SILABO ADMINISTRACION PROG REG (3).pdf

POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ
DIRECCIÓN EJECUTIVA DE EDUCACIÓN Y
DOCTRINA
ESCUELA TÉCNICO SUPERIOR PNP
PUENTE PIEDRA
UNIDAD ACADÉMICA
SÍLABO DESARROLLADO
DE LA ASIGNATURA
ADMINISTRACIÓN GENERAL
PROGRAMA REGULAR
2016

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SILABO
ADMINISTRACIÓN GENERAL
(PROCESO REGULAR)
I. DATOS GENERALES
EJE CURRICULAR : FORMACIÓN GENERAL
ÁREA EDUCATIVA : FORMACIÓN BÁSICA
AREA COGNITIVA : ADMINISTRACIÓN
AÑO DE ESTUDIO : SEGUNDO AÑO
HORAS SEMESTRALES : 72 HORAS ACADÉMICAS
HORAS SEMANALES : 04 HORAS SEMANALES
CREDITOS : 03 CRÉDITOS
PERIODO ACADÉMICO : II PERIODO
II. SUMILLA
La Asignatura corresponde al Currículo de Estudios de la Escuela
Técnico Superior de la Policía Nacional del Perú y es de carácter teórico –
práctico; sus contenidos brindan aspectos que el alumno debe conocer
sobre las teorías, escuelas y enfoques de la administración, los que
constituyen la base del conocimiento de las Ciencias Administrativas.
Síntesis de contenidos expresados en tres unidades didácticas:
UNIDAD I : TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN.
UNIDAD II : LA ADMINISTRACIÓN MODERNA EN LAS
ORGANIZACIONES.
UNIDAD III : LA PLANIFICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PARA UNA
GESTIÓN EFICAZ.
III. COMPETENCIA
Define y aplica acertadamente los conceptos y herramientas de cada una
de las teorías administrativas y los enfoques modernos de la
administración. Construir un pensamiento administrativo que ayude en el
planeamiento y solución de problemas en la administración de la
institución policial teniendo como finalidad el desarrollo organizacional
de la PNP.
3.1. CAPACIDADES
3.1.1. Aplica los criterios administrativos en las organizaciones
considerando las opiniones de Taylor y Fayol.
3.1.2. Presenta comparaciones entre los diversos enfoques modernos de
la administración en el contexto organizacional de hoy.
3.1.3. Aplica las principales herramientas administrativas orientadas a la
solución de problemas de las organizaciones.
3.2. ACTITUDES
 Integridad (Ética).
 Liderazgo.
 Innovación y actitud emprendedora.
ESCUELA TÉCNICO SUPERIOR PNP

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IV. PROGRAMACIÓN DE CONTENIDOS
I UNIDAD: TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
SEMANAS CONTENIDOS
PRIMERA
SEMANA
02 Mayo al
07 Mayo 16
(04 horas)
CONCEPTUAL  Primera sesión:
Introducción, Concepto, Objetivo e Importancia de la
Administración.
 Segunda sesión:
Conceptos Básicos de la Administración.
PROCEDIMENTAL  Actividad focal introductoria.
 Prueba de entrada.
SEGUNDA
SEMANA
09 Mayo al
14 Mayo 16
(04 horas)
CONCEPTUAL  Primera y Segunda sesión:
Introducción a la Teoría General de la Administración.
Concepto, Habilidades necesarias para los diferentes
niveles de la Organización, Variables básicas de la
teoría general de Administración. Estado actual de la
teoría general de Administración. La administración en
la sociedad moderna, Perspectivas futuras de la
administración.
PROCEDIMENTAL  Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros
sinópticos.
 Exposición Dialogada.
TERCERA
SEMANA
16 Mayo al
21 Mayo 16
(04 horas)
La Administración Científica: La Escuela de la
Administración Científica de Taylor, Fundamentos de
la Organización Racional del Trabajo. Principios.
Apreciación.
Administración Clásica: La Escuela Clásica de Henry
Fayol, funciones administrativas, funciones básicas de
la empresa, diferencia entre administración y
organización. Los 14 principios generales de la
administración según Fayol.
PROCEDIMENTAL  Taller Ventajas y Desventajas de los 14 principios de
Fayol en la organización policial.
CUARTA
SEMANA
23 Mayo al
28 Mayo 16
(04 horas)
CONCEPTUAL  Primera Sesión:
Enfoque humanístico de la administración. Teoría de las
relaciones humanas. Orígenes de la teoría de las
relaciones humanas.
Implicaciones de la teoría de las RRHH. Influencia de
la motivación humana. Teoría de campo de Lewin. Las
necesidades humanas básicas. Ciclo motivacional.
Frustración y compensación. Moral y actitud.
Liderazgo. Influencia. Comunicación. Organización
informal. Introducción, Misión, Visión, Objeto y
finalidad.
PROCEDIMENTAL  Taller Motivación en el personal PNP.
 Exposición Dialogada.
QUINTA
SEMANA
30 Mayo al
04 Junio 16
(04 horas)
Teoría del comportamiento en la Administración.
Nueva propuesta sobre la motivación humana.
Jerarquía de las necesidades de Maslow.
Teoría de los dos factores de Herzberg.

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Factores motivacionales o intrínsecos. Estilos de
administración. Teoría X. Teoría Y.
PROCEDIMENTAL  Taller: Descubriendo las necesidades del personal
PNP.
 Exposición dialogada.
SEXTA
SEMANA
06 Junio al
11 Junio 16
(04 horas)
El Enfoque neoclásico. Proceso administrativo.
Segunda sesión:
Tipos de organización tradicional y moderna.
Organización. Trabajo. Escala. Infraestructura. Dinero.
sinópticos
 Exposición dialogada.
SÉTIMA
SEMANA
13 Junio al
18 Junio 16
(04 horas)
Departamentalización
Repaso de las clases anteriores.
PROCEDIMENTAL  Exposición dialogada.
 Presentación y sustentación.
OCTAVA
SEMANA
20 Junio al
25 Junio 16
(04 horas)
I EVALUACIÓN
PARCIAL
ACTITUDINAL: Desarrollar la habilidad para aplicar y evaluar conceptos.
II UNIDAD: LA ADMINISTRACIÓN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES
SEMANA CONTENIDOS
NOVENA
SEMANA
27 Junio al
02 Julio 16
(04 horas)
Administración por Objetivos (APO). Principales críticas,
Ventajas y Desventajas de APO.
 Segunda Sesión:
La cibernética y administración. Origen. Características.
Tipos de sistemas. El enfoque sistémico en las
organizaciones. La empresa desde el enfoque
sistémico. Sistema de comunicaciones. Los sistemas de
dirección.
PROCEDIMENTAL  Presentación y sustentación.
 Presentación y sustentación.
DÉCIMA
SEMANA
04 Julio al
09 Julio 16
(04 horas)
Administración Contingencial. Orígenes. Ambiente y
tecnología. Evolución de la era de la información. Evolución
de la PC.
La contingencia en las organizaciones. Apreciación
crítica de la teoría situacional, ventajas y desventajas.
PROCEDIMENTAL  Estudio de casos.
 Taller Apreciación Crítica de la Teoría Situacional.
DÉCIMO
PRIMERA
SEMANA
Toma de decisiones y solución de problemas. Condiciones
para la toma de decisiones. Estilos de toma de decisiones.
Toma de decisiones en el mundo de hoy.

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11 Julio al
16 Julio 16
(04 horas)
Cultura organizacional. Recompensas. Creación y
sostenimiento de la Cultura Organizacional. Clima
organizacional. Las Piedras Angulares del proceso
organizacional.
sinópticos
 Estudio de casos.
DÉCIMA
SEGUNDA
SEMANA
18 Julio al
23 Julio 16
(04 horas)
Estrategias de la administración moderna: La Administración
y la calidad total. Lo que significa Calidad Total. Principios de
la calidad total. Aplicación sobre calidad total a las principales
organizaciones en el Mundo y el Perú.
La reingeniería de los negocios. Como posicionar en el
negocio. Como emplear la Reingeniería: un método que
funciona. Saber cómo controlar el cambio. Por qué
hablar de reingeniería. Cómo cambiar. Posicionamiento
y reingeniería. La base del éxito en la reingeniería.
Contenido y aplicación de las organizaciones.
sinópticos.
 Estudio de casos.
DÉCIMO
TERCERA
25 Julio al
30 Julio 16
(04 horas)
II EVALUACIÓN
PARCIAL
ACTITUDINAL: Desarrolla la capacidad de análisis y apreciación crítica sobre la ecología.
III UNIDAD: LA PLANIFICACIÓN ENLA ADMINISTRACIÓN PARA UNA GESTIÓN EFICAZ
SEMANA CONTENIDOS
DÉCIMO
CUARTA
SEMANA
01 Agosto al
06 Agosto14
(04 horas)
La estructura orgánica de las instituciones, Los Organigramas,
formas de su confección, tipos de organigramas.
Desarrollo práctico de la estructura orgánica de la PNP,
Direcciones, Divisiones y Unidades PNP.
PROCEDIMENTAL  Establece comparaciones entre diferentes tipos de
organigramas.
 Diseño de organigramas.
DÉCI MO
QUINTA
SEMANA
08 Agosto al
13 Agosto16
(04 horas)
Los manuales Administrativos. Concepto, antecedentes,
finalidad, objetivos, requisitos, ventajas de su uso, limitaciones
y clasificación.
El proceso de elaboración de los manuales, recopilación de la
información, procesamiento de la información, redacción,
elaboración de gráficas, formato y comprensión, revisión y
aprobación, actualización.
PROCEDIMENTAL  Elaboración de Manuales administrativos.
DÉCIMO
SEXTA
El manual de organización y funciones (MOF). Concepto,

