Gestión de Alcance y tiempo, Objetivo de la Asignatura. Estructurar el proceso que permita determinar el alcance de un proyecto y crear el plan para su administración.

1. Semana 1 de 6.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE MÉXICO.
Maestría en Dirección de Proyectos.
GESTIÓN DE ALCANCE Y TIEMPO.
DR. IGNACIO ALFONSO MARTÍNEZ JIMÉNEZ
1 / 10
Misión UNITEC:
Generar y ofrecer servicios educativos en los niveles medio superior, superior y posgrado;
conjugando educación científica y tecnológica así como la innovación sobre una base de
humanismo; promoviendo una actitud de aprendizaje permanente, una cultura basada en el
esfuerzo y un espíritu de superación; combinando la profundidad en el estudio de cada disciplina
con una visión amplia de la empresa, la sociedad y la vida; procurando elevar permanentemente
la calidad académica; adecuando nuestros procesos educativos a las diversas necesidades de los
estudiantes, y aprovechando eficientemente los recursos de la Institución para dar acceso a
grupos más amplios de la sociedad.

2. Gestión de Alcance y Tiempo
Semana 1. Recolección de Requerimiento del Proyecto .

3. • Objetivo de la Asignatura. Estructurar el proceso que
permita determinar el alcance de un proyecto y crear el
plan para su administración.
• Objetivo de la Semana 1. Comprender el propósito de la
Recolección de Requerimiento del Proyecto mediante un
foro digital.
Gestión de Alcance y Tiempo

4. OBJETIVOS SEGÚN TIPO DE
PROYECTOS
4
“Tienes que pensar en las ‘grandes cosas’ al realizar las pequeñas, de
tal forma que las pequeñas cosas vayan en la dirección correcta”.
Alvin Toffler
Escritor y Futurista Norte Americano
(Autor del Shock del Futuro y la Tercera Ola)
¿Qué es un objetivo?
• Los objetivos son una herramienta de comunicación; ayudan a clarificar qué se
espera lograr y de qué manera se espera lograrlo.
• Incrementan la posibilidad de alcanzar los resultados esperados.
• Son una manera de retarse a sí mismo, que ayuda a que nos
desempeñemos de una mejor manera y superemos las expectativas.
• Ayudan a que todos nos comprometamos, al ver como nuestros objetivos ayudan a
los logros del departamento y a las prioridades estratégicas, de manera que hace
nuestro trabajo más significativo.
• Ayudan a enfocar el esfuerzo, utilizar los recursos eficientemente y lograr más.

5. y objetivos aditivos o de
5
OBJETIVOS SEGÚN TIPO DE PROYECTOS
Objetivos formativos o de proceso
resultados.
Objetivos de Proceso.
Los objetivos de proceso describen específicamente que actividades
deben llevarse a cabo y en qué fechas específicamente y explican qué y
cuándo serán completadas. En ellos se definen participantes, acciones y
actividades.
Objetivos de Resultados.
Definen los resultados esperados con base en las acciones y actividades.
Indican las implicaciones a largo plazo, describiendo el resultado de las
acciones realizadas.

6. Definición de
objetivos
6
Una de las principales funciones de un buen líder es formular, marcar y
comunicar los objetivos a sus colaboradores pero … ¿Éstos son
formulados debidamente?
Hacerlo, en muchas ocasiones, puede marcar la diferencia entre
conseguirlo o fracasar en el intento.
Cada Proyecto debe contar con al menos un objetivo.

7. “Nada es particularmente difícil si lo divides en pequeños trabajos”.
Henry Ford
En primer lugar se debe medir el tamaño del objetivo. Si éste es
demasiado grande, lo mejor es dividirlo en sub objetivos lo
suficientemente pequeños, como para acometerlos con la certeza
de que se conseguirán al ciento por ciento.
“Siempre en positivo, nunca negativo”.
Louis van Gaal
7
En segundo lugar, los objetivos deben de estar siempre formulados
en positivo.

