Semana3 ati

PLANEACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Una vez que se hayan seleccionado proyectos específicos dentro del contexto general de
un plan estratégico para la organización y el área de sistemas, se podrá desarrollar un
Plan de Sistemas de Información.
El Plan de Sistemas de Información, es un documento que indica la dirección del
desarrollo de sistemas, su justificación, la situación actual, la estrategia gerencial, el plan
de implementación y el presupuesto. Contiene una declaración de metas corporativas y
específicas cómo la tecnología de información ayuda alcanzar esas metas. También
señala cómo proyectos de sistemas específicos contribuirán al cumplimiento de las metas
generales, y proporciona fechas límite e indicadores que posteriormente pueden servir
para juzgar el avance en término de cuántos objetivos se cumplieron realmente en el
plazo especificado en el plan. Éste indica las decisiones administrativas clave en lo
tocante a la adquisición de hardware, telecomunicaciones, centralización-
descentralización de autoridad, datos y hardware, y los cambios necesarios en la
organización. La planificación de los sistemas de información, debe considerar
necesidades legales, culturales y de organización especiales, como disponibilidad las 24
horas. En el plan se describen los cambios en la organización, incluidas las necesidades
de capacitación de gerentes y empleados, las labores de reclutamiento, y los cambios de
autoridad, estructurada o práctica gerencial.

El plan de sistemas de información
1. Propósito del plan. Reseña del contenido del plan. Cambios en la situación actual de la
organización. Plan estratégico de la compañía. Organización de negocios actual.
Estrategia gerencial.
2. Plan estratégico de negocios. Situación actual. Organización de negocios actual.
Principales metas del plan de negocios.
3. Sistemas actuales. Principales sistemas que apoyan las funciones de negocio.
Principales capacidades actuales: hardware, software, bases de datos,
telecomunicaciones. Dificultades para satisfacer las necesidades de negocios.
Demandas futuras esperadas.
4. Nuevos desarrollos. Nuevos proyectos de sistemas. Descripciones de proyectos.
Justificación de negocios. Nuevas capacidades requeridas: hardware, software, bases
de datos, telecomunicaciones.
5. Estrategia gerencial. Planes de adquisición. Puntos de revisión y tiempos. Realineación
de la organización. Reorganización interna. Controles gerenciales. Principales
iniciativas de capacitación. Estrategia de personal.
6. Plan de implementación. Dificultades de implementación esperadas. Informes de
avance.
7. Necesidades presupuestarias. Necesidades. Ahorros potenciales. Financiamiento.
Ciclo de adquisiciones.

UNSM: FISI: AT1-Ing. Humberto Valdera Rodríguez 2013-0 1

LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO PROYECTO DE CAPITAL
Conforme crece la complejidad de los sistemas de información, éstos producen menos
beneficios tangibles y más beneficios intangibles. Por definición, no existe un método
exacto para poner precio a los beneficios intangibles. Las organizaciones podrían perder
importantes oportunidades si sólo aplican criterios financieros estrictos para determinar
los beneficios de los sistemas de información. Por otra parte, las organizaciones podrían
tomar decisiones de inversión muy malas si sobreestiman los beneficios intangibles.
Los sistemas de información pueden tener valores diferentes para las empresas
comerciales. Una infraestructura de tecnología de la información consistentemente fuerte
puede, a largo plazo, jugar un rol estratégico importante en la vida de la empresa. Los
sistemas de información pueden facilitar simplemente la supervivencia de una
organización.
Los sistemas pueden tener valor pero que tal vez la empresa no pueda aprovechar todo el
valor o incluso parte del mismo. Aunque los proyectos de sistemas pueden dar como
resultado beneficioso para la empresa, como rentabilidad y productividad, algunos o todos
los beneficios pueden ir directamente al consumidor en forma de precios más bajos o
servicios y productos más confiables. La sociedad puede premiar a las empresas que
mejora la plusvalía del consumidor permitiéndoles sobrevivir o premiándolas con
incrementos en sus ingresos. Pero desde un punto de vista administrativo, el reto es
retener la mayor cantidad de beneficio de las inversiones en sistemas como sea posible
bajo las condiciones actuales del mercado.
El valor de los sistemas desde una perspectiva financiera gira esencialmente en torno a la
cuestión del rendimiento del capital invertido. El valor de los sistemas se reduce a una
pregunta ¿Una inversión en sistemas de información en particular produce los
rendimientos suficientes para justificar sus costos?

