1) La puesta en marcha de una planta industrial requiere una organización rigurosa y coordinación de múltiples actividades y personas. 2) Un proyecto está constituido por actividades, recursos y restricciones. 3) La identificación y secuenciación adecuada de las actividades es fundamental para el éxito del proyecto.

2. La puesta en marcha de una planta industrial es
un proceso complejo constituido por un sinnúmero
de actividades fuertemente relacionadas entre sí y
en la que participan una gran variedad de
personas.
La terminación de la obra exige indudablemente
un elevado nivel de organización y una
coordinación rigurosa de los distintos factores que
intervienen en el proceso. Ahora bien, ¿cómo se
organiza y controla la ejecución de la obra?

3. Un proyecto puede ser el diseño de una planta
industrial, o su proceso de construcción y puesta
en marcha, o puede ser la construcción de un
edificio o simplemente la realización de un viaje.
Todo proyecto en general está constituido por
distintos elementos o componentes y está
sometido asimismo, a determinadas restricciones.
Los elementos o componentes principales del
proyecto se dan a continuación.
Actividades.
Trabajos o tareas que deben
ejecutarse para culminar el
proyecto. Están caracterizadas
por:
1. Método de realización
2. Secuencia de realización
3. Tiempo de realización
4. Costo de realización

4. Un proyecto puede ser el diseño de una planta
industrial, o su proceso de construcción y puesta
en marcha, o puede ser la construcción de un
edificio o simplemente la realización de un viaje.
Todo proyecto en general está constituido por
distintos elementos o componentes y está
sometido asimismo, a determinadas restricciones.
Los elementos o componentes principales del
proyecto se dan a continuación.
Recursos Materiales y humanos
necesarios para la ejecución de
las actividades
Restricciones.
Las restricciones son de diversa
índole que pueden estar
relacionadas con limitaciones
acerca de la disponibilidad de
recursos, o pueden referirse al
tiempo disponible.

5. Una de las primeras y más importantes misiones
del jefe de proyecto es la identificación y
descripción de las actividades que es necesario
acometer y desarrollar para llegar al resultado
adecuado. Antes de iniciar el camino hay que
elegir la manera más conveniente, el rumbo que
se debe seguir y el ritmo de cada etapa. Esta tarea
implica elegir entre múltiples opciones y resolver
un sinfín de incógnitas. Y todo ello hay que hacerlo
"a priori", desconociendo lo que ocurrirá en la
realidad y asumiendo los niveles de complejidad e
in habitualidad que son propios de los proyectos.

6. Se trata pues de un trabajo de
naturaleza técnica que sólo podrá
ser realizado por un profesional
en la materia, que reúna la
formación técnica necesaria y una
suficiente dosis de experiencia. Es
necesario que el Jefe de Proyecto
posea una elevada competencia
profesional en la tecnología
dominante del proyecto, aparte de
otras cualidades gerenciales y
personales.

7. No obstante, si la dificultad del
proyecto lo requiere, el Jefe de
Proyecto podrá ser en este punto
asesorado y aconsejado por otros
expertos.
En proyectos de gran envergadura
puede ser necesario establecer un
segundo escalón de jefatura dentro del
proyecto, nombrando responsables de
sub-proyectos o de paquetes de
actividades o de actividades y tareas.

8. La metodología siempre es la
misma: subdividir el proyecto en
partes con entidad propia pero más
dominables que el proyecto global.
Si el caso lo justifica, la descripción
de actividades podrá hacerse de
forma piramidal en varios niveles:
sub-proyectos, paquetes,
actividades, tareas.

10. Es lógico que las distintas actividades de un proyecto no se
realicen ni de forma sucesiva ni de forma simultánea. Se
trata de enlazarlas en el orden más conveniente posible
para resolver adecuadamente los imperativos técnicos del
proyecto y para lograr la combinación óptima de costes y
plazos, obteniendo una lista de precedencias entre
actividades. Sin embargo, no todas las actividades en un
proyecto tienen que ser secuenciales.

11. Las precedencias pueden ser de tres tipos:
1. Técnicas (p.ej. los cimientos antes que la estructura).
2. Procedimentales: Determinadas por la política y procedimientos de la organización
(p.ej. el plan de calidad antes que el diseño detallado)
3. Impuestas:
a. por los recursos (p.ej. vacaciones del personal)
b. por la administración (p.ej el estudio de impacto ambiental antes que la
ejecución de la obra)
c. por el contexto (climatología, otros proyectos...).

