Robbins (pp. 40 42)

PREGRADO UESAN
 Asignatura: Administración General
 Lectura: Robbins, S. (2005). En: Administración. 8va ed.
(pp. 40-42). México, DF: Pearson Prentice-Hall.
 Profesor Responsable: Valle Velasco, Yolanda.
El presente material se pone a disposición de manera gratuita, para uso
exclusivo de los alumnos de pregrado de la Universidad ESAN y es sólo
para fines académicos, de acuerdo con lo dispuesto por la legislación
sobre los derechos de autor. Decreto Legislativo N° 822. En tal sentido,
se deja constancia, que la difusión de este documento bibliográfico, está
expresamente prohibida, por estar destinado únicamente para uso
académico en el presente curso.

40 Primera parte Introducción
Espíritu emprendedor
El espíritu emprendedor es una actividad creciente.19 ¿Qué es
exactamente el espíritu emprendedor? Es el proceso por el que un
individuo o grupo de individuos empeña sus esfuerzos organizados
en la búsqueda de oportunidades de crear valor y crecer satisfacien-
do deseos y necesidades mediante la innovación y la diferencia-
ción, sin importar qué recursos tenga el emprendedor en ese mo-
mento. Consiste en descubrir las oportunidades y los recursos para
aprovecharlos. De esta definición de espíritu emprendedor se des-
prenden tres temas importantes. Primero, ¿qué es la búsqueda de
oportunidades? El espíritu emprendedor consiste en rastrear ten-
dencias y cambios del entorno que nadie ha visto o a las que no se
les ha prestado atención. Por ejemplo, Jeff Bezos, fundador de Ama-
zon.com, era un programador de éxito en una empresa de inversio-
nes en Wall Street a mediados de la década de 1990. Las estadísticas
sobre el crecimiento y uso explosivo de Internet y la Web (en esos
días crecía aproximadamente 2,300% al mes) no dejaban de rondar
por su cabeza. Se decidió a renunciar a su puesto y perseguir opor-
tunidades de ventas electrónicas, que en su opinión iban a ser in-
mensas. En la actualidad, Amazon vende a través de Internet, libros,
música, coches, muebles, joyería y otros numerosos artículos.
El segundo tema importante del espíritu emprendedor es la in-
novación. El espíritu emprendedor trata de cambiar, revolucionar,
transformar o introducir nuevos productos o servicios o nuevas
formas de hacer negocios. Dineh Mohajer es un ejemplo destacado.
Como joven, pendiente de la moda, le chocaban los barnices de
uñas brillantes y pulidos que se vendían en las tiendas. Los colores
brillantes no combinaban con su ropa de moda en tonos pastel.
Quería colores pastel para uñas que se llevaran con su ropa. Cuan-
do no los encontró, se puso a mezclarlos ella misma. Cuando sus
amigas enloquecieron con sus barnices domésticos tomó la decisión
de entregar muestras en tiendas exclusivas de Los Ángeles. Fueron un éxito instantáneo. En
la actualidad su compañía, Hard Candy, vende una línea completa de cosméticos en tiendas
de moda de Estados Unidos, todo como resultado de las ideas innovadoras de Mohajer.
El último tema importante del espíritu emprendedor es el crecimiento. Los empren-
dedores persiguen el crecimiento. No se contentan con que su organización sea pequeña
o que no crezca. Los emprendedores quieren que su empresa crezca y trabajan con ahín-
co en aras del crecimiento, al tiempo que estudian las tendencias y continúan la innova-
ción de productos y metodologías.
Nos parece que es importante comprender el espíritu emprendedor y hemos incluido
al final de cada sección del libro un módulo sobre la materia en el que examinamos, des-
de el punto de vista de los emprendedores, los temas de administración abordados en di-
cha sección. ( Conéctese a la Web y realice el ejercicio 23 de S.A.L., la biblioteca de au-
toevaluación, “Am I Likely to Become an Entrepreneur?”).
La administración en un mundo de comercio electrónico
¿Se comunica por medio del correo electrónico? ¿Ha visto publicidad que no incluya una
dirección de Internet en alguna parte? En la actualidad, los gerentes trabajan en un mun-
do de comercio electrónico. De hecho, como estudiante su aprendizaje se refuerza si tiene
lugar en un contexto electrónico. Los críticos cuestionan la viabilidad de las compañías
de Internet (las punto com), sobre todo después de la desaceleración de la alta tecnología de
2000 y 2001. Pero el comercio electrónico tiene para rato. El comercio electrónico ofrece
muchas ventajas a las organizaciones: pequeñas o grandes, lucrativas o sin afán de lucro,
mundiales o nacionales, y en todos los sectores.20
Negocio electrónico es el nombre general para designar la manera en que una organi-
zación hace su trabajo mediante enlaces electrónicos (por Internet) con sus principales
A
Cuando Jack Goguen fue despedido súbitamente de su
trabajo en una empresa que proveía alimentos para
aerolíneas después de 30 años en el negocio, evaluó sus
recursos e inició una empresa de un solo hombre, J R
Home Remodeling. Era muy capaz en las tareas de
remodelación, tenía 20,000 dólares para el equipo de
construcción y una camioneta para trasladarlo, además
de un plan para correr la voz sobre su nueva empresa
entre corredores de bienes raíces y de hipotecas. Después
de un año de trabajo gana casi tanto como en su puesto
anterior y cosecha la gran satisfacción de guiarse con sus
propias normas. “Un empresario individual debe hacerlo
bien todos los días —explica— para sobrevivir y crecer”.