Presupuestación de capital
Es el proceso de analizar y seleccionar diversas propuestas para gastos de capital. Las
empresas invierten en proyectos de capital con el propósito de expandir la producción
para satisfacer la demanda anticipada o para modernizar el equipo de producción a fin de
reducir costos. Las empresas también invierten en proyectos de capital por muchas
razones no económicas, como instalar equipos de control ambiental, convertir una base
de datos de recursos humanos para cumplir con algunas reglamentaciones
gubernamentales, o satisfacer demandas públicas no comerciales o de mercado.
Los sistemas de información se consideran proyectos de inversión de capital a largo
plazo.

Modelos de presupuestación de capital
Los modelos de presupuestación de capital, son una de varias técnicas que se usan para
medir el valor de invertir en proyectos de inversión de capital a largo plazo.
Se usan seis modelos de presupuestación de capital para evaluar los proyectos de
capital:
− El método de recuperación.
− La tasa contable del rendimiento de la inversión (ROI)
− La razón costo-beneficio.
− El valor presente neto.
− El índice de rentabilidad.
− La tasa interna de rendimiento (IRR)


Flujos de efectivo
Todos los métodos de presupuestación de capital se basan en medidas de flujos de
efectivo que entran y salen de la organización. Los proyectos de capital general flujos de
efectivo negativos y positivos para la empresa. El costo de inversión es una salida de
efectivo inmediata (flujo negativo), causado por la compra de equipo de capital. En los
años subsecuentes, la inversión puede causar salidas de efectivo adicionales (flujos
negativos), que se equilibran con las entradas de efectivos (flujos positivos) resultantes de
la inversión. Los flujos positivos de efectivo se aprecian en forma del incremento en
ventas de más productos o costos reducidos en producción y operaciones. La diferencia
entre las salidas y las entradas de efectivo, sirve para calcular el valor financiero de una
inversión. Una vez que se han establecido los flujos de efectivo, se disponen de varios
métodos distintos para comparar los diferentes proyectos y tomar decisiones respecto a la
inversión.

Costos y beneficios de los sistemas de información
Los modelos financieros asumen que se han examinado todas las alternativas relevantes,
que se conocen todos los costos y beneficios y que estos costos y beneficios se pueden
expresar en una medida común, específicamente, en dinero. Cuando se tiene que
escoger entre muchas alternativas complejas, estos supuestos rara vez se cumplen en el
mundo real, aunque se pueden aproximar. A los beneficios tangibles se les puede
cuantificar y se les puede asignar un valor monetario: incluyen costos operativos más
bajos y flujos de activos aumentados.
Conforme crece la complejidad de los sistemas de información, éstos producen menos
beneficios tangibles y más beneficios intangibles. Por definición, no existe un método
exacto para poner precio a los beneficios intangibles. Las organizaciones podrían perder
importantes oportunidades si sólo aplican criterios financieros estrictos para determinar
los beneficios de los sistemas de información. Por otra parte, las organizaciones podrían
tomar decisiones de inversión muy malas si sobreestiman los beneficios intangibles.

Costos
−Hardware
−Telecomunicaciones
−Software
−Servicios
−Personal

Beneficios tangibles (ahorro en costos)
−Mayor Productividad
−Bajos costos operativos
−Fuerza de trabajo reducida o reducción de personal
−Menores gastos en computación
−Costos más bajos de proveedores externos
−Costos más bajos de empleados de oficina y profesionales
−Baja tasa de crecimiento en gastos
−Menores costos de instalaciones

Beneficios intangibles
−Uso más eficiente de activos


−Control más eficiente de recursos
−Planeación organizacional más eficiente
−Incremento de la flexibilidad organizacional
−Información más oportuna
−Más información
−Incremento en el aprendizaje organizacional
−Cumplimiento de requerimientos legales.
−Disposición mejorada de los empleados
−Incremento en la satisfacción del trabajo
−Toma de decisiones más eficiente
−Operaciones más eficientes.
−Mayor satisfacción del cliente
−Mejor imagen corporativa.

ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y NEGOCIOS
Las empresas hoy en día suelen hacer frente a dos retos. El primero es la incapacidad
para alinear sus organizaciones para actuar rápidamente. El segundo es la incapacidad
para aplicar los cambios lo suficientemente rápido para satisfacer las constantes
variaciones de las condiciones de mercado. Ambas de estas limitaciones son a menudo el
resultado de restricciones en procesos y tecnología que se han acumulado a lo largo de
años de reaccionar ante el mercado y los competidores.

