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10
DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LOS FACTORES DE PRODUCTIVIDAD
EN LA MEDIANA INDUSTRIA DEL GALVANIZADO
EN CALIENTE DEL ESTADO LARA
MANUEL GERARDO GIL GOMEZ
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
BARQUISIMETO, 2001

11
Por
Manuel Gerardo Gil Gómez
Trabajo de grado para optar al título de
Magister Scientiarum en Gerencia Empresarial
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
Decanato de Administración y Contaduría
Barquisimeto, 2001

12
Por
Trabajo de grado aprobado
Prof. Luis Díaz Prof. José Luis Rodríguez
Coordinador – Presidente Principal
Prof. Lilí Rodríguez
Tutor
Barquisimeto, 2001

13
A todas las personas que me han
animado a continuar luchando día a día,
sin doblegarme ante las dificultades.
A mis padres, a Beatriz, mi esposa, y en
especial, a mi hijo Manuel Guillermo, a
quién van dirigidos todos mis esfuerzos.

14
AGRADECIMIENTO
Expreso mi gratitud a todas las personas cuyos aportes resultaron
decisivos para la culminación de este trabajo:
A Luis Díaz, por su permanente preocupación.
A Lilí Rodríguez, cuya orientación permitió darle forma a este proyecto.
A las empresas: Galvan, Postven, Prensados y Galvanizados de Lara, y
Sadeven Industrias; al depositar su confianza en mi persona, permitiéndome
por medio de su participación, realizar esta investigación.

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CURRICULUM VITAE
Candidato para optar al grado de Magister Scientiarum en Gerencia Empresarial
Tesis: “Diagnostico situacional de los factores de productividad en la mediana
industria del galvanizado en caliente del estado Lara”
Posgrado: Gerencia Empresarial
ESTUDIOS REALIZADOS
Ingeniero Civil (1991)
Egresado de la Universidad Católica Andrés Bello
EXPERIENCIA LABORAL
Director, responsable de la administración y coordinación de las actividades
agrícolas de Inversiones Lima. (1998 – )
Ingeniero Inspector, responsable de la coordinación e inspección de las obras
civiles correspondientes a la construcción del molino de trigo durum de Trigalca.
(1996 – 1997)
Ingeniero Inspector, responsable de la coordinación e inspección de las obras
civiles correspondientes a la construcción de la sede de Comdibar. (1994 – 1995)
Ingeniero Residente, responsable de la ejecución de las obras civiles de
Inversiones Prosanven. (1991 – 1994)
CURSOS
Taller “Convirtiéndonos en Empresarios”. Tecnoparque. (1998)
Mercadotecnia para ingenieros. Colegio de Ingenieros de Venezuela. (1994)
Gerencia para el cambio. Consultores y Asesores en Gerencia de Personal. (1992)

16
RESUMEN
Este estudio tiene por finalidad diagnosticar la situación actual de los
factores de productividad en la mediana industria del galvanizado en caliente del
estado Lara durante el año 2001.
Para efectuar el diagnóstico, se hace uso del enfoque sistémico que
proporciona el modelo de gerencia de la productividad, propuesto por Fragachán,
Kastner y Portela, del cual se toman los tres elementos que lo integran: cultura
organizacional, recurso humano y sistemas, sin tomar en consideración las
interrelaciones que se suscitan entre estos elementos, los cuales, si bien
responden adecuadamente al denominado enfoque moderno de la productividad,
escapan al alcance de este estudio
La investigación reviste un carácter no experimental, transeccional, de tipo
descriptivo con diseño de campo, y la recolección de datos se logra mediante la
aplicación de un instrumento materializado en un cuestionario confeccionado con
preguntas abiertas y cerradas, y el empleo de la escala de Likert para indagar
sobre la variables en estudios.
El análisis de los datos obtenidos, permite concluir que las empresas
presentan como fortalezas, la presencia de principios organizacionales formales,
un amplio dominio de las actividades que desarrollan y la obtención de
certificaciones de calidad que avalan sus productos y procesos; y como
debilidades, vestigios de viejas prácticas gerenciales en la administración de sus
recursos humanos, y un alto porcentaje de capacidad instalada ociosa, motivado a
la caída general de la demanda de bienes y servicios que experimenta el país.

17
INDICE
INTRODUCCION .................................................................................................. 10
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 12
1. Descripción del problema ........................................................................... 12
2. Objetivo general ......................................................................................... 16
3. Objetivos específicos ................................................................................. 16
4. Justificación ................................................................................................ 17
5. Alcance y limitaciones de la investigación ................................................ 18
CAPITULO II
MARCO TEORICO ......................................................................................... 20
1. Antecedentes ............................................................................................. 20
1.1. Orígenes de la productividad en Venezuela ............................................ 20
1.2. La pequeña y mediana industria en el estado Lara ................................. 31
2. Bases teóricas ............................................................................................ 37
2.1. Conceptualización de la productividad .................................................... 37
2.2. Factores de productividad ....................................................................... 39
2.3. Clasificación de los factores de productividad ........................................ 40
2.3.1. Cultura organizacional ................................................................. 48
2.3.2. Recurso humano .......................................................................... 51
2.3.3. Sistemas ...................................................................................... 55

18
CAPITULO III
METODOLOGIA ............................................................................................. 61
1. Descripción de la investigación ................................................................. 61
2. Universo ..................................................................................................... 62
3. Instrumento ................................................................................................ 62
4. Análisis de los datos .................................................................................. 64
CAPITULO IV
PRESENTACION DE LOS RESULTADOS ..................................................... 67
1. Características de las empresas ............................................................... 67
2. Cultura organizacional ................................................................................ 75
3. Recurso humano ........................................................................................ 83
4. Sistemas ..................................................................................................... 91
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 99
1. Conclusiones .............................................................................................. 99
2. Recomendaciones .................................................................................... 101
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 103
ANEXOS ............................................................................................................. 106

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INTRODUCCION
El propósito fundamental que persiguen las organizaciones es lograr sus
objetivos corporativos, obteniendo por ello, utilidades derivadas de la elaboración
de bienes o prestación de servicios, de calidad, a un precio razonable y al menor
costo posible, satisfaciendo las necesidades e intereses comunes de un grupo de
personas, lo que se traduce en un uso eficiente de los recursos disponibles.
El presente trabajo tiene como objetivo fundamental, el diagnóstico de los
factores de productividad inherentes a las empresas que integran la mediana
industria del galvanizado en caliente del estado Lara, con la finalidad de describir
la situación actual en relación a su antigüedad, naturaleza del producto y proceso
productivo, investigando las políticas destinadas al recurso humano, indagando
sobre los elementos de cultura organizacional que moldean el comportamiento y la
actitud de los trabajadores, además, de conocer el proceso que rige la toma de
decisiones en la empresa, y los recursos tecnológicos con los que cuenta.
Para lograr el objetivo anteriormente propuesto, se conformó esta
investigación en cinco capítulos. El Capítulo I, expone el problema, los objetivos
del estudio, su justificación, sus alcances y limitaciones. El Capítulo II, contiene
los antecedentes y las bases teóricas que fundamentan conceptualmente el
estudio. En el Capítulo III se describe la metodología que caracteriza la

20
investigación realizada. El Capítulo IV presenta el análisis de la información
obtenida. En el Capítulo V se exponen las conclusiones y se formulan las
recomendaciones correspondientes. Finalmente, se referencian las fuentes
bibliográficas consultadas y se presentan los anexos.

21
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1. Descripción del problema
La aguda crisis que atraviesa el país por la profundización del déficit fiscal,
la incertidumbre política y una fuerte recesión manifestada por la caída del ingreso
real de la población y una alta tasa de desocupación, con la consecuente
contracción de la demanda de bienes y servicios, aunado a la apertura de
mercados y la globalización de la actividad económica; plantea nuevos retos a la
industria nacional, frente a los cuales, no es posible la supervivencia con los
estándares tradicionales de productividad.
Con esta finalidad, se hace indispensable que la industria, utilice las
competencias básicas de la producción para crear ventajas competitivas
sostenibles sobre sus rivales nacionales y foráneas. Según Jarillo (1994), una
ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la protege del
ataque directo de la competencia, asegurándole unos beneficios por encima de la
media del sector. Estas ventajas son numerosas en naturaleza, pero se pueden
resumir en dos categorías básicas: diferenciación o liderazgo en costos, para lo
cual se requiere formular una estrategia competitiva, entendida como el conjunto

22
de acciones que una empresa pone en práctica para alcanzar y asegurarse una
ventaja competitiva sostenible.
En este sentido, las organizaciones no se mueven solas en un ambiente
aislado, por el contrario, forman parte de un conjunto regional y nacional que crea
escenarios que le son propicios o le resultan limitantes para incrementar su
productividad.
Venezuela, al igual que muchos países latinoamericanos, ha carecido de
una política clara de productividad y competitividad que propicie la inserción, en
condiciones favorables, de nuestras empresas en los mercados internacionales.
Recién se esbozan estrategias que contribuyan a la creación de una cultura de
investigación y desarrollo tecnológico.
La experiencia internacional de las tecnópolis en Japón, los parques
tecnológicos en Alemania, Francia, España y Canadá, los clusters industriales o
sectoriales en diferentes países, los distritos industriales y las incubadoras de
empresas de base tecnológica, muestran la importancia de formular estrategias
regionales basadas en la cooperación y la concertación de sector privado y estatal
en la construcción de una visión de largo plazo.
En este sentido, el recientemente creado Ministerio de Ciencia y Tecnología
venezolano busca desarrollar programas para el fomento de la productividad y

23
competitividad empresarial, que permitan impulsar la capacidad de crecimiento
empresarial y ampliar las posibilidades de éxito en la incorporación de nuevas
iniciativas en el sector productivo, a través de la articulación de acciones que
permitan acortar las distancias que separan al país del sostenimiento de un
modelo de crecimiento con equidad social, demostrado como está a nivel mundial
que dicho crecimiento genera efectos positivos sobre las alternativas de desarrollo
tecnológico y competitividad ligada al uso intensivo del conocimiento.
El éxito de estos procesos de desarrollo regional ha tenido como elementos
articuladores la capacidad asociativa entre las empresas y el Estado, la creación
de un adecuado nivel de solidaridad local para la productividad y la competitividad
y el diseño de estrategias y políticas sectoriales activas a nivel nacional y regional
(Uribe, 1998).
La pequeña y mediana industria es, conjuntamente con la microempresa, el
mayor potencial de desarrollo productivo con que cuenta actualmente Venezuela
en el sector urbano, agrupando a un 93% del número de empresas establecidas
(OCEI,1992), y se encuentra presente en todos los sectores de la producción
nacional, con porciones importantes en la producción, el empleo y las ventas.
En este sentido, esta investigación pretende dar respuestas a las siguientes
interrogantes:

24
1. Cuáles son las características de la mediana industria del galvanizado en
caliente del estado Lara en cuanto a: antigüedad, naturaleza del producto y
proceso productivo?
2. Cuáles son los elementos de cultura organizacional presentes en la empresa?
3. Cuáles son las políticas de la empresa destinadas al recurso humano en
relación a: captación, selección, capacitación, desarrollo, remuneración y
condiciones de trabajo?
4. Cuál es la situación de la empresa que caracterizan los procesos de toma de
decisiones y de control operativo que constituyen los sistemas blandos de la
organización?
5. Cuáles son los sistemas duros con los que cuenta la empresa, los cuales
comprenden la maquinaria y los conocimientos técnicos necesarios para
operarla?
Cabe señalar que el dar respuesta a las interrogantes anteriores permitirá
caracterizar la situación actual de los factores de productividad en la mediana
industria del galvanizado en caliente, teniendo como base el conjunto de variables
que las conforman.

25
2. Objetivo general
• Diagnosticar la situación de los factores de productividad en la mediana
industria del galvanizado en caliente del estado Lara durante el año 2001.
3. Objetivos específicos
• Determinar las características de la mediana industria del galvanizado en
caliente de estado Lara, en cuanto a: antigüedad, naturaleza del producto y
proceso productivo.
• Indagar sobre los elementos culturales presentes en la organización.
• Identificar cuáles son las políticas de la empresa destinadas al recurso humano
en relación a su captación, selección, capacitación, desarrollo, remuneración y
condiciones de trabajo.
• Determinar la situación de la empresa en cuanto a los sistemas que
caracterizan los procesos de toma de decisiones y de control operativo que
constituyen los sistemas blandos de la organización.
• Identificar los sistemas duros existentes en la empresa, los cuales comprenden
la maquinaria y los conocimientos técnicos necesarios para operarla.