••• negocio electrónico
Nombre general para
designar la manera en que
una organización hace su
trabajo mediante enlaces
electrónicos (por Internet)
con sus principales grupos
de interés (empleados,
gerentes, clientes,
compradores, proveedores
y asociados) con el fin
de alcanzar sus metas de
manera eficiente y eficaz.
••• espíritu
emprendedor
Proceso por el que un
individuo o grupo de
individuos empeña sus
esfuerzos organizados en
busca de oportunidades de
crear valor y crecer
satisfaciendo deseos y
necesidades mediante
la innovación y la
diferenciación, sin importar
qué recursos tengan en ese
momento.

Capítulo dos La administración ayer y hoy 41
grupos de interés (empleados, gerentes, clientes, compradores, proveedores y asociados)
con el fin de alcanzar sus metas de manera eficiente y eficaz. Comprende el comercio elec-
trónico, que en esencia es su componente de ventas y marketing.21 Empresas como Dell
(computadoras) y Varsity books (libros de texto) practican el comercio electrónico porque
venden artículos por Internet.
No todas las organizaciones son ni tienen que ser negocios electrónicos. En la figura
2.5 se ilustran tres categorías de participación en los negocios electrónicos.22 El primer tipo
es una organización mejorada con la adición de un negocio electrónico, una organización
tradicional que instala un negocio electrónico (por lo regular de comercio electrónico)
conservando su estructura ordinaria. Muchas organizaciones, como las 500 de Fortune, se
han diversificado a los negocios electrónicos con este esquema. Recurren a Internet para
mejorar (no sustituir) sus medios tradicionales de hacer negocios. Por ejemplo, la división
de Internet de Sears, que es una tienda tradicional con miles de tiendas en todo el mundo,
pretende ampliar, no reemplazar, la principal fuente de ingresos de la compañía.
Otra categoría de participación en los negocios electrónicos es la organización poten-
ciada que usa Internet para realizar mejor sus funciones comerciales ordinarias y nada
más. En otras palabras, Internet potencia a los miembros de la organización para hacer
mejor su trabajo. Numerosas organizaciones establecen enlaces electrónicos para comuni-
carse con empleados, clientes o proveedores y para proporcionarles información. Por
ejemplo, Levi Strauss aprovecha su sitio Web para relacionarse con clientes y para darles la
última información sobre la compañía y sus productos, pero no para vender pantalones.
También tiene una intranet, sistema interno de comunicación en la organización, que
aprovecha la tecnología de Internet y sólo da acceso a los empleados, para que la compa-
ñía se comunique con su personal en todo el mundo.
La última categoría de participación en los negocios electrónicos es cuando una orga-
nización convergente es por completo una empresa electrónica. Empresas como Amazon.
com, Yahoo!, E*TRADE y eBay son totalmente electrónicas. Su existencia entera gira al-
rededor de Internet. Otras organizaciones, como Charles Schwab & Company, se han
convertido en organizaciones de negocios electrónicos que integran armoniosamente las
funciones tradicionales y electrónicas en toda su operación. Cuando una organización se
convierte en empresa electrónica total, se produce una transformación completa en su
funcionamiento. Por ejemplo, cuando los directores de Schwab decidieron fundir sus ope-
raciones tradicionales y electrónicas, tuvieron que alterar los precios de sus productos
principales, capacitar a todos sus empleados y renovar todos los sistemas informáticos.23
Administración del conocimiento y el aprendizaje organizacional
En la actualidad los gerentes enfrentan un ambiente en el que los cambios se suceden a
una velocidad sin precedentes. Por consiguiente, muchos métodos y principios administra-
tivos (creados para un mundo más estable y previsible) quedaron obsoletos.
Las organizaciones del siglo XXI deben ser capaces de aprender y reaccionar rápido.
Estas organizaciones deberán ser dirigidas por gerentes que saben poner en tela de juicio
las ideas convencionales, aprovechar a fondo los conocimientos de la organización y hacer
••• comercio electrónico
Componente de ventas
y marketing de un
negocio electrónico.
