1) El documento describe el Sistema de Control de Costos (MCCS), el cual monitorea el progreso de un proyecto mediante la comparación del presupuesto planificado contra los costos y trabajo reales.
2) El MCCS utiliza una Estructura de Desglose de Trabajo (WBS) y una Estructura de Desglose Organizacional (OBS) para asignar responsabilidades y medir el desempeño.
3) Las variaciones de costo y cronograma son calculadas para identificar desviaciones y tomar decisiones para corregir el curso
Este documento describe los pasos para establecer y supervisar un presupuesto de proyecto. Primero, se debe desarrollar un presupuesto de línea de base y monitorear los costos reales contra el presupuesto. Luego, se analiza periódicamente el desempeño del costo mediante métricas como el costo presupuestado acumulado, el costo real acumulado y el valor devengado acumulado para identificar desviaciones e implementar acciones correctivas. Finalmente, se calcula el costo pronosticado a la terminación
El documento describe cómo generar la curva S de costes de un proyecto directamente en Microsoft Project sin necesidad de exportar los datos a una hoja de cálculo. Explica los pasos para visualizar la curva S en Project seleccionando las vistas "Uso de Recursos" y "Gráfico de recursos" y configurando el estilo de barras para mostrar los costes totales como área. También muestra un ejemplo completo con un proyecto de construcción de paredes.
Clase n°6 ap la gestion del costo del proyecto 2022OSCAR HURTADO
El documento describe los tres procesos clave de la gestión de costos de proyectos: estimación de costos, determinación del presupuesto y control de costos. Explica que la estimación de costos implica aproximar los costos de las actividades del proyecto, la determinación del presupuesto consiste en asignar los costos estimados a cada tarea y establecer un presupuesto total, y el control de costos monitorea los costos reales versus el presupuesto.
El documento habla sobre la gestión de los costos de un proyecto. Explica que este proceso incluye planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos para completar el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Describe las cuatro áreas principales de este proceso: planificar la gestión de costos, estimar los costos, determinar el presupuesto y controlar los costos.
Este documento proporciona una introducción a los conceptos básicos de Microsoft Project, incluyendo definiciones de tareas, duraciones, vínculos entre tareas, administración de recursos, costos y calendarios. Explica los diferentes tipos de tareas, duraciones, vínculos entre tareas, y cómo administrar recursos, resolver sobreasignaciones, y asignar calendarios en Microsoft Project.
Este documento describe la técnica de Gestión del Valor Ganado del Trabajo en Curso (WIP-EVM) y cómo puede usarse para mejorar la gestión del desempeño del cronograma en un proyecto. WIP-EVM se enfoca en las actividades del trabajo en curso para medir el desempeño del cronograma, en lugar de usar valores acumulados que pueden enmascarar problemas. Se proveen ejemplos y datos de un proyecto real para ilustrar cómo WIP-EVM puede identificar retrasos ocultos y mejorar la comprensión
El documento habla sobre el método de gestión de proyectos llamado Earned Value Management (EVM). EVM integra planificación, ejecución, costos y riesgo para medir el desempeño de proyectos. Describe los valores clave de EVM (valor planificado, valor ganado, costo real) y cómo se usan para calcular índices como CPI, SPI y variaciones que indican el estado del proyecto. Finalmente, da consideraciones para la implementación correcta de EVM en una organización.
El documento habla sobre técnicas de programación de la producción como el diagrama de Gantt, mínimos cuadrados y ruta crítica. Explica que la programación de la producción coordina actividades para aumentar la productividad y minimizar costos e identificar conflictos. El diagrama de Gantt visualiza tareas, duración y secuencia de un proyecto. La ruta crítica es un método para planificar proyectos que debe ejecutarse en un tiempo crítico y costo óptimo.
Este documento describe los pasos para establecer y supervisar un presupuesto de proyecto. Primero, se debe desarrollar un presupuesto de línea de base y monitorear los costos reales contra el presupuesto. Luego, se analiza periódicamente el desempeño del costo mediante métricas como el costo presupuestado acumulado, el costo real acumulado y el valor devengado acumulado para identificar desviaciones e implementar acciones correctivas. Finalmente, se calcula el costo pronosticado a la terminación
El documento describe cómo generar la curva S de costes de un proyecto directamente en Microsoft Project sin necesidad de exportar los datos a una hoja de cálculo. Explica los pasos para visualizar la curva S en Project seleccionando las vistas "Uso de Recursos" y "Gráfico de recursos" y configurando el estilo de barras para mostrar los costes totales como área. También muestra un ejemplo completo con un proyecto de construcción de paredes.
Clase n°6 ap la gestion del costo del proyecto 2022OSCAR HURTADO
El documento describe los tres procesos clave de la gestión de costos de proyectos: estimación de costos, determinación del presupuesto y control de costos. Explica que la estimación de costos implica aproximar los costos de las actividades del proyecto, la determinación del presupuesto consiste en asignar los costos estimados a cada tarea y establecer un presupuesto total, y el control de costos monitorea los costos reales versus el presupuesto.
El documento habla sobre la gestión de los costos de un proyecto. Explica que este proceso incluye planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos para completar el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Describe las cuatro áreas principales de este proceso: planificar la gestión de costos, estimar los costos, determinar el presupuesto y controlar los costos.
Este documento proporciona una introducción a los conceptos básicos de Microsoft Project, incluyendo definiciones de tareas, duraciones, vínculos entre tareas, administración de recursos, costos y calendarios. Explica los diferentes tipos de tareas, duraciones, vínculos entre tareas, y cómo administrar recursos, resolver sobreasignaciones, y asignar calendarios en Microsoft Project.
Este documento describe la técnica de Gestión del Valor Ganado del Trabajo en Curso (WIP-EVM) y cómo puede usarse para mejorar la gestión del desempeño del cronograma en un proyecto. WIP-EVM se enfoca en las actividades del trabajo en curso para medir el desempeño del cronograma, en lugar de usar valores acumulados que pueden enmascarar problemas. Se proveen ejemplos y datos de un proyecto real para ilustrar cómo WIP-EVM puede identificar retrasos ocultos y mejorar la comprensión
El documento habla sobre el método de gestión de proyectos llamado Earned Value Management (EVM). EVM integra planificación, ejecución, costos y riesgo para medir el desempeño de proyectos. Describe los valores clave de EVM (valor planificado, valor ganado, costo real) y cómo se usan para calcular índices como CPI, SPI y variaciones que indican el estado del proyecto. Finalmente, da consideraciones para la implementación correcta de EVM en una organización.
El documento habla sobre técnicas de programación de la producción como el diagrama de Gantt, mínimos cuadrados y ruta crítica. Explica que la programación de la producción coordina actividades para aumentar la productividad y minimizar costos e identificar conflictos. El diagrama de Gantt visualiza tareas, duración y secuencia de un proyecto. La ruta crítica es un método para planificar proyectos que debe ejecutarse en un tiempo crítico y costo óptimo.
