills, and lead times. Based on an analysis of forecast accuracy and risk for each style, Sport Obermeyer determines how many units of each style to produce in Hong Kong versus China in their initial production run while meeting their total quantity needs.
American Connector Company (ACC) faces competitive threats from Denso Japan Connector's (DJC) manufacturing strategies of standardized, continuous flow production and lower costs. DJC utilizes older, paid-off technology and achieves 100% capacity through 24/7 production, while ACC uses flexible batch processing at only 50-85% capacity. If DJC opens a US plant, it could attract ACC customers with even lower costs from standardized products and more efficient delivery. To compete, ACC must improve technology, productivity, utilization and standardization while reducing inventory, depreciation and other costs.
Wilkerson, a mid-sized manufacturing company that produces water purification systems, is seeing a decline in margins. The company has one production department that machines and assembles three products: valves, pumps, and flow controllers. Wilkerson uses a volume-based costing system that may be incorrectly allocating overhead costs. Alternatives are analyzed to address the profitability of specifically the flow controller product line and combat the declining margins, including adjusting the cost accounting method or changing the flow controller's pricing.
Forecasting recommendation
Forecast Methodology
Obermeyer used combination of the “panel consensus” and “Delphi method” of qualitative forecasting for sales forecasts
We used a single period inventory model to estimate the financial risk of underestimating and overestimating demand
Single point forecast data provided is limiting. More complicated forecasting techniques require actual data collected over time
Recommend next sales forecast results are summarize and redistribute to the team. Given results new questions should be asked of the team in regards to what assumptions to apply in the decision making process
Forecast Assumptions
Initial 10,000 unit order is riskier due to lack of demand information. Second 10,000 unit order is less risky because of better demand information on each style.
The expected lose from liquidating inventory due to overestimating demand is assumed to be 8% of the wholesale price
The cost of lost profit from underestimating demand is assumed to be 24% of the wholesale price
The second order will allow us to adjust for quantities of each style based on better demand information
Reduce the number of styles handled to lower complexity of planning and risk profiles
Study fashion in Europe rather than waiting for Las Vegas shows
Reduce production lead times, as the preparation of raw materials takes a long time. For example:
To improve efficiencies, dye basic colors early in the year and fashion colors later in the season
Dyers could be offered a long-term contract regarding Greige goods
Develop relationships with big-time suppliers that are able to meet tight times and requested demand
Increase distribution channels and service level requirements
Collect and utilize historic data from previous years to better determine future trends
Where possible, obtain feedback from retailers prior to Vegas
The document analyzes the Chase Sapphire Reserve credit card. It finds that the 100,000 point introductory sign-on bonus was a good investment for Chase as it will achieve a positive net present value within 6 years. However, to breakeven on costs, customers need to spend $1,408 annually on the card. The document recommends Chase reduce the intro bonus to 50,000 points, increase annual fees to match competitors, and lower the points redemption rate to 1.25x to improve profitability. It also suggests rejecting recent credit card applicants to reduce churners.
The team achieved profit in each period of the business simulation game, with growth in the first 4 rounds and a slight decrease in the last 2 rounds. The overall strategy was to make integrated decisions across all departments to minimize costs and maximize benefits, while evaluating the effects of decisions. Some difficulties included fully predicting decision impacts and aligning strategic goals across departments. The team was able to increase gross margins, negotiate better service levels and supplier contracts, optimize production and inventory, and decrease raw material costs over the 6 rounds.
The primary reason for rationalizing stock keeping units (SKUs) in any business is the complications that arises from a burgeoning product portfolio. The quest for a long-lasting profit margin can induce a company to increase the number of products it offers, which results in a suboptimal product portfolio. This situation calls for a complete restructuring of the existing product line, which allows companies to identify irrelevant commodities. An increase in the complexity of the supply chain increases the overall cost per unit delivered.
This document contains accounting information for Chemalite for 1991, including balance sheets, income statements, and statements of cash flows for the periods ended June 30, 1991 and December 31, 1991. It records various business transactions that affected Chemalite's assets, liabilities, equity, revenues and expenses. The ending balances on the December 31 statements show cash of $113,000, total assets of $546,875, total equity of $546,875, net income of $46,875 and ending cash balance of $113,000.
The document analyzes inventory management strategies at ALKO Inc. It finds that ALKO's current distribution system, which uses decentralized distribution centers, costs $960,326 annually. Setting up a single National Distribution Center could save $205,162 per year, reducing costs to $755,164. Another option of partially centralizing inventory could save $195,262 annually, but is not as cost effective as the national distribution center. The document recommends ALKO establish a National Distribution Center to most profitably manage its inventory and distribution needs.
Este documento presenta la agenda de un curso sobre gestión moderna de inventarios. La agenda incluye temas como conceptos básicos y evolución de la gestión de stocks, categorización ABC de productos y SKUs, costos de los inventarios e indicadores de gestión, y sistematización y codificación de los inventarios. El curso se llevará a cabo del 21 al 22 de agosto de 2015.
1. La administración y control de inventarios es importante para el éxito de una empresa ya que involucra varios departamentos y afecta directamente los costos, utilidades y liquidez.
2. Los inventarios representan una gran parte del activo circulante de las empresas y niveles excesivos pueden causar falta de efectivo.
3. Para lograr una efectiva administración de inventarios se deben definir objetivos, políticas, planes y procedimientos y asignar responsabilidades.
El documento presenta información sobre la gestión moderna de inventarios. Explica conceptos como la clasificación ABC de productos, donde el 20% de los productos representan el 80% del valor del inventario. También habla sobre los retos en la gestión de inventarios como mantener bajos niveles de inventario para cubrir cambios en la demanda y la necesidad de sistematizar y codificar los inventarios para un mejor control.