Los líderes empresariales se encuentran a menudo chocando contra el techo al tratar de
compartir una estrategia de negocio sin un lenguaje común para impulsar la
implementación. Eso es una oportunidad donde los servicios de Tecnologías de
Información (TI) le puede ayudar. Por ejemplo, pensar en “servicios” permite un enfoque
único - con la capacidad de actualizarse y perfeccionarse dinámicamente con la demanda
del mercado, o con los cambios en la estrategia del negocio. Al pensar en “servicios”, los
líderes de negocios y los equipos de tecnología colaboran para eliminar las barreras que
se presentan en el camino de la innovación. En lugar de comenzar con procesos pre-
definidos y con tecnologías pre-configuradas, se debe empezar con el pensamiento
centrado en las necesidades de capacidades del negocio - tanto de hoy y de mañana.

Tecnología y negocios
Los clientes son más exigentes. Demandan más conexiones entre las necesidades
empresariales y las soluciones basadas en tecnología. Una visión más clara de la
integración de diferentes tipos y fuentes de datos. Más modularidad y flexibilidad. Más
agilidad.
Estrategias de negocios y estrategias de tecnología hoy en día están indisolublemente
unidas.
Cualquier proyecto de tecnología que no está estrechamente ligado a objetivos de
negocio específicos y medibles, no es más que una promesa vacía.

Innovación tecnológica
Aprovechar las tecnologías para crear modelos de negocios completamente nuevos y
potencialmente útiles para las estrategias de mejora de ingresos y rentabilidad.
Aprovechar con éxito las nuevas tecnologías para lograr resultados de avanzada.


Abordar el "cómo", no sólo el "qué y por qué." En adición a diseñar el modelo futuro, una
efectiva estrategia de TI produce un mapa de cómo llegar, cómo movilizar personas y
cómo hacerle frente a los obstáculos y riesgos. Algunos han dicho que la innovación es el
trabajo creativo que aparece como un rayo, pero sabemos que nuestros clientes tienen
que tener primero el entorno adecuado para que los rayos puedan aparecer.

Estrategia de TI y alineación
Desarrollar estrategias de TI alineadas al negocio impulsadas tanto desde el análisis de
arriba abajo, empezando con una articulada estrategia de negocios, y del análisis de
abajo hacia arriba, evaluando las capacidades de TI.
A fin de ser eficaces; el objetivo es ganar la confianza de nuestros clientes demostrando
el impacto para generar resultados tangibles y el efecto significativo es un cambio
duradero. Creemos que estos principios se aplican también a las estrategias de TI que
desarrollamos con nuestros clientes.

Arquitectura Empresarial
Entregar tanto el diseño de la arquitectura empresarial como el diseño de capacidades de
gobierno requiere una efectiva definición y entrega de los servicios de TI y sus
capacidades dentro de una organización.
Se debe acelerar la implementación de procesos (nuevos o rediseñados): el promedio de
mercado es de aproximadamente dos a tres años. Podemos acortar el plazo de 12 a 18
meses. Nuestro enfoque diferencial incluye comenzar a trabajar con la capa de negocio,
centrándose en donde los cambios son más necesarios, para evitar una solución
"temporal” y considerando procesos de gobierno embebidos para gestionar de forma
activa.

Efectividad de TI
El "funcionamiento" de las estrategias de la organización a través de la formalización del
uso de las herramientas y procesos necesarios para entender cómo los recursos y
programas de TI crean y maximizan el valor para los accionistas (empresas).

ARQUITECTURA DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
Conceptos
Es el diseño y desarrollo de herramientas tecnológicas a través de métodos y técnicas
cuyo propósito principal es el de capturar, transformar, almacenar, distribuir y recuperar
información.
Es la disciplina y arte encargada del estudio, análisis, organización, disposición y
estructuración de la información en espacios de información, y de la selección y
presentación de los datos en los sistemas de información interactivos y no interactivos.

Qué trata
La Arquitectura de la Información trata indistintamente del diseño de: sitios web, interfaces
de dispositivos móviles o gadgets (como los iPod), CDs interactivos, videoclips digitales,
relojes, tableros de instrumentos de aviones de combate o civiles, interfaces de máquinas
dispensadoras, interfaces de juegos electrónicos, etc.