El documento describe los pasos para programar una obra de construcción. Estos incluyen (1) planificar el proyecto dividiéndolo en actividades con fechas de inicio y finalización, (2) representar el cronograma de actividades en un diagrama de flechas que muestre las dependencias, y (3) utilizar el método de ruta crítica para identificar la secuencia de actividades críticas y el tiempo total del proyecto. El documento también explica cómo elaborar correctamente un diagrama de flechas para la programación.
El documento describe los procedimientos de control de proyecto para un estudio hidráulico sobre un puente, incluyendo la planificación, control de costos, cronogramas y riesgos. Se establecerán líneas base de presupuesto y cronograma, y se realizarán reuniones bisemanales para detectar desviaciones y cuantificar su impacto en costos y plazos. El equipo usará Microsoft Project Planner y Office para programar y monitorear el avance del proyecto.
Este documento resume la Unidad 4 de Administración de Proyectos sobre el control del proyecto y su cierre. Explica métodos de control como gráficas de avance y rendimiento para vigilar el desarrollo de las actividades. También cubre el cierre del proyecto, incluyendo la elaboración de informes económicos y de situación final para analizar los resultados y lecciones aprendidas.
Ventajas de los diagramas de gantt, pert cprYoiberlys
Los diagramas de Gantt, PERT y CPM son métodos para planificar proyectos que ofrecen ventajas como una visualización simple de las etapas de un proyecto, identificar relaciones entre tareas y dependencias, y calcular la duración total de un proyecto. Sin embargo, también tienen desventajas como poder volverse complejos para proyectos grandes y ser difíciles de predecir con precisión. Los principios que regulan la aplicación de estos métodos incluyen la necesidad de recopilar datos sobre el mantenimiento histórico y el análisis
El documento describe diferentes métodos y herramientas para la planificación, programación y control de proyectos, incluyendo diagramas de red, diagramas de Gantt, métodos PERT y CPM. Explica que la programación implica elaborar tablas y gráficos que muestren la duración, inicio y fin de cada actividad del proyecto. La evaluación y control comprende comparar lo planeado con lo real para corregir desviaciones y optimizar el proyecto.
Este trabajo fue presentado dentro del curso Ingeniería y Calidad del Software que conduce el Ing. Bernardo Díaz, en la Especialización en Informática y Ciencias de la Computación ofrecida por la Fundación Universitaria Konrad Lorenz
El documento describe las diferentes fases y parámetros de la planificación de un proyecto arquitectónico. Explica que la planificación incluye definir las actividades, estimar tiempos y costos, y elaborar el plan de trabajo. También cubre la organización del proyecto en términos de tiempo, costo y calidad, así como la selección del personal, determinación de tiempos y holguras, y los planos y documentos requeridos para un proyecto de obras civiles.
Este documento presenta información sobre la estimación y determinación de costos en la gestión de proyectos. En primer lugar, describe las entradas y herramientas utilizadas para estimar los costos de las actividades del proyecto. Luego, explica el proceso para determinar el presupuesto del proyecto mediante la suma de las estimaciones de costos y la inclusión de reservas. Finalmente, indica que las salidas incluyen la línea base de costos, los requisitos de financiamiento y actualizaciones a los documentos del proyecto.
Este documento presenta un cronograma y diario de actividades para llevar a cabo un proyecto. Incluye definiciones de dirección de obra, programación, mano de obra requerida y el orden de tareas. Finaliza con un cronograma de 11 meses que detalla las actividades y responsables para cada etapa del proyecto.
Capitulo ii planeacion y programacion del proyecto - si -jose jimenez
Este documento describe los conceptos clave de la planeación y programación de proyectos. Explica que la planeación involucra dividir el proyecto en actividades interdependientes y estimar los tiempos de cada una. También describe métodos como PERT y CPM para desarrollar una red crítica que optimice el tiempo de completado del proyecto. Finalmente, explica que la programación produce un cronograma que especifica el orden y tiempos de inicio y finalización de cada actividad para completar el proyecto de manera eficiente.
Este documento resume los métodos de control de proyectos, incluyendo gráficas de avance y rendimiento, y el cierre del proyecto. Explica que el control de proyectos determina el avance de actividades mediante gráficas, y que el cierre incluye informes económicos, de situación final y retroalimentación.
Este documento explica cómo calcular costos y presupuestos para proyectos de construcción civil. Detalla los pasos para realizar un presupuesto detallado, incluyendo definir objetivos, clasificar costos, medir volúmenes de trabajo, establecer un cronograma y usar una fórmula polinómica para ajustar costos. El objetivo es determinar con precisión los recursos necesarios para ejecutar un proyecto de manera rentable.
El documento describe el Método de la Ruta Crítica, un método desarrollado en 1957 para planificar y programar proyectos. Identifica las actividades críticas que determinan la duración total del proyecto. También describe diagramas de Gantt y calendarios de obra que muestran el tiempo asignado a tareas y actividades de un proyecto de construcción.
Este documento presenta los métodos de control de proyectos, incluyendo gráficas de avance y rendimiento. Explica cómo crear cuadros de avance para monitorear el progreso de actividades y procesos. También describe procedimientos para evaluar retrasos y absorberlos a través de holguras o compresión de actividades, minimizando el impacto en el cronograma general. Finalmente, resume métodos como PERT y Gantt, así como el uso de software para la administración de proyectos.
1) La puesta en marcha de una planta industrial requiere una organización rigurosa y coordinación de múltiples actividades y personas.
2) Un proyecto está constituido por actividades, recursos y restricciones.
3) La identificación y secuenciación adecuada de las actividades es fundamental para el éxito del proyecto.
Diagrama de gantt como elemento del proyecto socio tecnológicoLuis Guerrero
Este documento describe cómo usar un diagrama de Gantt para planificar y controlar un proyecto socio-tecnológico. Explica que un diagrama de Gantt muestra las actividades de un proyecto en una línea de tiempo, con barras que indican la duración de cada actividad. También describe cómo se usa para programar las actividades teniendo en cuenta sus dependencias y para controlar el progreso del proyecto. Finalmente, proporciona un ejemplo de cómo crear un diagrama de Gantt para un proyecto de 7 actividades.
Este documento contiene definiciones de más de 50 términos relacionados con la administración de proyectos, incluyendo conceptos como actividades, recursos, costos, programación, redes y diagramas, métodos de planeación, y estructuras organizacionales para proyectos. Las definiciones brindan información sobre conceptos fundamentales utilizados para planear, ejecutar, monitorear y controlar proyectos.
El documento habla sobre los conceptos básicos de presupuestación. Explica la historia y definiciones de presupuesto, así como las clasificaciones y procesos relacionados a la gestión de costos de proyectos. También menciona algunos motivos comunes por los que los presupuestos pueden fallar y concluye resaltando la importancia de la presupuestación como herramienta de planificación, control y toma de decisiones.
Este documento presenta información sobre el diagrama de Gantt y su aplicación en la auditoría administrativa. Explica cómo se crea un diagrama de Gantt, incluyendo tareas, acontecimientos y recursos. Luego describe cómo se utilizó un diagrama de Gantt para planificar una auditoría administrativa del área de crédito y cobranzas en la empresa Bimbo. La auditoría evaluó los procesos y procedimientos de esa área. El diagrama de Gantt permitió seguir el progreso de cada actividad de la auditoría.