SG enfrentaba problemas de exceso de inventario en enero de 2010, lo que retenía capital que podría usarse para expansión. También había excedido su objetivo de razón deuda/capital del 40%, poniendo en riesgo su capacidad para financiar expansión planeada. La alternativa recomendada es centralizar la función de almacenamiento cerrando almacenes regionales y solo tener un almacén central y los 6 almacenes rentados, para mejorar el control de inventarios. Se propone un conjunto de indicadores como tiempo de respuesta al cliente y nivel de inventario requerido
weduvar_Planeación y Control de inventarios [Autoguardado] [Autoguardado].pptxEmilyValentinaPuerto
Este documento trata sobre la planeación y control de inventarios. Explica la jerarquía de la planeación de operaciones y los diferentes tipos de inventario como materias primas, productos en proceso y terminados. También describe la evolución del concepto de inventario del sistema "push" al sistema "pull" y los objetivos y elementos del sistema de gestión de inventarios. Finalmente, presenta la clasificación ABC de los inventarios para priorizar los productos según su demanda y costo.
1) La empresa SG experimentaba aumentos sustanciales en sus inventarios y había excedido su objetivo de deuda sobre capital total, poniendo en peligro sus planes de expansión.
2) SG fabricaba más de 3,000 productos diferentes, lo que dificultaba la gestión de inventarios.
3) Se propuso implementar un nuevo sistema de gestión de inventarios más efectivo y controlar los niveles de inventario de los productos principales para mejorar la situación.
Este documento presenta información sobre la gestión de inventarios. Expone cómo ha evolucionado el concepto de inventarios de un enfoque "push" a uno "pull" orientado al cliente. También describe los diferentes tipos de costos asociados con los inventarios y los modelos utilizados para desarrollar políticas de inventarios que minimicen los costos totales. Finalmente, resume los retos actuales de la gestión de inventarios como controlar el flujo de materiales de manera rápida y con costos operacionales mínimos.
Este documento trata sobre la administración de inventarios. Explica que la administración de inventarios consiste en mantener los bienes disponibles para su uso o venta en el futuro de manera eficiente. Describe diferentes técnicas para administrar inventarios como el método ABC, la determinación del punto de reorden y los inventarios de reserva. También aborda los costos asociados a los inventarios y diferentes métodos de costeo.
Este documento describe objetivos y técnicas para mejorar la gestión de inventarios y almacenes. Los participantes aprenderán a aplicar principios de control de inventarios para disminuir pérdidas a través de planeación, organización y evaluación de inventarios. También cubre objetivos como tiempos de entrega oportunos, disponibilidad de productos y mejorar la rotación de inventarios.
Este documento presenta una agenda para una capacitación sobre la gestión moderna de inventarios. La capacitación cubrirá cuatro temas principales: conceptos básicos y evolución de la gestión de inventarios, categorización ABC de productos y SKUs, costos e indicadores de gestión de inventarios, y sistematización y codificación de inventarios. Dentro de cada tema, se analizarán diversos subtemas relacionados a la gestión efectiva de inventarios.
Este documento describe los conceptos y procesos clave de la logística y administración de inventarios a través de varios ejemplos de empresas. Explica los objetivos y complejidad de los sistemas logísticos, los tipos de inventario, los costos asociados, y los beneficios potenciales de una gestión logística efectiva.
GESTION DE INVENTARIO JORGE NIETO 2023-05-01.pptxjorgenieto81
El documento habla sobre la gestión de inventarios. Tiene como objetivos implementar políticas de inventarios para calcular cantidades idóneas, valorar existencias a precio de costo, representar niveles de inventario y organizar el reabastecimiento. También describe métodos de evaluación y conceptos como tipos de inventario, objetivos, ventajas, desventajas y retos para la gestión de inventarios.
Este documento resume los conceptos clave relacionados con los inventarios en una empresa. Explica que los inventarios equilibran la producción y las ventas al absorber fluctuaciones. También describe los diferentes tipos de costos asociados con los inventarios como los costos de fabricación, almacenamiento y penalizaciones por no satisfacer la demanda. Además, explica que la mala gestión de inventarios puede generar sobrantes o faltantes que aumentan los costos de producción y almacenamiento e incumplimientos en las entregas.
Este documento resume los conceptos clave relacionados con los inventarios en una empresa. Explica que los inventarios equilibran la producción y las ventas al absorber fluctuaciones. También describe los diferentes tipos de costos asociados con los inventarios y los modelos utilizados para minimizarlos, como también los conceptos de lead time, stock de seguridad e inventario de seguridad. El objetivo final es establecer niveles diferenciados de servicio de acuerdo a prioridades como margen de contribución, porcentaje de ventas y carácter estratégico del producto
Este documento presenta información sobre la administración de inventarios, incluyendo conceptos clave, costos asociados, clasificación de inventarios, métodos de control y valuación. Explica que la administración de inventarios busca mantener los niveles óptimos considerando costos y servicio al cliente. Además, describe diferentes modelos de gestión como consignación, depósito fiscal y Kanban.
Este documento presenta conceptos clave sobre la administración de inventarios, incluyendo los tipos de inventarios, costos asociados, métodos de control e inventario físico. Explica la importancia de clasificar los inventarios y planificarlos para lograr un equilibrio entre costos y nivel de servicio al cliente.