6
SEMANA
15 Agosto al
20 Agosto16
(04 horas)
base legal, objetivos, formulación, alcance, principios,
contenido, aprobación, actualización, el esquema del MOF.
El manual de cargos o Cuadro de Asignación de Personal
(CAP), base legal, definición, características, objetivos,
finalidad, criterios para la elaboración, la aprobación y
modificación.
PROCEDIMENTAL  Elaboración del MOF.
 Elaboración de CAP.
DÉCIMO
SÉTIMA
SEMANA
22 Agosto al
27 Agosto16
(04 horas)
El manual de procedimientos (MAPRO), concepto, base legal,
objetivo, finalidad, aprobación, alcance, modificación y
actualización, clasificación y contenido.
La planificación en la gestión administrativa, concepto,
importancia, aspectos importantes a tener en cuenta en la
planificación.
PROCEDIMENTAL  Elaboración del MAPRO.
DÉCIMO
OCTAVA
SEMANA
29 Agosto al
03 Set. 16
(04 horas)
EVALUACIÓN FINAL
UNIACA
ACTITUDINAL: Incrementar y aplicar conocimientos a la función policial.
6. PROCEDIMIENTOS DIDÁCTICOS
A. Las técnicas de enseñanza se orientarán a la interacción permanente
docente – educando, enmarcadas en la cultura participativa, y el trabajo
en equipo.
B. Se promoverá la investigación permanente y la exposición de los
conocimientos adquiridos.
C. El desarrollo de los contenidos curriculares serán eminentemente
objetivos mediante el empleo de Mapas Conceptuales.
7. EQUIPOS Y MATERIALES
El docente para el desarrollo de la asignatura empleará los siguientes
equipos y materiales:
A. EQUIPOS
Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia.
B. MATERIALES
Proveerá separatas a los educandos, así como empleará transparencias
o videos para reforzar las técnicas de enseñanza.
8. EVALUACIÓN
La asistencia a las sesiones teóricas es obligatoria en el 70% y a los
Talleres en el 90%, en caso contrario de no existir justificación alguna por

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la Subdirección Académica de la ESO PNP, el Alumno (a) desaprobará la
asignatura.
El proceso de evaluación del aprendizaje será permanente, comprenderá:
A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación
activa del Alumno (a) en el aula. El promedio de las intervenciones
orales constituirá Nota de Paso Oral.
B. Evaluación Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento
académico, pronosticar posibilidades de desarrollo y reorientar la
metodología, compromete la aplicación de:
1. Talleres.
2. Exposiciones.
3. Dos exámenes escritos parciales (8ª y 13ª semana),
enmarcados en los modelos de la Prueba Objetiva, pudiendo,
además, contener preguntas tipo desarrollo y situación
problema, en las que prime el empleo de la capacidad reflexiva,
la correlación de criterios, el análisis y el pensamiento lógico.
4. Un trabajo de investigación monográfica que se valorará en su
forma y contenido.
C. Evaluación Sumaria orientada a comprobar el nivel de desarrollo
cognoscitivo, reflexivo y del pensamiento lógico, para lo cual se
aplicará un examen final (17ª semana), de similar característica
empleada en los exámenes parciales.
D. El Promedio General se calculará en concordancia con las
disposiciones establecidas en el Manual de Régimen de Educación
de las Escuelas de Formación de la PNP, conforme se detalla a
continuación:
Promedio General:
PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)
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9. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA:
A. CHIAVENATO, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la
Administración”. Edit. Mc. Graw Hill. México. 1994.
B. JOHANSON Henry y otros. “Reingeniería de procesos de negocios”.
1ª. Reimpresión, Edit. Limusa. México. 1994.
C. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. “Administración una
perspectiva global”. 10ªedición.Edit. Mc. Graw Hill. México. 1995.
D. WALLER, Jenny y otros. “El Manual de la Administración de
Calidad”. 1ª. Edición. Edit. Panorama México. 1995.

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I UNIDAD: TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
PRIMERA SEMANA
DEL 02 MAYO AL 07 MAYO 2016
1ra. Sesión
ADMINISTRACIÓN
Conceptos. La Administración se define de una manera práctica, como un proceso
distintivo que consiste en: planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades
orientadas al logro de un objetivo común empleando para tal efecto el uso de personal,
recursos materiales y financieros de una determinada empresa.
Es el proceso que consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar todas las
actividades orientadas al logro de un objetivo común de la organización, empleando
otros recursos organizacionales.
La administración es el proceso de alcanzar las metas de la organización, trabajando
con y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales.
La administración es la conducción racional de las actividades de una organización,
con o sin ánimo de lucro. Ella implica la planeación, organización, dirección y el control
de todas las actividades que la división del trabajo presente en una organización.
La palabra ad viene del latín (dirección, tendencia) y minister (subordinación u
obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es,
prestación de un servicio a otro.
Objetivo de Estudio de la Administración
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación,
organización, dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las
áreas y niveles de la organización, con el fin de alcanzar los objetivos de la manera
más adecuada.
Importancia de la Administración. La administración es imprescindible para la
existencia, supervivencia y éxito de las organizaciones. Sin la Administración, las
organizaciones no tendrían condiciones para existir y crecer.
a. La Administración ordena nuestros esfuerzos.
b. Imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
c. Ayuda a obtener mayores recursos.
d. Prevé y desarrolla actividades.
La determinación y satisfacción de muchos objetivos descansan en la eficiencia de
una buena administración.

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2da. Sesión
CONCEPTOS BÁSICOS
Administración.- Es el proceso de planificación, organización, dirección y control de
determinadas actividades para el logro de los objetivos.
Organización.- Ente social creado intencionalmente para el logro de determinados
objetivos, mediante el trabajo de las personas y recursos materiales (tecnología,
equipo, maquinaria).
Organizar.- Proceso que ordena y distribuye el trabajo, autoridad y recursos entre los
miembros de una organización.
Organización formal.- Es aquella entidad que está conformada por normas,
reglamentos internos y procedimientos determinados para realizar el trabajo y lograr
los objetivos trazados.
Organización informal.- Son aquellas empresas que no cuentan con normas ni
reglamentos y/o están fuera de las normas de la organización.
Motivación.- Lograr que la gente se estimule (como manejar la conducta de las
personas). La motivación es el cómo manejar la conducta de las personas.
Planear.- Establecer un curso de acción para lograr un determinado objetivo. También
establecer actividades de cómo, cuándo y quien los va a realizar.
Liderazgo.- Es la capacidad para influir sobre los demás.
Dirección.- Encaminar o hacer cumplir las tareas. La dirección se da cuando los
Gerentes motivan a los subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan los
canales más eficaces de comunicación o resuelven conflictos entre los miembros,
están implicados en el liderazgo.
Control.- Realizar el seguimiento de las actividades que se está llevando y que todo lo
planeado se cumpla.
Gerente.- Es la persona que obtiene y/o logra una meta a través de otras personas.
Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades de otros para lograr
metas. Los Gerentes hacen su trabajo en una organización.
Eficacia.- Medida normativa del alcance de resultados. En términos económicos, es la
capacidad para satisfacer una necesidad de la sociedad a través de proveerle
productos.
Eficiencia.- Es una medida normativa de la utilización de recursos en la medida del
alcance de resultados.
Productividad.- Medida del grado en que funciona el sistema de operaciones e
indicador de la eficiencia y la competitividad de una empresa o departamento.
Competitividad.- Grado o capacidad de competencia que presenta una empresa. La
Competitividad se vincula a la relación que tiene la empresa con respeto a otras.
Rentabilidad.- Relación existente entre la inversión y los ingresos que recibe una
empresa.
Calidad.- Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar
su valor. Buena calidad, superioridad o excelencia. Ejemplo la calidad del vino jerez ha
conquistado los mercados.

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SEGUNDA SEMANA
1ra. Sesión y 2da. Sesión
INTRODUCCIÓN A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Actualmente la sociedad está compuesta por organizaciones. Actividades orientadas a
la producción de bienes (productos) o a la prestación de servicios (actividades
especializadas) que son planteadas, coordinadas y controladas dentro de las
organizaciones. Las organizaciones están constituidas por personas y por recursos
diversos (recursos físicos, y materiales, financieros, tecnológicos, de mercadeo, etc.)
la vida de las personas dependen de las organizaciones y las organizaciones
dependen de las personas. Algunas organizaciones tienen ánimo de lucro y otras no la
tienen.
La teoría de las organizaciones (TO). Es el campo del conocimiento humano que se
ocupa del estudio de las organizaciones. Debido al tamaño y a la complejidad de sus
operaciones, cuando las organizaciones alcanzan un cierto crecimiento o desarrollo
necesitan ser administradas, para lo cual se requiere todo un conjunto de personas
estratificadas en diversos niveles jerárquicos que se ocupan de asuntos diferentes.
La Teoría General de la Administración (TGA). Es el campo del conocimiento
humano que se ocupa del estudio de la administración en general,
independientemente de si ésta se aplica en organizaciones con ánimo de lucro o en
aquellas que no lo tienen.
La administración se muestra como una de las áreas del conocimiento humano más
compleja y llena de desafíos. El profesional que la utiliza como medio de vida, puede
trabajar en los más variados niveles de una organización: desde el nivel de supervisión
hasta el de alta dirección.
El profesional en administración, puede trabajar en las diversas especializaciones de
la administración tales como:
En la administración de la producción, administración financiera, administración de
recursos humanos, administración de mercados o en la administración general.
En cada nivel y en cada especialización de la administración las situaciones son muy
diversificadas y diferenciadas. Del mismo modo las organizaciones son totalmente
diferentes y diversificadas unas de otras.
Tipos de habilidades.- Para que el administrador pueda ejecutar con eficacia el
proceso administrativo, existen como mínimo tres tipos de habilidades:
1. Habilidades técnicas.- Utilizando conocimientos, métodos, técnicas y equipos
necesarios para realizar tareas específicas de acuerdo con su instrucción,
experiencia y educación.
2. Habilidades humanas.- Habilidad y criterio para trabajar con personas,
comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.
3. Habilidades conceptuales.- Comprender la complejidad total de la organización y
la adaptación del comportamiento de la persona dentro de la organización,
permitiéndole proceder de acuerdo con todos los objetivos de la organización y no
solo con los objetivos y necesidades de su grupo inmediato.
La combinación de estas habilidades varía a medida que un individuo asciende en la
escala jerárquica, de posiciones de supervisión a posiciones de alta dirección.

