Este documento describe los procesos de control de un proyecto. Explica cómo monitorear el progreso del proyecto, analizar los datos de desempeño, gestionar los cambios, validar el alcance, controlar el cronograma, costos, comunicaciones, riesgos, calidad, adquisiciones e involucramiento de las partes interesadas. Proporciona detalles sobre las entradas, salidas, herramientas y técnicas utilizadas en cada proceso de control.

1. Procesos de control
Controlar el trabajo del proyecto
Monitorear, analizar y regular el progreso del proyecto, qué etapas necesitan cambios. Se ponen en
marcha cuando:
• Datos de desempeño del trabajo
• Entregables
• Peticiones de cambio
Entradas:
1. Plan para la dirección
2. Pronósticos del cronograma
3. Pronósticos de los costos
4. Cambios validados
5. Información de desempeño de trabajo
Salidas:
1. Solicitudes de cambios
2. Informes de desempeño del trabajo
Control integrado de cambios
Se ejecuta desde el inicio hasta el final del proyecto.
Por este proceso pasan todas las solicitudes de cambio. Recoge las necesidades de cambio, las analiza y
genera un cambio aprobado o rechazado.
Comité de control de cambios: es un grupo formal de personas encargadas de aprobar o rechazar
cambios; incluye a los stakeholders.
Entradas:
1. Plan para la dirección de proyectos
2. Informes de desempeño de trabajo
3. Solicitudes de cambio
Salidas:
1. Solicitudes de cambio aprobadas
2. Registro de cambios
Plan de gestión de cambio: procedimiento para identificar, documentar y aprobar/rechazar los cambios
y como son controlados.
Plan de gestión de la configuración: gestión de los cambios en los entregables y en la documentación
con el fin que todos los interesados conocen la última versión.
1. Identificar y documentar la solicitud de cambio
2. Revisar cambio con el proceso, realizar el control integrado de cambios – evaluar la solicitud

2. con la planificación y evaluar las restricciones contrapuestas.
3. Se aprueba el cambio
4. Actualizar el plan de proyecto e informar a los interesados.
Validar el alcance
Formalizar la aceptación de los entregables. Revisión que hace el cliente o patrocinador de los
entregables para revisar que se han completado satisfactoriamente y obtener su aceptación formal. (se
mide en base a los requisitos).
La verificación del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera corresponde
principalmente a la aceptación de los entregables, el segundo se refiere sobre todo a corroborar la
exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los
entregables. En otras palabras el primero ve los entregables mientras que el segundo valida los
requisitos de calidad de los entregables, en general el control de calidad se realiza antes que la
verificación del alcance.
Permite recomendar acciones correctivas antes de entregar el producto final al cliente
Entradas:
1. Plan para la dirección del proyecto
2. Documentación de requisitos
3. Matriz de trazabilidad de requisitos
4. Productos/entregables verificados
Salidas:
1. Productos/entregables aceptados.
2. Solicitudes de cambios. Si el entregable no cumple los requisitos.
Herramientas:
• Se reúnen con el cliente o patrocinador y éste valida si el entregable cumple o no con los
requisitos.
Controlar el alcance
Asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas
recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
Comprobar que se estén ejecutando todos los paquetes de trabajo. Los cambios no controlados
reciben el nombre de corrupción del alcance. Saber qué está incluido y que no.
Influir en los factores que crean cambios en el alcance.
Entradas:
1. Plan para la dirección del proyecto
2. Datos de desempeño del trabajo
3. Documentos de requisitos
4. Matriz de trazabilidad de requisitos

3. Salidas:
1. Información de desempeño de trabajo.
2. Solicitudes de cambio
3. Actualizaciones
Herramientas:
• Análisis de variación
◦ Objetivos del proceso:
▪ evitar la corrupción del alcance,
▪ evitar los cambios incontrolados,
▪ evitar hacer más actividades de las necesarias.
• Medir lo que se ha hecho con lo que se tenía planificado y qué no se ha hecho nada distinto.
Controlar el cronograma
• Determina el estado actual del cronograma.
• Influir en los factores que crean cambios en el cronograma.
• Gestión de cambios reales o a medida que aparezcan.
• Seguir el estado del proyecto y actualizar el avance del mismo.
Compresión del cronograma: consiste en acortar el tiempo sin modificar el alcance. Se puede hacer
de dos formas:
1. Compresión (Crashing): agrega más recursos para acortar tiempos.
2. Ejecución rápida: ejecutar acciones en paralelo.
Crashing latino: ver el retraso a última hora
Crashing Irracional: agregar recursos sin sentido.
Entradas:
1. Plan para la dirección del proyecto
2. Cronograma del proyecto
3. Datos de desempeño
4. Calendario de recursos
5. Datos del cronograma
Salidas:
1. Estimaciones del cronograma
2. Información de desempeño
3. Solicitudes de cambios
4. Actualizaciones
La línea base del cronograma no debe cambiarse a menos que los errores sean demasiado
grandes. El cambio debe ser propuesto, evaluado, analizado y aprobado.
Técnicas y herramientas:
1. Análisis de variación con la técnica de valor ganado. Comparar la evolución contra la
planificación.

