El documento describe una metodología de cuatro etapas para el desarrollo de sistemas gerenciales. La primera etapa implica identificar el sistema actual mediante el análisis de los centros de decisión, procedimientos y flujos de información. La segunda etapa identifica los requerimientos del sistema. La tercera etapa implica el diseño de nuevos sistemas y la cuarta etapa la implementación y evaluación del nuevo sistema. Se recomienda que el grupo de trabajo esté integrado por representantes internos y externos de diferentes disciplinas y que se obten

1. CAPITULO 3
UN MARCO PARA IMPLEMENTACIÓN DE LA INGENIERIA EN
SISTEMAS
Este capítulo destaca la importancia del desarrollo de la alta gerencia como
una parte integral de la aplicación de ingeniería de sistemas a una institución
pública o privada. Se recomienda un enfoque integral de sistemas como un
marco para desarrollar el sistema gerencial y se presenta una metodología
general para ilustrar los tipos de estrategias que podrían acumularse para
efectuar esta tarea. También se describen las ventajas y desventajas, pero se
recomienda al ingeniero de sistemas que deberá evitar el uso de ese enfoque
si no hay suficiente respaldo por parte de los ejecutivos.
La metodología de sistemas tiende hacia la implementación de cambios
jerarquizados estos de acuerdo a prioridades que contemplan el corto, mediano
y largo plazo del sistema esto es simplemente secuencia del punto de vista
integral y la evaluación continua que esta metodología implica.
Las consultorías organizacionales tradicionalmente han ofrecido apoyo en
componentes o aspectos específicos del sistema de una empresa o institución.
Las asesorías sobre organización ofrecen diagnósticos específicos de
definición y documentación de objetivos, funciones, actividades y políticas. Las
asesorías sobre ingeniera industrial enfatizan, entro otros, los aspectos de
simplificación de métodos y procedimientos de trabajo, estándares de
operaciones, control de inventarios, organización de mantenimiento, normas y
control de calidad.
Todos estos diagnósticos parciales, enmarcados dentro del plan definido por el
enfoque de sistemas, serán los esfuerzos específicos de promoción de
cambios básicos del sistema, pero lo harían con el mínimo costo. Esto último
es el principal beneficio de la metodología de sistemas.
3.1 INTRODUCCIÓN: CONSIDERACIONES DE SISTEMAS
A menudo se presenta la interrogativa de que tan prácticos o útiles son los
modelos y técnicas matemáticas para el ejecutivo de una empresa privada o
para el funcionamiento publico de una dependencia gubernamental. Uno de los
mandatos del enfoque de sistemas es que sea identificado el cliente o usuario
de cualquier información o sistema, antes de diseñar el sistema.
Una buena recomendación para un joven ingeniero en sistemas de sistemas
con experiencia solida en modelos matemáticos y aspectos de computación
seria el que iniciara un intenso repaso de la literatura acerca de sistemas de
información gerenciales y la ingeniería de sistemas administrativos en general,
con el propósito de mejorar sus conocimientos en cuanto a las estrategias

2. disponibles para desarrollar tal marco de implementación. Un ingeniero de
sistemas con orientación más cualitativa podría interesarse en actividades de
consultoría organizacional y administrativa, y podría estar menos familiarizado
con la gran variedad de técnicas y herramientas cualitativas disponibles en la
actualidad.
Este capítulo está planeado para ayudar directamente al ingeniero de sistemas
que esta sólidamente entrenado en las técnicas cuantitativas de la ingeniería
de sistemas, pero que también está interesado en aprender un poco respecto a
cómo desarrollar un marco de planeación para la implementación de sus
modelos dentro del ambiente de una organización. La creación de este marco
implica primero la identificación de los principales problemas de “sistemas
administrativos” existen dentro de las organizaciones; es decir, el conjunto de
métodos, procedimientos y capacidad de tomar decisiones en general por
medio del cual la organización puede utilizar eficazmente sus recursos
humanos, económicos, materiales, etc. para cumplir con sus objetivos y metas.
La identificación de las principales áreas-problema dentro del sistema,
proporcionara una base racional para asignar prioridades y para atacar las
fallas, ya sea por medio de un análisis de estudio más profundo, o directamente
por medio del diseño o implementación de solución.
El primer caso de implicaría una mayor penetración en los detalles del sistema
administrativo para eventualmente alcanzar una etapa durante la cual el
ingeniero estará listo para diseñar los principales requerimientos del nuevo
sistema. La opción a diseñar e implementar directamente el problema podría
requerir inmediatamente el uso de modelos matemáticos u otros conceptos de
sistema, y en este caso el ingeniero tendrá la seguridad que este es el
momento apropiado para implementar tales conceptos.
3.2.- LA INGENIERÍA DE SISTEMAS PARA SU ORGANIZACIÓN
En la actualidad, parte de la fama adquirida por la aplicación de la ingeniería de
sistemas a problemas administrativos y ejecutivos se debe a la tendencia
actual de la administración y automatización de procedimientos y flujos de
información. Por procedimientos se entiende un conjunto de actividades
interrelacionadas que satisface cierta función. Por lo tanto, la sistematización
del procedimiento involucra el establecimiento de in conjunto de métodos o
reglas lógicas para efectuar tales actividades; mientras que si automatización
implica el uso de maquinas para implementar estas actividades.
La automatización de información se refiere de nuevo al uso de computadoras
electrónicas para el mismo propósito (procesamiento de datos). Es importante
hacer una diferenciación entre estos conceptos, puesto que posteriormente nos
referimos a ellos con más detalle.