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COMPETITIVIDAD
ESTRUCTUR
A
TECNOLOGIA
AMBIENTE
PERSONAS
TAREAS
ORGANIZACION
ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION
Hoy en día la TGA estudia la administración de las empresas y demás tipos de
organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las seis
variables principales, cada una de las cuales es objeto específico de estudio por parte
de una o más corriente de la teoría administrativa. Las seis variables básicas (tareas,
estructura, personas tecnología ambiente y competitividad) son los componentes
esenciales en el estudio de las organizaciones.
El comportamiento de esos componentes es sistémicos y complejo: cada uno influye
en los otros, y experimenta la influencia de éstos. Las modificaciones en un
componente provocan cambios en los demás en mayor o menor grado. Su
comportamiento conjunto es diferente de la suma de los comportamientos de cada
componente por separado. La adecuación e integración entre esas seis variables son
los principales desafíos de la administración.
Las seis variables básicas de la teoría general de la administración

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LA ADMINISTRACION EN LA SOCIEDAD MODERNA
La Administración, es un fenómeno universal en el mundo moderno. Cada
organización debe alcanzar objetivos en un ambiente de competencia acérrima, debe
tomar decisiones, coordinar múltiples actividades, dirigir personas, evaluar el
desempeño con base en objetivos determinados, conseguir y asignar recursos, etc.
Las diversas actividades administrativas realizadas por varios administradores,
orientadas hacia áreas y problemas específicos, deben realizarse y coordinarse de
manera integrada y unificada en cada organización o empresa. El administrador no
sólo es un agente de dirección, si no de cambios y de transformaciones de empresas,
que las conduce por nuevos rumbos, procesos, objetivos, estrategias, tecnologías y
horizontes, es un agente cultural, puesto que, con su estilo de administración, modifica
la cultura organizacional de las empresas.
PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN
En las próximas décadas, los principales desafíos para la administración serán los
siguientes:
1. Crecimiento de las organizaciones.- Las organizaciones exigentes tienden al
crecimiento y a la ampliación de sus actividades, sea en términos de tamaño y
recursos, en la expansión de sus mercados o en el volumen de operaciones.
2. Competencia más aguda. – A medida que aumentan los mercados y los
negocios, crecen también los riesgos en la actividad empresarial. El producto o
servicio que demuestre ser superior o mejor tendrá mayor demanda.
3. Sofisticación de la tecnología.- Con el progreso de las telecomunicaciones,
de la computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas han
hecho internacionales sus operaciones y actividades. La tecnología
proporciona más eficiencia y precisión, y permite dedicar más tiempo a tareas
más complejas que exijan planeación y creatividad.
4. Tasas de inflación elevadas.- Los costos de la energía, de las materias
primas, de la fuerza laboral y del dinero aumentan continuamente. La inflación
exigirá mayor eficiencia en la administración de las organizaciones y las
empresas para que éstas puedan obtener mejores resultados con menos
recursos y programas de reducción de costos de operación.
5. Mayor visibilidad de las organizaciones.- A medida que crecen las
organizaciones se vuelven competitivas, sofisticadas, se internacionalizan y, en
consecuencia, aumenta su influencia ambiental. Las organizaciones llaman
más la atención del entorno y del público, pasando a ser más visibles y
perceptibles a la opinión pública.
6. Globalización de la economía e internacionalización de los negocios.- Las
actividades de exportación y la creación de nuevas subsidiarias en territorios
extranjeros son un fenómeno que influirá en las organizaciones del futuro y en
su administración. La competencia se torna mundial debido a la globalización y
el intercambio planetario.

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TERCERA SEMANA
1ra. Sesión
ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
A comienzos del siglo pasado dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre
administración. El estadounidense Frederick Winslow Taylor, desarrolló la llamada
escuela de la administración científica. Y el europeo Henri Fayol quien desarrollo la
llamada teoría clásica. A pesar que estos dos autores no se comunicaron entre si y
partieron de puntos de vista diferentes, sus ideas constituyen las bases del llamado
enfoque clásico o tradicional de la administración.
Orígenes del Enfoque Clásico
La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones.
LA ADMINISTRACION CIENTIFICA DE (FREDERICK
WINSLOW TAYLOR)
La orientación de la escuela de la administración científica es el
énfasis en las tareas. Esta escuela obedece al intento de aplicar
los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con la finalidad de
alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a
los problemas de la administración son la observación y la medición. Taylor tuvo
innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y
provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo
industrial de su época.
Su obra de Taylor. Frederick W. Taylor nació en Filadelfia, EE.UU (1856-1915),
procedía de una familia de cuáqueros de principios rígidos; fue educado con una
mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En 1878 inicio su vida
profesional como obrero, pasando posteriormente a ser capataz, supervisor, jefe de
taller, y a ingeniero, en 1885.
El primer periodo de su obra de Taylor corresponde a la época de la publicación de su
libro Shop Management (Administración de talleres), de 1903, en el que se
preocupaba por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del
estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenzó por abajo, con
los obreros del nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las
Teoría clásica. Henri Fayol (Francés) desarrollo la
Teoría clásica la cual se ocupa de aumentar la
eficiencia de las empresas a través de su organización
y la aplicación de principios científicos generados de
la administración.
Énfasis en la
estructura
FAYOL
Énfasis en las
tareas
TAYLOR
ENFOQUE
CLÁSICO
DE
LA
ADMINISTRACIÓN
Administración científica. Taylor (Americano)
desarrolló la escuela de la Administración Científica,
preocupada por aumentar la eficiencia de la empresa,
a través de racionalización del trabajo del obrero.

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tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo,
perfeccionándolos y racionalizándolos gradualmente. En el cual llego a comprobar que
el obrero medio producía mucho menos de lo que era capaz, con el equipo disponible.
Concluyo que si el obrero diligente y más dispuesto a la productividad percibía que, al
final, terminaría ganando la misma remuneración que su colega menos interesado y
menos productivo, pues este obrero llegaría a perder el interés y dejar de producir
según su capacidad. De allí, la necesidad de crear condiciones para pagarle más a
quien produjese más.
Luego en el segundo periodo de su obra de Taylor corresponde a la época de la
publicación de su libro Principios de Administración Científica (1911), en donde
refiere que la racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada, por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.
En ese segundo periodo desarrollo sus estudios sobre la administración general, a la
cual denominó administración científica sin dejar de lado su preocupación por la tarea
del obrero.
La Administración como Ciencia. Para Taylor, la organización y la administración
deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. La improvisación debe
ceder lugar a la planeación y el empirismo a la ciencia. La administraron científica
puede resumirse así: Ciencia en vez de empirismo. Armonía en vez de discordia.
Cooperación, no individualismo. Rendimiento máximo en vez de producción reducida.
Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
Principios de la Administración Científica.Taylor comprobó que no se avanzaba
racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director
continuaban trabajando dentro del mismo empirismo anterior. Es por eso que los
ingenieros de la administración científica pasaron a preocuparse por los principios de
la administración., capaces de enmarcar el comportamiento de los gerentes y jefes.
2da. Sesión
TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN (HENRY FAYOL)
(1841-1925)
Henry Fayol, Ingeniero Francés, nació en Constantinopla en 1841 y
falleció en París 1925, vivió las consecuencias de la Revolución
Industrial y además la Primera Guerra Mundial. A los 19 años se graduó
en ingeniería de minas e ingresó a una empresa metalúrgica y
carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue
nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de
una empresa que se hallaba en una situación difícil. En la cual lo
administró con grandes éxitos. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una
situación de notable estabilidad.
En 1916 surge en Francia la llamada teoría clásica de la administración, ésta teoría se
caracterizaba por el énfasis en la estructura que una organización debe tener para
lograr la eficiencia.
Concepto de administración. Para aclarar lo que son las funciones administrativas,
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración.
Funciones del administrador
1. Planear . Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar. Construir tanto la estructura material como social de la empresa.
3. Dirigir. Guiar y orientar al personal.