Este documento trata sobre la gestión de inventarios con demanda independiente. Explica las ventajas e inconvenientes de mantener inventarios, como la reducción de costes de pedido frente al incremento de costes de almacenamiento. También clasifica los inventarios y describe modelos para calcular la cantidad de pedido óptima considerando factores como la demanda y el tiempo de suministro. El objetivo final es analizar conceptos clave para tomar decisiones sobre la cantidad y frecuencia de pedidos que minimicen los costes totales.
Este documento trata sobre la gestión de inventarios con demanda independiente. Explica los diferentes modelos para calcular la cantidad óptima de pedido, considerando factores como los costes de adquisición, almacenamiento, emisión y ruptura. También clasifica los inventarios según su naturaleza y analiza conceptos como el tiempo de suministro, costes asociados y la posibilidad de que la demanda sea conocida o aleatoria. El objetivo final es determinar la cantidad de pedido que minimice los costes totales del inventario.
El documento presenta información sobre la gestión de inventarios. Explica conceptos clave como los diferentes tipos de inventario, los costos asociados, métodos de clasificación e indicadores de gestión. También describe modelos de gestión como consignación, VMI y Kanban, así como métodos de control como el sistema ABC y el lote económico de pedido.
El documento trata sobre la administración de inventarios. La administración de inventarios consiste en mantener disponibles bienes para su uso o venta en el futuro, basado en políticas que permitan decidir cuándo y en cuánto reabastecer el inventario. Existen diferentes métodos para administrar los inventarios como el método ABC, la determinación del punto de reorden y el control de inventarios justo a tiempo, con el objetivo de mantener los niveles óptimos de inventario.
Similar a Proyecto Gestion Inventarios Scientific Glass (20)
José Luis Jiménez Rodríguez
Junio 2024.
“La pedagogía es la metodología de la educación. Constituye una problemática de medios y fines, y en esa problemática estudia las situaciones educativas, las selecciona y luego organiza y asegura su explotación situacional”. Louis Not. 1993.
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2. 2
ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO 2
1. INTRODUCCIÓN 3
1.1. MODELO DE CENTRALIZACIÓN DELA GESTIÓN DE INVENTARIOS 3
1.2. OBJETIVOS 4
2. ANÁLISISDELCASO 4
2.1. ORGANIZACIÓN 4
2.1.1. INFORMACIÓN DEPRODUCTOS 4
2.1.2. PRESIONESCOMPETITIVAS 5
2.1.3. VENTASY DISTRIBUCIÓN 5
2.1.4. ADICIÓN DE BODEGAS 5
2.1.5. PLANESDE EXPANSIÓN 6
2.1.6. SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS 6
2.1.7. DESAFÍOSDEL INVENTARIO 6
2.1.8. COMO ABORDAREL DESAFÍODE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS 6
2.1.9. ANÁLISISPRELIMINAR 7
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 8
3.1. DIAGRAMA DE ISHIKAWA 8
3.2. RESUMEN DE DATOS 8
3.3. DESARROLLODE FORMULAS 9
4. SOLUCIONESPROPUESTAS 11
4.1. MÉTODO DE PLAN ACUMULATIVO MÍNIMO 11
4.2. MÉTODO DE CENTRALIZACIÓN DEINVENTARIOS 13
4.3. MÉTODO PROPUESTOPOR EL ANALISISDE CASO 18
5. DISCUSIONESDE LAS SOLUCIONES 20
6. SOLUCIÓN FINALDEL CASO 20
7. CONCLUSIONES 21
BIBLIOGRAFÍA 22
ANEXOS 22
3. 3
RESUMEN EJECUTIVO
En el presente trabajose analizaráminuciosamente el problemaydesarrollaremosunasoluciónal
caso de WINGEDFLEET frente aGLOBALLOGISTICS.Utilizandounmétodode gestiónde inventarios
de centralización, para hacer optimo el manejo de inventarios en las diferentes bodegas de esta
empresa.
La meta que se percibe con este plan es hallar resultados lógicos y comprensibles, para nosotros
mismos.
El objetivo de hallar una solución óptima para WINGED FLEET, comprendiendo lo que busca esta
empresapara estar siempre pordelante de las competenciasalo largo de su emprendimiento,no
obstante,empezamosconunanálisisde lasactividadesde grandesrepresentantescomoBeaneque
estudianparael mejoramientode lacalidadalaatenciónde susclientes,determinandopolíticasde
mejoras.
También queremos hacer conocer la existencia de opciones creativas de soluciones, aplicando
nuestros conocimientos básicos sobre manejo de inventarios, que este equipo de WINGED FLEET
podría considerar.
Losmétodosque emplearemoscomoequipode estetrabajoserán:métododecentralizarlagestión
de inventarios,métododecontantemínimo deproducciónyel planacumulativomínimo.Estospara
minimizar sus costos de inventarios y puedan aumentar sus utilidades.
4. 4
1. INTRODUCCIÓN
La gestiónde inventariosesel corazónde laadministraciónde lacadenalogística.Este conceptose
debe tenerencuentaparaunaadministracióneficientede losstocksyalgunas pautasparalograrlo.
Ni demasiado,ni muypoco.Notenerlosnivelesadecuadosde inventariopodríasignificarenalgún
momentonopodercumplircon loscompromisosasumidosconlosclientes.Porel contrario,tener
demasiadoinventariorequiere destinar dineroparasu adquisición,dineroque quedainmovilizado
sin poder aprovechase para otros fines.
1.1.MODELO DE CENTRALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
Centralizarunalmacén ofrece variedad de ventajasde ahorro,de espacioycontrol centralizadode
los bienes resguardados, pero los recorridos de abastecimiento pueden ser largos y costosos
además de una mala comunicación.