26
4. Justificación
Los resultados obtenidos en esta investigación, pueden proveer a las
empresas del sector de un diagnóstico básico que eventualmente pueda contribuir
en la formulación e implementación de líneas de acción dirigidas a la mejora de los
niveles de productividad, al facilitarle a la dirección de las empresas un análisis y
evaluación de su situación, que permita un mejor conocimiento y gestión de la
misma, facilitando, además, la toma de decisiones estratégicas que permitan la
mejora de la posición competitiva en el mercado, y orientando las decisiones que
impliquen la introducción de nuevas tecnologías, ya sean de proceso, de producto,
o bien de tipo organizativo, que permitan la mejora de la capacidad tecnológica de
la empresa.
Por otra parte, el estudio resulta de interés para los organismos
responsables de la promoción y desarrollo industrial de la región; instituciones
entre otras, como FUDECO, FUNDAPYMI, FUNDACITE, TECNOPARQUE, las
cuales podrían contar con una caracterización de los factores de producción que
influyen sobre los niveles de productividad de la mediana industria del galvanizado
en caliente del estado Lara; como una suerte de guía o pauta orientadora en la
definición e implementación de políticas y programas dirigidos al desarrollo y
estímulo de la cooperación empresarial.

27
Por último, este trabajo representa para el investigador una fuente de
conocimiento de los modelos organizacionales enmarcados por los nuevos
enfoques de la gerencia empresarial, en un escenario donde se promueven
reformas y cambios dominantes de criterios tácticos, muchas veces oportunistas a
corto plazo, para sustituirlos por un pensamiento estratégico de largo plazo que
resultan al hacer un esfuerzo para observar el cambiante entorno actual. Este
nuevo conocimiento permitirá enriquecer la formación que requiere el gerente de
hoy.
5. Alcance y limitaciones de la investigación
5.1. Alcance
Esta investigación hace uso del enfoque sistémico que proporciona el
modelo de gerencia de la productividad, propuesto por Fragachán, Kastner y
Portela en el marco del simposio “La gerencia de la productividad en la empresa:
una herramienta para la reactivación económica”.
De este modelo, se toman los tres componentes que lo integran, a saber,
cultura organizacional, recurso humano y sistemas, con la finalidad de caracterizar
la situación actual de las empresas que conforman el sector de la mediana

28
industria del galvanizado en caliente en la ciudad de Barquisimeto durante el año
2001.
Dada la amplitud y complejidad del tema en estudio, no se pretende agotar
con una investigación exhaustiva el interés que pueda despertar el tema, por el
contrario, bien pueda servir este estudio para fomentar la realización de nuevas
investigaciones en este sector, o en cualquier otro sector de la actividad industrial
local o nacional. Por esta razón, a los efectos del presente estudio, no se
consideran las interrelaciones que corresponden a las áreas comunes que se
obtienen de las tres intersecciones entre cada dos componentes y una cuarta,
correspondiente a la intersección de los tres componentes que integran el modelo.
5.2. Limitaciones
El desarrollo de la investigación tuvo como principal limitante, la negativa
de dos de las seis empresas seleccionadas, en responder el cuestionario que les
fue enviado.

29
CAPITULO II
MARCO TEORICO
En la conformación del marco teórico se consideran dos aspectos.
Primero, los antecedentes, donde se señalan estudios anteriores sobre el objeto
de esta investigación, como lo son los factores que influyen sobre la productividad
en las organizaciones. Además, se incluyen las características de las pequeñas y
medianas industrias, en particular, las del sector galvanizado en caliente
establecidas en Barquisimeto, estado Lara.
Como segundo aspecto del marco teórico se incluyen las bases teóricas
que sustentan esta investigación, y está conformado por la conceptualización del
término productividad y la descripción de los factores que restringen o no, el
incremento de la productividad en las empresas.
1. Antecedentes
1.1. Orígenes de la productividad en Venezuela
A principios de la década de los sesenta, el Estado Venezolano dio inicio a
programas de estudio de la productividad en las organizaciones nacionales sin
mayores éxitos, motivado fundamentalmente, a los altos márgenes de rentabilidad

30
que percibían la mayoría de las empresas establecidas en el país, lo cual permitía
que a los empresarios dejar a un lado este tema.
En la medida en que los efectos inflacionarios de finales de la década de
los setenta y principios de los ochenta comenzaron a jugar un rol preponderante
en la economía nacional, los empresarios optaron por incrementar el precio de los
artículos, adquirir insumos a menor costo y aumentar los volúmenes de venta,
para así mantener los márgenes de beneficio. La productividad en aquel momento
era considerada una alternativa complicada debido a la gran cantidad de variables
que ella involucra.
En las últimas dos décadas, y motivado esencialmente, entre otros, a los
siguientes factores: apertura de mercados, liberación del tipo de cambio y de las
tasas de interés, y una fuerte contracción de la demanda de bienes y servicios
como consecuencia de una fuerte caída del ingreso real de la población por la
aplicación de erráticas políticas económicas; las empresas se han visto en la
necesidad de orientar sus esfuerzos hacia una mejor utilización de sus recursos
para incrementar sus beneficios, es decir, lograr el mejoramiento sostenido de la
productividad.
En tal sentido, en Venezuela se han creado los siguientes organismos:

31
Instituto Nacional de Productividad (INPRO)
Creado en Marzo de 1961, a través de la figura de fundación y cuyo
funcionamiento tenía características de una organización privada, el INPRO se fijó
los siguientes fines:
• Mantener actividades dedicadas a la investigación científica y experimental
para determinar los factores que coadyuven al incremento de la productividad,
y por la vía de programas y medidas que se juzguen adecuadas ejecutar para
el incremento de la eficiencia de la labor humana y mejor uso de los recursos
naturales, tecnológicos y financieros.
• Propender a la creación de una conciencia pública y privada propicia a las
actividades que tiendan al incremento de la productividad.
• Promover programas de asistencia técnica para la industria manufacturera y
actividades conexas, conducentes al aumento de la productividad y al mejor
rendimiento de los recursos del país.
• Desarrollar programas de asistencia técnica regional dirigidos a ayudar a las
empresas y al desarrollo progresivo del país.
El INPRO realizó una serie de programas en cuanto a promoción,
investigación, formación y asistencia técnica y así lograr elevar el nivel de vida del
país. Además, se crearon centros de Productividad Regional en los estados
Aragua, Carabobo, Portuguesa, Táchira y Zulia.

32
Por último, en 1970 el INPRO, conjuntamente con la Comisión Venezolana
de Financiamiento (CONAFIN) y asesorado por técnicos franceses, realizó
programas para la pequeña y mediana industria. El objetivo de estos programas
era transformarlos en instrumentos para el desarrollo económico del país. En
1976 desaparece el INPRO, las causas aún no claras, obedecieron
aparentemente a políticas institucionales.
Comisión Venezolana para la Productividad (COVEP)
La responsabilidad de impulsar y desarrollar un movimiento que logre que
cada sector incorpore el principio de productividad en sus actividades propias, y
que genere situaciones y elementos que sean de utilidad para otros, ha sido
asignada a la Comisión Venenezolana para la Productividad, creada en 1980.
La COVEP es integrada por diversos organismos e instituciones de los
sectores públicos y privados, y sus objetivos incluyen los siguientes:
1. Asesorar al Ejecutivo Nacional para la fijación de una política nacional en
materia de productividad.
2. Establecer un movimiento nacional con la participación de empresarios,
trabajadores, instituciones educativas y de investigación, además de
organismos estatales a fin de elevar el índice de productividad del país.
3. Desarrollar el programa nacional de productividad, lo que significa:
a. Procurar una mejor utilización de los recursos humanos, materiales y de
capital.

33
b. Diagnostar la productividad a nivel global y por sectores o ramas de
producción y establecer los factores limitantes.
c. Promover la creación de recursos para utilizar la capacidad técnica y de
ingeniería nacional.
d. Estimular, motivar y formar a la población en sus diversos estratos en
materia de productividad.
e. Establecer relaciones de cooperación y colaboración con organismos
similares a nivel internacional.
La comisión elabora y lleva a cabo el Programa Nacional de Productividad
a través de la Secretaría Técnica. La secretaría es un ente promotor y
coordinador de esfuerzos que en función de elevar la productividad deben
acometer las empresas y los organismos públicos y privados.
A través de la Secretaría Técnica se desarrollan en los diferentes sectores
(industrial, agrícola, comercio y servicios, administración pública y laboral), los
siguientes programas:
Programa de Evaluación y Asistencia Técnica. Tiene por objeto
mejorar las condiciones en que se encuentran las empresas, a través del
establecimiento de indicadores de productividad, la prestación de servicios de
consulta técnica y la elaboración de manuales de aplicación práctica por sectores
y ramas de producción.

34
Programas de Estudio e Investigación. Se encarga del estudio y
análisis de la productividad y sus tendencias a nivel global y sectorial, y se ocupa
de la elaboración y diseño de políticas económicas vinculadas a la problemática
de la productividad.
Programa de Promoción. Tiene por finalidad difundir e informar a la
opinión pública nacional sobre productividad, a través del uso de los medios de
comunicación de masas y la relación de foros, congresos, cursos y seminarios.
Programa de Documentación. Tiene como finalidad la organización de
la información que se produce a nivel nacional e internacional en materia de
productividad, tecnología y otras.
Programa de Extensión Regional. Su finalidad es la proyección a nivel
regional, de los planes de divulgación y formación en materia de productividad, y
la puesta en marcha de proyectos regionales de asistencia técnica haciendo
énfasis en la pequeña y mediana empresa.
El programa se cumple por intermedio de los Comités Regionales
establecidos por la COVEP en diversas regiones del país. Su función primordial
es actuar como órganos operativos y coordinadores de los programas de
productividad a nivel local. Están integrados por representantes de los
organismos públicos y gremiales a nivel regional.

35
Fondo de Investigación y Mejoramiento de la Productividad (FIM-
PRODUCTIVIDAD)
Creado en 1981 como un fondo o asociación civil sin fines de lucro, con
personalidad jurídica propia. Participan todos aquellos organismos, instituciones
públicas o privadas y empresas fundadoras del mismo o que lo participen al
directorio.
Es presidido por el presidente de la COVEP y es administrado por un
directorio integrado por representantes del sector empresarial, de los trabajadores
y las instituciones públicas participantes.
Es el brazo financiero de la COVEP en la realización de sus actividades y
en el desarrollo de programas de investigación, formación, promoción y asistencia
técnica parta mejorar la productividad de los establecimientos de producción y
servicio de nuestro país.
Los afiliados a FIM-PRODUCTIVIDAD poseen los siguientes beneficios:
• Asistencia técnica y diagnóstico en las áreas de producción, administración,
control de calidad, políticas de personal, métodos de trabajo, mercadeo, entre
otras.
• Realización de cursos y seminarios de mejoramiento y formación del personal,
a un mejor precio.

