Este documento presenta los pasos para realizar un análisis de valor ganado (EVA) para monitorear y controlar un proyecto. Explica conceptos clave como valor planeado, valor ganado y costo actual, y cómo usar estas métricas para calcular variaciones de costo y cronograma, índices de rendimiento, y proyecciones de costo total y variación al término. El EVA permite medir el progreso de un proyecto y predecir su costo y fecha final para tomar mejores decisiones de gestión.

1. Taller de Valor Ganado (EVM) Elizabeth Tello Aragón , PMP Diciembre 2008

2. Monitorización y Control del Proyecto

3. Contenido Análisis del Valor Ganado Definición de Valores Básicos Paso 1 : Calculo de Línea Base Paso 2 : Verificando PV,AC y EV a 15 días del Inicio Paso 3 : Calculo de Métricas. Paso 4 : Análisis de las Variaciones. Paso 5 : Calculo de Variaciones. Paso 6 : Curvas de los Valores Básicos. Paso 7 : Índices de Rendimientos. Toma de Decisiones. Proyecciones. Observaciones. Conclusiones.

4. Análisis del Valor Ganado (EVA) El análisis del valor ganado (EVA) es la manera de medir el progreso de un proyecto, pronosticar el costo final y la fecha final del mismo. Todo el análisis es en base a 3 valores los cuales se miden cada semana, cada mes o al final de una fase: Costo del Presupuesto del Trabajo Programado (PV o BCWS). Costo del Presupuesto del Trabajo Realizado (EV o BCWP). Costo Real del Trabajo Realizado (AC o ACWP)

5. Definición de Valores Básicos Valor Planeado (PV o BCWS) .- Es el COSTO del trabajo presupuestado de un proyecto durante un periodo de tiempo. Determina el costo presupuestado hasta la fecha del análisis. Cuanto Trabajo se debe HABER terminado hasta la fecha del análisis? Costo Actual (AC o ACWP) .- Es el COSTO del trabajo actual a la fecha en un periodo determinado. Incluye costos directos e indirectos. Cuanto GASTAMOS hasta la fecha? Valor Ganado (EV o BCWP) .- Es el COSTO del trabajo TERMINADO hasta la fecha del análisis. Cuanto Trabajo se ha TERMINADO realmente del presupuestado inicialmente? Ejemplo:Si el proyecto presupuestado $5000 y se tiene 45% de trabajo terminado entonces EV=$2250

6. Paso 1: Calculo de Línea Base. Definición del Cronograma en base a un WBS y alcance de Proyectos.

7. Paso 2: Verificando PV, AC y EV (1).

8. Paso 2: Verificando PV, AC y EV (2). El 15 de Dic. se hace un corte y se determina el PV, AC y EV, el PV es tomado de la línea base , EV del % completado del trabajo presupuestado y el AC extraído del Sistema de Costos Fecha de Análisis Lunes 15/12/2008 (12 días después del inicio) PV(BCWS) acumulado hasta la fecha del análisis AC(ACWP) acumulado hasta la fecha del análisis EV(BCWP) acumulado hasta la fecha del análisis

9. Paso 3: Calculo de Métricas. A partir de obtener PV, AC y EV se hace el calculo de las Métricas del Proyecto: Cálculo de Variaciones con respecto a lo planeado. Cálculo de Índices de Rendimiento (Costo y Tiempo). Cálculo de Proyecciones para determinar el Costo para terminar el proyecto y el Costo Total.

10. Cálculo de Variaciones Variación del Costo (CV).- Diferencia entre el costo trabajo realizado y el costo.(CV=EV-AC). CV= 0 => Presupuesto Correcto CV>1 => Se gasto menos de lo presupuestado. CV<1 =>Los costos han sido mayores a lo presupuestado. Variación de Cronograma(SV).-Diferencia entre el trabajo realizado y el trabajo presupuestado.(SV=EV-PV) SV= 0 => Cronograma al día. SV>1 => El proyecto esta adelantado. SV<1 =>El proyecto esta atrazado.

11. Cálculo de Variaciones - Ejemplos Variación del Costo (CV). CV=EV-AC ó CV=BCWP – ACWP CV=2951.99 – 3000.00 = -48 Como es NEGATIVO significa que el costo ha sobrepasado los S/.48. Variación del Cronograma (SV). SV=EV-PV ó SV=BCWP – BCWS SV=2951.99 – 6,664.28 = -3712.29 Como es NEGATIVO significa que el cronograma esta atrazado

12. Paso 5: Calculo de Variaciones. Fecha de análisis Tiempo de retrazo con respecto al cronograma Tiempo de retrazo con respecto al cronograma.SV negativo entonces proyecto retrazado.. El proyecto tiene retrasos en las fechas comprometidas sin embargo no registra que el costo hay sobrepasado. S/. 6,664.28 S/. 2,951.99 S/. 3 , 000 .00 SV = S/. -3712.29 CV= S/. -48.00

13. Paso 6: Curvas de Rendimiento Muestra que tan eficiente esta el proyecto. Índices de Rendimiento de Costo: CPI=EV/AC o CPI = BCWP/ACWP CPI=1, todos los proyectos Índices de Rendimiento de Cronograma:

14. Paso 7: Índices de Rendimiento (1) Indice de Rendimiento de Costo CPI=EV/AC o CPI = BCWP/ACWP CPI = 1 => El proyecto tiene un rendimiento del costo igual a lo planeado. CPI<1 => El rendimiento del costo es menor al planeado. CPI > 1 => El rendimiento del costo es mayor al planeado. Indice de Rendimiento de Cronograma SPI=EV/PV o SPI = BCWP/BCWS SPI = 1 => El proyecto tiene un rendimiento del cronograma igual al planeado. SPI < 1 => El rendimiento del cronograma es menor al planeado. SPI > 1 => El rendimiento del cronograma es mayor al planeado.