12. En la labor del
secuenciamiento
de actividades y
establecimiento de
sus relaciones
suele contarse con
el apoyo de
técnicas de
planificación
específicas que
son comentadas
en el apartado de
programación.
Datos para la estimación de duraciones de una
actividad
 Los recursos asignados a la actividad;
 La capacidad (productividad) de dichos recursos;
 Información histórica
– Proyectos anteriores similares
– Bases de datos comerciales
– Conocimientos y experiencia del equipo de
proyecto
Técnicas para la estimación de duración de
actividades
 Asesoría especializada, basada en experiencia en la
gestión de proyectos en el sector.
 Estimación por analogía, basada en información
histórica de duraciones reales de actividades
anteriores similares.
 Simulación

13. El trabajo de administración de proyecto es un trabajo de
planificación y de control de la ejecución de lo planificado.
Planificar es elaborar un programa de las actividades que
constituyen el proyecto, de su interrelación y secuencia de
realización, del tiempo requerido para su ejecución y de los
recursos materiales y humanos necesarios para ello.
La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo
aproximado, los instantes de inicio y terminación de cada
actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son
las actividades críticas (fijas en el tiempo).

14. El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollados por Henry
Gantt durante la Primera Guerra Mundial para la programación del
arsenal Frankford. En él se muestran las fechas de comienzo y
finalización de las actividades y las duraciones estimadas, pero no
aparecen dependencias.
El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución
de un proyecto, recogiendo en las filas la relación de actividades a
realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos
manejando, mientras la duración y situación en el tiempo de cada
actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugar
correspondiente.

15. El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular
herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación
previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total
determinado.
A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las
relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo
largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e
interdependencias.
Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y
popularizó este tipo de diagrama en Occidente.

17. 1. Cada actividad se representa
mediante un bloque rectangular
cuya longitud indica su duración;
la altura carece de significado.
2. La posición de cada bloque en el
diagrama indica los instantes de
inicio y finalización de las tareas a
que corresponden.
3. Los bloques correspondientes a
tareas del camino crítico
acostumbran a rellenarse en otro
color (en el caso del ejemplo, en
rojo).

18. La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado
requiere un nivel mínimo de planificación, es decir, es necesario que
haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico.
Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales
de la planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de
la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico
tiende a volverse confuso. El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones
para el análisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el
costo. Es fundamentalmente una técnica de prueba y error. No
permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades
cuando el número de éstas es grande.

19. Para la planificación de actividades relativamente simples, el
gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y
extrema simplicidad en su utilización. Para proyectos complejos,
sus limitaciones son bastantes serias, y fueron éstas las que
llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del
CPM, el PERT y otras técnicas conexas. Estas técnicas
introdujeron nuevos conceptos que, asociados más tarde a los de
los gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas “redes-
cronogramas”.

20. La Ruta Crítica en un proyecto es la sucesión de actividades que dan
lugar al máximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo más corto
que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los
recursos necesarios. Es necesario conocer la duración de las
actividades.
Para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores
a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en
redes de precedencia como CPM. Estas redes relacionan las
actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del
proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la
asignación de recursos y la determinación del presupuesto.

21. Tiempo de
Duración
Actividad
ES EF
LS LF
ES: tiempo mas
temprano de iniciar
EF: tiempo mas
temprano de finalizar
LS: tiempo mas tarde
de iniciar
LF: tiempo mas tarde
de finalizar

22. En CPM solamente se requiere un
estimado de tiempo. Todos los cálculos se
hacen con la suposición de que los
tiempos de actividad se conocen. A
medida que el proyecto avanza, estos
estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algún
retardo en el proyecto, se hacen
esfuerzos por lograr que el proyecto
quede de nuevo en programa cambiando
la asignación de recursos.

24. NOMENCLATURA
I.TEM: inicio temprano
I.TAR: inicio tardío
F.TEM: final temprano
F.TAR: final tardío
H.TOT: holgura total

25. A1
0
0
1
1
0 INICIO
B1
1
1
2
2
C1
0
2
1
3
D1
2
2
3
3
E4
3
3
7
7
F3
0
4
3
7
G4
7
7
11
11
H1
11
11
12
12
I1
12
12
13
13
0 FINAL

26. En particular se deben constatar cuatro preguntas para empezar el
procedimiento de modelaje:
 Cuáles son las actividades que el proyecto requiere?
 Cuales son los requisitos de secuenciación o restricciones
de estas actividades?
 Qué actividades pueden desarrollarse simultáneamente?
 Cuáles son los tiempos estimados para cada actividad?
 Cuáles y cuantos recursos se requieren para cada actividad?