El documento trata sobre la gestión y control de proyectos. Explica que la gestión del alcance implica definir el trabajo requerido para entregar el producto o servicio del proyecto. La gestión del tiempo incluye identificar actividades, estimar duraciones y crear un cronograma. La gestión de costes implica planificar, estimar y controlar costos para completar el proyecto dentro del presupuesto. También cubre la gestión de riesgos, y el control de proyecto mediante el método de valor ganado para comparar lo planificado vs lo real
El documento describe el proceso de controlar los costos de un proyecto. Este proceso incluye actualizar el presupuesto para reflejar los costos reales, monitorear el gasto en relación con el trabajo realizado, y analizar las variaciones con respecto al plan de costos original para tomar acciones correctivas. Algunas herramientas clave mencionadas son la gestión del valor ganado, que combina métricas de alcance, cronograma y recursos, e índices como el índice de desempeño del cronograma y el índice de desemp
Gep2009 Eq1 L18 PlaneacióN Y DesempeñO De Costoseder8
El documento describe los procesos de planeación y control de costos en un proyecto. Explica cómo se estiman los costos inicialmente, se asignan a paquetes de trabajo y se distribuyen a lo largo del tiempo. También describe cómo se monitorean los costos reales frente al presupuesto, y las acciones correctivas que se pueden tomar si hay desviaciones.
El documento describe los pasos para programar una obra de construcción. Estos incluyen (1) planificar el proyecto dividiéndolo en actividades con fechas de inicio y finalización, (2) representar el cronograma de actividades en un diagrama de flechas que muestre las dependencias, y (3) utilizar el método de ruta crítica para identificar la secuencia de actividades críticas y el tiempo total del proyecto. El documento también explica cómo elaborar correctamente un diagrama de flechas para la programación.
El documento describe los procedimientos de control de proyecto para un estudio hidráulico sobre un puente, incluyendo la planificación, control de costos, cronogramas y riesgos. Se establecerán líneas base de presupuesto y cronograma, y se realizarán reuniones bisemanales para detectar desviaciones y cuantificar su impacto en costos y plazos. El equipo usará Microsoft Project Planner y Office para programar y monitorear el avance del proyecto.
Este documento resume la Unidad 4 de Administración de Proyectos sobre el control del proyecto y su cierre. Explica métodos de control como gráficas de avance y rendimiento para vigilar el desarrollo de las actividades. También cubre el cierre del proyecto, incluyendo la elaboración de informes económicos y de situación final para analizar los resultados y lecciones aprendidas.
Ventajas de los diagramas de gantt, pert cprYoiberlys
Los diagramas de Gantt, PERT y CPM son métodos para planificar proyectos que ofrecen ventajas como una visualización simple de las etapas de un proyecto, identificar relaciones entre tareas y dependencias, y calcular la duración total de un proyecto. Sin embargo, también tienen desventajas como poder volverse complejos para proyectos grandes y ser difíciles de predecir con precisión. Los principios que regulan la aplicación de estos métodos incluyen la necesidad de recopilar datos sobre el mantenimiento histórico y el análisis
El documento describe diferentes métodos y herramientas para la planificación, programación y control de proyectos, incluyendo diagramas de red, diagramas de Gantt, métodos PERT y CPM. Explica que la programación implica elaborar tablas y gráficos que muestren la duración, inicio y fin de cada actividad del proyecto. La evaluación y control comprende comparar lo planeado con lo real para corregir desviaciones y optimizar el proyecto.
Este trabajo fue presentado dentro del curso Ingeniería y Calidad del Software que conduce el Ing. Bernardo Díaz, en la Especialización en Informática y Ciencias de la Computación ofrecida por la Fundación Universitaria Konrad Lorenz
El documento describe las diferentes fases y parámetros de la planificación de un proyecto arquitectónico. Explica que la planificación incluye definir las actividades, estimar tiempos y costos, y elaborar el plan de trabajo. También cubre la organización del proyecto en términos de tiempo, costo y calidad, así como la selección del personal, determinación de tiempos y holguras, y los planos y documentos requeridos para un proyecto de obras civiles.
Este documento presenta información sobre la estimación y determinación de costos en la gestión de proyectos. En primer lugar, describe las entradas y herramientas utilizadas para estimar los costos de las actividades del proyecto. Luego, explica el proceso para determinar el presupuesto del proyecto mediante la suma de las estimaciones de costos y la inclusión de reservas. Finalmente, indica que las salidas incluyen la línea base de costos, los requisitos de financiamiento y actualizaciones a los documentos del proyecto.
Este documento presenta un cronograma y diario de actividades para llevar a cabo un proyecto. Incluye definiciones de dirección de obra, programación, mano de obra requerida y el orden de tareas. Finaliza con un cronograma de 11 meses que detalla las actividades y responsables para cada etapa del proyecto.
Capitulo ii planeacion y programacion del proyecto - si -jose jimenez
Este documento describe los conceptos clave de la planeación y programación de proyectos. Explica que la planeación involucra dividir el proyecto en actividades interdependientes y estimar los tiempos de cada una. También describe métodos como PERT y CPM para desarrollar una red crítica que optimice el tiempo de completado del proyecto. Finalmente, explica que la programación produce un cronograma que especifica el orden y tiempos de inicio y finalización de cada actividad para completar el proyecto de manera eficiente.
Este documento resume los métodos de control de proyectos, incluyendo gráficas de avance y rendimiento, y el cierre del proyecto. Explica que el control de proyectos determina el avance de actividades mediante gráficas, y que el cierre incluye informes económicos, de situación final y retroalimentación.
Este documento explica cómo calcular costos y presupuestos para proyectos de construcción civil. Detalla los pasos para realizar un presupuesto detallado, incluyendo definir objetivos, clasificar costos, medir volúmenes de trabajo, establecer un cronograma y usar una fórmula polinómica para ajustar costos. El objetivo es determinar con precisión los recursos necesarios para ejecutar un proyecto de manera rentable.
El documento describe el Método de la Ruta Crítica, un método desarrollado en 1957 para planificar y programar proyectos. Identifica las actividades críticas que determinan la duración total del proyecto. También describe diagramas de Gantt y calendarios de obra que muestran el tiempo asignado a tareas y actividades de un proyecto de construcción.
Este documento presenta los métodos de control de proyectos, incluyendo gráficas de avance y rendimiento. Explica cómo crear cuadros de avance para monitorear el progreso de actividades y procesos. También describe procedimientos para evaluar retrasos y absorberlos a través de holguras o compresión de actividades, minimizando el impacto en el cronograma general. Finalmente, resume métodos como PERT y Gantt, así como el uso de software para la administración de proyectos.
1) La puesta en marcha de una planta industrial requiere una organización rigurosa y coordinación de múltiples actividades y personas.
2) Un proyecto está constituido por actividades, recursos y restricciones.
3) La identificación y secuenciación adecuada de las actividades es fundamental para el éxito del proyecto.