8. Los atributos de los objetivos de un proyecto deben ser:
 Específicos, no generales
 Simples, no muy complejos
 Medibles, tangibles y verificables
 Retadores en un nivel apropiado
 Realistas y alcanzables
 Establecidos dentro de los límites de los recursos
 Consistentes con los recursos disponibles o anticipados
 Consistentes con los planes de la organización, políticas y
procedimientos
Project management, 10ª edición
Harold Kezner
8

9. Un enfoque más simple de definir los
objetivos es a través de la
metodología SMART
ESpecíficos, Medibles, Alcanzables,
Realistas y Ligadas a Tiempos.
9

10. Specific: Específico
Debe buscar el logro de un resultado final que sea tangible, preciso y no
solamente la realización de acciones.
Measurable: Medible
Es decir, que su cumplimiento pueda ser valorable a través de métricas o
indicadores.
Attainable: Alcanzable
Se refiere a que quien lo establece sabe que no se trata de algo imposible,
sino de algo que se puede lograr y se ajuste a la situación o entorno actual
de la Institución.
Relevant: Realistas o Relevantes
En línea con las metas de la institución, los objetivos deben estar
encaminados al cumplimiento de la Visión, los Diferenciadores y las
Estrategias de la institución. ¿Es posible lograr el objetivo?
Timely: A tiempo– oportuno
Al momento de definir un objetivo se debe establecer un tiempo para su
logro y trabajar para conseguirlo en el tiempo determinado.
S
M
A
R
T
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11. “El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad”.
Warren Bennis
11
S de específico (Specific en inglés).
Los objetivos deben ser lo más específicos y detallados posible.
Los colaboradores deben de entender, sin ningún tipo de ambigüedad, que es
lo que tienen que conseguir.
Por ejemplo si marcamos como objetivo: “Aumentar las ventas en un
10%” .
Este objetivo, tal y como está formulado, es poco específico.
Lo más recomendable sería detallar parámetros como: Cantidad a vender,
temporización, comparación con respecto a mes anterior, etc.. Hacerlo ayudará a
que los colaboradores, una vez formulado, a concretar mejor su plan de acción.
Este mismo objetivo formulado de manera más específica podría quedar así:
“Vender este mes de octubre 330,000 €”. (ahora no hay ambigüedad y es
claramente muy específico).

12. “La mejor forma de predecir el futuro es creándolo”.
Peter Drucker
12
M de medible. (Measureable en inglés).
Todo objetivo debe de ser perfectamente medible.
Los colaboradores deberán tener los parámetros necesarios para saber que están
yendo por el buen camino y que definitivamente, cuando así sea, el objetivo se
ha conseguido.
Un ejemplo: Este trimestre aumentar la cartera de clientes en un 3% con
respecto al anterior. Para convertir este objetivo en medible tan solo tendremos
que saber cual es el número de clientes del anterior trimestre y calcular el 3% Así
sabremos que se ha logrado.
Lo más recomendable sería facilitar esto en la formulación del objetivo, es decir,
hacerlo más fácil y específico para los colaboradores. Si el número de clientes del
anterior trimestre eran 1000, el objetivo sería “Este mes de octubre captar 30
nuevos clientes”

13. “Si puedes soñarlo, puedes hacerlo”.
Walt Disney
13
A de alcanzable. (Attainable en inglés).
Antes de emprender el objetivo deberemos buscar evidencias de que es
totalmente alcanzable.
Si de inicio consideramos que no es factible conseguirlo lo más posible es
que así sea. El establecer objetivos que no sean alcanzables generarán un
estado emocional poco favorable, por lo que es importante que
mostremos evidencias de que ese objetivo es alcanzable.

14. “Tanto si piensas que puedes, como si piensas que no puedes, estás en lo
cierto”.
Henry Ford
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R de realista. (Realistic en inglés).
Que sea alcanzable es una cosa y otra cosa bien distinta es que sea
realista.
Es importante medir las fuerzas del equipo, ser consciente de los recursos
de los que se disponen y los recursos que se necesitarán para la
consecución del objetivo.
Un ejemplo: Ser el número uno en golf. El objetivo aparentemente es
alcanzable, (siempre hay alguien que lo ha alcanzado) pero considerando
mis habilidades físicas y mi nulo entrenamiento en ese deporte no parece
demasiado realista.