36
• Fácil acceso a información técnica y administrativa del Centro de
Documentación e Información del Fondo, a través de sus publicaciones
periódicas o por solicitud de los interesados.
• Gozan de todas las ventajas que ofrecen los programas que desarrolla la
COVEP: diagnóstico sobre problemáticas sectoriales y regionales especiales
(insumo, importaciones, exportaciones, financiamiento).
En 1988 la Corporación Andina de Fomento (CAF) en su condición de
ente financiero del Pacto Andino, se propuso agregar a su gama de programas,
orientados al desarrollo de la Subregión, uno especialmente dirigido a promover la
necesidad de incrementar la calidad y productividad en el área, como vía para
lograr competitividad. En este sentido la CAF suscribió convenios con el Fondo,
cuyos proyectos contemplaban la formación teórica de consultores en las áreas de
productividad, calidad y nuevas tecnologías y la aplicación práctica de tales
conocimientos en empresas consideradas como “experiencias piloto”.
Existen, así mismo, instituciones u organismos públicos o privados a nivel
nacional, regional o incluso local que, aún cuando, la promoción o difusión de la
productividad no constituyen el objetivo primordial de sus quehaceres, ésta se
encuentra presente en los diversos programas o actividades que desarrollan.
Prueba de lo anterior, lo constituye la amplia oferta de programas académicos que
ofrecen las instituciones de educación superior nacionales en el área de gerencia,

37
destinados a dotar a los profesionales venezolanos, de las herramientas
necesarias que les permita emprender programas de mejoramiento de la
productividad.
En este sentido, un estudio realizado en una muestra de treinta y cinco
empresas manufactureras de mediano y gran tamaño por los alumnos del
programa de Master en Administración del IESA, participantes en el curso de
Gerencia de Operaciones, a cargo del profesor George Kastner, entre los años
1984 a 1986, en el cual se entrevistaron a los gerentes de dichas empresas sobre
los factores que actúan como limitantes para lograr mayores niveles de
productividad.
Los resultados del estudio se caracterizan por eximir a los propios
gerentes de la mayor cuota de responsabilidad y trasladarla a una serie de
factores, en apariencia, ajenos a la actividad gerencial. Estos factores pueden ser
clasificados en las siguientes cuatro categorías: gobierno, recursos, tradición
industrial y actitud gerencial. Los resultados se presentan en la Tabla No
1-1.
Gobierno. En opinión de los gerentes, la falta de claridad en las reglas de
juego conducen a una mala utilización de los recursos en sus empresas y a la
imposibilidad de planificar a largo plazo.

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Recursos. En esta categoría se incluyen las dificultades relacionadas con
la obtención de personal capacitado a todos los niveles, lograr resultados
favorables con una fuerza laboral poco motivada, tener acceso a los desarrollos
tecnológicos y, ejercer la gestión gerencial valorando ciertos aspectos que, en
nuestro medio, son de gran importancia. Este último punto, se refiere por una
parte, a la habilidad gerencial necesaria para lograr que el sindicato sea un aliado,
en lugar de un factor adverso a la empresa y, por otro lado, a la capacidad para
manejar la red de relaciones y contactos, la llamada “red del compadrazgo”. Los
gerentes que conocen a un mayor número de personas en puestos claves,
satisfacen en mayor medida los requerimientos de su empresa.
Tradición industrial. Se refiere al estilo que los gerentes acostumbran
poner en práctica para llevar a cabo su gestión. En este sentido, empresas
creadas por comerciantes a raíz de los incentivos dados hace algunos años para
impulsar la industrialización, han sido manejadas con los mismos criterios que se
acostumbraban aplicar en el negocio de la comercialización. Por otra parte,
empresas cuyos gerentes tienen un enfoque financiero, caracterizados por el
interés en resultados financieros a corto plazo y en el tiempo de retorno de la
inversión, atentan contra cualquier posibilidad de implementar programas de
mejoramiento de la productividad, los cuales requieren generalmente de
compromisos a mediano y largo plazo.

39
Actitud gerencial. Se refiere a la improvisación en los procesos de toma
de decisiones y a la aversión al uso de métodos de planificación, por la escasez
de gerencia profesional capacitada, lo que obliga, en ocasiones, a dejar los cargos
gerenciales en manos de personas poco preparadas.
TABLA No
1-1
Factores que afectan la productividad
CATEGORIA FACTORES PRINCIPALES
Gobierno
• Primer cliente y primer empleador
• Regulaciones mal concebidas
• Falta de claridad y continuidad en las políticas de
industrialización e incentivos
• Complejidad en los trámites gubernamentales
• Deficiencia en los servicios públicos
Recursos Humanos
• Disponibilidad de recursos humanos calificados y
especializados
• Falta de motivación de la fuerza laboral
• Tipo de tecnología y acceso a la misma
• Nexos empresariales “conexiones-compadrazgo”
• Sindicatos
Tradición Industrial
• Enfoque comercial
• Enfoque industrial
• Enfoque financiero
Actitud Gerencial
• Profesionalismo gerencial vs. Improvisación
• Cortoplacismo
• Uso de la planificación
Fuente: Fragachán et al, 1986

31
1.2. La pequeña y mediana industria en el estado Lara
Estudios realizados en el contexto de la economía mundial señalan que
las pequeñas y medianas empresas son un factor clave para las políticas y
estrategias de desarrollo nacional. En promedio, contribuyen con mas del 60% del
empleo y mas del 40% del valor agregado, pues favorecen la absorción de mano
de obra no calificada, contribuyen a la descentralización y potencian la exportación
de productos con mayor valor agregado, entre otros aspectos (Valenzuela, 1989).
Históricamente la pequeña y mediana empresa se inicia con el
predominio, en su dirección, de la figura del propietario-gerente, producto de una
iniciativa individual motivada por el desarrollo de capacidades técnicas, de la
especialización y de la ambición particular.
En el momento de su fundación son los dueños-gerentes quienes cumplen
todas las funciones, tanto de producción, como las administrativas. Con el tiempo,
y en la medida que la empresa se desarrolla, surgen nuevas y complejas
actividades que atender, como la solicitud de créditos, atención a los clientes y a
los proveedores; las cuales absorben gran cantidad de tiempo, lo que obliga a los
dueños-gerentes a delegar las responsabilidades de producción a una persona de
confianza: un descendiente, amigo o persona relacionada con la familia, en
general, alguna persona con dominio de los aspectos técnicos para operar
máquinas, con capacidad para “manejar” obreros, y depositario de la confianza de

32
los dueños, de tal manera que éstos no tengan que ocuparse de los “detalles”
operativos. (Rosales, 1996).
En el ámbito del estado Lara, con la base a la información de la Oficina
Central de Estadística e Informática (1990), se encuentran establecidas 400
empresas, donde predominan las actividades relacionadas a la industria de
alimentos, elaboración de productos de minerales no metálicos y la industria
metalmecánica.
Las empresas ubicadas en Lara, de acuerdo al Análisis Estratégico de la
Pequeña y Mediana Industria en el Estado Lara realizado por FUDECO (1993),
presentan, en general, las siguientes características:
• Predominio de la identidad propietario-gerente.
• Una experiencia en el negocio mayor a los diez años.
• La mayoría de las empresas tienen ventas por encima de su punto de
equilibrio, o al menos a este nivel, lo que les permite cubrir los costos fijos y los
costos variables.
• Desde el punto de vista financiero, son empresas solventes y sólo un 35%
tiene algún tipo de endeudamiento.
En cuanto a su comportamiento en el mercado, un 85% de las pequeñas y
medianas industrias del estado Lara actúan en mercados competidos frente a un

33
13% que lo hacen en nichos de mercado. El 82% de las empresas operan en el
mercado nacional y un 37% en mercados locales; un 67% compiten en base a
precios y un 61% en calidad. Sólo un 22% adiciona el servicio al cliente como
factor de competencia.
Dicho informe revela, que en general, la pequeña y mediana industria del
estado Lara, presentan las siguientes fortalezas:
• Conocimiento del negocio, expresado por la experiencia acumulada durante
años.
• Alta integración nacional y una estrecha relación con los proveedores que le
aseguran un suministro regular de materia prima.
• Solvencia financiera, determinada por un bajo endeudamiento.
Como debilidades presentan:
• Predominio de la figura propietario-gerente, lo cual se manifiesta en la poca
capacidad para innovar e introducir cambios organizativos y nuevos procesos,
además, de la renuencia a implementar políticas orientadas al desarrollo del
recurso humano y la profesionalización de la gerencia.
• Predominio de criterios gerenciales tradicionales en la gestión empresarial.
La diversidad de empresas pequeñas y medianas ha originado diferentes
criterios para su clasificación. Uno de los mas extendidos es el de clasificarlas de

34
acuerdo al sector industrial en el cual operan, agrupándolas en tradicionales,
intermedias y mecánicas (Rosales, 1996). Otro criterio que se aplica es el de
clasificarlas según el tipo de tecnología empleada y la intensidad en mano de
obra: pequeñas empresas de 5 a 50 trabajadores, mediana de 50 a 100 personas
ocupadas (OCEI, 1992).
Otro criterio que prevalece en cuanto al número de trabajadores, es el
aplicado por FUDECO (1993), el cual establece: microempresas con menos de 5
trabajadores; de 5 a 20, pequeñas; con mas de 20 y menos de 50, mediana
inferior y entre 50 y 100 pertenecen al sector de la mediana superior.
La pequeña y mediana empresa del estado Lara, como generadora de
empleos, en 1993 ocupó en promedio 4.714 personas, tal como se muestra en la
Tabla No
2-1
TABLA No
2-1
Pequeña y mediana industria del estado Lara
Actividad industrial Número de
empresas
Personal
ocupado
Valor
agregado
Alimentos 125 1.325 219
Textiles 9 191 26
Cuero y calzado 11 205 36
Madera y muebles 39 512 100
Sustancias químicas 13 195 71
Minerales no metálicos 32 577 129
Papel, imprenta y editorial 20 178 31
Plástico y goma 7 90 25
Metalmecánicas 73 1.441 486
Total 329 4.714 1.123
Fuente: OCEI, Encuesta Industrial, 1990. Fudeco, 1993

35
En relación a la mediana industria del galvanizado en caliente del estado
Lara, según TECNOPARQUE (1998), existen seis empresas que pertenecen a
este sector, las cuales se agrupan en la Tabla No
2-2 de acuerdo a la naturaleza
del proceso productivo.
TABLA No
2-2
Distribución de la mediana industria del galvanizado en caliente del estado Lara
Naturaleza del proceso productivo
Utilización del proceso de
galvanizado
Cantidad Empresas
Incorporado a la planta para uso interno
y servicio externo
2 • UNIVENSA
• Prensados y Galvanizados de Lara
Incorporado a la planta para uso interno
y demanda servicio externo a GALVAN
1 • SADEVEN
Incorporado a la planta para uso interno 1 • Techo Duro
No posee proceso propio y subcontrata
servicio externo a GALVAN
1 • POSTVEN
Actividad única para servicio externo 1 • GALVAN
Total 6
Fuente: TECNOPARQUE, 1998.
El galvanizado en caliente es un proceso industrial sencillo y
perfectamente controlado, que consiste básicamente en el recubrimiento de
materiales ferrosos mediante la inmersión de los mismos en un crisol de zinc
fundido, con la finalidad de incrementar su vida útil, al protegerlos de los agentes
corrosivos externos. Presenta una gran versatilidad de aplicaciones, entre las que

36
destacan, la protección de pequeñas piezas, como clavos y tornillos, hasta
enormes elementos estructurales.
En la Tabla No
2-3, se presentan las principales ventajas y desventajas
que proporciona la técnica del galvanizado en caliente frente a otras alternativas,
comúnmente utilizadas, tales como la pintura, en la protección de estructuras
expuestas a la intemperie.
TABLA No
2-3
Ventajas y desventajas del galvanizado en caliente
Ventajas Desventajas
Excelente precio si se considera el bajo
costo de mantenimiento anual.
La tonalidad del recubrimiento con zinc
fundido, siempre será de color gris/plateado.
Larga vida útil del recubrimiento de zinc.
En la mayoría de los casos, no hay que
hacer mantenimiento contra la corrosión
durante la vida útil del material.
Las dimensiones de la estructura metálica
estarán limitadas por el tamaño del crisol de
galvanizado.
El recubrimiento con zinc garantiza una alta
resistencia a la acción mecánica que pueda
ocurrir durante el traslado y montaje del
material. Esto significa que no serán
necesarios retoques en obra. No obstante,
en caso de rasguños o hendiduras, la capa
de zinc protegerá catódicamente contra el
óxido.
Según las características constructivas del
material a galvanizar, pueden existir riesgos
de pequeñas deformaciones como:
torceduras, arqueo y/o pandeo.
El acero galvanizado en caliente acepta
cualquier método usual de soldadura.
Aplicar soldadura sobre los materiales
galvanizados, generará humos distintos a
los que generalmente se producen al soldar
aceros sin galvanizar.
Debido a que la galvanización se realiza
por proceso de inmersión, la inspección es
mas rápida, precisa y segura.
Fuente: Galvan, 1998