Diagrama de gantt como elemento del proyecto socio tecnológicoLuis Guerrero
Este documento describe cómo usar un diagrama de Gantt para planificar y controlar un proyecto socio-tecnológico. Explica que un diagrama de Gantt muestra las actividades de un proyecto en una línea de tiempo, con barras que indican la duración de cada actividad. También describe cómo se usa para programar las actividades teniendo en cuenta sus dependencias y para controlar el progreso del proyecto. Finalmente, proporciona un ejemplo de cómo crear un diagrama de Gantt para un proyecto de 7 actividades.
Este documento contiene definiciones de más de 50 términos relacionados con la administración de proyectos, incluyendo conceptos como actividades, recursos, costos, programación, redes y diagramas, métodos de planeación, y estructuras organizacionales para proyectos. Las definiciones brindan información sobre conceptos fundamentales utilizados para planear, ejecutar, monitorear y controlar proyectos.
El documento habla sobre los conceptos básicos de presupuestación. Explica la historia y definiciones de presupuesto, así como las clasificaciones y procesos relacionados a la gestión de costos de proyectos. También menciona algunos motivos comunes por los que los presupuestos pueden fallar y concluye resaltando la importancia de la presupuestación como herramienta de planificación, control y toma de decisiones.
Este documento presenta información sobre el diagrama de Gantt y su aplicación en la auditoría administrativa. Explica cómo se crea un diagrama de Gantt, incluyendo tareas, acontecimientos y recursos. Luego describe cómo se utilizó un diagrama de Gantt para planificar una auditoría administrativa del área de crédito y cobranzas en la empresa Bimbo. La auditoría evaluó los procesos y procedimientos de esa área. El diagrama de Gantt permitió seguir el progreso de cada actividad de la auditoría.
El documento trata sobre la gestión y control de proyectos. Explica que la gestión del alcance implica definir el trabajo requerido para entregar el producto o servicio del proyecto. La gestión del tiempo incluye identificar actividades, estimar duraciones y crear un cronograma. La gestión de costes implica planificar, estimar y controlar costos para completar el proyecto dentro del presupuesto. También cubre la gestión de riesgos, y el control de proyecto mediante el método de valor ganado para comparar lo planificado vs lo real
El documento describe el proceso de controlar los costos de un proyecto. Este proceso incluye actualizar el presupuesto para reflejar los costos reales, monitorear el gasto en relación con el trabajo realizado, y analizar las variaciones con respecto al plan de costos original para tomar acciones correctivas. Algunas herramientas clave mencionadas son la gestión del valor ganado, que combina métricas de alcance, cronograma y recursos, e índices como el índice de desempeño del cronograma y el índice de desemp
Gep2009 Eq1 L18 PlaneacióN Y DesempeñO De Costoseder8
El documento describe los procesos de planeación y control de costos en un proyecto. Explica cómo se estiman los costos inicialmente, se asignan a paquetes de trabajo y se distribuyen a lo largo del tiempo. También describe cómo se monitorean los costos reales frente al presupuesto, y las acciones correctivas que se pueden tomar si hay desviaciones.
Este documento presenta tres herramientas (EVA, Puntos de Caso de Uso y Puntos de Función) para la gestión y seguimiento de proyectos implementadas en aplicaciones de Excel. Describe los conceptos básicos de EVA incluyendo Valor Planeado, Costo Actual, Valor Ganado e índices. Luego explica el cálculo de Puntos de Caso de Uso y Puntos de Función para estimación. Finalmente, proporciona plantillas de trabajo de Excel para cada herramienta.
El término de EARNED VALUE, o valor ganado, se refiere a una metodología para medir el rendimiento del proyecto contra la línea base del mismo, indicando posibles desviaciones de costo y tiempo del proyecto.
Muchos administradores de proyecto administran el rendimiento de sus proyectos comparando la planificación con los resultados reales. Con este método, se corre el riesgo de estar dentro del tiempo previsto, pero por encima de los costos planificados. Mediante la técnica del valor ganado, se integra costo, tiempo y trabajo realizado (o alcance), y puede utilizarse para pronosticar futuras fechas de terminación, rendimientos y costos del proyecto.
El documento describe el Método del Valor Ganado (EVM), una técnica para medir el desempeño de un proyecto en términos de alcance, tiempo y costo. El EVM integra el presupuesto, el cronograma y los costos reales para calcular métricas como el Valor Planeado, Valor Ganado, Costo Actual, varianzas y índices de desempeño, los cuales permiten evaluar objetivamente el estado de salud de un proyecto. El documento provee un ejemplo numérico para ilustrar cómo aplicar los cálculos bás
La estructura de desglose de trabajo (EDT) o Work Breakdown Structure (WBS) divide el alcance de un proyecto en componentes más pequeños y manejables para facilitar la planificación, estimación de recursos, y asignación de responsabilidades. La EDT/WBS se crea durante la planificación inicial del proyecto y describe de manera jerárquica todas las tareas necesarias para completar los objetivos del proyecto. Una vez aprobada la EDT/WBS, junto con la descripción del alcance y el diccionario, constituyen
El documento describe los procesos de crear el WBS (estructura de desglose de trabajo) y definir las actividades. Explica que crear el WBS implica subdividir los entregables del proyecto en componentes más pequeños, mientras que definir las actividades consiste en identificar las acciones específicas para elaborar los entregables. También cubre la creación del diccionario del WBS, la secuenciación de actividades y las herramientas y técnicas utilizadas en estos procesos como la descomposición, planificación gradual
Este documento presenta un ejemplo para ilustrar los conceptos básicos del método de Valor Ganado, incluyendo Valor Planeado, Valor Ganado y Costo Real. El ejemplo describe un proyecto de construcción de una barda perimetral a lo largo de 3 semanas. Calcula estos valores para cada semana del proyecto y concluye que las curvas de Valor Ganado y Costo Real estuvieron por debajo de la curva de Valor Planeado, lo que indica un avance menor al planeado con costos superiores.
Este documento describe los procesos de gestión de costos de proyectos, incluyendo la estimación de costos, la determinación del presupuesto y el control de costos. Explica que estos procesos interactúan entre sí y con otros procesos de gestión de proyectos. Determinar el presupuesto implica sumar los costos estimados de actividades para establecer una línea base de costos autorizada, mientras que controlar los costos implica monitorear los costos reales contra el presupuesto y realizar actualizaciones.