Ventajas de la centralización:
a) Mejor inspección, con el fin de obtener un funcionamiento más eficiente
b) Menos personas para custodiar, despachar y controlar los materiales.
c) Todo el personal de almacén se familiariza con todos los materiales almacenados. La
ausencia temporal de un empleado supone menos trastornos que cuando ocurren en un
almacén descentralizado.
d) El servicio del almacénmás eficiente,por lo general, ya que el trabajo se distribuye mejor
entre el personal y hay menos retrasos en la entrega a los departamentos.
e) Puede mantenerse ocupado el personal comprobando materialmente la existencia.
f) Se tiene una mejor disposición de los espacios de almacenamiento y utilización más
eficiente de casilleros y estanterías.
g) Menosartículosrezagadosenel almacénymayorrapidezenel descubrimientode aquellos,
prácticamente duplicado, o de lo que vaya disminuyendo en consumo.
5. 5
Cada negocioque vende productosnecesitaunaformaefectivaparamanejarsu inventario,yasea
un negocio pequeñoouna fábricamultinacional orevendedor.Lagestiónde inventariosinvolucra
muchas decisiones complicadas. Por algunos comercios la elección entre un almacenamiento
centralizadoovariosalmacenesregionalesmáspequeñosafectarálagestiónde inventarioytendrá
un amplio impacto en cómo opera el negocio.
Desventajas de la centralización:
a) Quienes toman decisiones raramente tienen contacto con las personas y situaciones
involucrada
b) Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo
operacional.
c) Al haber mayor número de personas involucradas, crece la posibilidad de que haya
distorsiones y errores personales en el proceso.
1.2.OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Analizar el caso minuciosamente para hallar un resultado óptimo, con la recopilación de
información del problema.
OBJETIVO ESPECÍFICOS
Estudiar el modelo de centralización de la gestión de inventarios.
Analizar los problemas.
Recopilar datos numéricos.
Calcular el lote mínimo de compra.
Calcular diferentes costos que tenemos como datos en el caso.
Calcular el costo total.
Realizar las respuestas a las preguntas del caso.
Concluir con un resumen de resultados.
2. ANÁLISIS DEL CASO
2.1.ORGANIZACIÓN
Esta es una organización de rápido crecimiento con ventas anuales de $86 millones, que
históricamente había hecho énfasis en mantener las metas de crecimiento continuo de
ventas y alta satisfacción del cliente. No obstante, en el último año, se detectó una
tendenciainquietante:lossaldosde losinventariosse incrementarondemanerasustancial,
lo que generabauna retenciónde capital adicional que la empresarequeríapara financiar
sus operacionesde crecimiento.Tambiénse había excedidoensuobjetivode mantenerel
40% en la relación deuda y capital total.
2.1.1. Información de productos
Tradicionalmente los productos se fabrican en vidrio, algunos se producían en plásticos o en
metales especializados, ya fuera por por durabilidad o para el manejo de ciertos químicos.
Ademan se fabrican más de 3000 productos estandarizados diferentes.
6. 6
Los precios oscilaban entre $3 y más de $200, estando la mayoría entre $4 y $20.
2.1.2. Presiones competitivas
La mayoría de los competidores ofrecían las mismas características en las que SG había sido
pionera, pero mantenerse un paso delante de la competencia era un desafío constante en la
empresa. En los últimos años, habían traído consigo tendencias nuevas en el mercado, hecho
de repercutió en la estrategia y gestión de SG, estas eran:
El ingreso de un número creciente de competidores de gama baja.
Saturaciónrelativade losmercadosde NorteaméricayEuropa,perouncrecimientoen
los mercados de Asia Pacifico y América Latina.
Un aumento en el número de laboratorios industriales de control de calidad, en
particular en ultramar.
2.1.3. Ventas y distribución
El ciclode ventas de ventasoscilabaentre3a 6 meses,dependiendode factores.Porlogeneral,
SG como inventivo para la firma de contratos de suministro a largo plazo, aceptaba pagar el
transporte terrestre de todos lospedidosmayoresa $200. Como resultadola gran mayoría de
pedidos superaban este valor.
Por tanto, había mayor fuerza de ventas interna especializada, aumento en los niveles de
servicio al cliente.
Los costos de lospedidosnosatisfechosse denominaroncostos“por desabastecimiento”,que
incluían potencialmente:pérdidade ingresosporpedidocancelados,administracióndepedidos
pendientes, envió de productos de otras bodegas e insatisfacción de los clientes. También se
incurrían costos por las unidades que se encontraban en inventario y que nadie compraba el
periodo de demanda. Estos costos se denominaron “exceso de inventarios” y se estimó que
ascendíana cerca de 0,54% del costounitariode cualquierproductoque estuvieraenalmacén
sin venderse.
2.1.4. Adición de bodegas
Objetivo
Aumentar los niveles de servicio al cliente (adición de bodegas regionales).
Mejorar los tiempos de respuesta al cliente
A finalesdel 2008, SG estableció seisalmacenes másalquilados.Cadaunade la bodegaestaba
dedicada a un territorio de ventas y ubicada para manejar cerca de una 1/8 parte del total de
pedidos de la empresa.
Al personal de ventas se le permitió sacar de la bodega de su territorio hasta $10000 en
“inventariomóvil”que,porlogeneral,manteníanensushogaresyvehículos.Portanto,podían
entregarun pedidoenmuycorto tiempoa cualquierclienteque se encontrabaauna distancia
cercana en automóvil.