3. Como en todo existen ventajas y desventajas de esta tendencia o enfoque
actual hacia la sistematización y automatización. Una ventaja bien definida es
que esta filosofía tiende a hacer la toma de decisiones más
independientemente de las llamadas características intuitivas o innatas de
ciertos individuos dentro de un sistema organizacional.
En un cazo idealizado, en el sistema de información gerencial la información
fluye horizontal y verticalmente entre los centros de decisión del sistema en una
forma ininterrumpida, con la frecuencia apropiada y a través de los medio más
efectivos. Puesto que el impacto de las decisiones en mayor en los niveles
ejecutivos altos, también se desearía menor volumen de información a esos
niveles, pero con mayor nivel de resumen.
Los problemas típicos de un sistema real que frecuentemente se presentan
son:
1. Flujos de información ininterrumpidos entre centros de decisión a causa de
que la información no se pasa o se desvía hacia otro centro de decisión
2. Demasiado volumen de información recibida en los niveles ejecutivos altos y
con inadecuado nivel de resumen.
3. Información seleccionada, recibida y almacenada en centros de decisión
inapropiadas.
4. Flujos de información con frecuencia y forma inadecuada.
En particular los factores humanos involucrados con los sistemas gerenciales,
generalmente subestimados o minimizados, podrían ser importantes. Antes de
proponer una estrategia integral para el desarrollo de sistemas gerenciales
administrativos, podría ser importante mencionar que, en algunos casos,
ciertos problemas podrían ser más urgentes y relevantes que otros. En tal
caso, podría ser más conveniente un enfoque menos exhaustivo puesto que
este estaría dirigido directamente al análisis y solución de los problemas
específicos ya conocidos.
El industrial francés Henry Fayol es considerado por muchos como el padre de
la teoría clásica de la administración, comenzando por su publicación de la
AdministratiónIndustrialle et Generale (1916). El eje de este trabajo es la
proposición de que le “función” gerencial o administrativa, basada en el
elemento humano de la institución, implica 4 actividades básicas: planeación,
organización, coordinación y control. Estas utilizan una serie de principios
básicos que incluyen
autoridad, disciplina, división de trabajo, unidad de mando, unidad de dirección,
centralización, líneas de autoridad, equidad iniciativa, orden, etc.

4. La ingeniería de sistemas administracionales y gerenciales se define como la
aplicación de las técnicas y herramientas de la ingeniería de sistemas a las
ciencias de administración. El periodo de planeación consiste en la
determinación de las metas y objetivos de la organización, por medio de la
estrategia de planeación y programación. El periodo de adquisición consiste en
el diseño e implementación de la organización y recursos. El periodo de uso
consiste en la operación y mantenimiento de la organización, la dirección y
coordinación de sus actividades, la definición y control de su efectividad para
cumplir con los objetivos deseados. Por lo tanto la ingeniería de sistemas
administrativos es en esfuerzo que requiere la identificación y evaluación de
objetivos, restricciones y recursos, dentro de un sistema compuesto de
hombres, material, información, etc.
3.3.- UNA METODOLOGÍA DE SISTEMAS
El desarrollo de un sistema gerencial se considera aquí en términos de cuatro
etapas básicas:
1. La identificación del sistema actual.
2. La identificación de los requerimientos.
3. El diseño de nuevos sistemas.
4. La implementación y evaluación del nuevo sistema.
Cada una de estas etapas requiere el diseño de una estrategia específica para
cumplir con sus objetivos. Una persona con orientación ingenieril podría
referirse a las etapas 1 y 2 como el estudio de la factibilidad y el diseño
preliminar del sistema, respectivamente. El desarrollo de un sistema gerencial
involucraría efectuar cuatro reportes que presentarían los principales
problemas del sistema
actual, las especificaciones de diseño de tal sistema y una evaluación del
nuevo sistema.
La estrategia metodológica debe ser tal que genere continuamente
recomendaciones de cambio a los ejecutivos y no solo al final de cada etapa.
Esto es importante puesto que frecuentemente una de las causas por las que
los ejecutivos no prefieren enfoques de sistemas integrales.
Existen varias estrategias que se pudieran aplicar para iniciar la metodología.
Estas podrían agruparse en 3 tipos generales:
1) El grupo de trabajo capta la información relacionada a las variables básicas
de interés, utilizando como punto de partida los principales centros de decisión
de la organización. Se podría argumentar que el objetivo final de la
metodología es mejorar el proceso de toma de decisiones, por lo cual este