Este documento explica el análisis del valor acumulado, el cual compara el progreso real de un proyecto con su plan de línea base para medir el rendimiento e identificar desviaciones. Define indicadores como el costo presupuestado del trabajo programado, el costo real, la variación de costo y el índice de rendimiento del costo. Explica que variaciones positivas indican que el proyecto va por delante o por debajo del presupuesto, mientras que variaciones negativas significan retrasos o mayores costos que requieren medidas
Este documento explica el análisis del valor acumulado, el cual compara el progreso real de un proyecto con su plan de línea base para medir el rendimiento e identificar desviaciones. Define indicadores como el costo presupuestado del trabajo programado, el costo real, la variación de costo y el índice de rendimiento del costo. Explica que variaciones positivas indican que el proyecto va por delante o por debajo del presupuesto, mientras que variaciones negativas significan retrasos o mayores costos que requieren medidas
Este documento explica el análisis del valor acumulado, el cual compara el progreso real de un proyecto con su plan de línea base para medir el rendimiento e identificar desviaciones. Define indicadores como el costo presupuestado del trabajo programado, el costo real, la variación de costo y el índice de rendimiento del costo. Explica que variaciones positivas indican que el proyecto va por delante o por debajo del presupuesto, mientras que variaciones negativas significan retrasos o mayores costos que requieren medidas
Este documento explica el análisis del valor acumulado, el cual compara el progreso real de un proyecto con su plan de línea base para medir el rendimiento e identificar desviaciones. Define indicadores como el costo presupuestado del trabajo programado, el costo real, la variación de costo y el índice de rendimiento del costo. Explica que variaciones positivas indican que el proyecto va por delante o por debajo del presupuesto, mientras que variaciones negativas significan retrasos o mayores costos que requieren medidas
EDT (Estructura de Desglose de Trabajo).pdffranco14021
• EDT: Estructura Desagregada del Trabajo
(Desagregar: Separar dos cosas que estaban unidas)
• WBS: Work Breakdown Structure
• Representa TODO el trabajo que se debe realizar en un Proyecto
•Equivale al índice de un libro
Analisis de valor ganado avg- en la gestión de proyectosCein
El Análisis de Valor Ganado (AVG) es una técnica de gestión de proyectos que permite controlar la ejecución de un proyecto mediante el seguimiento de su presupuesto y calendario. Requiere datos como el valor planificado, el costo real y el valor ganado para calcular variaciones e indicadores como el índice de rendimiento de costes y el índice de rendimiento del calendario. El AVG permite anticipar problemas mediante el seguimiento de tendencias y estableciendo límites de control para centrarse solo en áreas que
Seguimiento de Proyectos mediante el Earned ValueSergio Salimbeni
El documento describe el método de Earned Value Management (EVM) para controlar proyectos. EVM integra costos, tiempo y alcance para medir el desempeño del proyecto contra la línea base. Incluye indicadores como Cost Variance, Schedule Variance, CPI y SPI para medir desviaciones de costos y tiempo. También explica cómo calcular estimaciones como EAC, ETC y VAC usando los datos de EVM para pronosticar el costo y tiempo totales del proyecto.
Iso21500 cos p03_informe_de_estado_del_valor_ganado_v1cpezoareyes
Este documento presenta un informe de estado del valor ganado de un proyecto. Incluye indicadores como el valor planificado, valor ganado, coste actual y desviaciones, así como estimaciones de coste y tiempo para la finalización del proyecto. El informe analiza el rendimiento hasta la fecha y proyecta el coste y cronograma esperados para completar el proyecto.
La gestión de costos incluye estimar costos, crear un presupuesto y controlar costos para asegurar que el proyecto se complete dentro del presupuesto. La estimación de costos implica desarrollar aproximaciones de los costos de recursos necesarios para cada actividad. El presupuesto se crea sumando los costos estimados de actividades para establecer un límite de costo total. El control de costos busca las causas de variaciones de costo y forma parte del control integral de cambios.
El documento presenta información sobre presupuestos en general y presupuestos paramétricos específicamente. Explica que los presupuestos son estimaciones cuantificadas de los recursos necesarios para cumplir los objetivos de una organización. Luego describe cómo los presupuestos paramétricos estiman los costos de construcción con datos básicos como la superficie y el tipo de edificio. Finalmente, indica que los presupuestos generalizados deben incluirse en la documentación de la primera etapa de un proyecto arquitectónico.
Este documento describe un software para la gestión de proyectos de construcción. Explica que el software integra los procesos de presupuesto, planeación y seguimiento para aumentar la productividad y rentabilidad. Detalla los módulos y funcionalidades del software para presupuestar, planificar, realizar seguimiento financiero y de contratos, y analizar el valor agregado durante la ejecución de proyectos de construcción.
1. SISTEMA DE CONTROL DE COSTOS
MCCS: Management Cost and Control System.
Es un proceso con dos ciclos. Uno de planeamiento y uno operativo. El ciclo operativo
es comúnmente referido como: “el sistema de control de costos”.
El WBS provee la estructura en la cual el costo, el tiempo, el cronograma y la ejecución,
puede ser comparados contra el presupuesto para cada nivel del WBS.
PROPOSITOS DEL CONTROL.
• El primer propósito del control resulta un proceso de verificación logrado
mediante la comparación de la ejecutoria real a la fecha, con los planes
predeterminados y estándares establecidos en la fase de planeamiento.
Verificaciones
• La comparación sirve para verificar que
• Los objetivos han sido traducidos exitosamente en estándares de rendimiento.
• Los estándares de rendimiento son, de hecho, una representación de las
actividades y eventos del programa (cronograma).
• Se han establecidos presupuestos cuyo significado, permite que pueda hacerse la
comparación de real versus planeado.
• El segundo propósito del control es la toma de decisiones. Se requieren tres
reportes para tomar decisiones efectivas y a tiempo:
Reportes
• El plan del proyecto, el presupuesto y el cronograma preparados durante la fase
de planeación. (Esto provee feedback a gerentes, planeadores y ejecutores.)
• Una comparación detallada entre los recursos gastados y recursos planeados.
Incluye estimado del trabajo faltante y el impacto en la terminación de
actividades. (Identifica desviaciones, del plan, cronograma o presupuestos
actuales)
• Una proyección de los recursos a ser gastados. (Oportunidad de iniciar
planeamiento de contingencias, considerando costo, tiempo, y rendimiento)
2. Estos reportes brindan la oportunidad de hacer correcciones apropiadas, lo antes
posible.
Las reducciones de costos son más obtenibles en fases tempranas del proyecto. Cuanto
más avanza, es evidente que los cambios resultarán en un muy alto costo de corrección.
3. Organization Breakdown Structure (OBS)
Es un nivel intermedio de la WBS en la cual las relaciones organizacionales son
identificadas y usadas como una estructura para asignar las responsabilidades por el
trabajo.
El WBS captura todos los elementos de un proyecto en una forma organizada.
El subdividir proyectos grandes y complejos en piezas de proyecto más pequeñas puede
facilitar la asignación de recursos, tareas, responsabilidades, mediciones y control del
proyecto.
El WBS es utilizado al comienzo del proyecto para definir el alcance, estimar costos y
organizar los cronogramas Gantt. Una vez que el WBS ha sido desarrollado, los
recursos y responsabilidades deben ser asignados.
La OBS agrupa y reune actividades similares del proyecto, o “work packages” y las
relaciona a la estructura de la organización. OBS es entonces usada para definir las
responsabilidades de la gestión del proyecto, de los costos, de los presupuestos y el
control del proyecto.
Provee una perspectiva organizacional, en vez de una perspectiva basada en las tareas
del proyecto. La estructura jerárquica del OBS permite la agregación de información del
proyecto, hacia niveles más altos. Cuando son definidas las responsabilidades del
proyecto, la OBS y la WBS se fusionan. Al utilizar juntos el WBS y el OBS, se asegura
que todos los elementos (alcance) de un proyecto, serán asignados a una organización
responsable.
Para desarrollar una OBS:
Dibujar la estructura de la organización del equipo de proyecto
Incluya todos los equipos del proyecto
Identifique todos los puestos que todavía necesitan ser completados
Cada una de estas “Organizaciones Responsables” tendría una persona responsable de
esa organización. En este nivel, de “Departamento” es donde la responsabilidad y los
recursos necesarios para lograr el proyecto, serán asignados.