7. 7
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 =
𝐶 𝑢
(𝐶 𝑢 + 𝐶 𝑜)
𝑄 =
𝐹−1
𝐶 𝑢 (𝐶 𝑢 + 𝐶 𝑜)⁄
2.1.5. Planes de expansión
SG se comprometióaaumentarsupresenciainternacional en2010,asegurandoundistribuidor
enAméricaLatinayadicionandounsegundotantoenEuropacomolaregiónAsiaPacifico.Para
poder empezar a generar ventas en 2011, cada uno de los nuevos distribuidores requería
aproximadamente $750000 en inventario para finales de 2010.
2.1.6. Sistema de control de inventarios
Cualquier inventario móvil asignado a un representante de ventas contaba contra el nivel de
inventario objetivo del almacén origen.
Dos sistemas independientes: uno para el rastreo de pedidos e inventario y otro para las
operaciones de producción y almacenaje.
Las políticas de la SG exigían pedidos mínimos de existencias de productos. Si el nivel de
existencias de un producto caía por debajo del mínimo, el sistema de pedidos generaba una
orden de producción. Los niveles de existencias comprendían el inventario disponible más el
inventario en tránsito. Los productos en inventario que se daban de baja debido a robos,
pérdidas o daños, habían sido históricamente, cerca del 1% del costo total del producto.
En 2019, la empresa proceso 119855 ordenes.
Los almacenes enviaban sus pedidos a la planta de producción una vez por semana.
Por lo general el periodo “en tránsito” era de 5 días hábiles.
2.1.7. Desafíos de inventarios
En enero de 2009, Melissa envió un memorando a todos los gerentesde ventas y de almacén
para reforzar los objetivos de la red ampliada de bodegas:
Mejorar los tiempos de cumplimiento de pedidos para clientes nuevos y existentes.
Reducir el número de pedidos pendientes de clientes.
Reducir el número de veces de involucramiento del equipo de ventas para rastrear o
agilización de pedidos demorados a los clientes.
Aumentarla rotaciónde inventario,paramejorarel uso de los recursosfinancierosde
la compañía.
2.1.8. Como abordar el desafío de la gestión de inventarios
Gregory,sabía que no podíanmantenerlaaltatasa de crecimientode inventario.Losplanesde
la SG de ampliar su red de distribución internacional, tendría que complementarse con el
desarrollo de un sistema de gestión de inventario efectivo.
Cambios de políticas propuestas
8. 8
Mayor vigilancia y control por parte de los gerentes de bodega para mantener solo el
inventario requerido, con el fin de cumplir con el objetivo de un nivel de servicio de
99%.
Suspensión de la práctica que permitía al personal de ventas mantener un inventario
móvil.
Creaciónde informesdiariosyresúmenessemanalessobre movimientosde inventario
por almacén.
Auditorias físicas periódicas y procedimientos de control para todas las existenciasen
almacén.
Variosgerentesde ventascreían que estasnuevaspolíticasminarían su habilidadpara
mantener cuentas de clientes que habían sido difíciles de obtener.
Centralización de la función de almacenamiento
Beane se enterade laexistenciade GLOBALLOGISTICS,competidorde WINGEDFLEET,empresa
que prestaba un servicio de entregas que incluía almacenamiento centralizado de Atlanta.
Averiguo sus tarifas preliminares y obtuvo información sobre su nivel de servicio. Con base al
volumendiariode pedidosde SG.Global Logisticsleofreciótarifasde descuentoyaceptocorrer
con todos los gastos de alquiler de almacenes.
Los precios de Global Logistics garantizaban entregas en tres días, pero también ofrecían el
servicio de entregas en un dia con un recargo sustancial. (ver ANEXO 5).
Las ventajas de utilizar GLOBAL LOGISTICS eran atractivas: por todo lo que ofrecía (sus
actividades de recogida, empaque y envió), los gerentes de más alto rango en SG, podrían
concentrarse enaumentarventas,entendernuevasnecesidades de losclientes,ydesarrollarla
siguiente generación de productos de la compañía. Sin embargo, las ventajas de la opción de
Global Logistics, se vieron mitigadas por el hecho de que se tendrían que enviar en primera
instancia, todos los productos desde Waltham a Atlanta. Aunque, la mercancía se podía
transportar a Atlanta, utilizando la misma opción de entregas de inventario a las bodegas
regionales de SG.
2.1.9. Análisis preliminares
Con el fin de evaluar el impacto que causaba Global Logistics, por tanto, Beane realizo unos
cálculos preliminares de los costos de envió, empleando los números del (ANEXO 5).
Usando a GLOBAL LOGISTICS, el transporte de un envióde implementosde vidrioconun peso
de 10 librasdesde WlathamhastaDallasde SG, incluyendoel enviódel paquete de Walthama
Atlantacostaba $4 ($0,40 por libra) y de Atlantaa Dallas$22,25. El costo total de envióerade
$26,25. Utilizando la bodega de Dallas de SG, el costo total de envió ascendía a $20,60.
Si SG centralizaba el almacenamiento en Waltham usando los servicios de WINGED FLEET, el
costo total de envió era de $23,60.
El departamentofinancierode SGproporcionoa Beane varioshechos,críticos adicionalespara
su análisis:
La compañía tenía un costo de capital del 14%
9. 9
Los pedidosde los clientesse distribuíande manerabastante equitativoentretodaslas
regiones que realizaban entregas.
El peso promedio de un envió a clientes era de 9,8 libras.