15. “¿Sabes la diferencia entre un sueño y una meta? … Tan solo
una fecha".
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T de temporizado. (Time bound en inglés).
El objetivo debe de estar puesto en el tiempo, todo aquello que no se
agenda, jamás se hace.
Adicionalmente es una buena práctica marcar hitos temporales a lo largo del
objetivo. Es decir, si el objetivo es a un año vista, lo mejor sería que cada mes se
revisara el progreso del mismo y en su caso definir acciones correctivas si los
resultados en estos hitos no son los deseados.
Otra recomendación es pasar por escrito los objetivos. Varios estudios demuestran
que el porcentaje de éxito aumenta significativamente cuando así se hace. ¿Sabes
cuantos pensamientos tienen las personas al cabo del día? 60,000. Definir bien los
objetivos y ponerlos por escrito, ayuda al cerebro a que, de todos esos
pensamientos, se concentre en aquellos que le ayudan a conseguirlos. Es lo que se
le conoce como poner foco.

16. Objetivos SMART en 5 pasos
Paso SMART Descripción Objetivo
1 S Specific: Específico ¿Qué, quién…?
¿El objetivo está claro? ¿Es preciso? ¿Cualquier
persona lo entendería?
Objetivo 1
2 M Measurable: Medible ¿Cuánto?
¿Cómo voy a saber que lo completé?
¿Qué evidencia se necesita para confirmarlo?
Objetivo 2
3 A Attainable: Realizable Describe un resultado.
¿Cuento con los recursos para cumplirlo?
Objetivo 3
4 R Relevant:
Relevante/Realista
¿Para qué?
¿Está alineado a las metas de la Institución? ¿Es
posible lograrlo?
Objetivo 4
5 T Timely: A tiempo –
oportuno
¿Cuándo tengo que cumplirlo?
¿Existe una fecha límite para cumplirlo?
¿Es posible cumplirlo para esta fecha?
Objetivo 5
Objetivo SMART: Se obtiene de la suma de los 5 Objetivos
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17. REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO
La importancia del levantamiento de requerimientos
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18. ¿Qué es un entregable?
Es cualquier producto medible y verificable que se elabora para completar
un proyecto o parte de un proyecto.
Si el proyecto fuese una fábrica, los entregables son lo que produce esa fábrica. Existen
entregables intermedios (internos), que se utilizan para producir los entregables finales
que validará el cliente del proyecto.
Los entregables ayudan a definir el alcance del proyecto y el avance del trabajo en el
proyecto, debe ser medido monitoreando el avance en los entregables.
Los proyectos existen para producir entregables. La persona asignada como
Administrador de Proyectos, puedes ser asignada basados en el tamaño, naturaleza y
alcance de los entregables.
El propósito de la gestión de requerimientos es asegurar que el proyecto cumple con las
expectativas de sus clientes y de sus interesados, tanto externos como internos, siendo
el proceso que garantiza el vínculo entre lo que esperan los clientes y usuarios, y lo que
los equipos de proyecto tienen que desarrollar.
Según la definición del PMBOK®, un requerimiento es la condición o capacidad que
debe tener un sistema, producto, servicio o componente para satisfacer un contrato,
estándar, especificación, u otros documentos formalmente establecido.