Crean unidades de negocios
electrónicos dentro de la
organización tradicional
Organizaciones mejoradas
por el negocio electrónico
Usan herramientas
y aplicaciones de los
negocios electrónicos en la
Organizaciones potenciadas
por los negocios electrónicos
Todos los procesos de la
organización se basan en
el modelo de negocios
electrónicos
Organización total de
negocios electrónicos
Figura 2.5
Categorías de
participación en los
negocios electrónicos
••• intranet
Sistema interno de
comunicación en la
organización que aprovecha
la tecnología de Internet y
sólo da acceso a sus
empleados.

42 Primera parte Introducción
los cambios necesarios. Estas organizaciones tendrán que practicar el aprendizaje organi-
zacional, es decir, habrán adquirido la capacidad de aprender, adaptarse y cambiar en forma
incesante. En el cuadro 2.5 se aclaran las diferencias entre organizaciones que aprenden y
las tradicionales.
Parte de las responsabilidades de un gerente es facilitar el aprendizaje en toda la orga-
nización, de los niveles inferiores a los superiores. ¿Cómo? Un paso importante es com-
prender el valor del conocimiento como recurso importante, igual que el efectivo, las ma-
terias primas y el equipo de oficina. Para ilustrar el valor del conocimiento, piense en su
inscripción en los cursos de su universidad. ¿Habla con compañeros que han estudia-
do con cierto profesor? ¿Escucha sus experiencias y toma su decisión a partir de lo que le
dijeron (de su conocimiento de la situación)? En tal caso, se sirve del valor del conoci-
miento. Pero, en una organización no es suficiente reconocer el valor del conocimiento
acumulado. Los gerentes deben aprovechar deliberadamente ese capital de conocimien-
tos. La administración del conocimiento consiste en fomentar una cultura de aprendizaje
en la que los integrantes de la organización acumulen conocimientos sistemáticamente y
los compartan con sus compañeros para mejorar el desempeño.24 Por ejemplo, los conta-
dores y asesores de Ernst & Young, una empresa de auditoría y servicios profesionales, do-
cumentan las mejores prácticas que han establecido, los problemas inusuales con que se
han topado y otra información sobre el trabajo. Luego comparten estos “conocimientos”
con todos los empleados mediante aplicaciones de cómputo y equipos de comunidad de
intereses que se reúnen en forma regular en toda la compañía. Muchas otras organizacio-
nes (General Electric, Toyota, Hewlett-Packard, Buckman Laboratories) reconocen la im-
portancia de la administración del conocimiento para ser organizaciones que aprenden.
••• administración del
conocimiento
Fomento de una cultura de
aprendizaje en la que los
integrantes de la
organización acumulan
conocimientos
sistemáticamente y
los comparten con sus
compañeros para mejorar el
desempeño.
Organización Organización
tradicional que aprende
Actitud ante los Si funciona, Si no lo cambias,
cambios no lo cambies dejará de funcionar
Actitud ante las Si no lo inventamos Si lo inventamos o reinventamos
ideas nuevas aquí, recházalo aquí, recházalo
¿Quién es responsable Áreas tradicionales Todos los miembros de la
de la innovación? como R & D organización
Temor principal Cometer errores No aprender; no adaptarse
Ventaja competitiva Productos y servicios Capacidad de aprender,
conocimientos y experiencia
Trabajo del gerente Controlar a los demás Facultar a los demás
Cuadro 2.5
La organización que
aprende vs. la
La información es poder. Quienes tienen información tienen poder. Como la infor-
mación da poder, está en la naturaleza humana querer guardarla. Acaparar cono-
cimientos es un hábito de trabajo difícil de romper. De hecho, es una actitud que
todavía caracteriza a muchas empresas. En cambio, en una organización que
aprende, se le pide a la gente que comparta la información.
Hacer que la gente comparta lo que sabe puede ser una de las principales di-
ficultades de los gerentes. ¿Es ético pedirle a las personas que compartan una in-
formación que obtuvieron con mucho esfuerzo? ¿Qué pasa si las evaluaciones de
desempeño se basan en la calidad del trabajo de los individuos y ésta depende
de los conocimientos especiales que poseen? ¿Es ético pedirles que compartan
esa información? ¿Qué implicaciones éticas son inherentes a la creación de un
ambiente organizativo en el que se fomente la difusión del aprendizaje y los
conocimientos?
ÉÉTTIICCAA YY RRAAZZOONNAAMMIIEENNTTOO
CCRRÍÍTTIICCOO
••• aprendizaje
organizacional
Proceso por el que la
organización adquirió la
capacidad de aprender,
adaptarse y cambiar
incesantemente.
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