Su objetivo
Su principal objetivo es facilitar al máximo los procesos de comprensión y asimilación de
la información, así como las tareas que ejecutan los usuarios en un espacio de
información definido.


Arquitectura de la información como proceso
La "arquitectura de la información" es un proceso iterativo, transversal, que se da a lo
largo de todo el diseño del sitio y en cada una de sus fases, para asegurarse de que los
objetivos de su producción y del desarrollo de la interfaz se cumplen de manera efectiva.
La Arquitectura de la Información como proceso en general, se encarga, durante el
desarrollo de definir:
− El objeto, propósito y fines del sistema de información o sitio
− La definición del público objetivo y los estudios de la audiencia.
− La realización de análisis competitivos.
− El diseño de la interacción.
− El diseño de la navegación, esquemas de organización y facetación de los contenidos
− El etiquetado o rotulado de los contenidos para acceder a la información.
− La planificación, gestión y desarrollo de contenidos.
− La facilidad de búsqueda y el diseño de la interfaz de búsqueda.
− La usabilidad.
− La accesibilidad
− El feedback del resultado y los procesos de reingeniería del sitio.

Arquitectura de la información como disciplina
La Arquitectura de la Información como disciplina no busca definir una metodología de
diseño universal sino articular un conjunto de técnicas para ayudar al desarrollo y
producción de espacios de información como los sitios web.

Arquitectura de la información como abstracción
La Arquitectura de la Información no trata del establecimiento de un conjunto de pasos o
guías predefinidas, sino del diseño inteligente que subyace detrás de una interfaz o
espacio de información. Trata de maximizar las sinergias que se producen entre
interactividad, navegación y contenido con el objetivo de alcanzar una integración
sistémica con el cerebro del usuario logrando un fenómeno de persuasión, conocimiento o
información simbiótica que se traspasa de un sistema de información a otro.
De esta forma las acciones de buscabilidad, encontrabilidad y recuperabilidad de los
contenidos se realizan en un contexto óptimo en ambos aspectos del sistema de
información (interfaz y usuario), interactúan iniciándose un proceso de comunicación que
los enriquece mutuamente. Por un lado la interfaz cumple con su objetivo y puede ser
mejorada, y por otro, el usuario encuentra lo que busca, lo asimila con facilidad y lo utiliza.

El arquitecto de información
Es la persona encargada de llevar a cabo y verificar el proceso de diseño del sitio y que
trabaja estrechamente con los diseñadores gráficos y los responsables del back para
definirlo. Está integrado en un equipo y sus tareas abarcan desde la fundamentación del
proyecto hasta el rediseño, verificación y testado del producto durante todas las fases de
desarrollo hasta la obtención del resultado final.
La Arquitectura de la Información es una nueva profesión que surge en 1996 a raíz de la
evolución y transformación de la World Wide Web en un canal y medio masivo de
comunicación. Su aparición en un contexto social, cultural, económico y político está
fuertemente condicionada por las Nuevas Tecnologías de la Información, tecnologías que


han modificado bruscamente y a todos los niveles las formas de comunicación entre los
seres humanos, así como la manera en que perciben y asimilan información.

La experiencia del usuario
Se entiende por Experiencia del Usuario el conjunto de factores y elementos que
determinan la interacción satisfactoria del usuario con un entorno o dispositivo concretos y
son capaces de generar en él un conjunto de emociones positivas sobre el sitio y su uso.
En la Experiencia de Usuario intervienen la Arquitectura de la Información, el Diseño de
Interacción, la Usabilidad, la accesibilidad, el diseño gráfico, la estética, la psicología
cognitiva, y la extrapolación de principios del mundo del marketing, etc. Nathan Shedroff
extiende el concepto de Experiencia del usuario más allá de la Web planteando su Teoría
Unificada del Diseño que articula en torno a los conceptos clave de diseño de información,
sensorial e interacción.
La Arquitectura de la Información es una parte específica del marco global más amplio
que es la Experiencia de Usuario.