19. Características de los requerimientos
• Único: El requerimiento debe poder ser interpretado
inequívocamente de una sola manera.
• Verificable: Su implementación debe poder ser comprobada. El
test debe dar como resultado CORRECTO o INCORRECTO.
• Claro: Los requerimientos no deben contener terminología
innecesaria. Deben ser establecidos de forma clara y simple.
• Viable (realístico y posible): El requerimiento debe ser factible
según las restricciones actuales de tiempo, dinero y recursos
disponibles.
• Necesario: Un requerimiento no es necesario si ninguno de los
interesados necesita el requerimiento o bien si la retirada de
dicho requerimiento no tiene ningún efecto
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20. Además de los criterios para los requerimientos individuales, para el
conjunto de ellos debe cumplirse:
Independiente: Para comprender el requerimiento no debe ser
necesario el conocimiento de otro.
Consistente: No debe existir ningún conflicto entre requerimientos.
Los conflictos pueden ser:
- Directos: Cuando ante una misma situación, cabe esperar
comportamientos diferentes.
- Indirectos: Se produce cuando no es posible cumplir con dos
requisitos al mismo tiempo, aunque describan funcionalidades
distintas.
- No redundante: Cada requerimiento debe ser formulado una sola
vez, y no sobreponerse con otros requerimientos.
- Completo: Un requerimiento debe ser especificado teniendo en
cuenta todas las condiciones que puedan ocurrir.
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21. Marco de referencia PMI (PMBOK 7ª ed)
La Gestión de requerimientos se encuentra en el área de conocimiento
número 5 conocida como Gestión del Alcance del Proyecto en el grupo de
procesos de Planificación.
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22. Entradas/ Técnicas y Herramientas /Salidas de la
Gestión de Requerimientos
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23. ENTRADAS
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Las entradas para la gestión de requerimientos de acuerdo al PMBOK son
las siguientes:
• Analizar la información del acta de constitución del proyecto (Project
charter). El acta de constitución del proyecto se ocupa para proveer de un
descripción de alto nivel del producto, servicio o resultado del proyecto
para que a partir de ella se puedan desarrollar los requerimientos a nivel
de detalle.
• Registro de los stakeholders (interesados). Este registro se ocupa para
identificar a los stakeholders que puedan proporcionar información sobre
los requerimientos, en este documento también se deben registrar los
principales requerimientos y expectativas que los stakeholders tengan
para con el proyecto.

24. 30
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
Entrevistas, Focus Group, Talleres Facilitadores, Técnicas de Creatividad
Grupal (Lluvia de Ideas, Técnicas de Grupo Nominal, Técnica Delphi,
Mapas Mentales, Diagrama de Afinidad), Técnicas de grupo para toma de
decisiones (Unanimidad, Mayoría, Pluralidad, Dictarorial) y Otras
Herramientas y Técnicas (Cuestionarios y Encuestas, Observación,
Prototipos). Revisemos cada una de ellas.
• Entrevistas:
• Una entrevista puede ser un acercamiento formal o informal para recopilar
información de los stakeholders, directamente hablando con ellos.
• Se realiza mediante una serie de preguntas preparadas y/o espontaneas y
registrando las respuestas.
• Las entrevistas generalmente se realizan sobre una base individual, es decir entre
el entrevistado y el entrevistador, pero en ocasiones pueden realizarse de manera
grupal.