Ojo:
Recuerde que un WBS define un proyecto y agrupa los elementos para gestionar un
proyecto. Un gráfico de organizacional describe el equipo de proyecto que lo ejecutará.
6. CODIGOS DE CUENTA DE COSTOS
Por definición, una cuenta de costos es un nivel identificado en una intersección natural
de WBS y la Organizational Breakdown Structure. (OBS), en la cual, la responsabilidad
funcional para el trabajo está asignada, y en la cual, la mano de obra directa real, los
materiales y otros costos directos son comparados con el trabajo real ejecutado para los
propósitos de control de la gerencia.
Las cuentas de costo son el punto focal de la MCCS y pueden comprender varios “work
packages”, tal como se ve en la figura 15-5.
7. Los “work packages” son trabajos de corto alcance detallados, identificados para el
logro del trabajo requerido. Consideremos por ejemplo una división de códigos de
cuenta de costos.
Un “formulario de autorización de trabajo” identifica los centros de costo que están
abiertos para este número de cargo, las horas-hombre disponibles para cada centro de
costos, y el tiempo operacional para el número de cargo. Pueden asignarse por
adelantado.
8. Si un centro de costos necesita tiempo adicional o horas-hombre adicionales, entonces
debe ser generada una “nota de cambio en el centro de costos”, usualmente por el centro
de costo solicitante, y aprobada por la oficina de proyectos.
Ejemplo de formulario: “Cost Account Change Notice”:
9. El cotejo de datos de costos y reporte, constituyen la segunda fase de operación en el
MCCS. El costo real (ACWP) y el costo presupuestado para trabajo ejecutado (BCWP)
para cada contrato, son acumulados en cuentas de costo detalladas por centro de costo y
elemento de costo y reportado de acuerdo al flujo de la figura 15-10.
10. 15.5 VARIACIONES Y VALOR GANADO
Una variación está definida como cualquier desviación de un plan específico, ya sea de
programación, de rendimiento técnico o de costo. Las variaciones son usadas por todos
los niveles de gestión para verificar el sistema de presupuestación y el sistema de
programación. Las variaciones de presupuestación y de programación deben ser
comparadas juntas porque:
• La variación de costo compara desviaciones solamente del presupuesto y no
provee una medición de comparación entre el trabajo programado y el trabajo
ejecutado.
• La variación de programación brinda una comparación entre el rendimiento
planeado y real, pero no incluye costos.
Hay dos métodos principales de medición:
• Esfuerzos medibles: Incrementos discretos de trabajo con una programación
definible para logro, cuya terminación produce resultados tangibles.
• Nivel de esfuerzo: Trabajo que no permite subdivisión en incrementos discretos
y programados de trabajo, tales como el soporte al proyecto y el control del
proyecto.
Las variaciones son usadas en ambos tipos de mediciones.
Para poder calcular las variaciones, debemos definir tres variaciones básicas para costos
reales y presupuestados, para trabajo programado y ejecutado.
• Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS): Es el monto presupuestado de
costo para el trabajo cronogramado (más la cantidad de esfuerzo
cronogramado) para ser logrado en un periodo determinado.
• Budget Cost for Work Performed (BCWP): Es el monto presupuestado de
costo para trabajo ejecutado, más la cantidad de esfuerzo completado dentro de
un periodo determinado. Es también conocido como “valor ganado”.
• Actual Cost for Work Performed (ACWP): Es el monto reportado como
realmente gastado en completar el trabajo logrado dentro de un periodo
determinado.
• Budgeted cost for work scheduled (BCWS) is the budgeted amount of cost for
work scheduled to be accomplished plus the amount or level of effort or
apportioned effort scheduled to be accomplished in a given time period.
• Budget cost for work performed (BCWP) is the budgeted amount of cost for
completed work, plus budgeted for level of effort or apportioned effort activity
completed within a given time period. This is sometimes referred to as
“earned value”.
• Actual cost for work performed (ACWP) is the amount reported as actually
expended in completing the work accomplished within a given time period.
Estos costos pueden ser aplicados a cualquier nivel del WBS (EDT) (esto es: programa,
proyecto, tarea, subtarea, work package) para trabajo que es completado in-program (en
fecha según cronograma), o anticipadamente.
11. Usando estas tres definiciones, las siguientes definiciones de variación se obtienen:
• Cálculo de la Variación de Costo.: Cost Variance
CV = BCWP – ACWP
Una variación negativa indica una condición de costos sobrepasados (vs cronograma).
• Cálculo de la Variación de Cronograma. Schedule Variance
SV = BCWP – BCWS
Una variación negativa indica una condición de retraso en el cronograma.
En el análisis de ambos: costos y cronograma. Los costos son usados como el común
denominador. En otras palabras, la variación de cronograma está dada como una
función del costo.
Las variaciones son usualmente convertidas en porcentajes.
CV
Cost Variante % (CVP) = -----------------
BCWP
SV
Schedule Variance % (SVP) = ----------------------
BCWS
La variación de cronograma puede ser representada por horas, días, semanas, o incluso
dólares.
Como ejemplo, considerar un proyecto que está cronogramado (presupuestado,
planeado) para gastar $100K para cada una de las primeras cuatro semanas del proyecto.
Los gastos reales al final de la semana 4 son: $325K. Por lo tanto, BCWS = $400K , y
ACWP = $325K. De estos dos parámetros, existen varias explicaciones posibles sobre
el estado del proyecto. Sin embargo, si se conoce el BCWP = $300K, entonces el
proyecto está retrasado y sobrepasando sus costos.
Mediante el uso de ambos: variación de costos y cronograma, podemos desarrollar un
sistema de reporte de costos/cronograma integrado, que provee las bases para el análisis
de variaciones: mediante la medición de rendimiento del costo en relación al trabajo
logrado. Este sistema asegura que ambos: el presupuesto de costos y la programación
del rendimiento, sean construidos en la misma base de datos.
12. En adición a calcular las variaciones de costo y cronograma en términos de dólares o
porcentajes, también queremos saber cuán eficientemente el trabajo ha sido logrado. Las
fórmulas usadas para calcular la eficiencia de lo ejecutado, como un porcentaje de
BCWP son:
BCWP
Cost Performance Index (CPI) = --------------------
ACWP
BCWP
Schedule Performance Index (SPI) = --------------------------
BCWS
Si el CPI = 1.0, tenemos una ejecutoria perfecta. Si CPI > 1.0, tenemos una ejecutoria
excepcional. Si CPI < 1.0, tenemos una pobre ejecutoria.
El mismo análisis puede ser aplicado al SPI.
El Valor Ganado BCWP, es un valor usado para predecir si el proyecto terminará por
encima o por debajo del presupuesto.
Por ejemplo: El primero de junio, el presupuesto mostró que 800 horas debieron haberse
gastado para una tarea dada. Sin embargo, solamente 600 horas aparecen en el reporte
de trabajo. Por lo tanto, la ejecutoria es (800/600)x100, o 133 por ciento, y la tarea está
retrasada en su ejecutoria. Si las horas reales fueran 1000, la ejecutoria sería de 80 por
ciento, y un sobrepase estaría ocurriendo.