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4. Coordinar. Enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
5. Controlar. Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
órdenes dadas.
Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso
administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en
cualquier nivel o área de actividad de la empresa.
Funciones básica de la empresa
1º. Funciones técnicas, relacionados con la producción de bienes o servicios de la
empresa.
2º. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3º. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4º. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los
bienes y las personas.
5º. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, costos y las
estadísticas.
6º. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras
funciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de
ellas.
En la actualidad las funciones básicas de la empresa se denominan áreas de
administración: las funciones administrativas reciben el nombre de administración
general; las funciones técnicas se denominan área de producción, manufactura u
operaciones; las funciones comerciales se llaman área de ventas o de marketing; las
funciones financieras se llaman área financiera, que incluyen las antiguas funciones
contables. Las funciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior. Además,
surgió el área de recursos humanos.
Diferencia entre Administración y Organización. Fayol hace una profunda distinción
entre estos vocablos. Para él, administración es un todo del cual la organización es
una de las partes. La administración es un conjunto de procesos estrechamente
relacionados y unificados incluye aspectos que la organización por sí sola no
abarcaría, como los de planeación, dirección y control. La organización se refiere
solamente al establecimiento de la estructura y la forma, y por lo tanto es estática y
limitada.
PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN, SEGÚN FAYOL
1) División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar
la eficiencia.
2) Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder
de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas
entre sí.
3) Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las
normas establecidas.
4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad única.
5) Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo.

16
6) Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7) Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa
y garantizada para los empleados y para la organización.
8) Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
9) Jerarquía: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el
principio de mando.
10) Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar,
es el orden material y humano.
11) Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12) Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de
la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor para la empresa.
13) Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14) Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización.
TALLER: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL EN LA
ORGANIZACIÓN POLICIAL
Nota para el facilitador : Conformar grupos no mayores de 5
participantes para que desarrollen el taller
en 20 minutos.
Nota para el facilitador : Tiempo : 20 minutos
 Instrucciones: Se organizará a los participantes en cinco grupos.
 Establecerán criterios para elevar la productividad del trabajo policial.
 Cada grupo escribe sus conclusiones del tema en un papelote.
 Un integrante del grupo expondrá las conclusiones del tema.
 El facilitador orienta la exposición dialogada.
 El facilitador evalúa preferentemente el componente procedimental y el
actitudinal de la capacidad prevista (meta) en esta sesión de aprendizaje.

17
CUARTA SEMANA
ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por
la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos
organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social:
de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
También denominada escuela humanística de la administración, desarrollada por Elton
Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia de los
resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue un movimiento de
reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
En Estados Unidos, trabajadores y sindicatos vieron e interpretaron la administración
científica como un medio de explotación de los empleados a favor de los empresarios.
Del mismo modo la teoría clásica que pretendió desarrollar una nueva filosofía
empresarial, una civilización industrial, en donde la tecnología y el método de trabajo
constituyen las más importantes preocupaciones del administrador, sus principios de
esta teoría no se aceptaron, principalmente en los trabajadores y sindicatos
norteamericanos.
La teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir la fuerte
tendencia a la deshumanización del trabajo, surgida con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente.
Orígenes de la teoría de las relaciones humanas.
La necesidad de humanizar y democratizar la administración. Liberándolo de la
teoría clásica y adecuándolos a los nuevos patronos de vida. Esta teoría se
convirtió en un movimiento típicamente norteamericano, dirigido hacia una
democratización de los conceptos administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. Principalmente la psicología y la
sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de
aplicación a la organización industrial.
Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología de Kurt
Lewin fueron capitales para el humanismo en la administración.
Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne. Desarrollada entre 1927 y 1932
bajo la coordinación de Elton Mayo.
TALLER: MOTIVACIÓN EN EL PERSONAL PNP
participantes para que desarrollen el taller
en 20 minutos.
 Proporcionar plumones marcadores papelotes.
 Fomentar la discusión de los grupos.
 Absolver consultas.
 Designar a uno de los integrantes para que exponga las ideas del grupo.
 Evaluar la participación activa de los participantes.

18
IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Ahora con la llegada de la teoría de las relaciones humanas se habla de motivación,
liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etc. La felicidad
humana es vista desde un ángulo completamente diferente que los antiguos conceptos
clásicos, pues el homo economicus cede el lugar al hombre social.
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA.
1. Teoría de campo de Lewin. En 1935 Lewin, en sus investigaciones sobre el
comportamiento social, elaboró la teoría de campo basada en dos suposiciones:
a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.
b. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, en el cual
cada parte del campo depende de su interrelación con las otras partes.
2. Las necesidades humanas básicas.
El hombre, tiene muchas necesidades que se alternan o que se presentan en
conjunto o aisladamente. Si satisface una necesidad, surge otra en su lugar y así
sucesivamente, continua e infinitamente.
Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimiéndole dirección y
contenido. Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estadios de
motivación: a medida que crece y madura, va sobrepasando los estadios más
bajos y desarrollando necesidades de niveles gradualmente más elevados.
Las necesidades humanas básicas constan de tres niveles o estadios de
motivación: necesidades fisiológicas, necesidades psicológicas y las necesidades
de autorrealización.
3. Ciclo motivacional.- se ha comprobado que todo comportamiento humano es
motivado, que la motivación en el sentido psicológico, es esa tensión persistente
que lleva al individuo a alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfacción
de una o más necesidades.
Estimulo o
incentivo
Necesidad
Tensión
Comportamiento o
acción
Satisfacción
Necesidades psicológicas
Necesidades fisiológicas
Autorreali
zación
Equilibrio

19
4. Frustración y compensación. Cuando una satisfacción es bloqueada por una
barrera, surge la frustración. Entonces la tensión existente no se libera a través de
la descarga provocada por la satisfacción, sino que se acumula en el organismo
manteniéndolo en estado de desequilibrio. La compensación se presenta cuando
el individuo intenta satisfacer alguna necesidad imposible de ser satisfecha
mediante la satisfacción de otra, complementaria o sustitutiva. Así, la satisfacción
de otra necesidad aplaca la más importante y reduce o evita la frustración. De esta
manera toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada.
5. Moral y actitud. La moral está íntimamente ligada al estado motivacional. Cuando
la organización satisface las necesidades de los individuos, se produce una elevación
de la moral, mientras que esta disminuye cuando la organización frustra la satisfacción
de tales necesidades.
 Una alta moral va acompañada de una actitud de interés, identificación, fácil
aceptación, entusiasmo e impulso positivo con relaciona al trabajo y, por lo
general, marcha paralelamente a la disminución de los problemas de supervisión y
de disciplina.
 La baja moral va acompañada de una actitud de desinterés, negación, rechazo,
pesimismo o apatía con relación al trabajo y, generalmente, trae problemas de
supervisión y de disciplina. Por tanto, la moral es una consecuencia del grado de
satisfacción de las necesidades individuales.
Liderazgo. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización,
principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es esencial en
las demás funciones de la administración, el administrador necesita conocer la
motivación humana y saber conducir a las personas. Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación
humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.
Liderazgo como cualidad personal. Combinación de características personales que
hacen de un individuo un líder.
Liderazgo como función. Distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro
de una empresa.
Hersey y Blanchard exponen que “el liderazgo es el proceso de influir sobre un
individuo un grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en
determinada situación. De esa definición, se concluye que el proceso de liderazgo es
una función de líder, de seguidor y de variables de la situación”.
Influencia. Es una fuerza psicológica, “una transacción interpersonal en la cual una
persona actúa de modo tal que modifica el comportamiento de otra, intencionalmente.
Un policía se para en una calle, levanta su mano y un conductor aplica los frenos,
deteniendo el automóvil. Se infiere que, en ausencia de otra prueba, el policía
influenció al conductor y que tenía la intención de hacerlo”.
La influencia implica conceptos como poder y autoridad y abarca grupos de personas.
El poder es el potencial de influencia que una persona tiene sobre otras; es la
capacidad de ejercer influencia aunque esto no signifique que esa influencia se ejerza
en realidad. El poder es el potencial de influencia que puede o no ser ejercido.
La autoridad es el poder legítimo; esto es el poder que tiene una persona debido al
papel que desempeña o a su posición en una estructura organizacional.
Comunicación. Luego de las experiencias de Hawthorne y de las experiencias sobre
el liderazgo, los investigadores centraron su atención en las oportunidades para
escuchar y aprender de las reuniones de grupo y observar los problemas de
comunicación intergrupal en las empresas. Se identificó la necesidad de elevar la
competencia de los administradores a través del trato interpersonal, con el propósito
de adquirir condiciones para enfrentar con eficiencia los complejos problemas de

20
comunicación, como también de adquirir confianza y franqueza en sus relaciones
humanas.
En ese sentido, la teoría de las relaciones humanas creo una presión sensible sobre la
administración para modificar las maneras rutinarias de dirigir las organizaciones. El
enfoque de las relaciones humanas adquirió cierta imagen popular, cuyo efecto fue
obligar a los administradores a:
a. Asegurar la participación de los estratos inferiores en la solución de los problemas
de la empresa.
b. Incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las
empresas.
La comunicación cumple dos propósitos principales:
a. Proporcionar información y comprensión necesarias para que las personas puedan
desempeñar sus tareas.
b. Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la
cooperación y la satisfacción en los cargos.
La comunicación es importante para la relación entre las partes y para explicar con
claridad a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas.
Los subordinados deben recibir de los superiores un flujo de comunicación capaz de
suplirles las necesidades. A su vez los superiores deben recibir de los subalternos un
flujo de comunicación capaz de darles una idea adecuada de lo que está sucediendo.
Organización informal. Es el conjunto de interacciones y de relaciones que se
establecen entre los diversos mezclados en una organización.
Organización formal. Es la que está constituida por la propia estructura
organizacional con sus órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos,
etc.
Desde el punto de vista, la teoría de las relaciones humanas aportó nuevas
dimensiones y nuevas variables a la TGA.
TEORÍA CLÁSICA
TEORÍA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
 Estudia la organización como una
máquina.
 Hace énfasis en las tareas o en la
tecnología
 Se inspira en sistemas de ingeniería.
 Autoridad centralizada
 Líneas claras de la autoridad.
 Especialización y competencia técnica.
 Acentuada división del trabajo.
 Confianza en reglas y reglamentos.
 Clara separación entre línea y staff.
 Estudia la organización como grupos
de personas.
 Hace énfasis en las personas.
 Se inspira en sistemas de psicología.
 Delegación plena de la autoridad.
 Autonomía del trabajador.
 Confianza y apertura.
 Enfasis en las relaciones humanas
entre los empleados.
 Confianza en las personas.
 Dinámica grupal e interpersonal.