25. • Focus Group: Los focus group reúnen a los stakeholders y expertos en la
materia para conocer sobre sus expectativas sobre la propuesta de
producto, servicio o resultado del proyecto.
• Un moderador guía al grupo a través de una discusión interactiva, diseñada
para ser más un tipo de conversación que una entrevista uno a uno.
• Talleres Facilitadores. Estos talleres son sesiones focales que reúnen a
stakeholders de diferentes áreas (cross-functional) para definir los
requerimientos del proyecto.
• Los talleres son considerados una técnica principal para definir de manera
rápida los requerimientos de diferentes áreas y reconciliar las diferencias de
los stakeholders.
• Por su naturaleza interactiva, estas sesiones si son bien encaminadas pueden
servir para construir confianza, reforzar las relaciones y mejorar la
comunicación entre los participantes.
• Otro beneficio de esta técnica es que aquellos temas que requieran ser
resueltos, se identifican y solucionan de una manera más rápida que en las
sesiones individuales.
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26. • Técnicas de creatividad grupal:
• Lluvia de ideas.– Técnica usada para generar y recolectar múltiples ideas
relacionadas al proyecto y a los requerimientos del producto. Es una técnica
eficaz porque las ideas más creativas y efectivas, son a menudo, el resultado de
la combinación de ideas aparentemente inconexas. Además, esta técnica
alienta el pensamiento de ideas inusuales.
• Técnica del grupo nominal.– Esta técnica mejora la lluvia de ideas mediante un
proceso de votación usando un rango de las ideas mas útiles para una lluvia de
ideas o para priorizar.
• Técnica Delphi.- Un selecto grupo de expertos contesta cuestionarios y provee
retroalimentación de acuerdo a las respuestas obtenidas en cada sesión de
levantamiento de requerimientos. Las respuestas sólo están disponibles para
el facilitador para así mantener el anonimato.
• Mapas Mentales.- Las ideas generadas mediante lluvia de ideas individuales se
consolidan en un solo mapa para reflejar las coincidencias y diferencias en el
entendimiento y así generar nuevas ideas.
• Diagrama de Afinidad.- Esta técnica permite que un gran número de ideas
sean sorteadas dentro de un grupo para su revisión y análisis.
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27. • Técnicas de grupo para toma de decisiones. Es un proceso de
evaluación de múltiples ideas alternativas con una salida en la forma
de acciones resolutivas. Estas técnicas se utilizan para generar,
clasificar y priorizar requerimientos de algún producto.
• Unanimidad.- Todos acuerdan sobre un solo plan de acción.
• Mayoría. – El 50% de los miembros apoyan el plan de acción.
• Pluralidad.- El bloque mas grande del grupo, decide aún y
cuando no se haya alcanzado la mayoría.
• Dictatorial.- Un individuo toma la decisión por el grupo.
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28. • Otras herramientas y técnicas
• Cuestionarios y encuestas.- Los cuestionarios y las herramientas son
una serie de preguntas escritas diseñadas para acumular información
de manera rápida de un amplio número de encuestados. Este tipo de
herramientas son adecuadas para audiencias muy grandes, cuando se
requiere un tiempo de respuesta expedito y cuando realizar un análisis
estadístico es apropiado.
• Observación.- La observación provee una manera de ver a los
individuos en su ambiente y como ellos llevan a cabo sus actividades y
tareas para cumplir con sus procesos. Es particularmente útil para
procesos detallados cuando el personal que opera tiene dificultad o
esta renuente a articular sus requerimientos.
• Prototipos.- Consiste en la creación de una versión rápida y poco
depurada de un producto o partes del mismo. Con dicho prototipo, el
equipo tendrá una idea clara de los requerimientos al contar con un
modelo del producto esperado mucho antes de haberlo construido.
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29. SALIDAS
Las salidas para la gestión de requerimientos de acuerdo al
PMBOK son las siguientes:
1. Documentación de Requerimientos. La Documentación de
Requerimientos describe cómo los requerimientos individuales
cumplen las necesidades del negocio del proyecto.
• Los requerimientos pueden iniciar a muy alto nivel y de manera progresiva irse
volviendo más detallados a medida que se obtiene mayor conocimiento.
• El formato de la documentación de requerimientos puede ir desde una simple lista en
donde se encuentren todos los requerimientos categorizados por stakeholder y
prioridad, hasta formatos más elaborados conteniendo resúmenes ejecutivos,
descripciones detallados y anexos.
• El contenido de la documentación de requerimientos puede incluir entre otros:
Necesidades del negocio, Los objetivos del negocio y del proyecto, Requerimientos
funcionales, Requerimientos no funcionales (ej. Niveles de servicio), Criterios de
aceptación, Reglas de negocio, Soporte y capacitación, Supuestos y restricciones.

30. 2. Plan de administración de requerimientos. El plan de administración de
requerimientos documenta como los requerimientos van a ser analizados,
documentados y administrados a lo largo del proyecto. El administrador
del proyecto deberá seleccionar el enfoque más adecuado para
posteriormente documentarlo en el plan de administración de
requerimientos.
3. Matriz de seguimiento de requerimientos. La matriz es una tabla que
liga los requerimientos a su origen para su seguimiento a lo largo del ciclo
de vida del proyecto. La implementación de esta matriz ayuda a asegurar
que cada requerimiento agrega valor al negocio al relacionarlo
directamente con los objetivos de negocio y de proyecto.
30
No
Requerimiento
Nombre Categoria Origen Estatus
R32 Memoria
para Laptop
Hardware Alcance del
proyecto y
especificaciones
corporativas.
Completado.
Las laptops solicitadas
cumplen el requerimiento
al contar con 4G de
memoria