Previo a los recientes problemas de inventario, la compañía por lo general, manejaba
una tasa de rotación de inventario de 6.0
El 25% de saldos de inventario en 2009 correspondía a materias prima/trabajo en
proceso,mientrasque el porcentaje restante se relacionóconinventariode productos
terminados en todo Norteamérica y en regiones internacionales. (ver ANEXO 6)
Para 2010, se había presupuestado que los precios permanecieran estables, y el
pronósticode 20% de incrementoenventasparael mismoañose debe porcompletoa
lo proyectado en aumento en número de pedidos.
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3.1.DIAGRAMA DE ISHIKAWA
3.2.RESUMEN DE DATOS
2002
La compañíaestableciórelacionesconun
distribuidorenAlemaniay otroen Singapur,
para atenderel mercadoEuropeoyde la
regiónAsiaPacifico,respectivamente.
Aproximadamente el 20% de susventas
proveníande Europa
El 10% de la regiónde AsiaPacifico
El 70% de losEstadosUnidosy Canadá
EXCESO DE
INVENTARIO DEBIDO A
LA MALA PLANEACIÓN
LOGÍSTICA MÉTODOS
CONTROL TALENTO
HUMANO
COMERCIAL
Ausencia de análisis
detalladodel inventario
Deficiencia de vigilancia y
control a gerentes de bodegas
No existe un
plande control
de movimiento
de productos
por bodega
No existe
formatos de
inspección
No existe manejo
centralizado del
inventarioExceso de
distribución de
bodegas regionales
por parte de
encargados
Poca integración
con los procesos
logísticos
Pedidos no
satisfechos
“pérdida de
ingresos”
No existe un plan
estructurado por
parte de las cabecillas
10. 10
2008 y 2009
El mercadoglobal de implementosde
laboratoriode vidrio,contabacon
estimadosde ventasanualessuperiores
$2000 mil millones:
Norteamérica40%
Europa 30%
AsiaPacifico20%
En el restodel mundo10%
3.3.DESARROLLO DE FORMULAS
Modelolineal de inventarioque emplearemos
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 =
𝐶 𝑢
𝐶 𝑢 + 𝐶 𝑜
𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙
𝑄∗ = 𝐹−1(
𝐶 𝑢
𝐶 𝑢 + 𝐶 𝑜
) = 𝐹−1 (
0,48
0,48 + 0,02
)
DATOS
Valormínimode ventas A=421 $
Valor máximo de ventas B=36.881 $
Tiempode ventas (2009) T=12 meses
14. 14
Conclusión:
Con este estudio e información de datos de demanda quincenal hemos podido determinar que
manejando solo 1 almacén logramos tener una mayor demanda al año. Lógicamente la
centralizaciónde inventarioesunaopcióncreativaparareducircostosdealmacenamientoenvarias
regiones.
4.2.SEGUNDAPROPUESTA
Análisis del caso:
N PROBLEMA ANÁLISIS
CAUSA EFECTO
1 Costos que se tendrá de la preparación
de productosde las diferentes bodegas
El traslado de los
productos elaborados
para cumplir con los
pedidos.
Se consumen muchos
de los ingresos o
ganancias que
tendremos por
conceptode las ventas
2 Que se tiene muchas bodegas en
muchos países
Problemas al tener el
inventarioencadasector.
Que no se puede tener
grandes pedidos por
este factor y perjudica
en las ganancias
3 No se cumplen las políticas en la
empresa a nivel inventario
Los encargados no
cumplíancon lo ordenado
en las bodegas no se
basaban para nada en las
políticas.
Que lasbodegassufren
por que no existe un
orden por las políticas
que se tiene.
4 No existe almacenamiento de los
productos.
Que no existía la
disponibilidad de los
productos
Genera o se tiene
aumento de los costos
en los productos.
Planteamiento de soluciones:
Nº PROBLEMA SOLUCIÓN PROPUESTA FACTIBILIDAD
1 Costos que se tendrá de la preparación
de productosde lasdiferentes bodegas
Mejora en el costo de
producción
Factible
2 Que se tiene muchas bodegas en
muchos países
Un buen cálculo de toda la
productividad para tenerlo
inventariado, también para
el manejo personal extra
Optima
3 No se cumplen las políticas en la
empresa a nivel inventario
Se debe tener como
empresa una planificación
estratégica para casos de
emergencia y cumplir con
las políticas.
Optima
15. 15
4 No existe almacenamiento de los
productos.
Se debe teneruncálculode
todas las unidades en un
determinado periodo de la
demanda que existe.
Optima
SoluciónAnalítica
Los datosque se tiene del problemaeslasiguiente:
Una demandaquincenal de unalmacéndel productovasoGriffinde 500 ml con total de 433,4 y
del frascoErlenmeyercon130,3 enel año 2009 tomandoencuenta que todosestosproductos
son enparte representativosconuncosto de 8$ y 9,50$, segúnla categoría de producto los
envasesque se tienenson:
- Botellas
- Frascos
El preciopromedioque se tiene sonde 15,89$ de losdispositivosde mediciónque se tendráson:
- Vasos
- Pipetas
- Cilindros
El preciopromedioque se tiene esde 8,98$, con laproducción para cada uno de los3000
productosestandarizados(se tomaracomoreferenciael costode almacenamientode almacén
Walthanque cuesta23,60$)
Solución:
D = 433,4 de dispositivosde medición 𝐶1 = 8$𝑢𝑠 𝐶2 = 8,98$𝑢𝑠
D = 130,3 de productosy envases 𝐶1 = 9,50$𝑢𝑠 𝐶2 = 15,89$𝑢𝑠
P = 3000 Productosestandarizados
𝑸∗ = √
𝟐𝑪 𝟐 𝑫
𝑪 𝟑(𝟏−
𝒅
𝒑
)
Para los dispositivosde medición
𝑄∗ = √
2(8,98)(433,4)
23,60(1 −
433,4
3000
)
𝑸∗ = 19,6346
16. 16
Tomandoencuentasque lo halladoenlosdatosson promediosporesnuestrovalorhalladoserá
un promedio,el costode producción.