15. Paso 8 : Índices de Rendimiento (2) Indice de Costo/Cronograma (CSI) : Mide el grado de compensacion entre el CPI y el SPI . Esta medida es util cuando uno de los indices (CPI y SPI) es mayor que 1 y el otro es menor que 1, para dar una idea de posibilidad de recuperacion del proyecto, compensando costos con tiempo o al contrario. CSI=CPIxSPI. ALERTA CSI < 0.8 CHEQUEE 0.8 < CSI < 0.9 OK CSI > 0.9

16. Paso 9 : Índices de Rendimiento (3) ANALISIS DE LA SITUACIÓN DEL PROYECTO CON BASE EN LOS INDICES DE RENDIMIENTO No es una situación de normalidad. Se debe analizar el valor del CSI con el fin de valorar la posibilidad de recuperación del proyecto, mediante la optimización del cronograma (por ejemplo paralelizando algunas tareas) CPI > 1 y SPI <=1 Ó CPI > 1 y SPI <=1 Todo marcha como esta planeado. Indica una situación de estabilidad CPI=1 SPI=1 Situación Valores

17. Ejemplo de Índices de Rendimiento Calculo de los Indices de Rendimiento Indice del Rendimiento del Costo CPI=EV/AC ó CPI = BCWP/ACWP CPI=2951.99/3000.00 , CPI = 0.98 Eso significa que se gano 0.98 soles por 1 sol que se gasto.Como es menor que uno el rendimiento del costo ha sido menor a lo planeado. Indice del Rendimiento del Cronograma SPI=EV/PV ó SPI = BCWP/BCWS SPI=2951.99/6664.28 , SPI = 0.44 Eso significa que se gano 0.44 soles por 1 sol que se gasto.Como es menor que uno el rendimiento del cronograma es menor a lo planeado.

18. Ejmplos de Índices de Rendimiento Indice Costo – Cronograma (CSI) 1.- CSI = CPI x SPI = 0.43 El cronograma es muy dificil de recuperar en tiempo a pesar que el costo es muy cercano a lo que se espera. 2.- CSI =CPI x SPI = 1.10 * 0.88 = 0.97 En este caso es posible recuperar el cronograma inviertiendo la variable del costo.

19. Preguntas Importantes . Atraso en el cronograma Qué tan critico es el cronograma? Se puede trabajar tiempo extra para lograr la recuperacion? Se pueden realizar algunas tareas simultáneamente? Existe alguna innovación tecnológica que pueda acelerar el proceso? Exceso de Costos Se puede programar alguna actividad o paquete de trabajo? Hay alguna dimensión del proyecto en la pueda reducir costos? Hay alguna actividad que se pueda eliminar?

20. Proyecciones (1) Presupuesto a Terminar : - El valor del contrato del proyecto. Estimacion del Costo para Terminar (ETC): - Estima el costo faltante para completar el proyecto. 1.- ETC utilizando una nueva estimacion:-Cuando toda estimacion pasada ya no tiene vigencia. 2.- ETC usando el presupuesto restante:- Cuando las variaciones son atipicas (ETC = BAC –EV). 3.- ETC usando el indice del rendimiento de costo:-En variaciones Tipicas (ETC = (BAC-EV)/CPI) 4.- Recomendado: (ETC = (BAC-EV)/CSI).

21. Proyecciones (2) Estimacion del Costo Total del Proyecto (EAC) 1.- EAC utilizando una nueva estimacion:-Todo lo pasado no es valido (EAC=AC+ETC). 2.- EAC usando el presupuesto restante:- Para variaciones atipicas (EAC=(AC+BAC)-EV). 3.- EAC usando el indice de rendimiento de costo:- Para las variaciones tipicas.(EAC=AC+((BAC-EV)/CPI))

22. Proyecciones (3) Variación a la Terminación :- Calcula la diferencia entre lo Presupuestado y lo estimado: VAC=BAC-EAC. Si VAC = 0 , se gasta lo mismo que se planeo. Si VAC > 1, el costo es mayor a lo planeado. Si VAC < 1, el costo es menor a lo planeado.

23. Ejemplos : Proyecciones BAC = $3775 ETC = (BAC – EV)/CPI = ($3775- $2925)/1.10 = $772 EAC basado en el presupuesto restante EAC = (AC + BAC) –EV = ($2655+$3775)-$2925, EAC = $3505 VAC = $3775 - $3505 = $270 Como es positivo se concluira con menores costos a los planeados.

24. Observaciones. Cuando se ha completado entre el 15% y 20% del proyecto : El CPI es estable y es util para predecir los costos totales del proyecto. Si hay un exceso de gasto o de tiempo en el 15% - 20% transcurrido , el exceso total en el proyecto sera al menos igual al exceso actual. Los Proyectos raramente mejoran su CPI desde este punto hacia adelante. La razon es que si se hizo una mala estimacion no hay ninguna esperanza que vaya ha mejorar luego.

25. Recomendacione s. Definir el WBS. Identificar las actividades a programar. Asignar el costo de cada actividad. Programar las actividades en el tiempo. Crear la Linea Base y confirmar que el Plan es Aceptable.

26. Conclusiones. El valor ganado proporciona una medida objetiva y universal del progreso de un proyecto, ya que ni el tiempo transcurrido ni el dinero gastado pueden medir el avance de un proyecto. El EVA, permite un analisis en la dimension de los costos y tiempos, en cualquier fase o periodo de evaluacion del proyecto. Para administrar poryectos usando el EVA es necesario determinar, antes de comenzar , el producto, el cronograma y el costo de nuestro proyecto.

27. PREGUNTAS