21
QUINTA SEMANA
DEL 30 MAYO AL 04 JUNIO 2016
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN
Nuevas Propuestas sobre Motivación Humana.
Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se
fundamenta en la conducta individual de las personas. Para explicar cómo se
comportan las personas, es necesario estudiar la motivación humana. En
consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento en la
administración es la motivación humana, campo en el cual la teoría administrativa
recibió una voluminosa contribución.
Con la teoría de las relaciones humanas verificamos que el hombre es considerado un
animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas que orientan y
dinamizan el comportamiento humano dirigido a ciertos objetivos personales. Cuando
se satisface una necesidad, surge otra en su lugar, en un proceso continuo y sin fin,
desde el nacimiento hasta la muerte de las personas. Los teóricos de la teoría del
comportamiento constataron que el administrador necesita conocer las necesidades
humanas para comprender mejor el comportamiento del hombre y utilizar la motivación
como un poderoso medio para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.
Jerarquía de las necesidades, según Maslow
1º. Necesidades Fisiológicas. Constituye el nivel más bajo de todas las necesidades
humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las necesidades de
alimentación (hambre y sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (frio o calor), el
deseo sexual, etc. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la
supervivencia del individuo y la preservación de la especie. Cuando alguna de
estas no logra satisfacerse, ella rige el comportamiento. El hombre hambriento no
tiene otra preocupación mayor que alimentarse. Sin embargo, cuando come con
regularidad y de manera adecuada, el hambre deja de ser una motivación
importante.
2º. Necesidades de Seguridad. Constituye el segundo nivel de las necesidades
humanas. Incluyendo búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la
amenaza o la privación, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cuando
las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas.
3º. Necesidades Sociales. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades
primarias (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se
destacan las necesidades de asociación, participación, aceptación por los
compañeros, intercambio amistosos, de afecto y de amor. Cuando éstas no son
suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las personas que lo
rodean.
4º. Necesidades de Autoestima. Necesidades relacionadas con la manera como el
individuo se ve y se evalúa a sí mismo. Comprenden la auto percepción, la auto
confianza, la necesidad de aprobación social, el respeto, el estatus, el prestigio y la
consideración. La satisfacción de las necesidades de autoestima conduce a
sentimientos de auto confianza, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad.
Su frustración puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia
y desamparo que, a su vez, conducen al desánimo o a actividades
compensatorias.
5º. Necesidades de Autorrealización. Son las más elevadas, y están en la cima de
la jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de

22
auto desarrollarse continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser
más de lo que es.
Jerarquía de las necesidades, según Maslow.
Teoría de los dos factores de Herzberg.
1. Factores higiénicos o factores extrínsecos. Se localizan en el ambiente de
trabajo. Estos factores están fuera del control de las personas. Los principales
factores higiénicos son: El salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o
supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas
y ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de
relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos
internos, etc.
Estos factores se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.
Herzberg destaca que, solo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en
la motivación de los empleados: el trabajo era considerado una actividad
desagradable, y para lograr que las personas trabajaran más, era necesario
realizar premios e incentivos salariales, liderazgo democrático, políticas
empresariales abiertas y estimulantes, es decir incentivos externos al individuo a
cambio de su trabajo.
Otros incentivaban el trabajo por medio de recompensas o castigos.
Cuando los factores higiénicos son óptimos, solo evitan la insatisfacción de los
empleados, no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la
elevan no logran satisfacerla por mucho tiempo.
Cuando los factores higiénicos son pésimos, provocan la insatisfacción de los
empleados. Herzberg los denomina a los factores higiénicos como profilácticos y
preventivos: evitan la insatisfacción pero no provocan satisfacción.
2. Factores motivacionales o intrínsecos.- Relacionado con el trabajo propio del
individuo dentro de la empresa. Los factores motivacionales están bajo el control
del individuo, se relaciona con lo que hacen. Estos factores involucran los
sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento
profesional y las necesidades de autorrealización y dependen de las tareas que
el individuo realiza en su trabajo.
Las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la única
preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía,
suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual.
Con esto pierde significado psicológico para el individuo que los ejecuta y tiene
Necesidades
De estima
Necesidades
Sociales
Necesidades de
Seguridad
Necesidades
Fisiológicas
Autorrealización

23
un efecto de “desmotivación” que provoca apatía, desinterés y falta de sentido
psicológico, ya que la empresa solo ofrece un lugar decente para trabajar.
Estilos de administración.
a. Teoría X. refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático que,
considera a las personas como recursos o medios de producción, limitándose a
hacer que estas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente
planeados y organizados, teniendo en cuenta solo los objetivos de la organización
. la administración según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:
La administración es responsable por la organización de los recursos de la
empresa, teniendo como meta la consecución de sus objetivos económicos.
La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para
atender las necesidades de la empresa.
Sin esta intervención activa por parte de la dirección, las personas serian
totalmente pasivas en relación con las necesidades de la empresa, o más aún,
se resistirán a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas,
recompensadas, castigadas, controladas: sus actividades deben ser
estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos y necesidades de la
empresa.
Como las personas son motivadas por incentivos económicos, la empresa
debe utilizar la remuneración como un medio de recompensa o castigo.
b. Teoría Y. Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría
del comportamiento. Se basa en ideas y premisas actuales, sin p re conceptos
con respecto a la naturaleza humana:
El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo.
Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de
satisfacción y de recompensa o una fuente de castigo.
Las personas no son intrínsecas, pasivas o resistentes a las necesidades de la
empresa.
Las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, estándares de
comportamiento adecuado y capacidad para asumir responsabilidades.
El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar
responsabilidad sino a buscarla.
La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de
problemas empresariales está ampliamente distribuida entre las personas.
La teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico,
extremadamente democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear
oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el crecimiento
individual y proporcionar orientación referente a los objetivos. Se caracteriza por los
siguientes aspectos:
 La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidades y de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la
empresa, son factores que están presentes en las personas.
 La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y
métodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos
personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en dirección a los objetivos de la
empresa.

24
TALLER: DESCUBRIENDO LAS NECESIDADES DEL PERSONAL PNP
participantes para que desarrollen en 20
minutos un taller sobre “las necesidades
del personal PNP”.
 Proporcionar plumones marcadores papelotes.
 Fomentar la discusión de los grupos.
 Absolver consultas.
 Designar a uno de los integrantes para que exponga las ideas del grupo.
 Evaluar la participación activa de los participantes.
Nota para el facilitador : Tiempo : 20 minutos
 Instrucciones: Se organizará a los participantes en cinco grupos.
 Establecerán criterios para elevar la productividad del trabajo policial.
 Cada grupo escribe sus conclusiones del tema en un papelote.
 Un integrante del grupo expondrá las conclusiones del tema.
 El facilitador orienta la exposición dialogada.
 El facilitador evalúa preferentemente el componente procedimental y el
actitudinal de la capacidad prevista (meta) en esta sesión de aprendizaje.
SEXTA SEMANA
DEL 06 JUNIO AL 11 JUNIO 2016
1ra. Sesión
ENFOQUE NEOCLÁSICO: PROCESO ADMINISTRATIVO
La teoría neoclásica también se denomina escuela operacional o escuela del
pensamiento administrativo, debido a que concibe la administración como un proceso
de aplicación de principios y de funciones para la consecución de objetivos. Las
diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso
administrativo. Por ejemplo, planeación, organización, dirección y control,
consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas; cuando se
toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso
administrativo.

25
-Decisión
sobre los
objetivos.
-Definición de
planes para
alcanzarlos.
-Programación
de actividades.
Proceso Administrativo: interacción dinámica de las funciones administrativas.
2da. Sesión
TIPOS DE ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y MODERNA
El enfoque neoclásico distingue entre dos tipos dos modelos de organizaciones
claramente diferenciadas: la organización tradicional y la organización moderna, a
continuación presentamos sus contrastes:
ANTES:
ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
RIGIDAS Y
BUROCRATICAS Y
DURADERAS
AHORA:
ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
DINAMICAS Y
FLEXIBLES, DE
CARÁCTER VIRTUAL.
Planeación Control
Dirección
Organización
-Definición de
estándares para
medir el
desempeño,
corregir
desviaciones o
discrepancias.
-Garantizar que
se realice la
planeación.
-Designación de
cargos.
-Comunicación,
liderazgo y
motivación del
personal.
-Dirección para
los objetivos.
-Recursos y
actividades
para alcanzar
los objetivos:
órganos y
cargos.
-Atribución de
autoridad y
responsabilidad
.