37
El mercado de los productos y servicios de la mediana industria del
galvanizado en caliente del estado Lara está dirigido, fundamentalmente, a las
industrias eléctrica, metalmecánica y de la construcción, lo que constituye un claro
indicativo de la importancia que reviste este sector en la actividad industrial y
comercial del estado Lara.
2. Bases Teóricas
2.1. Conceptualización de la productividad
Probablemente, la productividad constituya uno de los conceptos mas
ampliamente discutido, y con frecuencia, pocas veces comprendido por la
gerencia moderna.
Generalmente la productividad es conceptualizada como una forma de
medición que trata de evaluar el uso de los recursos de la empresa. En este
sentido, es usual comparar el producto total de la empresa con el total de los
recursos empleados en su generación, lo que nos proporciona la medida en que
una empresa hace uso, eficientemente o no, de sus recursos.
En ese marco se ubican definiciones como la que ofrece Bain (1982)
cuando establece que la productividad no es una medida de la producción ni de la

38
cantidad que se ha fabricado, sino mas bien la relación entre cierta producción y
ciertos insumos. De esta forma, la productividad es una medida de lo bien que se
han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados específicos
deseados.
Para el autor anteriormente citado, el concepto de productividad implica la
interacción entre los distintos factores del lugar de trabajo. Estos factores incluyen
la calidad y disponibilidad de los materiales, la escala de las operaciones y el
porcentaje de utilización de la capacidad y la disponibilidad de producción de la
maquinaria principal, la actitud y el nivel de capacitación de la mano de obra; la
motivación y la efectividad de la gerencia. La manera como estos factores se
relacionan entre si, tiene un importante efecto sobre la productividad resultante.
Davis y Newstrom (1993) definen la productividad como la relación que
existe entre la producción total o resultado final (outputs) y los recursos tiempo,
dinero y esfuerzo (inputs) utilizados para lograrla. Si se incrementa la producción
con la misma cantidad de recursos, se tiene una mayor productividad, al igual que
si se emplean menos recursos para lograr igual producción. En consecuencia,
una mejor productividad es un valioso indicador de cuán adecuadamente han sido
utilizados los recursos en la sociedad.
En los últimos años, la definición básica de productividad, como una mera
medición de variables, ha venido evolucionando en dirección a una filosofía de

39
acción gerencial que converge conceptualmente con técnicas recientemente
difundidas, como lo son: justo a tiempo, reingeniería, calidad total, benchmarking,
entre otras, y cuyos objetivos persiguen el mejoramiento contínuo de los procesos,
la eliminación de desperdicios, mínimos inventarios o la búsqueda permanente de
la excelencia.
Cada una de estas expresiones gerenciales persiguen como resultado de
sus aplicaciones en las empresas, mejorar la eficiencia y la efectividad de los
procesos a todos los niveles de la estructura organizacional. Esto en definitiva,
modera los niveles de productividad en la utilización de los recursos económicos,
materiales y humanos que interactúan en los ambientes productivos.
2.2. Factores de productividad
Un incremento de la productividad no ocurre por sí solo, es la gerencia la
que lo logra, al establecer metas, identificando los obstáculos que se oponen al
cumplimiento de tales metas, desarrollando un plan de acción para eliminar esos
obstáculos y orientando sus esfuerzos en aras del mejoramiento de la
productividad.
Los factores de productividad son aquellos que afectan y determinan los
valores que pueden tomar los diferentes indicadores de la productividad en una

40
organización. Es necesario identificarlos si se tiene pensado establecer
programas para el mejoramiento de la productividad.
2.3. Clasificación de los factores de productividad
La revisión bibliográfica proporciona abundantes criterios que emplean los
autores para clasificar los factores de productividad. No obstante, se presentan a
continuación tres enfoques. En primer lugar, la propuesta que ofrece Schroeder;
en segundo lugar, el enfoque que proporcionan Escorche et al, y finalmente, la
clasificación que brindan Fragachán, Kastner y Portela.
Una primera clasificación de los factores de productividad, lo proporciona
Schroeder (1992), quien afirma que los mismos pueden ser externos e internos.
Los factores externos son aquellos sobre los cuales la organización no tiene
control y pueden afectar tanto el volumen de salida (outputs) como la
disponibilidad de las entradas (inputs), e incluyen a la demanda, la competencia, el
costo de los insumos, las normativas y regulaciones gubernamentales, entre otros.
Los factores internos son aquellos que están bajo el control de la empresa e
incluyen: producto, proceso, capacidad e inventario y la calidad.

41
El producto. Es un factor que ejerce una marcada influencia en la
productividad. La investigación y desarrollo de nuevos productos o el
mejoramiento de los existentes, originan nuevas tecnologías de productos que
contribuyen a incrementar la productividad. Sin embargo, demasiada innovación
de productos puede disminuir la innovación del proceso y trae como consecuencia
una baja en la productividad. La diversidad del producto puede incrementar la
productividad a través de un aumento en las ventas y en la economía de escala,
pero también puede disminuir la productividad al enfocarse solamente en el
proceso, sin tomar en cuenta las operaciones.
El proceso. Es un factor que incluye el flujo del proceso, la automatización,
los equipos y la selección de los tipos de procesos.
La selección del proceso es una decisión de naturaleza estratégica y que
tiene gran importancia, ya que afecta los costos, la calidad, los tiempos de entrega
y la flexibilidad de las operaciones. Dentro de un proceso existen muchas y
variadas formas de organizar el flujo de información, el material y los clientes.
Estos flujos pueden mejorarse bien sea con nuevos equipos o por análisis de
flujos de procesos, con el objetivo de incrementar la productividad. Así mismo, se
puede mejorar la productividad mediante la automatización del proceso.
Capacidad e inventario. La adecuada o no, administración de la
capacidad y del inventario pueden afectar la productividad de la organización. La

42
capacidad en exceso contribuye a bajas productividades ya que se incurre en
costos fijos adicionales, que no estarían presentes si la capacidad no excediese a
la demanda.
En relación al inventario, éste puede aumentar o disminuir la productividad:
poco inventario conducirá a volúmenes reducidos de ventas, y en consecuencia, a
una baja productividad. Altos inventarios originarán mayores costos de capital, y
por ende, una menor productividad.
La calidad. Es el grado al cual un producto o servicio se ajusta a un
conjunto de estándares predeterminados relacionados con las características que
determinan su valor en el mercado y su rendimiento en función del cual ha sido
diseñado.
Una calidad pobre puede conducir a una baja productividad, por lo que la
empresa debe contar con un sistema de calidad que garantice que los productos o
servicios satisfagan realmente las necesidades y expectativas del consumidor,
además de un mayor énfasis en la prevención de problemas, y no en la detección
después de su ocurrencia. De esta manera, el sistema de calidad ayuda a
incrementar la productividad.

43
Escorche et al (1990) nos ofrecen una segunda clasificación de los factores
de la productividad, y comprende, los factores tecnológicos, factores técnico-
organizativos y los factores motivacionales.
Factores tecnológicos. Se refiere a la capacidad de producción
determinada por las maquinarias y equipos, e incluye además, el diseño de
productos y procesos.
Factores técnico-organizativos. Incluyen los diversos sistemas
administrativos, métodos, normas y procedimientos que están presentes en la
organización.
Factores motivacionales. Aquellos factores asociados a la conducta y el
comportamiento del recurso humano.
Cuando se habla de productividad se debe considerar la mejora de la
misma y la calidad, como una opción para aumentar la rentabilidad de la empresa.
Lamentablemente, en esa búsqueda, las organizaciones tropiezan con un gran
obstáculo, el cual es la actitud que prevalece en la gerencia hacia el recurso
humano, cuando consideran que el mayor problema en la implementación de
cualquier programa de mejoramiento, es la motivación de los trabajadores. Esta
visión no es fácil de cambiar, comprender que el mayor obstáculo que enfrenta la
búsqueda contínua de la productividad y la calidad, es el enfoque que se le ha

44
dado al sistema de producción, y que éste a su vez, depende casi en su totalidad
de la gerencia. Hay que fomentar la visión de que la productividad no depende del
trabajador únicamente, sino de la tecnología, de los sistemas y de la manera en
que aquel se relaciona con éstas, lo que conoce como la visión integral de la
productividad
Un tercer enfoque de los factores de productividad lo proporciona el modelo
para la gerencia de la productividad presentado por Fragachán, Kastner y Portela
(1986), en el simposio IESA, “La gerencia de la productividad en la empresa, una
herramienta para la reactivación económica”; el cual está configurado en base a
las interrelaciones que se forman entre sus tres componentes: los sistemas, los
recursos humanos y la cultura organizacional.
Por cultura organizacional se entiende la totalidad de patrones de conducta,
adquiridos en la organización, que son característicos de sus miembros, quienes a
su vez, influyen sobre la actuación de la organización como un todo. Incluye
también los principios organizacionales, políticas, procedimientos, valores globales
y personales, esquemas de autoridad y responsabilidad, actitud frente a los
cambios tecnológicos, entre otros.
Los recursos humanos representan a las personas que integran la
organización, no solo en términos de su calidad, sino también de sus cualidades,
composición, posiciones que ocupan y tareas que ejecutan.

45
Los sistemas tienen dos partes: sistemas blandos y sistemas duros. Los
sistemas blandos se refieren a los sistemas gerenciales que caracterizan los
procesos de tomas de decisiones y de control operativo que rigen en la
organización, tales como: sistemas de información, de evaluación de personas, de
logística, etc. Los sistemas duros se refieren al aparato productivo de la empresa,
es decir, es el sistema que tiene que ver con la maquinaria y los conocimientos
técnicos necesarios para operar el proceso de producción.
En el Gráfico No. 1, se muestran esquemáticamente estos tres
componentes y las áreas comunes entre ellas. Se pueden observar tres
intersecciones, que se forman entre cada dos componentes y una cuarta,
correspondiente a la intersección de los tres componentes.
La Intersección entre cultura organizacional y sistemas caracteriza cómo se
hacen las cosas en la organización. Los sistemas proveen las herramientas para
hacer las cosas, en consecuencia, la intersección entre estos dos componentes
determina en qué medida la empresa es capaz de hacer las cosas correctamente,
lo que se denomina eficiencia.
La Intersección entre sistemas y recursos humanos define para qué los
recursos humanos usarían las herramientas a su disposición, el grado de
adaptación que hay entre los dos factores y la posibilidad de que las personas al

46
usar los sistemas puedan hacer aquellas cosas que para la empresa son
correctas. Se llamará el hacer las cosas correctas, eficacia.
La tercera intersección refleja el grado de conjunción que hay entre los
elementos que componen la cultura de la organización y la gente que la labora
para la misma. La intensidad de dicha adaptación define, el sentido amplio, el
clima de trabajo que prevalece en la empresa.
La intersección entre los tres factores representa la relación que hay entre
la cultura organizacional, los sistemas y las personas que laboran en la
organización y, define el hacer las cosas correctas (efectividad), correctamente
(eficiencia), en un clima de trabajo dado, y es lo que caracteriza la productividad
de la organización.
Este enfoque sugiere que el personal de cada organización desarrolla su
propia concepción de lo que es productividad, es decir, su cultura de
productividad. Aceptándose que la productividad, es el resultado de una compleja
interrelación entre múltiples factores internos se debe tratar de evaluar la
contribución de la gerencia para mejorar la productividad de la organización.

47
GRAFICO No
1
MODELO INTEGRAL PARA LA GERENCIA DE LA PRODUCTIVIDAD
Fuente: Fragachán et al, 1986
Para los efectos de la presente investigación, se toman como variables de
estudio, los tres componentes del modelo: cultura organizacional, recursos
humanos y sistemas; sin considerar las relaciones que se obtienen de las
intersecciones entre los mismos.
Con la finalidad de profundizar en la conceptualización de los factores de
productividad propuestos por Fragachán, Kastner y Portela, se presentan los
siguientes planteamientos, proporcionados por diversos autores.
CULTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS RECURSOS
HUMANOS
EFICIENCIA
CLIMA
ORGANIZACIONAL
PRODUCTIVIDAD
ORGANIZACIONAL
EFECTIVIDAD

48
2.3.1. Cultura organizacional
La cultura organizacional es un término descriptivo y define usualmente al
conjunto de valores, creencias y normas compartidas por los miembros de una
organización. Es la identidad y el significado colectivos de la empresa, y orienta
informalmente la conducta de las personas en todos los niveles de la misma
(Kotler, 1994).
La cultura comprende un conjunto de características fundamentales que se
aprecian en la organización. Esencialmente, hay siete características que, al ser
combinadas y acopladas, revelan la cultura de la organización. Según Robbins
(1998) estas características son las siguientes:
• Innovación y riesgos. El grado en que los empleados son estimulados para
que sean innovadores y asuman riesgos.
• Atención al detalle. El grado en que se espera que los empleados muestren
precisión, análisis y atención al detalle.
• Orientación a los resultados. El grado en que la empresa se concentra en la
producción o resultados, más que en las técnicas o los procesos seguidos para
alcanzarlos.
• Orientación a la gente. El grado en que las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto de los resultados en los miembros de la organización.