ADMINISTRACIÓN DE LA FUNCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Los sistemas de información ayudan a los directivos a analizar problemas, visualizar
cuestiones complejas y crear nuevos productos o servicios por lo que debe operar de
forma sistémica, a partir de tres fases básicas: la alimentación o insumo encargada de
la captura o recolección de datos dentro de la organización o su entorno; el
procesamiento para transformar esos datos primarios en algo que tenga más sentido y el
producto o salida, donde se transfiere la información procesada a las personas o
actividades donde debe ser utilizada. Los Sistemas de Información requieren de
retroalimentación que es el producto regresado dentro de la institución para ayudarles a
evaluar o corregir la etapa de alimentación. Para diseñar y usar sistemas de información
de manera eficaz, primeramente es necesario entender el entorno, la estructura, la
función y las políticas de las instituciones, así como el papel de la administración y la toma
de decisiones en esta. Cada sistema de información responde a un fin en
correspondencia con los intereses de la institución, es por eso que en América Latina y en
Iberoamérica difieren unos a otros dentro de un propio territorio o comunidad educativa a
partir del carácter de la Educación y la existencia de escuelas públicas y privadas
El rediseño de una organización basado en la adquisición de nuevas tecnologías de
información que den paso a un nuevo sistema de información no es tarea fácil, se tienen
que tomar en cuenta muchos aspectos de la organización (recursos humanos,
económicos y operativos) y se debe seguir un proceso previamente definido para poder
hacer que este rediseño sea todo un éxito.
Lo primero que se debe realizar en el rediseño de una organización con sistemas de
información es el análisis delas necesidades. Existen dos metodologías importantes para
determinar las necesidades de información esenciales de la organización en su totalidad:
• El análisis de la empresa, el cual examina toda la organización en términos de sus
unidades, funciones, procesos y elementos de información
• El análisis de los factores críticos para el éxito, el cual se basa en la premisa de que las
necesidades de información de una organización están determinadas por un número
reducido de factores críticos para el éxito (CSF, del inglés critical success factors)

Existen cuatro clases de cambio estructural en las organizaciones que se pueden
presentar en el rediseño de una organización en base a sistemas de información:
1. Automatización, la forma más común de cambio en la organización que la tecnología
de información hace posible. Esta consiste en el uso de computadoras para acelerar el
desempeño de tareas existentes.
2. Racionalización, consiste en la agilización de los procedimientos operativos estándar
eliminando cuellos de botella obvios, de modo que la automatización haga más eficientes
los procedimientos operativos.
3. Reingeniería, esta implica rediseñar radicalmente el flujo de trabajo y los procesos de
negocios que se siguen para generar productos y servicios, con el objeto de reducir
radicalmente los costos del negocio
4. Cambios de paradigma, esta es la forma más radical de cambio en los negocios e
implica una reconceptualización de la naturaleza del negocio y de la organización misma.

Un sistema de información nuevo se construye como solución de algún tipo de problema,
o conjunto de ellos que la organización percibe ante sí. El término desarrollo de sistemas
se refiere a todas las actividades implicadas en la producción de una solución de sistemas


de información para un problema u oportunidad de la organización. El desarrollo de
sistemas es un tipo de resolución de problemas estructurada con actividades bien
definidas. Éstas consisten en:
1. El análisis de sistemas: Análisis de un problema que la organización tratará de
resolver con un sistema de información. Además de sugerir una solución el análisis de
sistemas implica un estudio de factibilidad para determinar si la solución es factible, para
ello es preciso analizar tres áreas de factibilidad:
• Factibilidad técnica
• Factibilidad económica.
• Factibilidad operativa.
2. Diseño de sistemas: Detalla cómo un sistema satisfará los requisitos de información
determinados por el análisis de sistemas. El diseño puede ser lógico, el cual presenta los
componentes del sistema de información; y físico, el cual es el proceso de traducción del
modelo lógico al diseño técnico específico el sistema nuevo.
3. Programación: Proceso de traducir a código de programa las especificaciones del
sistema preparadas durante la etapa de diseño.
4. Pruebas: Proceso exhaustivo y minucioso que determina si el sistema produce los
resultados deseados en condiciones conocidas.
5. Conversión: Proceso de cambiar del sistema antiguo al nuevo. Existen cuatro
estrategias de conversión principales:
• Estrategia paralela. Enfoque de conversión seguro y conservador en el que tanto
sistema antiguo como posible sustituto operan juntos durante un tiempo hasta que todos
quedan convencidos de que el sistema nuevo funciona correctamente.
• Estrategia de cambio directo. Enfoque de conversión riesgoso en el que el sistema
nuevo sustituye totalmente al antiguo en un día designado.
• Estrategia de estudio piloto. Introduce el sistema nuevo en un área limitada de la
organización hasta que demuestre ser plenamente funcional; sólo entonces podrá
efectuarse la conversión al sistema nuevo en toda la organización.
• Estrategia del método de fases. Introduce el sistema nuevo en etapas, ya sea por
funciones o por unidades de organización.
6. Producción y mantenimiento. Una vez que se ha instalado el sistema nuevo y se ha
terminado de efectuar la conversión, se dice que el sistema está en producción. En esta
etapa, tanto los usuarios como los especialistas técnicos revisan periódicamente el
sistema para determinar qué tan bien está cumpliendo con sus objetivos originales y
decidir si conviene efectuar alguna modificación. Los cambios con el fin de corregir
errores, cumplir con requisitos nuevos o mejorar la eficiencia del procesamiento reciben el
nombre de mantenimiento.
Los sistemas difieren en cuanto a su tamaño, complejidad tecnológica y los problemas de
organización que se supone van a resolver. Puesto que hay diferentes tipos de sistemas y
de situaciones en los que cada sistema se concibe o construye, se han desarrollado
varios métodos de construcción de sistemas, los cuales deben cumplir con la metodología
antes explicada