26
ANTES:
EL SISTEMA DE
TRABAJO ES
FUDAMENTALMENTE
MANUAL, RUTINARIO
Y REPETITIVO.
TRABAJOS CON
HORARIO FIJO
AHORA:
PREDOMINA EL
TRABAJO CREATIVO Y
SE VALORAN MAS LOS
RESULTADOS, PIERDE
IMPORTANCIA LA
PERMANENCIA FISICA
TRABAJO VIRTUAL
ANTES:
DOMINAN LOS
GRANDES NEGOCIOS
Y CENTROS DE
TRABAJO
AHORA:
MAYOR
IMPORTANCIA A
LAS PEQUEÑAS
UNIDADES DE
TRABAJO
(PYMES)
ANTES:
ENFASIS EN LA
INFRAESTRUCTURA
FISICA Y EN LOS
MEDIOS DE
TRANSPORTE
AHORA:
ENFASIS EN LOS
SISTEMAS DE
INFORMACION Y EN
LAS REDES DE
INFORMACION
ANTES:
LAS TRANSACCIONES
ECONOMICAS SE
REALIZAN MEDIANTE
EL PAGO DE DINERO
EFECTIVO U OTRO DE
SIMILAR NATURALEZA.
DINERO FISICO
AHORA:
SURGEN DIVERSAS
FORMAS DE REALIZAR
EL PAGO EN LAS
TRANSACCIONES
ECONOMICAS
DINERO ELECTRONICO

27
SÉPTIMA SEMANA
1ra Sesión
DEPARTAMENTALIZACIÓN
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN DE LA EMPRESA
Esta departa mentalización abarca lo que las empresas normalmente hacen, un
agolpamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa.
DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRÁFICA
La departamentalización territorial es bastante común en empresas que operan en
amplias áreas geográficas. En este caso, puede ser importante que las actividades en
una determinada área del territorio se agrupen y se asignen a un gerente.

28
DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO O EQUIPO
Las empresas industriales agrupan con frecuencia sus actividades alrededor de un
proceso o de un tipo de equipo. Esta base de departamentalización se puede
encontrar en el agrupamiento de los procesos de pintura o de galvanoplastia, o la
colocación en una área de la planta de las prensas troqueladoras o máquinas
automáticas para fabricar tornillos. En esta clase de departamentalización se reúnen
las personas y los materiales con el fin de llevar a cabo una operación en particular.
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS
El agrupamiento de actividades en base a productos o a líneas de productos ha
crecido en importancia desde hace tiempo en las empresas de líneas múltiples y de
gran escala. Se puede observar como un proceso evolucionista.
DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS
La agrupación u organización basada en proyectos implica la diferencia y distribución
de las actividades de acuerdo con los productos y resultados (outputs) relativos a uno
o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran
tamaño, fabricantes de productos que exigen gran concentración de recursos y un
prolongado tiempo de producción. Es el caso de los astilleros que producen navíos, y
de las obras de construcción civil (edificios) o industrial (fábricas y centrales
hidroeléctricas), que requieren tecnología sofisticada, personal especializado y
recursos diversos en el proceso de producción. Como son productos de gran tamaño,
que exigen planeación individual y detallada, y un largo periodo de producción, cada
uno de ellos se aborda como un proyecto único en su género.

29
2da. Sesión
REPASO DE LAS CLASES ANTERIORES – PRESENTACIÓN Y SUSTENTACIÓN
DE LOS TRABAJOS APLICATIVOS DE GRUPO
OCTAVA SEMANA
I EVALUACIÓN PARCIAL
_____________________________________________________________________
II UNIDAD: LA ADMINISTRACIÓN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES
NOVENA SEMANA
DEL 27 JUNIO AL 02 JULIO 2016
1ra. Sesión
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
Definición y características de la administración por objetivos.
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la
base de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o
departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de
cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías
para la operación de la empresa. El desempeño esperado de un gerente debe ser
reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa;
sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.
La APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar
sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en
función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los
estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el
resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los
resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.

30
Principales críticas que se aplican a la administración por objetivos
La evaluación de los subordinados es difícil porque puede generar tensión y
resentimiento además que no todos los objetivos sean cuantificables y medibles. Por
ejemplo:
 Estilo y apoyo de los gerentes: si los gerentes de alta dirección son autoritarios y
la toma de decisiones está centralizada, habrá que reeducarlos antes de implantar
la APO.
 Adaptación y cambio: La APO requiere cambios en la estructura de la empresa,
patrones de autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar
fielmente estos cambios.
 Destrezas interpersonales: El proceso de establecimiento de metas y de
evaluación en que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de
habilidad en las relaciones interpersonales.
 Descripciones de trabajo: Las descripciones deben ser evaluadas y revisadas
conforme cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de realización
de la APO, pueden cambiar los deberes y obligaciones en todos los niveles.
 Establecimiento y coordinación de objetivos: Establecer objetivos interesantes y
realistas a la vez suele ser la causa de confusión para los gerentes. A veces puede
ser difícil coordinar los objetivos globales de la organización con las necesidades y
objetivos personales de los individuos.
 Control de los métodos para alcanzar los objetivos: Los gerentes pueden
frustrarse si el logro de sus objetivos depende del éxito de los miembros de la
empresa y éstos no tienen lo necesario para lograrlo. Por ello deben establecerse
metas en grupo y que sean flexibles.
 Conflicto entre creatividad y APO: Si los gerentes no ensayan cosas nuevas, ni
corren riesgos porque prefieren enfocarse a objetivos específicos, perderán
oportunidades.
Aunque la aplicación de la dirección por objetivos plantea algunas dificultades en
diversos puestos, especialmente por la dificultad de cuantificación de los objetivos, en
principio es aplicable a todos los niveles de la organización.
Ventajas de la Administración por objetivos
1º. Permite a los individuos saber que se coopera con ellos.
2º. Ayuda a la planeación al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.
3º. Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados.
4º. Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización.
5º. Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos.
La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual
todos los gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones,
al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio
fiscal de la empresa, en consonancia con las metas generales de la organización
fijadas por los accionistas, a través de la dirección”. Un “objetivo es un enunciado
escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. Un objetivo debe ser
cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita,
un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el
desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y
compatible con los demás resultados”.

31
2da. Sesión
LA CIBERNÉTICA Y ADMINISTRACIÓN
ORIGEN. Nobert WIENER, afirmaba que la única forma de explorar las “casillas vacías
en el mapa de la ciencia” era reunir un equipo de científicos de diversas
especialidades; pero cada uno de ellos con los conocimientos en los campos de los
otros colegas. Cibernética como ciencia interdisciplinaria.
Se dan innovaciones en la Ingeniería, Física, etc., que exigieron mayores vínculos
entre esos nuevos dominios y Wiener llama a la ciencia que cuida esos vínculos:
Cibernética.
Se busca para las computadoras las condiciones de autocontrol y autorregulación
independientes de la acción humana exterior.
En la Segunda Guerra Mundial surge el concepto de retroacción (Feed Back): El
instrumento detecta el patrón de movimiento del avión y se ajusta a él, auto
corrigiendo su funcionamiento.
Aplicaciones se extienden en la biología, medicina, psicología, sociología, etc., hasta
llegar a la administración.
CARACTERÍSTICAS. La Cibernética es la ciencia de la comunicación y control, que
permite que los conocimientos de una ciencia puedan aplicarse a otros:
1º. Su campo de estudio son los sistemas y Beer lo define: como cualquier conjunto
de ítems que están dinámicamente relacionados.
2º. Se refiere a los sistemas excesivamente complejos y probabilísticas.
3º. Los sistemas cibernéticos presentan 3 propiedades; excesivamente complejos,
probabilísticas y autorregulados.
4º. Los sistemas son jerárquicos o piramidales.
5º. Da importancia a los modelos; para comprender el funcionamiento de los sistemas.
TIPOS DE SISTEMAS.
A Según sus semejanzas y diferencia
a. Sistemas Concretos (Físicos); cuando están compuestos de equipos,
maquinarias y objetos reales.
b. Sistemas abstractos: compuestos de conceptos, planos, hipótesis e ideas.
B Según su origen
a. Sistemas naturales; que surgen de procesos naturales (clima, suelo, etc.)
b. Sistemas hechos por el hombre; el hombre ayuda a la marcha del proceso
mediante objetos, atributos o relaciones.
EL ENFOQUE SISTÉMICO EN LAS ORGANIZACIONES.
Existen cuatro razones para que las organizaciones utilicen sistemas en la solución de
sus problemas:
1º. Permite reducir las propiedades generales del problema, como las específicas.
Los problemas se dan en circunstancias (cambiantes) y la solución se da en dos
situaciones: El problema es igual a uno anterior o es diferente.
2º. Se concibe el problema de un modo complejo, se descompone en soportes y se
reestructuran para obtener la solución.