La dificultad en el análisis de variaciones de rendimiento, es el cálculo de BCWP
porque uno debe predecir el porcentaje que está completado. Para eliminar este
problema, muchas compañías usan gastos en “dólares estándar” para el proyecto, sin
considerar el porcentaje que está completado. Por ejemplo, podríamos decir que 10 por
ciento de los costos se van a se van a contabilizar, para cada 10 por ciento de intervalo
de tiempo.
Otra técnica, y quizá la más común es la regla del 50/50.
• 50/50: La mitad del presupuesto para cada elemento es registrado en el momento
que el trabajo está por empezar. Y la otra mitad en el momento que el trabajo
está cronogramado para ser completado. Para un proyecto con un gran número
de elementos, el monto de distorsión de tal procedimiento es mínimo.
Una ventaja de usar la regla de 50/50 es que elimina la necesidad de la
determinación continua del porcentaje que está completado. Sin embargo, si se
puede determinar el porcentaje que está completado, entonces, ese valor puede
ser ploteado.
13. Otras técnicas diferentes a la regla 50/50 son:
• 0/100: Usualmente limitada a work packages (actividades) de pequeña duración
(es decir, menos de un mes). No se obtiene valor ganado hasta que la actividad
esté completa.
• Milestone: Esto es usado para work packages prolongados con hitos
intermedios, o un grupo de actividades funcionales con hitos establecidos en
puntos de control identificados. El valor es ganado cuando el hito está
completado. En estos casos, un presupuesto es asignado al hito en vez de a los
work packages.
• Porcentaje que está completado.: Usualmente invocado para work packages de
larga duración (tres meses o más), donde los hitos no pueden ser identificados.
El valor ganado sería el porcentaje reportado del presupuesto.
• Unidades equivalentes: Usado para work packages de múltiples unidades
similares, donde las ganancias están en unidades completas, en vez de la mano
de obra.
• Cost formula(80/20): Una variación del porcentaje que está completado para
work packages de larga duración.
• Nivel de esfuerzo. Este método está basado en el paso del tiempo. Usado para
supervisión y gestión de work packages. El valor ganado es basado en el tiempo
gastado sobre el total del tiempo cronogramado. Está medido en términos de los
recursos consumidos sobre un periodo dado y no resulta en un producto final.
• Esfuerzo distribuido: Una técnica raramente usada, para work packages
relacionados en forma especial. Entre ellos existe alguna proporción hacia algún
otro esfuerzo.
14. El concepto de valor ganado puede no ser una herramienta de control efectivo si se usa
en niveles bajos de WBS. En los niveles Task levels y superiores, normalmente vale la
pena el esfuerzo para hacer el cálculo del valor ganado.
15. EJEMPLO:
El proyecto esta experimentando una schedule variance (var. de cronograma SV) de 15.
Esto comparando Earned 45 con Budget 30.
El proyecto esta adelantado en cronograma en comparación con lo que se suponía tenia
que hacerse en el tiempo requerido.
El proyecto esta experimentando una cost variance (variación de costo CV) de -15.
Esto comparando Earned 45 con los Actual 60.
El proyecto esta gastando un sobrepase de 15.
La gestión tradicional te indica: Cuanto dinero y tiempo se requiere y se gasta en un
tiempo dado.
Con Earned Value además:
Que has conseguido por lo que has gastado.
Cuanto será el total del trabajo en la terminación.
PV: Planned value
EV: Earned value
AC: Actual cost
SV: Schedule variance
CV: Cost variance
SPI: Schedule performance index
CPI: Cost performance index
16. Como ejemplo, veamos la Figura 15-17, que muestra los datos de costo contractuales
para la Task 3 del proyecto Z, y la Tabla 15-3, que muestra el estatus de data de costos
al final del cuarto mes.
El siguiente es un breve resumen de los datos de costo para cada subtask en la task 3 en
el final del cuarto mes.
• Subtarea 1: Todos los fondos contractuales estuvieron presupuestados. La
relación costo/ejecutoria estaba a tiempo según indicado por la posición del hito.
La subtarea está completada.
• Subtarea 2: Todos los fondos contractuales estuvieron presupuestados. Un
sobrepase de costos de $5,000 fue incurrido, y hito fue completado después de
lo esperado. La subtask está completada.
• Subtarea 3: Subtask 3 es completada. Costos fueron sub-gastados por $10,000,
probablemente por un comienzo temprano.
• Subtarea 4: El trabajo está retrasado en cronograma. En realidad, el trabajo aún
no ha empezado.
• Subtarea 5: El trabajo se ha completado según cronograma, pero con un $50,000
de sobrepase de costos.
17. • Subtarea 6: El trabajo aún no ha empezado. El esfuerzo está detrás de lo
cronogramado.
• Subtarea 7: El trabajo ha empezado y parece estar 25 por ciento completo.
• Subtarea 8: El trabajo aún no ha empezado.
Para completar nuestro análisis del estatus de un proyecto, debemos determinar el
Budget At Completion (BAC) y el Estimate At Completion (EAC).
La Tabla 15-4 muestra los parámetros para el análisis de variaciones.
El budget at completion BAC es la suma de todos los presupuestos (BCWS) asignado al
proyecto. Esto es frecuentemente sinónimo del baseline del proyecto. Esto es lo que el
esfuerzo total debería costar.
El estimate at completion EAC identifica a los dólares a o las horas que representan una
aproximación realista del trabajo cuando sea ejecutado. Es la suma de todos los costos
directos e indirectos hasta la fecha, más el estimado de todo el trabajo autorizado
restante (EAC = acumulado de los reales + el estimado hasta completar).
Usando las definiciones anteriores, podemos calcular la Variante At Completion
(VAC):
VAC = BAC – EAC
El estimate at completion (EAC) es el mejor estimado del costo total en la completación
del proyecto. El EAC es una evaluación periódica del estado del proyecto, usualmente
en una base mensual o hasta un cambio significativo ha sido identificado. Es
usualmente la responsabilidad de la organización ejecutante, el preparar el EAC.
El cálculo de un EAC nuevo y su subsecuente revisión, no implica que se ha tomado
una acción correctiva. Considere una tarea de tres meses que está al 99 por ciento
completa. Y fue presupuestada para gastar $400K (BCWS). Los costos reales a la fecha
son $395K (ACWP). Usando la regla 50/50, BCWP es $200K. El ratio estimado de
costos en la terminación EAC es $395K/$200K, que implica que nos estamos dirigiendo
a un sobrepase de costos de 100%. Obviamente no es ese el caso.
Usando los datos en la Tabla 15-5, podemos calcular el estimate at completion
(estimado en la terminación) EAC, con la expresión:
EAC = (ACWP / BCWP) X BAC = BAC/CPI
= (360/340) X 579,000
= $613,059
donde BAC es el valor de BCWS en la terminación.