49
• Orientación a los equipos. El grado en que las tareas se organizan alrededor
de equipos y no de individuos.
• Agresividad. El grado en que la gente es competitiva y agresiva en lugar de
conformista.
• Estabilidad. El grado en que las actividades de la organización se dirigen al
mantenimiento del status quo y no al crecimiento.
Estas características es un contínuo que va desde lo alto a lo bajo, y
permite obtener un panorama completo de la organización.
Aún cuando la cultura organizacional posee características comunes,
pueden existir muchas subculturas dentro de una cultura determinada. La mayor
parte de las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y muchas
subculturas. Una cultura dominante expresa los valores básicos que comparte la
mayoría, y cuando se hace referencia a la cultura de una organización, se habla
de esa cultura dominante.
Si las organizaciones carecen de una cultura dominante y se componen
sólo de muchas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable
independiente disminuirá de manera considerable. De allí que el término
“significado compartido” de la cultura es el medio para orientar y modelar la
conducta.

50
De lo anteriormente expuesto se infiere que en toda organización hay
patrones o sistemas de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas que han
evolucionado con el tiempo, es decir, manifestaciones culturales, las cuales deben
ser conocidas, interpretadas, difundidas y formalizadas por la gerencia para lograr
la máxima eficiencia posible en su desempeño.
Se suele distinguir entre culturas fuertes y débiles. Las culturas fuertes
ejercen mayor influencia en el comportamiento del empleado y están directamente
relacionadas con la disminución de la rotación de personal. Se caracterizan
porque los valores centrales de la organización se comparten firmemente y se
aceptan ampliamente. Cuanto mas sean los miembros que aceptan los valores
centrales y mayor su adhesión a ellos, mas fuerte será la cultura.
Una cultura organizacional formalizada y ampliamente difundida en la
empresa, permite a los empleados enfrentar los problemas y contingencias al
sugerir la forma correcta, “la forma en que aquí hacemos las cosas” para
conceptualizar, definir, analizar y resolver los problemas (Robbins, 1994). La
cultura cumple varias funciones en el seno de una organización, en este sentido,
Kast (1997) nos proporciona las siguientes:
• Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización
• Facilitar el compromiso como algo mayor que el yo mismo
• Reforzar la estabilidad del sistema social

51
• Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones
La cultura es el vínculo social que permite mantener la unidad en la
empresa al dar origen a la cohesión, fidelidad y compromiso organizacional;
contribuyendo significativamente al éxito, al controlar y dar sentido a todo, guiando
y modelando el comportamiento.
Dada la gran diversidad de elementos culturales existentes, para los efectos
de la presente investigación se consideran los principios organizacionales,
políticas, valores, esquemas de autoridad y la actitud frente a los cambios
tecnológicos, como elementos del conjunto de indicadores empleados para
estudiar la cultura organizacional.
2.3.2. Recursos humanos
Los recursos humanos representan a las personas que integran las
organizaciones, no sólo en términos de cantidad, también en términos de
cualidades, posiciones que ocupan y tareas que realizan, en función de las
responsabilidades que les son encomendadas.
Ciertamente, el valor de los recursos humanos en las empresas, parece ser
el descubrimiento mas importante de los últimos veinte años de vida

52
organizacional, por esta razón, se han efectuado cambios en los antiguos
paradigmas laborales, donde la organización tradicional trataba al recurso humano
como simple proveedor de mano de obra, sustituyéndose esta deficiente
concepción por una unidad indisoluble, donde, todos los miembros de la
organización, independientemente del cargo que desempeñen, participan
activamente con sus ideas y su acción en la consecución de las metas y objetivos
de la organización.
En este sentido, la administración de recursos humanos tiene como una de
sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una
organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más
satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe
olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución,
primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin
exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.
No existen leyes o principios universales para la administración de los
recursos humanos. Esta reviste un carácter contingencial, es decir, depende de la
situación organizacional: del ambiente, de la tecnología empleada, de las políticas
y directrices vigentes, de la concepción existente en la organización sobre el
hombre y su naturaleza y, por encima de todo, de la calidad y cantidad de los
recursos humanos disponibles. En la medida que cambian estos elementos, se
modifica también la forma de administrar los recursos humanos de la organización.

53
De allí el carácter contingencial o situacional de la administración de los recursos
humanos.
La administración de recursos humanos está constituída por subsistemas
interdependientes. De acuerdo a Chiavenato (1993) estos subsistemas son los
siguientes:
• Subsistema de alimentación de recursos humanos. Incluye la investigación del
mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la selección.
• Subsistema de aplicación de recursos humanos. Incluye el análisis y
descripción de los cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del
desempeño y el movimiento del personal.
• Subsistema de mantenimiento de recursos humanos. Incluye la administración
de salarios, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo,
registros y controles de personal.
• Subsistema de desarrollo de recursos humanos. Incluye el entrenamiento y los
planes de desarrollo del personal.
• Subsistema de control de recursos humanos. Incluye el banco de datos,
sistemas de información (recolección de datos, tratamiento de los mismos,
estadísticas, registros, informes) y auditorías de recursos humanos.

54
Estos subsistemas están íntimamente interrelacionados, cualquier
alteración en uno de ellos, provoca cambios sobre los demás, los cuales
alimentarán nuevos cambios en otros, y así sucesivamente.
Las políticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los
objetivos y el desempeño de las funciones del personal. Políticas son reglas
establecidas para gobernar funciones y tener la certeza de que sean
desempeñadas de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientaciones
de carácter administrativo que impiden que los empleados ejerzan funciones
indeseables o pongan en riesgo el resultado de funciones específicas.
Cada organización desarrolla las políticas de recursos humanos más
adecuadas a su filosofía y necesidades. A largo plazo, estas políticas cuando son
bien diseñadas y desarrolladas, pueden tener, de acuerdo a Chiavenato (op. cit.),
las siguientes consecuencias:
• Perfeccionamiento de las técnicas de administración de recursos humanos.
• Aplicación de sanos principios de administración desde la cúspide a la base de
la organización, en lo pertinente a las necesidades de relaciones humanas de
buena calidad.
• Adecuación de salarios y beneficios.
• Retención de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la
organización.

55
• Obtención de una efectiva participación de los empleados.
Las políticas y los programas de recursos humanos varían enormemente
en cuanto a sus objetivos y su cobertura, sin embargo, para efectos del presente
estudio se considera la captación y selección, capacitación, desarrollo,
remuneración, condiciones de trabajo, motivación y evaluación del desempeño,
como el conjunto de indicadores empleados para indagar sobre las políticas que
las empresas consultadas destinan a sus trabajadores.
2.3.3. Sistemas
La naturaleza integracionista del modelo de gerencia de la productividad
propuesto por Fragachán, Kastner y Portela (op. cit.), se explica en un contexto
apoyado por la teoría general de sistema.
La organización es un sistema cuyas partes trabajan juntas para alcanzar
los objetivos establecidos. La gerencia integra los recursos disponibles hacia la
satisfacción del objetivo por medio de sistemas que relacionan las actividades
necesarias para alcanzar el resultado final deseado. De lo anteriormente
expuesto, se infiere que los sistemas sirven como el medio a través del cual actúa
el gerente.

56
La condición básica de todo sistema es que sus elementos establezcan un
mecanismo de interacción mutuo, en consecuencia, un sistema es la totalidad de
sus componentes interactuando recíprocamente para alcanzar un propósito.
La visión de la empresa como un sistema constituido por subsistemas
dinámicos, trae también como consecuencia, crear la coordinación que se requiere
para actuar con oportunidad, es decir, para lograr que los actos de la empresa
ocurran en el tiempo y en la medida justa. Operar con sistemas tiene también por
objeto, crear unos principios de acción común, impulsados por las políticas de los
dirigentes y que a través de los sistemas corporativos introducen la base
fundamental por la cual las operaciones se cumplen con las funciones que se
requieren para mantener y desarrollar progresivamente una organización
competitiva (Pozo, 1984).
En el presente trabajo se emplea el concepto de sistema como un
componente del diagrama interpretativo del modelo propuesto por Fragachán, al
cual se ha hecho referencia con anterioridad, y el cual comprende los llamados
sistemas blandos y sistemas duros.
Sistemas blandos. Son los sistemas gerenciales que caracterizan a los
procesos de toma de decisiones y de control operativo que rigen en la
organización e incluyen, entre otros, los sistemas de información, de evaluación
del personal, de logística.

57
El proceso de toma de decisiones consiste en la facultad de seleccionar
racionalmente la mejor alternativa entre un conjunto posible de ellas, para resolver
un problema o conflicto. Las decisiones son básicas para la gerencia moderna,
penetra en cada una de las funciones fundamentales de la organización y están
presentes en todas las áreas de la misma.
El conjunto de toma de decisiones a todos los niveles de la empresa
constituye un sistema decisional (sistema gerencial) y se utiliza para dirigir las
operaciones empresariales. Si las decisiones se ubican al mas alto nivel tendrán
un carácter corporativo y afectará a todos los componentes del sistema total
(organización).
Por otra parte, el proceso de control consiste en la evaluación de los
resultados obtenidos en relación a un estándar previamente establecido e incluye,
de ser necesario, la adopción de medidas correctivas con la finalidad de asegurar
la obtención de los objetivos.
El control comprende la vigilancia activa de una operación para mantenerla
dentro de límites establecidos, y tiene carácter de vigilancia en las otras funciones
empresariales. En algunos casos, un adecuado control puede significar el
establecimiento de nuevas metas, formulación de nuevos planes, cambios en la
estructura organizativa y la realización de cambios importantes en las técnicas de
dirección.

58
Sistemas duros. Son los que se refieren al aparato productivo de la
empresa, es decir, los que están relacionados con la maquinaria y con los
conocimientos técnicos necesarios para operar el proceso de producción
(tecnología).
En la actualidad, una adecuada gestión de la tecnología constituye una de
las claves del éxito de las empresas. La tecnología que utiliza una empresa puede
ser generada internamente, mediante la actividad investigadora o, por el contrario,
la adquiere en el exterior. En cualquier caso, si la empresa quiere conseguir y
mantener una ventaja de carácter competitivo y su posición de dominio en el
mercado, debe favorecer la investigación y el desarrollo propio; pues, la
adquisición de tecnología ofertada en el mercado se encuentra al alcance de
cualquier empresa competidora, y por tanto, no suele proporcionar a la empresa
ventajas adicionales (Inche, 1998).
La complejidad y la rapidez de los cambios tecnológicos hacen que sea
materialmente imposible que una empresa pueda satisfacer por si misma todas
sus necesidades tecnológicas, y a la vez resulta extremadamente difícil la
asimilación de tecnologías genéricas si la organización no cuenta con la capacidad
de investigación y desarrollo propios.

59
GLOSARIO
Calidad: Grado en el que se satisface los requerimientos del cliente o usuario.
Cumplimiento o superación de las expectativas de los clientes a un costo que le
represente valor.
Competitividad: Capacidad para producir y vender un bien o servicio, cuyas
características de calidad-precio le confieren la preferencia de los consumidores
en un mercado global.
Creencias: Estructuras del pensamiento, elaboradas y arraigadas a lo largo de
una experiencia de aprendizaje, que sirven para explicarnos una realidad y
preceden a la configuración de valores.
Eficacia: Habilidad para determinar los objetivos adecuados.
Eficiencia: Habilidad para minimizar el uso de recursos para alcanzar los
objetivos organizacionales.
Galvanizado en caliente: Proceso de recubrimiento de materiales ferrosos
mediante la inmersión de los mismos en un crisol con zinc fundido para
protegerlos de los agentes corrosivos externos.
Misión: Conjunto de valores finales capaces de constituir la razón de ser o el
“para qué” de una empresa.
Proceso: Método sistemático para manejar actividades.
Productividad: Medida de que tan bien funciona el sistema de operaciones e
indicador de la eficiencia y competitividad de una empresa.
Rentabilidad: Relación entre los ingresos y los costos totales de una empresa.