32
3º. Los sistemas pueden dar el patrón objetivo, para organizar los problemas para
llegar a una mejor solución.
4º. Gran número de problemas empresariales si presentan cualitativa y
cuantitativamente; y se tienen que comprender mejor para que los atributos
cuantitativos se puedan fijar fácilmente.
LA EMPRESA DESDE EL ENFOQUE SISTÉMICO
Las empresas organizadas no existen en el vacío, desde luego. Por el contrario,
dependen de sus condiciones externas y forman parte de sistemas más grandes,
como la industria a la que pertenecen, el sistema económico y la sociedad.
De este modo, las empresas reciben insumos, los transforman y "exportan" los
productos al entorno, como se muestra en la figura siguiente.
No obstante, este modelo simplificado debe ampliarse y desarrollarse en un modelo de
proceso administrativo u operacional que indique la manera en los diversos insumos
se transforma a través de las funciones administrativas de planeación, organización,
integración de personal, dirección y control.
El interés no se reduce al funcionamiento interno de las empresas, sino que toda
empresa u organización debe describirse en un modelo de sistemas abiertos que
contengan las interacciones entre las empresas y su ambiente externo.
Modelo insumo – producto
SISTEMA DE COMUNICACIONES. La comunicación es esencial para todas las fases
del enfoque sistémico de las empresas, por dos razones:
Primero.- Integra las funciones administrativas, por ejemplo, los objetivos establecidos
en la planeación se comunican a otros con el propósito de ideas la estructura
organizacional más indicada.
La comunicación es esencial en la selección, evaluación y capacitación de los
administradores que habrán de desempeñar los papeles previstos en esa estructura.
De igual modo, el liderazgo eficaz y la creación de un entorno conducente a la
motivación dependen de la comunicación.
Además, es por medio de la comunicación que se denomina si los hechos y el
desempeño responden a lo planeado.
El segundo.- Propósito del sistema de comunicación es enlazar a la empresa con su
ambiente externo, en el que se encuentran muchos de los reclamantes. Por ejemplo,
no hay que olvidar jamás que los clientes, la razón de existir de prácticamente todas
las empresas, se hallan fuera de la compañía.

33
Es por medio del sistema de comunicaciones que se identifican las necesidades de los
clientes, conocimiento que permiten a una empresa brindar productos y servicios y
obtener ganancias de ello.
LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN. La empresa propone permanentemente dos ópticas
de gestión distintas
a) Presente: El sistema de dirección se basa en la filosofía de dirección por objetivos,
delegados por la dirección general.
b) Futuro: El sistema de dirección debe tener como soporte. Una filosofía de
planificación, impulsada mediante acciones de campo.
DÉCIMA SEMANA
DEL 04 JULIO AL 09 JULIO 2016
1ra. Sesión
ADMINISTRACIÓN CONTINGENCIAL
Según el enfoque Contingencial o situacional, la práctica administrativa depende de
las circunstancias (es decir, de cada contingencia o situación)
La teoría de contingencias o enfoque situacional reconoce la influenza de
determinadas soluciones sobre los patrones del comportamiento organizacional
Orígenes. Sus orígenes están en los trabajos de: Thompson, Burns, Stalker,
Laurence, y Jorsch, relativos a organizaciones, su ambiente y tecnología. Este
enfoque busca la relación existente entre las partes, tanto entre ellas como dentro de
ellas, y entre las partes y el medio, es decir su ambiente, son las características
ambientales y situacionales las que condicionan el comportamiento organizacional.
Ambiente y tecnología. El enfoque situacional hace énfasis en la necesidad de
analizar adecuadamente los elementos del entorno ambiental, así como del uso y
manejo de la tecnología en la empresa; las instituciones deben elegir cuidadosamente
que tecnología utilizar para que le brinde los mejores resultados en función al lugar y
ambiente especifico en el cual desarrollen sus actividades.
Las gráficas siguientes muestran el impacto dramático de la tecnología en los
negocios.
CAUSA EFECTO
CONTINGENCIA
Depende
de
situación

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Imprenta
Imprenta
Teléfono
Teléfono
Radio
Radio
Televisión
Televisión
Computadora
Computadora
Personal
Personal
Evolución de la Era
de la Información
2da. Sesión
LA CONTINGENCIA EN LAS ORGANIZACIONES
La práctica administrativa es eminentemente situacional y circunstancial en función de
la realidad correspondiente.
Las características de las organizaciones son entendidas entre ellas, si se analizan las
características culturales, económicas, sociales, tecnológicas en general aquellas que
definen el medio, aquellas que de una u otra forma afectan la institución y la hacen
operar bajo condiciones variables y circunstancias específicas.
En general el medio condiciona las organizaciones, ello trae como consecuencia que
deban adoptar diferentes estrategias ante una determinada situación, trayendo como
resultado cambios en la estructura organizativa que puedan conducirla a un
funcionamiento eficaz y eficiente. En la teoría Contingencial los conceptos son
utilizados en forma relativa y no absoluta, dependiendo de la circunstancia se recurre
al uso de conceptos y situaciones propuestas por las diferentes teorías
administrativas, utilizando la que más se adecué a la situación planteada.
Apreciación crítica de la teoría situacional:
Ventajas
 Permite preparar a los ejecutivos frente a procesos de cambio turbulento
 Sirve para orientar la acción de las instituciones frente a procesos de cambio
previsibles.
Desventajas
 Desde hace tiempo, los gerentes han comprendido que no existe una mejor forma
de hacer las cosas
 Es difícil determinar todos los factores de contingencia relevantes y mostrar sus
relaciones.
 Puede ser complejo para su aplicación
 Si no se han considerado algunos factores la administración contingencial puede
ser un fracaso.

35
DÉCIMO PRIMERA SEMANA
DEL 11 JULIO AL 16 JULIO 2016
1ra. Sesión
TOMA DE DECISIONES
El Gerente es quien Decide. Todos los integrantes de una organización toman
decisiones, pero la toma de decisiones es particularmente importante en el trabajo de
un gerente. La toma de decisiones es una parte de las cuatro funciones gerenciales.
Por esta razón los gerentes se definen como quienes toman las decisiones. De hecho,
podemos decir que toma de decisiones es sinónimo de gerencia. Tomemos en cuenta
tres teorías sobre la forma en que se toman las decisiones.
 Toma Racional de Decisiones. La toma de decisiones gerenciales es racional.
Por lo anterior se entiende que los gerentes toman decisiones congruentes y de
máximo valor el contexto de sus restricciones específicas. A continuación
considerando las premisas de la racionalidad y su validez:
Si quien toma las decisiones fuera perfectamente racional, sería por completo
objetivo y lógico. Definiría con esmero el problema y fijaría una meta clara y
específica. Además, tomar decisiones racionales llevaría siempre a elegir la
alternativa que lleve al máximo la probabilidad de alcanzar esa meta.
Las premisas de la racionalidad se aplican a todas las decisiones, personales y
gerenciales. Sin embargo como lo que no ocupa aquí es la toma de decisiones
gerenciales, tenemos que añadir otra premisa. La toma racional de decisiones
gerenciales presupone que las decisiones obedecen a los mejores intereses de la
organización; es decir, que quien decide maximiza los intereses de la organización,
no los propios.
¿Son realistas estas premisas? La toma de decisiones gerenciales es racional si se
siguen las condiciones siguientes: el gerente tiene un solo problema con metas
claras y alternativas, la cultura de la organización apoya la innovación, y la
capacidad de correr riesgos, y cuyos resultados sean concretos y mensurables. La
mayor parte de las decisiones que toman los gerentes en la realidad no satisfacen
estos requisitos. ¿Entonces Cómo se toman las decisiones en las organizaciones?
 Racionalidad Acotada. A pesar de las limitaciones de la racionalidad perfecta, se
espera que los gerentes sean racionales cuando deciden. Los gerentes saben que
quienes toman “buenas” decisiones hacen ciertas cosas: identifican los problemas,
consideran las alternativas, reúnen información y actúan a la vez con energía y
prudencia. Se espera que los gerentes exhiban los comportamientos correctos de
toma de decisiones. Con ello indican a los demás que son competentes y que sus
decisiones son resultado de una deliberación inteligente. Sin embargo, ciertos
aspectos del proceso de decisión no son realistas en cuanto a la manera en que
los gerentes deciden. Los gerentes operan según las premisas de la racionalidad
acotada; es decir, toman las decisiones racionalmente, pero están limitados
(acotados) por su capacidad de procesar la información. Como es imposible que
analicen toda la información sobre todas las alternativas, los gerentes llegan a una
solución satisfactoria, en vez de una óptima. Esto es, aceptan soluciones que
son “suficientemente buenas”. Ejemplo
Supongamos que usted cursa una especialización en finanzas y que cuando se
termine quiere encontrar un trabajo, de preferencia como planificador de finanzas
personales, con un salario mínimo de $ 34,000 anuales y a no más de 160
kilómetros de su lugar de residencia. Usted acepta una oferta como analista de
crédito empresarial en un banco que está a 80 kilómetros de su casa y con un
salario inicial de $35,000. En una búsqueda de trabajo más exhaustiva habría