5. enfoque podría ser muy exhaustivo ya que inicia su análisis en el “corazón” de
este proceso, facilitando al grupo de trabajo la identificación de todas las áreas-
problemas que se reflejen.
2) Una estrategia alterna concibe al sistema como un conjunto de subsistemas
operativos. El equipo de trabajo inicia el rastreo de los principales
procedimientos en un subsistema y luego pasa al siguiente subsistema, etc.
hasta que el sistema total haya sido identificado. En general, este es un buen
enfoque para los niveles operativos bajos del sistema y tiende a obtener
beneficios tangibles más rápidamente que por medio de la estrategia.
3) Esta estrategia es similar a la 2), excepto que en esta el sistema se divide en
subsistemas funcionales de acuerdo a la estructura dada por el organigrama
formal de la institución. Esta alternativa podría ser muy apropiada en aquellos
sistemas donde se conoce a priori que la estructura organizacional este bien
definido y sus problemas sin mínimos.
La metodología requiere que altos ejecutivos apoyen totalmente el proyecto.
Casi, siempre, la falta de autoridad de grupo de trabajo o el apoyo moral por
parte de los
ejecutivos, son factores claves que contribuyen al fracaso de este tipo de
metodología.
También podría contribuir a este fenómeno, la diseminación de información
confidencial obtenida, la frustración de no poder conocer realmente las causas
detalladas de algunos problemas, así como los malentendidos generados a
niveles ejecutivos bajos del sistema. Esta consideración es muy importante,
especialmente en sistemas muy dinámicos de restricciones tecnológicas
presupuestarias y otras podrían cambiar continuamente al carácter del sistema
administración.
Entonces se podría diseñar una estrategia por medio de la cual se analizan de
nuevo los centros de decisión específicos, sus procedimientos y reevalúen los
flujos de información, etc.
Sería muy conveniente encargar esta tarea a un grupo satélite formado para
este propósito. Durante la formulación de la estrategia, el grupo de trabajo debe
considerar que el tiempo y esfuerzo del personal que realizan esta tarea,
representa un costo adicional que debe compararse con los beneficios
obtenidos de la actualización de la información. La metodología recomienda
esta ultima situación debido a varias razones que se harán más obvias durante
la discusión de a fases de modelación de la etapa.

6. 3.4.- LAS FASES DE LA METODOLOGIA
La fase 1 comienza con la integración del grupo interdisciplinario. Dependiendo
del tipo de sistemas que este analizando, variaran las disciplinas
representadas. Los elementos esenciales pueden ser por lo menos un
representante de las ciencias sociales, uno de las ciencias físicas, uno de la
disciplina más relacionada a las funciones de la institución y un profesionista
con orientación a sistemas.
No existe un límite respecto al número de personas en el equipo de trabajo,
aunque es poco recomendable que sea mayor de 10 personas. Generalmente,
por lo menos el 50% del equipo de trabajo debe formarse con personal de la
institución del cliente. Esta estrategia cumple con los siguientes objetivos
principales:
1) Las personas representantes de la institución, eventualmente dirigirán la
implementación de todas las recomendaciones de cambio, el significado exacto
de los cuales ellos conocerán y promoverán con gran eficiencia. Al involucrar al
sistema mismo en la integración de las recomendaciones, estos problemas se
minimizan.
2) También sucede frecuentemente que a los consultores externos se les
acusa de informar sobre problemas y situaciones que son ampliamente
conocidas. Aunque uno de los principales beneficios de los estudios
gerenciales en general es la documentación y representación de soluciones,
esta crítica es válida cuando el consultor se pasa una significativa porción de
tiempo obteniendo información que el personal que trabaja en la institución
puede recopilar mucho más rápido y eficazmente.
Una vez seleccionados los miembros del grupo de trabajo, el siguiente paso es
la integración de los mismos en términos de su personalidad, metas,
conocimientos preliminares de la institución, orientación interdisciplinaria de
cada uno de los miembros, etc. la meta es convencer, motivar y entrenarlos
para minimizar problemas tales como: diseminación de la información
confidencial, conflictos interpersonales a cause de intereses profesionales
divergentes, etc. utilizando, la metodología con medio para unificarlos de
acuerdo a un objetivo común: el desarrollo del sistema. Considerando las
variables o parámetros que interesan; similarmente, cada miembro
seleccionado de las institución deberá hacer un repaso de las principales
características del área funcional con la cual el está familiarizado, de tal forma
que el grupo de trabajo pueda iniciar la integración de una imagen conceptual
preliminar del sistema gerencial.
Enseguida, un consultor experimentado deberá presentar seminarios acerca de
las principales características de la metodología, destacando la necesidad de