60
Sistema: Un todo organizado o complejo. Un conjunto o combinación de cosas o
partes formando un todo complejo o unitario.
Ventaja competitiva: Posición o condición favorable de una persona,
organización o país con respecto a los competidores en un mercado global.
Visión: Representación mental del futuro deseado de la empresa y lo que marca
el sentido del esfuerzo de cambio.

61
CAPITULO III
METODOLOGIA
1. Descripción de la investigación
Esta es una investigación de carácter no experimental, transeccional, de
tipo descriptivo con diseño de campo.
La investigación es transeccional porque se obtienen los datos en un
momento único, a diferencia del enfoque longitudinal que recolecta información de
períodos anteriores.
Es de tipo descriptivo por cuanto su finalidad es describir la situación actual
en la mediana industria del galvanizado en caliente del estado Lara.
Es una investigación de campo por cuanto la información de interés se
obtiene de fuente primaria, es decir, es suministrada directamente por la gerencia
de las empresas.

62
2. Universo
Participaron en la realización de este estudio los gerentes o directores de
las seis empresas que conforman el universo de la mediana industria del
galvanizado en caliente del estado Lara.
Siendo el número de empresas muy reducido, se tomó la totalidad del
universo, pues el mismo es finito y cuantitativamente bajo y todas las empresa
tenían la misma posibilidad de ser seleccionadas como muestra para el estudio.
3. Instrumento
Se optó por la elaboración de un cuestionario autoadministrado como el
instrumento idóneo para recolectar los datos del presente estudio.
El instrumento materializado en un cuestionario confeccionado con ítemes
de preguntas abiertas y cerradas, y en algunos casos con escala tipo Likert, se
divide en dos partes. La primera parte busca identificar a la empresa y se
encuentra conformado por cuatro secciones:
1. Generalidades de la empresa.
2. Específicos: cantidad de personal ocupado.
3. Productos de línea y procesos industriales que desarrollan.

63
4. Información sobre gerencia de calidad, normas de fabricación y control de
costos.
La segunda parte del instrumento indaga sobre las variables en estudio y se
encuentra estructurado en tres secciones:
1. Elementos de la cultura organizacional presentes en la empresa.
2. Políticas de la organización con respecto al Recurso Humano.
3. Indagación sobre métodos y procedimientos establecidos para los procesos de
toma de decisiones y de control operativo, además, de la situación actual de
las maquinarias y equipos de la empresa, y el estado del conocimiento para su
operación.
Cada una de estas secciones está conformada por ítemes con formato tipo
Likert de cinco categorías, y con los siguientes puntajes:
Tabla No
3-1
Puntaje de la escala de Likert
CATEGORIA PUNTOS
Totalmente de acuerdo 5
De acuerdo 4
Indiferente 3
En desacuerdo 2
Totalmente en desacuerdo 1

64
Para determinar la validez de contenido, así como también la claridad,
congruencia y la presencia, o no, de sesgo en la redacción de los ítemes, se utilizó
el juicio de expertos, mediante la aplicación de una prueba piloto y posteriores
ajustes al instrumento de recolección de información.
La confiabilidad de un instrumento está determinado por el grado en que su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados. En la
presente investigación, el instrumento elaborado no pretende medir actitudes o
conductas, por el contrario, su intención es recolectar opiniones en relación a las
“necesidades” expresadas en los objetivos del estudio, por esta razón, no se
determinó la confiabilidad del instrumento.
4. Análisis de los datos
El procesamiento de los datos obtenidos por intermedio del instrumento,
siguió los siguientes pasos:
Se creó una base de datos con la información suministrada por las fuentes
consultadas. Para la primera parte del cuestionario, se procedió a clasificar las
unidades de análisis de acuerdo a los ítemes diseñados para ello: antigüedad de
la empresa, naturaleza del producto, procesos productivos y gerencia de calidad y
costos.

65
Para la segunda parte del cuestionario se procedió inicialmente de forma
similar agrupándose y clasificándose las respuestas a los ítemes planteados.
Posteriormente, se totalizan los puntajes que se obtienen del producto de
multiplicar las frecuencias asignadas a cada categoría por el valor correspondiente
a dicha categoría, estos puntajes totalizados de esta forma, se introducen en un
programa estadístico para determinar la media y la desviación estándar.
La información procesada de la forma anteriormente indicada, se presenta
posteriormente en tablas y gráficos de fácil comprensión por parte del lector,
acompañados del correspondiente análisis, sustentado en las bases teóricas que
conforman el presente estudio, y en las apreciaciones personales del investigador.

66
Tabla No
3-1
Matriz de operacionalización de las variables
VARIABLE OBJETIVOS DIMENSIONES INDICADORES ITEMES
Diagnóstico
situacional de los
factores de
productividad de la
mediana industria del
galvanizado en
caliente del estado
Lara
Indagar sobre los
elementos culturales
presentes en la
organización.
Identificar cuáles son
las políticas de la
empresa destinadas al
recurso humano.
Determinar la
situación de la
empresa en cuanto a
los sistemas blandos.
Identificar los
sistemas duros
existentes en la
empresa.
Cultura organizacional
Recurso humano
Sistemas blandos
Sistemas duros
Principios
organizacionales
Políticas
Valores
Esquemas de
autoridad
Actitud frente a los
cambios tecnológicos
Captación y selección
Capacitación
Desarrollo
Remuneración
Condiciones de
trabajo
Motivación
Evaluación del
desempeño
Toma de decisiones
Control operativo
Maquinarias y equipos
Conocimiento técnico
1, 2
3, 4
5
6, 7
8
9, 10
11
12
13
14
15
16
17, 18
19, 20
21, 22
23, 24

67
CAPITULO IV
PRESENTACION DE LOS RESULTADOS
1. Características de las empresas
De acuerdo a la información obtenida en esta investigación, la totalidad de
las medianas industrias del galvanizado en caliente del estado Lara tienen más de
10 años de fundadas, lo cual indica que poseen un profundo conocimiento de su
actividad productiva, consecuencia de la experiencia acumulada a lo largo de años
de actividad empresarial.
En relación al número de trabajadores, el 50% de las empresas
consultadas poseen de 21 a 50 trabajadores, lo que las ubica, de acuerdo al
criterio de FUDECO (1993) en la categoría de empresas medianas inferiores. El
resto se ubican, de acuerdo a la clasificación anterior, en la categoría de medianas
superiores.
La Tabla No
4-1, muestra los porcentajes que cada fuente asignó a las
diversas categorías de la naturaleza del producto. Estos datos revelan que el 50%
de las empresas tienen una producción de pocos productos y altos volúmenes,
estas empresas tienen, en general, mayor capacidad de producción por unidades

68
físicas. Coincidencialmente, son las empresas que declararon poseer el mayor
número de trabajadores.
Tabla No
4-1
Naturaleza del Producto / Proceso
CATEGORIA NUMERO DE
EMPRESAS
PORCENTAJE
Vol. bajos / pocos productos 1 25
Vol. bajos / muchos productos 1 25
Vol. altos / pocos productos 2 50
Vol. muy altos / un producto 0 0
TOTAL 4 100
Fuente: Propia, 2001
El proceso productivo predominante en el 75% de las empresas, es por
pedidos. Este sistema les garantiza la colocación de la producción en el corto y
mediano plazo, no obstante, dificulta la adecuada planificación de los recursos
ante las variaciones que pueda experimentar la demanda en el largo plazo.
Gráfico No. 4-1
Naturaleza del Producto
25%
25%
50%
0%
Vol. bajos/Pocos
productos
Vol. bajos/Muchos
productos
Vol. altos/Pocos productos
Vol. muy altos/Un
producto

69
De igual forma, se observa que el restante 25% de las empresas produce
de forma contínua, lo que les permite, a diferencia de la producción contra
pedidos, hacer uso de la planificación a largo plazo
Tabla No
4-2
Proceso productivo
CATEGORIA NUMERO DE
EMPRESAS
PORCENTAJE
Por pedido 3 75
Lotes 0 0
Intensivo en maquinaria 0 0
Intensivo en mano de obra 0 0
Contínuo 1 25
TOTAL 4 100
En cuanto a la planificación de la producción, el estudio arroja que el
100% de las empresas planifica la producción, donde las ventas estimadas y la
producción contra pedidos, en partes iguales, los parámetros de planificación
Gráfico No. 4-2
Proceso Productivo
75%
0%0%0%
25%
Por pedidos
Lotes
Intensivo mano obra
Intensivo maquinaria
Contínuo

70
empleados. Sin embargo, las ventas estimadas pueden significar un alto costo de
inventarios, aún cuando, asegura también la entrega inmediata al cliente. Por otra
parte, la planificación contra pedidos proporciona mayor flexibilidad ante una
variación en los productos a fabricar. La Tabla No
4-3 muestra los porcentajes que
cada empresa asignó a cada categoría de los criterios de planificación de la
producción.
Tabla No
4-3
Criterios para la Planificación de la Producción
CATEGORIA NUMERO DE
EMPRESAS
PORCENTAJE
Ventas estimadas 2 50
Capacidad instalada 0 0
Contra pedidos 2 50
Mantenimiento de Stocks 0 0
TOTAL 4 100
Gráfico No. 4-3
Criterios de planificación
50%0%
50% 0%
Ventas estimadas
Capacidad instalada
Contra pedidos
Stocks

71
En relación al ítem 3.3 que indaga sobre los mecanismos con los que
cuenta la empresa para cubrir cualquier exceso de demanda, todas las empresas
manifestaron contar con capacidad ociosa en maquinarias y equipos que,
eventualmente, le permitirían atender cualquier exceso de demanda. Además, por
una parte, una empresa afirmó contar con líneas de producción alternas para
solventar apropiadamente esta contingencia y, por otra parte, otra de las
empresas consultadas, declaró que ante un incremento de la demanda, la
organización está en capacidad de preveer los recursos necesarios.
En cuanto al porcentaje de la capacidad instalada utilizada, la cual permite
conocer el grado de disponibilidad que la empresa posee para ofrecer y
aprovechar sus recursos, las empresas consultadas manifestaron hacer uso de su
capacidad en un amplio intervalo que varía desde un crítico 20% hasta un 60%,
utilizando en promedio un 47% de su capacidad instalada, lo que arroja mas de un
50% de capacidad ociosa. Esta situación se explica, por una parte, a la relación
histórica de dependencia tecnológica que ha caracterizado al proceso de
industrialización nacional desde sus inicios, destinada a altos volúmenes de
producción sin correspondencia con la realidad del mercado interno, lo cual trae
como consecuencia, la sub-utilización de maquinarias y equipos y, por otra parte,
a la actual situación económica del país, que se refleja en una fuerte contracción
de la demanda de bienes y servicios. No obstante, el contar con capacidad ociosa
le permite a la empresa, por una parte, atender cualquier exceso de demanda y,

72
por otra parte, tomar decisiones sobre su posible uso, por ejemplo, diversificar la
oferta de productos, o bien, incursionar en mercados foráneos.
Como respuesta al ítem No
3.5, el cual indaga en relación al número de
clientes, el estudio arroja que las empresas poseen una cartera de clientes cuyo
número varía en un rango de 15 a 80 clientes, con un promedio de 36. En este
sentido, Rosales (1996) considera que la pequeña o mediana empresa cuyos
ingresos no provienen fundamentalmente de las ventas a uno o pocos clientes, no
se encuentra insertada en una cadena de producción de manera estable y formal.
Esta situación obliga a la empresa a lucha día a día por su supervivencia,
conquistando clientes con los cuales no mantiene lealtad. Bryting (1991)
considera que la dependencia de un cliente existe cuando éste aporta mas del
40% de los ingresos por ventas o cuando mas del 75% es aportado por cuatro
clientes.
El 75% de las empresas encuestadas, afirman tener una unidad de control
de calidad con sus funciones y responsabilidades bien definidas, que garantiza el
seguimiento de la ejecución, bajo un esquema de calidad, de las actividades
productivas de la empresa. Todas las empresas afirmaron mantenerse
actualizadas sobre las especificaciones técnicas de sus productos.
El 50% de las empresas sostienen que realizan inspecciones de control de
calidad durante todas las fases del proceso, un 25% al final del proceso, y el