ORGANIZACIÓN DE LA TI
Las organizaciones son dirigidas por objetivos de corto y largo alcance (metas, visión); los
sistemas y límites socialmente construidos están diseñados para el cumplimiento de esos
objetivos mediante el desarrollo de actividades humanas. Estos objetivos conducen los
comportamientos de muchos agentes que dinámicamente interactúan dentro de una
organización.
Las Organizaciones de Tecnología de Información (TI), Departamentos, Gerencias,
Vicepresidencias, en general, las Unidades Organizacionales de Informática,
Computación, Sistemas o Tecnología, son subsistemas complejos integrados dentro del
sistema más grande y complejo de su negocio, clientes, industria y comercio. Las
actividades desarrolladas por estos subsistemas deben asegurar, de manera alineada, el
cumplimiento de los objetivos macro de la empresa, para lo cual deben optimizar el
aprovisionamiento de los recursos necesarios para los Servicios de TI que proporcionan al
negocio; deben buscar, negociar, supervisar, coordinar y gobernar recursos para producir
servicios, generando bajos costos de transacción. En general, la organización de TI, debe
aprender qué hacer y cómo trabajar con otros para funcionar. Si esta cooperación es
hecha infructuosamente, las consecuencias se observan en el aumento de los costos de
transacción para la búsqueda de resultados. La consecución de los recursos apropiados
es sin duda, un factor de diferenciación y éxito en el contexto de la exigencia de recursos
adecuados y escasos.

La infraestructura de TI se puede hacer tan compleja que en ciertos niveles, la
Organización de TI, sola, no va a ser capaz de dominar tal complejidad. Surge la
necesidad de agregar valor mediante una estrategia de servicio apoyada en otras fuentes
(Sourcing). La externalización (Outsourcing) es la incorporación de una actividad que crea
valor dentro de la organización, realizada desde el exterior por otra organización
aplicando el principio de la Separación de Preocupaciones (SoC) o modularidad funcional
que descarga a la parte interna de la responsabilidad de conducir la actividad.
Adicionalmente, el aprovisionamiento del servicio externo es una separación ‘del que’ ‘del
quien’. Cada vez más, las organizaciones actuales, agregan valor al negocio mediante la
incorporación de provisión de servicios TI externos en la figura de Consultoría, Asesoría,
estableciendo estrategias productivas de valor agregado.

Sí la TI es vista como un habilitador estratégico y la estrategia de TI está bien alineada
con los objetivos del negocio, la externalización no debe ser vista solo como una solución
táctica o una reducción de gastos; sino, con el suministro de la ventaja competitiva, el
outsourcing también debe ser visto estratégicamente como una decisión que proporciona
valor a la empresa. La estrategia de la organización de TI está sustentada en su habilidad
para buscar e incorporar recursos, permitiendo el crecimiento y desarrollo de capacidades
para proveer Servicios de TI que le permitan a la empresa crear diferenciación
incrementando su capacidad competitiva.

Una multitud de factores afectan a la organización de TI:
−Responsabilidades centralizadas vs. distribuidas
−Outsourcing vs. centro de servicios compartidos
−Delimitación del mercado objetivo (p. ej. interno y/o externo)
−Asignación de costes vs. modelo de precios


−Etc

Jueves 24: caso de estudio.


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