Cantidadde repeticionesque se tendráporciclo:
𝒏 =
𝑫
𝑸
𝑛 =
433,4
19,6346
𝒏 = 22,07 ⋍ 𝟐𝟐
Lo que costara la preparaciónde dispositivode mediciónes:
𝐶𝑇𝑝 = 𝑛𝐶2
𝐶𝑇𝑝 = 197,56
Lo que costara el total de dispositivosde mediciónserá:
𝑪𝑻 = 𝐶1 𝐷 + 𝐶2
𝐷
𝑄
+
1
2
𝐶3(1 −
𝐷
𝑃
)
CT = 3675,5133
El costo que se tendráde botellasyfrascoses:
𝑄∗ = √
2(15,89)(130,3)
23,60(1−
130,3
3000
)
𝑸∗ = 13,5436
Vecesque se repetiráporciclo
𝒏 =
𝑫
𝑸
𝑛 =
130,3
13,5436
𝒏 = 9,62 ⋍ 𝟗
Lo que costara la preparaciónpara botellasyfrascoseslasiguiente:
𝐶𝑇𝑝 = 𝑛𝐶2
𝐶𝑇𝑝 = 143,01
Lo que costara el total de productosy envasesesde:
𝑪𝑻 = 𝐶1 𝐷 + 𝐶2
𝐷
𝑄
+
1
2
𝐶3(1 −
𝐷
𝑃
)
17. 17
CT = 1402,0116
Esta es muchomás factible porel tipode costoen lapreparacióny enla cantidadque se tiene por
vecesporciclo.
El costo que se tiene de preparaciónparabotellasyfrascosserála siguiente:
𝑪𝑻 𝒑 = 197,56 𝑑𝑒 22 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠
Para el segundoproblemasveremosloscostostotalesde cadabodegaparacompararlosy vercuál
esmás óptimoy nogeneramenosperdida(BodegaWalthamaalmacénDallasycosto de
almacenamiento16,60$us)
Solución:
D = 54,2 de dispositivosde medición 𝐶1 = 8$𝑢𝑠 𝐶2 = 8,98$𝑢𝑠
D = 16,3 de productosy envases 𝐶1 = 9,50$𝑢𝑠 𝐶2 = 15,89$𝑢𝑠
P = 3000 Productosestandarizados
𝑸∗ = √
𝟐𝑪 𝟐 𝑫
𝑪 𝟑(𝟏−
𝒅
𝒑
)
Para las botellasyfrascos
𝑄∗ = √
2(15,89)(65,2)
16,60(1 −
65,2
3000
)
𝑸∗ = 11,2958
Tomando en cuentas que lo hallado en los datos son promedios por es nuestro valor hallado
Lo que costara el total de productosy envasesserá:
𝑪𝑻 = 𝑪 𝟏 𝑫+ 𝑪 𝟐
𝑫
𝑸
+
𝟏
𝟐
𝑪 𝟑(𝟏−
𝑫
𝑷
)
CT = 719,2375
Para dos almacenesel cálculoseráde 1438,475
CP = 651,529
18. 18
El costo que se tendrápor periodoes:
𝑄∗ = √
2(8,98)(216,7)
16,60(1−
216,7
3000
)
𝑸∗ = 15,896
Lo que costara los dispositivosde mediciónserá
𝑪𝑻 = 𝑪 𝟏 𝑫+ 𝑪 𝟐
𝑫
𝑸
+
𝟏
𝟐
𝑪 𝟑(𝟏−
𝑫
𝑷
)
𝑪𝑻 = 1741,949
Para dos almacenesel cálculoseráde 3483,898
El costo porperiodoserá:
𝑪𝑷 = 𝑪 𝟏 𝑫+ 𝑪 𝟐 + 𝑪 𝟑 𝑰 𝒎
𝑪𝑷 = 1757,98
Para el siguiente problemase pasaraa almacenamientoAtlantaque el costoseráde 22,25 $us
Solución:
D = 216,7 de dispositivosde medición 𝐶1 = 8$𝑢𝑠 𝐶2 = 8,98$𝑢𝑠
D = 65,2 de productosy envases 𝐶1 = 9,50$𝑢𝑠 𝐶2 = 15,89$𝑢𝑠
P = 3000 Productosestandarizados
𝑸∗ = √
𝟐𝑪 𝟐 𝑫
𝑪 𝟑(𝟏−
𝒅
𝒑
)
Para las botellasyfrascos
𝑄∗ = √
2(9,50)(15,89)
22,25(1 −
15,89
3000
)
𝑸∗ = 3,696
Lo que costara el total de productos y envases será:
𝑪𝑻 = 𝑪 𝟏 𝑫+ 𝑪 𝟐
𝑫
𝑸
+
𝟏
𝟐
𝑪 𝟑(𝟏−
𝑫
𝑷
)
CT = 236,043
19. 19
Para dos almacenesel cálculoseráde 1888,392
El costo que se tendrápor periodoes:
CP = 60,378
Para dispositivosde mediciónse tendrá:
𝑸∗ = √
2(8,98)(54,2)
22,25(1−
54,2
3000
)
𝑸∗ = 6,6749
Lo que costara los dispositivosde mediciónserá
𝑪𝑻 = 𝑪 𝟏 𝑫+ 𝑪 𝟐
𝑫
𝑸
+
𝟏
𝟐
𝑪 𝟑(𝟏−
𝑫
𝑷
)
𝑪𝑻 = 517,4413
Para dos almacenesel cálculoseráde 4139,5304
El costo porperiodoserá:
𝑪𝑷 = 𝑪 𝟏 𝑫+ 𝑪 𝟐 + 𝑪 𝟑 𝑰 𝒎
𝑪𝑷 = 464,42
4.3.TERCERA PROPUESTA
PROPUESTA DE SOLUCION
En el problemapropuesto,parallegarauna solucióneste nosplanteaunaecuaciónausarse lacual
es:
𝑄∗
=
𝐹−1
𝑐 𝑢
𝑐 𝑢 + 𝑐 𝑜
La cual nos indicalaaplicaciónde lainversade ladistribuciónuniforme lacual es:
𝑟 = 𝐹( 𝑥) = ∫ 𝑓(𝑥)
∞
−∞
𝑑𝑥
𝑥 = 𝐹−1
(𝑟)
21. 21
Determinandox:
𝑥 = 𝑟( 𝑏 − 𝑎) + 𝑎
𝑥 = 1(1404788 − 1170656) + 1170656
𝑥 = 1404788
Tomandoencuenta que x = F-1
entoncesremplazamosen:
𝑄∗
=
𝑥
𝑐 𝑢
𝑐 𝑢 + 𝑐 𝑜
Remplazando valorestenemos:
𝑄∗
=
1404788
298739.904
298739.904+ 16131.95
𝑄 = 1,328,929.47
Entendemosque Q*esel númerode productosensu totalidadque debenestareninventario
para que este no tengafaltade productosy puedaabastecerlademandadel mercado.