73
restante 25% toma muestras aleatorias de cada lote de producción, las cuales son
llevadas al laboratorio para comprobar si cumplen o no con las especificaciones de
calidad estipuladas por la empresa o los clientes.
Las empresas afirmaron, en un 75%, poseer al menos una certificación de
calidad. Dos de las cuatro empresas consultadas poseen las normas ISO 9001 ó
9002, y otra empresa, aún cuando no cuenta con la certificación ISO, no obstante,
posee certificaciones de calidad de producto expedidas por las principales
electrificadoras del país, las cuales incluyen, entre otras, la Electricidad de
Caracas, Enelbar, Enelven y Eleoccidente. Sin embargo, la empresa que no
cuenta con certificaciones de calidad, manifestó de forma verbal, la importancia
que revisten éstas y su disposición a procurar la certificación ISO para competir en
mejores condiciones.
Indagando sobre los mecanismos de la empresa para garantizar el
conocimiento real de los costos de producción, el estudio arroja que todas las
organizaciones cuentan con algún sistema que les permite administrar su
estructura de costos, así mismo, afirman que efectúan periódicamente alguna
revisión de los costos reales para compararlos con los valores estándares.
Tabla No
4-4
Frecuencia de la revisión de costos

74
CATEGORIA NUMERO DE
EMPRESAS
PORCENTAJE
Mensual 2 50
Trimestral 1 25
Semestral 0 0
Anual 1 25
TOTAL 4 100
Gráfico No. 4-4
Frecuencia en la revisión de costos
50%
25%
0%
25%
Mensual
Trimestral
Semestral
Anual

75
2. Cultura organizacional
Item No
1. La empresa posee una misión que le permite comprender la
especificidad de su negocio en un horizonte de tiempo determinado.
Tabla No
4-5
La misión como expresión de la razón de ser de la empresa
CATEGORIA FRECUENCIA
PORCEN
TAJE
Totalmente de acuerdo 2 50
De acuerdo 2 50
Indiferente 0 0
En desacuerdo 0 0
Totalmente en desacuerdo 0 0
TOTAL 4 100

76
MEDIA 4,50
Fuente: Elaboración propia, 2001
De la información anterior, se observa que las cuatro
empresas seleccionadas en la muestra, poseen una declaración
formal de misión que definen la razón de ser de la empresa. Lo
anterior pudo ser corroborado personalmente por el investigador
al visitar las instalaciones de las empresas.
Item No
2. La empresa tiene identificados objetivos precisos a nivel de comunidad,
clientes, trabajadores y accionistas.
Tabla No
4-6
Objetivos organizacionales
PORCEN
TAJE
De acuerdo 2 50
Indiferente 0 0
En desacuerdo 0 0
TOTAL 4 100
Totalmente
de acuerdo
50%
De acuerdo
50%

77
MEDIA 4,50
La media de 4,50 puntos que presenta este ítem, permite establecer que las
empresas han definido políticas orientadas a dar respuesta a los niveles
anteriormente descritos. Al igual que el ítem anterior, se corroboró in situ la
existencia de declaraciones por escrito de los principios organizacionales que
rigen los destinos de las empresas seleccionadas.
Item No
3. La responsabilidad en cuanto a la definición, implantación y
seguimiento de las políticas está claramente asumida por la gerencia.
Tabla No
4-7
La gerencia como responsable de las políticas de la empresa
PORCEN
TAJE
De acuerdo 2 50
Indiferente 0 0
En desacuerdo 0 0
TOTAL 4 100
Totalmente
de acuerdo
50%
De acuerdo
50%

78
MEDIA 4,50
La información anterior permite establecer que la gerencia está consciente
de la responsabilidad de llevar adelante los pasos necesarios para asegurar el
cumplimiento de las políticas que las empresas han definido.
Item No
4. Están definidas prioridades en el logro de los objetivos fijados.
Tabla No
4-8
Prioridades en el logro de los objetivos de la empresa
PORCEN
TAJE
De acuerdo 2 50
Indiferente 0 0
En desacuerdo 0 0
TOTAL 4 100
Totalmente
de acuerdo
50%
De acuerdo
50%

79
MEDIA 4,50
Las fuentes consultadas expresaron tener prioridades para alcanzar los
objetivos de la organización. Observando las respuestas proporcionadas en los
ítemes anteriores, no debe causar extrañeza esta situación, ya que las empresas
poseen declaraciones formales de misión, políticas y objetivos para el logro de sus
metas.
Item No
5. La cordialidad y la confianza son normas de valor en la empresa.
Tabla No
4-9
Los valores personales como normas de la empresa
PORCEN
TAJE
De acuerdo 2 50
Indiferente 0 0
En desacuerdo 0 0
TOTAL 4 100
Totalmente
de acuerdo
50%
De acuerdo
50%

80
MEDIA 4,50
Las empresas manifestaron su conformidad al considerar la cordialidad y la
confianza, valores de la organización. Siendo empresas que pertenecen al sector
de la pequeña y mediana industria, cuya participación accionaria se encuentra en
una o en pocas manos, usualmente, descendientes del fundador y, por otra parte,
el reducido número de personas que emplean; es frecuente el trato familiar que
suelen dispensar los gerentes y directivos a sus trabajadores.
Item No
6. Los miembros de la organización aceptan el liderazgo y la dirección de
los calificados.
Tabla No
4-10
El liderazgo en la empresa
PORCEN
TAJE
De acuerdo 1 25
Indiferente 1 25
En desacuerdo 0 0
Totalmente
de acuerdo
50%
De acuerdo
50%

81
TOTAL 4 100
MEDIA 4,25
Un 75% de las empresas consultadas, manifestaron conformidad y
aceptación del liderazgo. Esta respuesta evidencia que los miembros de la
organización responden adecuadamente ante los esquemas de autoridad de la
empresa, lo cual, lejos de interpretarse como una sumisión ante la cadena de
mandos, puede indicar la confianza que los trabajadores depositan en los niveles
de supervisión.
Item No
7. La empresa tiene una estructura flexible con los objetivos de la
empresa.
Tabla No
4-11
Grado de flexibilidad de la empresa
PORCEN
TAJE
De acuerdo 1 25
Indiferente 0 0
En desacuerdo 1 25
TOTAL 4 100
Totalmente
de acuerdo
50%
De acuerdo
25%
Indiferente
25%

82
MEDIA 4,00
De la información anterior, se observa cierta discrepancia en las opiniones
emitidas por las empresas del estudio. Un 25% de la muestra, expresa estar en
desacuerdo en cuanto a la flexibilidad que requiere la estructura de su empresa
para lograr sus objetivos, sin embargo, esto no debe causar extrañeza: la pequeña
y mediana empresa del estado Lara se caracteriza por el predominio de la figura
propietario-gerente, que se manifiesta en su poca capacidad para innovar e
introducir cambios en su estructura organizacional y en la presencia de criterios
gerenciales tradicionales.
Item No
8. Existe en la empresa un ambiente que propicie la gestación de
actitudes y acciones favorables frente a la introducción de nuevas tecnologías.
Tabla No
4-12
Actitud ante las nuevas tecnologías
PORCEN
TAJE
De acuerdo 2 50
Indiferente 0 0
Totalmente
de acuerdo
50%
De acuerdo
25%
En
desacuerdo
25%

83
En desacuerdo 0 0
TOTAL 4 100
MEDIA 4,50
Los resultados anteriores permiten inferir una alta predisposición de los
trabajadores frente a la introducción de nuevas tecnologías en todas las áreas y
departamentos de las empresas. Esta actitud favorable constituye una fortaleza
del sector, la cual puede, y debe, ser aprovechada por la gerencia para desarrollar
ventajas competitivas que puedan mantenerse en el tiempo.
3. Recurso humano
Item No
9. La empresa conoce con precisión sus necesidades de recurso
humano, tanto desde el punto de vista cualitativo como cuantitativo.
Tabla No
4-13
Necesidades de recurso humano
Totalmente
de acuerdo
50%
De acuerdo
50%

84
PORCEN
TAJE
De acuerdo 2 50
Indiferente 0 0
En desacuerdo 1 25
TOTAL 4 100
MEDIA 3,75
Las empresas manifiestan ciertas discrepancias en cuanto al conocimiento
de sus necesidades cuantitativas y cualitativas de recurso humano. Un 75% de
las empresas afirman conocer, en diversos grados, sus necesidades, frente al
resto, que expresan cierto grado de desconocimiento. Esta situación, que
representa una debilidad de la empresa, es responsabilidad directa de la gerencia,
que debe buscar soluciones con miras a incrementar su productividad.
Item No
10. El ingreso del personal se efectúa utilizando procedimientos
modernos de selección.
Tabla No
4-14
Empleo de técnicas modernas para la selección del personal
PORCEN
TAJE
Totalmente
de acuerdo
25%
De acuerdo
50%
En
desacuerdo
25%

85
De acuerdo 2 50
Indiferente 0 0
En desacuerdo 1 25
TOTAL 4 100
MEDIA 3,75
Nuevamente, se presentan divergencias en las respuestas emitidas por las
empresas que participan en el estudio. Tres cuartas partes de las empresas
afirman hacer uso de procedimientos modernos para seleccionar al personal, lo
cual garantiza, en un alto grado, la escogencia, entre un abanico de alternativas
disponibles, de las personas más aptas para cumplir las tareas que la
organización les encomiende.
Item No
11. El adiestramiento de los trabajadores es práctica constante en la
empresa.
Tabla No
4-15
Adiestramiento y capacitación del personal en la empresa
PORCEN
TAJE
De acuerdo 2 50
Totalmente
de acuerdo
25%
De acuerdo
50%
En
desacuerdo
25%

86
Indiferente 0 0
En desacuerdo 1 25
TOTAL 4 100
MEDIA 3,75
Los gastos en los cuales incurre una empresa al adiestrar y capacitar a sus
trabajadores, no deben ser considerados, bajo ninguna circunstancia, como
costos, por el contrario, representan inversiones realizadas en el más preciado
activo, y el de menor tiempo de retorno, con el que cuenta la empresa: el
conocimiento. Un 75% de las fuentes consultadas, coinciden con la afirmación
anterior, al expresar conformidad con el argumento expresado en este ítem, sin
embargo, también se observa cierto desacuerdo en la respuesta proporcionada
por una de las empresas.
Item No
12. La gerencia y los trabajadores con potencial son permanentemente
estimulados a perfeccionar sus conocimientos y habilidades.
Tabla No
4-16
Medida en que se estimula a los trabajadores a actualizar sus conocimientos
PORCEN
TAJE
De acuerdo 2 50
Totalmente
de acuerdo
25%
De acuerdo
50%
En
desacuerdo
25%

87
Indiferente 1 25
En desacuerdo 0 0
TOTAL 4 100
MEDIA 4,00
Las empresas, en su mayoría, coinciden en señalar la importancia que
reviste la permanente actualización de los conocimientos y habilidades de sus
gerentes y de aquellos trabajadores que poseen las condiciones adecuadas para
hacer carrera en la organización. La gerencia moderna conoce a ciencia cierta,
que el permanente estímulo que se le brinda a los trabajadores para adquirir o
refrescar destrezas, redunda en múltiples beneficios para la empresa.
Item No
13. Los salarios y otros incentivos son similares a los de otras empresas
pertenecientes al mismo sector industrial de la región.
Tabla No
4-17
Similitud de salarios y beneficios en relación a otras empresas
CATEGORIA FRECUENCIA PORCEN
Totalmente
de acuerdo
25%
De acuerdo
50%
Indiferente
25%

88
TAJE
De acuerdo 2 50
Indiferente 0 0
En desacuerdo 0 0
TOTAL 4 100
MEDIA 4,50
Todas las empresas coinciden en sus opiniones, al expresar, que los
salarios y beneficios que ofrecen a sus empleados, se encuentran a la par de otras
empresas del mismo sector en la región. El marco referencial usado por las
empresas del sector, suele ser el tabulador de salarios del contrato colectivo de la
industria metalmecánica.
Item No
14. Las condiciones en las cuales se desempeñan los trabajadores son
buenas.
Tabla No
4-18
Totalmente
de acuerdo
50%
De acuerdo
50%