7. mantener una mente abierta y receptiva a través del proyecto y de reconocer
esta metodología como el marco básico que asegura el éxito final del proyecto.
Integrado el grupo de trabajo se selecciona un coordinador para ser el guardián
máximo de la metodología, además de desempeñar su función como miembro
regular del grupo responsable de ciertas tareas especificas. Debido a que el es
un elemento clave del proyecto, deberá ser seleccionado por uno de los
consultores externos experimentados y aprobado por los miembros del grupo
de trabajo que dirigirá. Es difícil identificar las cualidades que coordinador debe
tener puesto que esto depende de las características del sistema gerencial de
bajo estudio. Este debe ser capaz en todo momento de motivar a su gente para
trabajar más eficazmente, desarrollando una atmosfera en la que los conflictos
interpersonales dentro del grupo se dirijan hacia una mejor forma de realizar las
tareas definidas por la metodología.
El diseño de la metodología es la siguiente actividad principal de la fase 1. Esto
implica la definición de los subobjetivos y actividades principales de esta
primera etapa así como la elaboración de programas de tiempo y costo.
Una parte importante de la primera fase es el establecimiento de un enlace
apropiado con nivel ejecutivo máximo, lo cual asegurara una máxima
comunicación con el grupo de trabajo y evitara así malentendidos, pérdida
gradual de interés durante un proyecto, etc. Ya establecido tal mecanismo, la
siguiente actividad será programar y efectuar entrevistas de promoción y
motivación, presentación, etc. a diferentes niveles de sistema gerencial para
mejorar las relaciones e incrementar lo máximo posible el apoyo al grupo de
trabajo.
La actividad final de la fase 1 es un análisis preliminar del sistema, en el que se
utilizan información y documentos obtenidos informalmente por los miembros
del grupo de trabajo comisionados por la institución.
La fase 2 se orienta a la capacitación de la información que se requiere para
identificar las variables principales de interés del grupo de trabajo. Dos tipos de
información son de interés aquí: un tipo consiste en el material publicado,
documentos y registros organizacionales en general y, otro, es el que existe en
la mente del personal supervisor y operativo. Este último tipo de información es
de gran importancia porque es el que define el estilo de la persona que toma
las decisiones. Posiblemente, las entrevistas formales son el único método
efectivo de captar esta información.
Para diseñar la estructura de las entrevistar, el equipo de trabajo debe definir
los conceptos que se deberán identificar. Los autores han diseñado con gran
éxito cuatro conceptos principales para representar un sistema gerencial: la
estructura organizacional, los flujos de información, los procedimientos y el
ambiente de decisión.

8. El concepto de estructura organizacional puede ser definido en términos de la
documentación de objetivos, funciones, actividades y políticas en cada uno de
los centros de decisión del sistema, así como las líneas informales-formales de
autoridad. El concepto de flujos de información en términos de variables, tales
como el tipo de flujo, dirección, canal utilizado, volumen o frecuencia, costo,
seguridad, veracidad, validez, esquemas de almacenamiento, etc.; el concepto
de procedimientos en términos del tipo de actividades involucradas, retrasos en
las mismas sistematización, automatización, frecuencia, número de personas
involucradas, etc.; y el concepto de ambiente de decisión en términos de
ambiente físico, restricciones políticas, factores económicos y otros.
Habiendo definido las variables anteriores y las unidades de medición que se
utilizaran para cada una de ellas, el grupo de trabajo tiene ahora la posibilidad
de diseñar el formato de la entrevista. En todos los casos el entrevistador
deberá evitar el uso de cuestionarios orales; o sea, el uso de un conjunto de
preguntas estandarizadas que puedan aprenderse de memoria antes de la
entrevista.
En general, la etapa 2 sigue la misma estrategia de la etapa 1: se integra el
grupo, se obtiene información por medio de entrevistar y otras tácticas, se
construyen modelos, se analizan y se recomiendan nuevas soluciones a las
áreas problemáticas.
Bibliografía
Libro: EL ENFOQUE DE SISTEMAS
Estrategias para su implementación
Autor: Miguel A. Cárdenas
Editorial: ICG