5. DISCUSIONES DE LAS SOLUCIONES
Centralizarlafunciónde almacenamiento,porque si soloexistieraunalmacéncentral,que seríael
que se encuentracerca de las instalacionesde fabricaciónWalthamyeste enviaratodoslos
pedidosde losclientesdesdeesaúnicaubicaciónlograndolosobjetivosde ventasyde serviciosal
cliente de lacompañía,sinrequerirunagran inversiónde capital,ademásreduciendounabodega
que no generaingresosasícomo losturnosde trabajo,personal extraytemporal para satisfacer
lospedidosenmora,mantenerlosinventariosestratégicoencasode emergencia.
A primeravista,Global Logisticsparecíalo más conveniente porloque ofrecíaa sus clientes,
Beane al realizarloscálculospreliminaresde loscostosde envio,usandounacomparaciónconlas
tarifasde Global Logistics,determinoque WingedFleettiene lastarifas máseconómicas. También
de la mismamaneralas nuevaspolíticasinfluyenparaque el manejode inventariosenbodegas
seadetalladoconfrecuencia.
Se debe recalcarque el principal motordel funcionamiento de estaempresayde otras también,
esel hechode laSatisfacción al cliente,dadoque sineste laempresanoestaríaenmarcha; es por
esoque le nivel de inventarioamantenerdentrode losalmacenesde lasdistintasciudadesdebe
sertal que este cubra con lademandaque existe endichaciudad,parade este modolograr un
cliente satisfecho yconuna atencióneficaz,se sugieretenerun excesode inventarioconla
22. 22
finalidadde cubrirconlasdistintasdemandassintomarmuchotiempoademásque este no
requiere de uncoste tantomayor que el que esla faltade inventario.
6. CONCLUSIONES
Gracias a la existenciade métodosparalagestiónde inventarios,hoyendíalas organizaciones
puedenrelacionarse confrecuenciaconlainformaciónde susinventarios,paraellose debe
conocerla ideaprincipal de estosmétodosque se empleanparahaceroptimoel control de
inventarios:
Es una técnicade administraciónparadeterminarel tamañoóptimode pedidode ciertoproducto
o servicio;estosmodelosconsideranvarioscostosde inventarioyluegodeterminaque tamañode
pedidominimizael costototal del inventario.Loscostosque se determinansonel costode
mantenerinventarioyel costode pedir.
Problema SoluciónPropuesta Conclusión
Costosde trasladar
productosde otras bodegas
Costosde producción Se realizóunestudioycálculode una bodega
de walthamy de dos productosen específico,
analizandolosresultadosque unollegaa
tenermenosvecesde repeticiónymáscosto,
locual esuna perdida.
Muchas bodegasendistintos
países
Calculode inventario
máximode cada bodega,
tambiénpersonal extray
temporal.
El costo de cada bodeganosindicao nos
muestraque existe unapérdidaporlos
retrasosenlos pedidosque se tienen,además
que no existe unarecepciónde productolo
que generadeudasytambiénpérdidade
tiempo.
No se cumplíacon las
políticasa nivel de inventario
Mantenernivelesde
inventariosestratégicosen
casos de emergenciaque
tengamos.
No se pudohacer cumplirconesto.
No hayalmacenamientode
losproductos
Calcularlasunidadesque
almacenaenun
determinadoperiodoasí
como el usode JIT(El
métodojusto a tiempo)
Se realizóunpequeñodiagramade árbol
sencilloparaverlaspolíticasno cumplidasdel
personal administrativo,peronose calculóel
tiempoque se necesitatenerproductospara
la fabricaciónde losproductos.
El estudioatravésde diferentesmétodosde loque esunabuenagestiónde inventarios,esde
suma importanciayaque de estosse determinaranlosnivelesde inventariosrequeridosdentrode
la producciónytambiénloque esla venta, cubriendocomoprincipal problemalademanda
establecidaporregionesde unamaneraque loscostosseanmenores.