36
encontrado un puesto en planeación de finanzas personales en un banco de
depósito a solo 40 kilómetros de su casa y con un sueldo inicial de 38,000. Como la
primera oferta le pareció satisfactoria, se comportó de manera acotadamente
racional y la aceptó, aunque de acuerdo con las premisas de la racionalidad
perfecta, no maximizó su decisión investigando todas las alternativas para escoger
la mejor.
 Papel de la Intuición. ¿Qué es la toma de decisiones intuitiva? Es el acto de
tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado.
Los investigadores que estudian las decisiones intuitivas de los gerentes han
identificado cinco aspecto de la intuición:
Decisiones basadas en experiencias, decisiones por afectos, decisiones
intelectuales, decisiones por procesos mentales inconscientes y decisiones
basadas en valores éticos.
Clases de Problemas y Decisiones.
A. Problemas Estructurados y Decisiones Programadas. Algunos problemas son
sencillos. La meta de quien toma las decisiones es clara, el problema es conocido
y la información al respecto se define y reúne fácilmente. Entre los ejemplos de
estos problemas se encuentran la devolución que hace el cliente de una compra
en una tienda, la demora de un proveedor para entregar un pedido urgente, el
equipo de noticias que responde a un suceso imprevisto o la manera en que una
universidad maneja la intención de un alumno de abandonar los estudios. Estas
situaciones se llaman problemas estructurados, que son sencillos, familiares y
fáciles de definir. Por ejemplo, en un restaurante, un mesero derrama una bebida
sobre el abrigo de un comensal. El gerente tiene un cliente molesto y debe hacer
algo. Como es frecuente que se derramen las bebidas, es probable que haya un
método rutinario para manejar el problema. Digamos, el gerente se ofrece a pagar
la limpieza del abrigo a costa del restaurante. Es lo que se llama una decisión
programada. El gerente recurre a la decisión programada, de la cual hay tres
versiones:
 Un Procedimiento. Es un conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para
responder a un problema estructurado.
 Una Regla. Es una declaración explícita de lo que pueden y no pueden hacer
los gerentes.
 Las Políticas. Son normas para tomar decisiones. A diferencia de las reglas,
una política establece parámetros generales para quien decide, más que
declarar explícitamente qué debe o no debe hacerse. Las políticas contienen
un término ambiguo que deja la interpretación a quien decide. Veamos esta
muestra de declaraciones de políticas:
 El cliente siempre está en primer lugar y siempre debe quedar
satisfecho.
 Ascendemos a nuestros empleados, siempre que sea posible.
 Los salarios deben ser competitivos con los estándares de la
comunidad.
B. Problemas sin Estructurar y Decisiones sin Programar. No todos los problemas
de los gerentes son estructurados ni se resuelven con una decisión programada.
En muchas situaciones de las organizaciones los gerentes enfrentan problemas
sin estructurar, que son nuevos o inusitados y para los cuales la información es
ambigua o incompleta. La decisión de construir una nueva fábrica en otro país es
un ejemplo de problema sin estructurar. También lo es el problema de los gerentes
de los restaurantes, que tenían que decidir cómo modificar sus instalaciones y

37
operaciones para cumplir con la ordenanza de la ciudad en contra del tabaquismo
o en público. Cuando los problemas no están estructurados, los gerentes deben
tomar una decisión no programada para llegar a soluciones únicas. Las
decisiones sin programar son únicas, no se repiten y requieren soluciones a la
medida. Cuando un gerente tiene un problema sin estructurar, no hay una solución
prefabricada. Se requiere responder con una decisión no programada.
CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Hay tres condiciones que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones:
A. Certeza. La situación ideal para tomar las decisiones es la de certeza, es decir, la
situación en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los
resultados de todas las alternativas. Por ejemplo, cuando un tesorero decide en
que banco depositar el superávit de los recursos. Conoce la tasa exacta de interés
que ofrece cada banco y lo que generaran los depósitos. Conoce con seguridad
los resultados de cada alternativa. Como se imaginará, la mayor parte de las
decisiones gerenciales no son así.
B. Riesgo. Aquella en la cual quien toma la decisión estima la probabilidad de ciertos
resultados. La capacidad de asignar probabilidades a los resultados es producto
de experiencias personales o de información de segunda mano. En las situaciones
de riesgo, los gerentes tienen datos históricos para asignar probabilidades a las
alternativas.
C. Incertidumbre. ¿Qué ocurre si tiene que tomar una decisión sin estar seguro de
los resultados es incluso sin tener unos cálculos razonables de las probabilidades?
Llamamos a esta situación incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de
incertidumbre. En estas condiciones, la elección de una alternativa está influida por
el hecho de que quien decide cuenta con poca información, así como por la
psicología de esta persona.
Estilos de Toma de Decisiones. Supongamos que usted es un gerente nuevo en
Sony ubicada en el Perú ¿Cómo tomaría sus decisiones? Los estilos de toma de
decisiones de los gerentes varían en dos dimensiones:
A. En la Forma de Pensar. Algunos somos más racionales y lógicos al procesarla
información. Un tipo racional estudia la información en orden y se asegura de que
sea lógica y congruente antes de tomar una decisión. Otros son creativos e
intuitivos. Los tipos intuitivos no tienen que procesar la información en cierto orden,
sino que prefieren verla en conjunto.
B. La Tolerancia a la Ambigüedad del Individuo. Algunos toleran poco la
ambigüedad. Estos tipos necesitan que haya constancia y orden en la forma en
que estructural la información para reducir al mínimo la ambigüedad. Por otro lado,
otros toleran grados elevados de ambigüedad y pueden procesar muchas ideas al
mismo tiempo.
Cuando diagramamos estas dos dimensiones se revelan 4 estilos de toma de
decisiones:

38
 Estilo directivo. Toleran poco la ambigüedad y su forma de pensar es
racional. Son eficientes y lógicos. Los tipos directivos toman decisiones rápidas
y se centran en el corto plazo. Su eficiencia y prontitud al tomar decisiones
hacen que cumplan esta función con mínima información y que evalúen pocas
alternativas.
 Estilo analítico. Toleran la ambigüedad mucho más que los tipos directivos.
Quieren más información antes de tomar una decisión y consideran más
alternativas que en el estilo directivo. Los de estilo analítico se caracterizan por
su capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones únicas.
 Estilo conceptual. Tienen miras muy amplias y buscan muchas alternativas.
Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones
creativas a los problemas.
 Estilo conductual. Trabajan bien con los demás. Se interesan en los logros de
los otros y aceptan sus sugerencias. Convocan a juntas para comunicarse,
aunque tratan de evitar los conflictos. La aceptación de los demás es
importante para los de este estilo de toma de decisiones.
Toma de Decisiones en el Mundo de Hoy. El mundo de las empresas actuales gira
entorno de las decisiones, a menudo riesgosas, por lo regular con información
incompleta o inadecuada y con intensas presiones de tiempo. Casi todos los gerentes
toman una decisión detrás de otra, y por si eso no fuera ya suficientemente difícil,
ahora hay más en juego que nunca. Las malas decisiones pueden costar millones.
¿Qué deben hacer los gerentes para tomar decisiones eficientes en el acelerado
mundo actual?
 Sepa cuándo es hora de rendirse
 Practique los cinco por qué.
 Tome buenas decisiones.
ESTUDIO DE CASOS SOBRE TOMA DE DECISIONES EN LA PNP
2da. Sesión
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.
Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas
de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción
de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman
consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las
organizaciones.

39
Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u
organización. A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que
coinciden en la definición del término.
Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de
una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas."
(p.2). Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida,
un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones
típicas de determinada organización."(p. 464) García y Dolan (1997) definen la cultura
como "... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por
analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).
De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores,
se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una
organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de
ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas,
lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias
externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y
valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura
corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en
consecuencia, condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de
la institucionalización de propósitos dentro de una organización. En este sentido la
principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y
el carácter de que es conducente a los cambios estratégicos de cuya instrumentación
él es responsable.
Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofías, ideologías y
aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización; luego debe
discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por
último, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa.
¿Cómo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratégico dentro de la cultura de
la organización? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las
creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro de la organización, separando
las que pueden ser benéficas para la creación y puesta en práctica del cambio
estratégico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos
podrán utilizarse para construir el futuro.
Después de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG
determinará la extensión de sus efectos y proyectará la forma de eliminarlos o
limitarlos.
El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores,
permitirá determinar la buena disposición y el grado de consentimiento al cambio.
Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y
creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores
determina la buena voluntad y disposición de al cambio, las ambiciones reflejan el
rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y
colectivas de los miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las
metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe
estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organización,
con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y

40
explícitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirán declaraciones
de la misión, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compañía. Cuando
estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben
entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organización. Este respaldo se
convierte en compromiso, el factor único más importante para la puesta en práctica
efectiva del cambio estratégico.
RECOMPENSAS.
El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la
remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros
más entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que
existe cierta vinculación entre el éxito de la empresa y su beneficio personal.
a. Retribución de los ejecutivos. Los planes de retribución a los ejecutivos son
vehículos de pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los
directivos clave de una organización. Entre estos incentivos se destacan:
 Salario base
 Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos reúnen los
requisitos para recibir gratificaciones, además del salario, basadas en los
resultados a corto plazo. El importe de la gratificación varía directamente con el
nivel de resultados o rendimiento de un año a otro. Este plan tiene como
objetivo estimular a los ejecutivos a mejorar la rentabilidad de la empresa a
corto plazo.
 Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se
desarrollan cuando éstos reúnen los requisitos necesarios para la obtención de
premios a lo largo de varios años. La finalidad de estos planes es motivar y
recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo
plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los
accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la
oportunidad de acumular capital.
 Prestaciones al empleado. El propósito es minimizar los impuestos actuales y
servir de fuente de ingresos o de acumulación de capital para la jubilación.
 Pequeños beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos
(comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehículos de la
empresa, seguros de vida, préstamos de la empresa, servicios personales,
etc.)
b. Retribuciones del personal de ventas. El diseño de un programa de retribución
se convertirá en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen
conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas. Las remuneraciones
más habituales son las siguientes:
 Plan empresarial.
 Comisión fija.
 Salario base más un incentivo variable controlado.
 Salario base más prima.

41
CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente
utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa:
 Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos,
misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.
 Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.
 Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
 Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.
 Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más
importantes.
 Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
 Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización
(épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son
poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación,
sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)
 Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los
niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de
otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración
transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.
 Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y
los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información,
ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la
manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos
transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.) Criterios
aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y
"excomunión" del personal. (Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes
que los líderes usan para determinar quién "encaja" y quién "no encaja" en los
papeles de los miembros y en los puestos claves de la organización).
CLIMA ORGANIZACIONAL
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar,
hacia dónde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender más la diferencia que
existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que
permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las
organizaciones.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades
del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que
se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los
miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo
que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la

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