31. Verificación de requisitos
Para la verificación de requisitos se deben añadir criterios de
aceptación por cada requisito, una tarea de la calidad es asegurarse de
que cada requisito cumple con los criterios asignados, este criterio es
una medida del requisito que lo hace entendible y con capacidad de
ser probado.
31

32. Para la verificación de requisitos se debe validar lo siguiente:
32

33. Una vez ya identificados los requerimientos, documentados y verificados se
procede a realizar la revisión de los mismos con base a la información
recolectada con los usuarios del sistema, en esta revisión participan los
analistas del equipo de trabajo y los usuarios necesarios para esta revisión
se debe revisar que:
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34. A continuación se presenta el proceso para la verificación de
los requisitos.
Preparar plan
de revisión
Documentos
de requisitos
a revisar
Preparar
reunión
Realizar
reunión
Identificar
defectos de la
especificación
Realizar
correcciones a los
documentos
Informar
modificaciones a
los interesados
Cierre de los
requerimientos
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35. 1. Preparar plan de revisión: En la preparación del plan de reunión se debe planear quienes
deben asistir, de que se va a hablar y cuánto tiempo se va a invertir.
2. Documentos de requisitos a revisar: Identificar cuáles son los documentos de
especificación de requisitos que se van a revisar
3. Preparar reunión: Se debe confirmar el lugar en el cual realizará la reunión y se deben
preparar los materiales necesarios para la reunión.
4. Realizar reunión: Se revisa el entendimiento de la especificación por parte de los
interesados y se valida que lo especificado cumpla con las necesidades del cliente y con lo
solicitado.
5. Identificar defectos de la especificación: Si revisa si se encuentran defectos con respecto a
lo solicitado o si hace falta alguna especificación requerida.
6. Realizar correcciones a los documentos: Si en la etapa anterior se encuentran defectos en
la especificación se deben realizan las debidas correcciones al documento.
7. Informar modificaciones a los interesados: Una vez los defectos en la especificación han
sido subsanados, se debe enviar un breve resumen informando las tareas realizadas para la
corrección de los documentos especificados junto con los documentos corregidos a los
participantes en la reunión para dar su aprobación.
8. Cierre de los requerimientos: Por último se da por cerrado y entendido el requerimiento,
se firma la aprobación por parte de los interesados y se procede a enviarse un correo con
la aprobación del requerimiento.
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36. Actividad de la Semana 1. Foro 1
Foro 1:
Ubicado en Foros>Foro 1
Después de haber revisado los materiales e investigado sobre el tema,
participar en el foro contestando lo siguiente:
Con base en su experiencia laboral y cotejando los documentos
complementarios respecto a la recolección de requerimientos de un
proyecto, ofrezca algunas razones (al menos 3) por las que fallan los planes
de proyectos; además, infiera cuáles serían las aportaciones de la
administración de proyectos para el éxito o fracaso de un proyecto (diga al
menos 3 aportaciones).
Revisar la rúbrica de la actividad.
NOTA IMPORTANTE:
• La redacción y ortografía será revisada por el profesor(a), así como la
autenticidad de la información que se presenta.
• Como única actividad de la asignatura, la calificación será íntegra
siempre y cuando se entregue en las semanas 1 y/o 2.

37. Fuentes de Consulta
Ubicadas en contenidos semanales>Semana 1
Documento central desarrollado por el facilitador:
Martínez J., I. A. (2023a). Semana 1. Recolección de Requerimiento del Proyecto
[Diapositivas]. México: Universidad Tecnológica de México On Line.
Documentos complementarios:
• Habilidades de Decisiones (2020). SMART Goals - Quick Overview [Video].
https://youtu.be/1-SvuFIQjK8
• PMAChileTV. (2018). Gestión de Requerimientos [Video]. https://youtu.be/G1E-
qMdgXwA
• PMI Madrid (2018). Gestión de Requisitos 'El talón de Aquiles de los Proyectos'
[Video]. https://youtu.be/1ddamj_1Qq8
• Project Management Institute [PMI] (2017). Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) (6ª ed.).
https://1drv.ms/f/s!AqKZ30wMO-KHpC2oVir-6Gi2ey4-

38. ¡Bienvenidos!