89
Condiciones de trabajo
PORCEN
TAJE
De acuerdo 2 50
Indiferente 0 0
En desacuerdo 0 0
TOTAL 4 100
MEDIA 4,50
Las empresas consultadas, manifiestan que sus trabajadores se
desenvuelven en buenas condiciones. Afirman, que se cumplen todas las normas
de higiene y seguridad industrial exigidas por las leyes y los sindicatos.
Item No
15. El personal es constantemente motivado a participar, en especial, en
las decisiones que les afectan.
Totalmente
de acuerdo
50%
De acuerdo
50%

90
Tabla No
4-19
Nivel de participación del personal en las decisiones
PORCEN
TAJE
De acuerdo 3 75
Indiferente 0 0
En desacuerdo 0 0
TOTAL 4 100
MEDIA 4,25
Propiciar la participación del personal en la toma de decisiones, además
de constituir un claro ejemplo de gerencia participativa, acorde a los principios
fundamentales que rigen la gerencia moderna, permite, por un lado, la resolución
de problemas en los niveles en los cuales se presentan, y por otro lado, motiva al
trabajador, al percibir que sus opiniones son escuchadas y tomadas en cuenta.
Los datos que presenta la Tabla No
4-19, corroboran el argumento anteriormente
expuesto.
Totalmente
de acuerdo
25%
De acuerdo
75%

91
Item No
16. La empresa retroalimenta con la información pertinente a los
trabajadores sobre los resultados de su trabajo, estimulandolos a mejorar su
desempeño.
Tabla No
4-20
Evaluación del desempeño
PORCEN
TAJE
De acuerdo 3 75
Indiferente 0 0
En desacuerdo 0 0
TOTAL 4 100
MEDIA 4,25
La información que aporta el supervisor al subordinado sobre los resultados
de su trabajo, le permite a éste último, conocer con precisión lo que la empresa
espera de él y de su labor, lo que se traduce en una mejora sostenida de su
desempeño. La evaluación no debe ejercerse con fines meramente punitivos, por
el contrario, debe servir como un elemento que refuerce la autoestima del
trabajador en aras de incrementar sus aportes a la empresa. En este sentido, las
empresas coincidieron en sus apreciaciones.
Totalmente
de acuerdo
25%
De acuerdo
75%

92
4. Sistemas
Item No
17. El proceso de toma de decisiones se diseña a través de la estructura
organizacional de la empresa.
Tabla No
4-21
La toma de decisiones en la empresa
PORCEN
TAJE
De acuerdo 3 75
Indiferente 0 0
En desacuerdo 0 0
TOTAL 4 100
MEDIA 4,25
Las empresas que participaron en este estudio, expresan que el proceso de
toma de decisiones se diseña a través de la estructura organizacional de la
empresa, lo cual permite que las decisiones fluyan permeando todos los niveles,
en especial, los involucrados.
Totalmente
de acuerdo
25%
De acuerdo
75%

93
Item No
18. En la empresa se cuenta con indicadores de gestión de manera que
se gerencie en base a datos para orientar la búsqueda de mejoras.
Tabla No
4-22
Presencia de indicadores de gestión
PORCEN
TAJE
De acuerdo 2 50
Indiferente 0 0
En desacuerdo 1 25
TOTAL 4 100
MEDIA 3,75
Se presentan ligeras divergencias en las opiniones emitidas por las
empresas. Al menos una de ellas (25%) admite no poseer indicadores de gestión
que le permitan a la gerencia la búsqueda de mejoras, al carecer de una base de
datos con información confiable. Esta debilidad, no le permite a la empresa
ejercer el proceso de control necesario para asegurar la consecución de los
objetivos planteados.
Totalmente
de acuerdo
25%
De acuerdo
50%
En
desacuerdo
25%

94
Item No
19. La empresa promueve el uso generalizado de herramientas para el
análisis y gerencia de la mejora de los indicadores.
Tabla No
4-23
Herramientas para el manejo de los indicadores
PORCEN
TAJE
De acuerdo 1 25
Indiferente 0 0
En desacuerdo 1 25
TOTAL 4 100
MEDIA 4,00
A pesar de que la media de 4,00 puntos pueda sugerir aceptación del
planteamiento expuesto, en realidad, al igual que el ítem anterior, existen
discrepancias en las respuestas suministradas por las empresas. La ausencia de
herramientas para el manejo adecuado de los indicadores de gestión: técnicas
estadísticas, gráficas, entre otros; atenta contra cualquier probabilidad de ejercer
adecuadamente la función de control.
Totalmente
de acuerdo
50%
De acuerdo
25%
En
desacuerdo
25%

95
Item No
20. La empresa posee un sistema normalizado para el conjunto de
productos, procesos e insumos que le permiten asegurar la calidad exigida por los
clientes.
Tabla No
4-24
Normas de aseguramiento de calidad
PORCEN
TAJE
De acuerdo 2 50
Indiferente 0 0
En desacuerdo 0 0
TOTAL 4 100
MEDIA 4,50
Las empresas consultadas afirman poseer normas para los productos,
procesos e insumos requeridos, que les permiten asegurar la calidad que exigen
los clientes. A principios de este capítulo, se mencionó que un 75% de las
empresas poseen certificaciones de calidad, para lo cual es indispensable contar
con un sistema de normas y procedimientos estandarizados que permitan
gerenciar la calidad en todas las áreas de las empresas.
Totalmente
de acuerdo
50%
De acuerdo
50%

96
Item No
21. Los parámetros de operación de las maquinarias son bien conocidos.
Tabla No
4-25
Parámetros de operación de las maquinarias
PORCEN
TAJE
De acuerdo 2 50
Indiferente 0 0
En desacuerdo 0 0
TOTAL 4 100
MEDIA 4,50
Las empresas de la muestra, coinciden en sus apreciaciones al afirmar que
conocen las especificaciones de operación de las maquinarias que emplean. Esta
fortaleza, les permite a las empresas sostener o mejorar su gestión tecnológica.
Totalmente
de acuerdo
50%
De acuerdo
50%

97
Item No
22. La empresa conoce, o tiene acceso a información sobre diferentes
alternativas tecnológicas de maquinarias y equipos.
Tabla No
4-26
Información confiable y oportuna sobre avances tecnológicos
PORCEN
TAJE
De acuerdo 2 50
Indiferente 0 0
En desacuerdo 0 0
TOTAL 4 100
MEDIA 4,50
A principios del presente capítulo, se había mencionado que las empresas
tienen acceso a información actualizada sobre las especificaciones de sus
productos y procesos, por esta razón, no debe causar sorpresas las opiniones
coincidentes que las empresas consultadas expresan en relación a este ítem.
Totalmente
de acuerdo
50%
De acuerdo
50%

98
Item No
23. La empresa ha consultado personal técnico especializado para la
revisión y actualización del proceso, en función de la obsolescencia de equipos y
las nuevas tecnologías.
Tabla No
4-27
Consultas a personal calificado para rediseño de procesos
PORCEN
TAJE
De acuerdo 3 75
Indiferente 0 0
En desacuerdo 0 0
TOTAL 4 100
MEDIA 4,25
La inversión en maquinarias y equipos que han realizado las empresas del
galvanizado en caliente, es cuantiosa, de allí la necesidad, expresada en las
respuestas suministradas por las fuentes consultadas, de la revisión periódica del
proceso de producción, con miras a mantener o incrementar sus ventajas
competitivas con la incorporación de nuevas tecnologías.
Totalmente
de acuerdo
25%
De acuerdo
75%

99
Item No
24. Existe personal especializado en el área de diseño de productos que
permanentemente actualiza sus conocimientos.
Tabla No
4-28
Actualización de conocimientos en el área de diseño de productos
PORCEN
TAJE
De acuerdo 2 50
Indiferente 1 25
En desacuerdo 0 0
TOTAL 4 100
MEDIA 4,00
Se evidencia una ligera divergencia en la información suministrada por las
empresas. Un 75% de las mismas, coinciden al afirmar que tienen personal
dedicado al área de diseño de productos, que frecuentemente actualiza sus
conocimientos. El resto, asumen una posición neutral, lo que podría interpretarse,
dado el tamaño de las empresas, que se carece de personal con
responsabilidades exclusivas en esta área de la empresa.
Totalmente
de acuerdo
25%
De acuerdo
50%
Indiferente
25%

100
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Conclusiones
En la investigación efectuada, se encontraron ciertas características en las
empresas estudiadas, que llevan a señalar lo siguiente:
♦ En la actualidad, la mediana industria del galvanizado en caliente, trabaja a la
mitad de su capacidad instalada, lo que se traduce en que la mayoría de las
empresas producen contra pedidos, lo que les asegura la colocación de sus
productos en el corto y mediano plazo, ante la ausencia de expectativas de un
incremento, en un futuro cercano, de la demanda de bienes y servicios,
producto del entorno económico.
♦ Un amplio conocimiento del producto y del proceso de producción, fruto de la
experiencia acumulada a lo largo de muchos años de actividad empresarial, y
el cual se refleja en el valor que se le da al otorgamiento de certificaciones de
calidad, como ventaja competitiva de la empresa.
♦ Presencia de elementos de la cultura organizacional, manifestada en la
declaración por escrito de los principios, objetivos y políticas de la empresa;

101
aceptación del liderazgo y de los esquemas de autoridad, y un ambiente
altamente favorable frente a los cambios tecnológicos.
♦ Existencia de criterios gerenciales tradicionales en la administración de los
recursos humanos. Sin embargo, se aprecian elementos que sugieren un
gradual cambio; el cual se pone de relieve en la adopción de modernas
políticas destinadas a seleccionar, capacitar, remunerar, motivar y evaluar a
sus trabajadores.
♦ Las empresas, en su mayoría, cuentan con indicadores de gestión que les
permiten tomar decisiones y ejercer las funciones de control operativo, en base
a información confiable.
♦ Se observa un amplio dominio de los recursos tecnológicos con los que cuenta
la empresa. Tienen acceso, por diversos medios, a información actualizada
sobre nuevas tecnologías. Las empresas cuentan con personal capacitado en
las áreas de producción.

102
2. Recomendaciones
Del análisis de la información y de las apreciaciones personales del
investigador, se sugieren las siguientes recomendaciones:
♦ Dado que escapa del control de las empresas, revertir a corto plazo, la
incertidumbre que presenta el entorno económico nacional, es conveniente
explorar la colocación en los mercados foráneos de la región, de los bienes y
servicios que ofrecen las industrias del galvanizado en caliente, como una
alternativa válida ante la enorme capacidad ociosa que exhiben las empresas.
Para esto, debe establecerse, en primer lugar, en que medida afecta la
sobrevaluación de nuestro signo monetario, la competitividad de la industria,
para luego, recabar información sobre los requisitos de calidad que deben
llenar los bienes y servicios de la industria galvanizadora local en los países de
la región, con la finalidad de trazar las estrategias adecuadas.
♦ Aquellas empresas que aún no han obtenido la certificación ISO, deben
procurarla, para poder competir en igualdad de condiciones, y no correr el
riesgo de quedar fuera del mercado.
♦ Debe ser del conocimiento de todos los trabajadores, los principios
organizacionales como una expresión de la razón de ser de la empresa y del

103
negocio que desarrolla. Se debe involucrar a todo el personal en la fijación de
los objetivos.
♦ La gerencia debe abandonar los antiguos criterios tradicionales, adoptando una
actitud abierta frente a los nuevos paradigmas organizacionales, entre los
cuales debe incluirse, la administración de los recursos humanos. El personal
que labora en las empresas es portador de un activo invaluable y altamente
codiciado por la competencia, el conocimiento. Por esta razón se debe invertir
en su capacitación y adiestramiento, con la finalidad de incrementar su
productividad personal, y en consecuencia, la productividad de la organización.
♦ El sistema de indicadores de gestión debe mantenerse, o incluso,
perfeccionarse, con la finalidad de disponer de información oportuna que
coadyuven en los procesos de toma de decisiones y de control de las
operaciones.
♦ Debe mantenerse el flujo de información sobre nuevas tecnologías de producto
y de proceso, aún cuando, no se tenga planeado hacer nuevas inversiones en
el corto o mediano plazo.
Finalmente, el autor considera que esta investigación pueda sentar un
precedente para el desarrollo de nuevos estudios.

104
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