El debate de qué valor usar para el BAC es discutible. En el ejemplo anterior , usamos
dólares “cargados” de mano de obra directa. Algunas personas prefieren usar dólares
“no-cargados” mano de obra con el argumento que el gerente de proyecto controla
solamente horas de mano de obra directa y dólares. También el cálculo de EAC no
incluyó costos de materiales o G&A (general and administrative expenses).
El cálculo de arriba de EAC implica que estamos sobrepasando costos de mano de obra
por 6.38% y que el costo final de mano de obra cargada, excederá el costo de mano de
18. obra del presupuesto cargado, en $34,059. Para un cálculo más preciso de EAC
necesitaríamos incluir el costo de material (asumido en $70,000) y G&A. Esto nos daría
un costo final, excluyendo ganancias, de $751,365, que es un sobrepase de $37,365. La
ganancia resultante sería $86,000 menos 37,365 o $48,635. El análisis final es que el
trabajo está siendo completado casi en cronogramado excepto por la subtask 4 y la
subtask 6, pero los costos están siendo sobrepasados.
La pregunta que continua sin respuesta es, “Dónde está ocurriendo el sobrepase de
costos?”. Para responder esto debemos analizar la hoja resumen de costos para el
proyecto Z, Task 3. La Tabla 15-5 representa un caso hipotético para los elementos de
costo del proyecto Z, Task 3. Desde la Tabla 15-5 nosotros vemos que las variaciones
negativas (sobrepases) existen para dólares de mano de obra, para dólares de exceso-de-
personas (overhead), y costos materiales. Debido a que exceso de personas de mano de
obra esta medidos como un porcentaje de dólares de mano de obra directa, el problema
aparece estar en los dólares de mano de obra directa.
De la columna contractual en la Tabla 15-5 el proyecto fué estimado en $27.86 por hora
de mano de obra directa ($241,000/8650 horas), pero lo real hasta la fecha son
$150,000/4652 horas, o $32.24 por hora. Por lo tanto, gente de salarios más altos de lo
anticipado, están siendo empleados. Este incremento de salario es intercambiado por el
hecho que existe una variación positiva de 409 horas de mano de obra directa, indicando
que estas empleados mejor pagados, están ejecutando en una posición más favorable
que lo esperado en la curva de aprendizaje. Debido a que los hitos (de la Figure 15-17)
parecen estar según lo cronogramado, el trabajo está progresando según el plan, excepto
por la subtarea4.
Hay varias fórmulas que pueden ser usadas para calcular el EAC. Usando los datos
mostrados debajo, podemos ilustrar cómo cada una de tres fórmulas diferentes pueden
dar un resultado diferente. Asume que tu proyecto consiste de estas tres actividades
solamente.
19. Existen ventajas y desventajas para cada fórmula.
Fórmula I asume que la tasa de consumo (i.e. esto es: ACWP/BCWP) será la misma
para el resto del proyecto. Esta es la fórmula más fácil de usar. La tasa de consumo está
actualizada cada periodo de reporte.
Fórmula II asume que todos los work packages que no están abiertos todavía, serán
completados al costo planificado. Sin embargo, es posible que el costo planeado sea
revisado, sobre la base de la historia de los work packages completados.
Fórmula III asume que todo el trabajo restante es independiente de la tasa de consumo
conseguida hasta el momento. Esto puede ser irreal a menos que todo el trabajo restante
pueda ser re-estimado si es necesario.
20. COMPARANDO PERFORMANCE
Existen trece casos de comparación de ejecutoria, planeada versus real. Cada caso se
describe a continuación
Caso1: Esta es la situación ideal de planeamiento, donde todo va de acuerdo a lo
planeado.
Caso2: Los costos están retrasados con respecto al cronograma, y el programa aparece
estar retrasado. El trabajo se está logrando en menos que el 100 por ciento
(ACWP < BCWP), porque los costos reales exceden el valor ganado real AEV
(BCWP). Esto indica que se espera un sobrepase de costos. Esta situación empeora
cuando vemos que estamos 50% por detrás del cronograma también. Este es uno de los
peores casos posibles.
Caso3. En este caso existen buenas noticias y malas noticias. Las buenas noticias es que
estamos ejecutando el trabajo eficientemente (eficiencia excede 100 por ciento). Las
malas noticias es que estamos retrasados en el cronograma.
Caso4. El trabajo no esta siendo logrado de acuerdo al cronograma (es decir, esta
retrasado al cronograma), pero los costos están siendo mantenidos para lo que está
siendo logrado.
Caso5. Los costos están en objetivo con el cronograma, pero el trabajo está 25 por
ciento retrasado al cronograma, porque el trabajo está siendo ejecutado con un 75 por
ciento de eficiencia.
Caso6. Estamos operando a una eficiencia de 125 por ciento, el trabajo está adelantado
del cronograma por 25 por ciento pero dentro de sus costos programados. Estamos
ejecutando en una posición más favorable de la curva de aprendizaje.
Caso7. Estamos operando a 100 por ciento de eficiencia y el trabajo esta siendo logrado
antes del cronograma. Los costos son mantenidos según presupuesto.
Caso 8. El trabajo está siendo logrado apropiadamente, y los costos están por debajo de
lo planeado.
21. Caso 9. El trabajo está siendo logrado apropiadamente, pero los costos están por encima
de lo planeado.
Caso 10. Los costos están siendo sobrepasados respecto a lo planeado. El trabajo está
siendo logrado ineficientemente. La situación es muy mala.
Caso 11. La ejecución está adelantada al cronograma, y los costos son debajo de lo
planeado. Esta situación resulta en un gran bono de navidad.
Caso 12. El trabajo está siendo hecho efiencientemente, y una posible sobrepase de los
costos puede ocurrir. Sin embargo, la ejecución está adelantada al cronograma. El
resultado total puede ser o un sobrepase en costos o una ejecución por debajo de
cronograma.
Caso 13. Aunque los costos son mayores que los presupuestados, el rendimiento está
delante del cronograma, y el trabajo está siendo logrado muy eficientemente. Esta es
también una buena situación.
Cada una de las variaciones críticas (o valores ganados) requiere un análisis formal para
determinar la causa de la variación, la acción correctiva a ser tomada, y el efecto en el
estimado para terminación. Estos análisis son ejecutados por la organización a la que se
asignó el presupuesto (BCWS) al nivel de acumulación dirigido por la gerencia de
cronograma.
ANALISIS DEL EQUIPO DEL PROYECTO
Los reportes de Estado, por lo menos deben responder dos preguntas: Donde estamos
hoy con respecto a tiempo y costo, y donde terminaremos, con respecto a tiempo y
costo.
• ¿Dónde estamos hoy?
o Variaciones de costo (en dólares por hora y porcentaje completado)
o Variaciones de cronograma (en dólares por hora y porcentaje
completado)
o Porcentaje completado
o Porcentaje de dinero gastado
• ¿Dónde terminaremos?
o Estimado a la terminación (estimate at completion) (EAC)
o La ruta crítica restante
o SPI (análisis de tendencias)
o CPI (análisis de tendencias)
Porcentaje completo y porcentaje gastado puede obtenerse de las siguientes fórmulas.
BCWP
Porcentaje completado = -----------------------
BAC
ACWP
Porcentaje de dinero gastado = ---------------------
BAC
Donde BAC es Budget at completion.