4. 2. Análisis de variación con cadena crítica dentro del cronograma se colocan colchones (tiempos
de holgura) que indican si el cronograma se está atrasando.
Método del valor ganado (pag. 160 del PMBook)
Funciona si y solo si se tiene definido el alcance!!
Permite medir el desempeño del proyecto integrando medidas del alcance del proyecto, del coste y del
cronograma. Sirve también para ver las proyecciones a futuro. Tiene 4 variables:
• valor planificado (PV) = coste presupuestado del trabajo programado
• costo real (AC) = costo total gastado hasta el momento
• valor ganado (EV) = es el valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto
aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la
estructura de desglose del trabajo. Es el trabajo autorizado que se ha completado, más el
presupuesto autorizado para dicho trabajo completado. No puede ser mayor que el presupuesto
aprobado del PV.
• presupuesto hasta la conclusión (BAC) = suma de todos los costos estimados del proyecto.
También conocido como linea base para la medición del desempeño (PMB)
Variación de los costos: indica si un proyecto esta por encima o por debajo del presupuesto planeado
hasta la fecha.
• CV = EV – AC
Variación del cronograma: indica si un proyecto está adelantado o atrasado.
• SV = EV – PV
Los índices nos mostrarán qué estamos logrando hacer con nuestros recursos.
Indice de desempeño del costo: es una medida del valor del trabajo completado, en comparación con el
costo o avance reales del proyecto. Se considera la métrica más importante de la EVM y mide la
eficacia de la gestión del costo para el trabajo completado.
• CPI = EV/AC
◦ CPI < 1 representa un sobre costo.
◦ CPI > 1 representa un costo inferior con respecto al desempeño a la fecha.
Índice de desempeño del cronograma: es una medida del avance logrado en un proyecto en
comparación con el avance planificado. (schedule performace index)
• SPI = EV/PV
◦ SPI < 1 indica que la cantidad de trabajo efectuada es menor a la prevista
◦ SPI > 1 indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista
Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI): indica lo eficiente que se tiene que ser a partir
de la fecha de seguimiento hasta la finalización para recuperar las posibles desviaciones.
• TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)

5. Controlar los costos
Comparar la situación actual de cómo se va gastando el presupuesto respecto a la planificación.
Entradas:
1. Plan de dirección del proyecto.
2. Requisitos de financiación del proyecto.
3. Datos del desempeño del trabajo.
Salidas:
1. Información de desempeño del trabajo.
2. Pronósticos de costos (comparar situación prevista con real)
3. Solicitudes de cambios.
4. Actualizaciones.
Técnicas y herramientas
• Método del valor ganado (EVM)
Controlar las comunicaciones / Informar el desempeño

6. Ve que se estén llevando a cabo las necesidades de comunicación entre los interesados.
Es el proceso de recopilación y distribución de información sobre el desempeño, incluidos informes
de estado, mediciones del avance y proyecciones
Implica recoger y analizar datos reales y compararlos con la linea base y con el fin de comprender y
distribuir la información del rendimiento (avance y estado) a los interesados, proyectando los
resultados.
Entradas:
1. comunicaciones del proyecto.
Salidas:
1. Información de desempeño del trabajo.
Diferenciar:
1. Datos de desempeño del trabajo: resultados reales, sin ningun tipo de análisis, del avance del
proyecto.
2. Información de desempeño del trabajo: comparar los datos de desempeño con lo planificado.
3. Informes de desempeño: recopilación de información a través del proceso controlar el trabajo
del proyecto.
Herramientas
• Análisis de la variación: examen a posteriori de las causas de las diferencias entre la linea base
y el desempeño real. Las etapas generalmente son:
1. Verificar la calidad de la información
2. Determinar variaciones entre la linea base y la información real.
3. Determinar el impacto de las variaciones.
• Métodos de proyección: predecir el desempeño futuro del proyecto basándose en el desempeño
real a la fecha.
◦ Métodos de series de tiempo: datos históricos
◦ Métodos causales/econométricos: hipótesis
◦ Métodos de juicio: incorporan juicios intuitivos, opiniones y estimaciones de probabilidad
◦ Otros métodos: simulaciones, proyecciones combinadas...
• Métodos de comunicación: reuniones de avance
• Sistema de informes: registrar informes de manera sistematizada.
Informes de desempeño
• Reportes de estado: devuelve dónde está situado el proyecto en un punto del tiempo.
• Reportes de progreso: devuelve lo que el equipo ha realizado
• Pronósticos: predicen estado y futuro.
Controlar los riesgos
Si los riesgos se materializan, poner en marcha los planes.
Riesgos residuales: son los riesgos que quedan después que las estrategias de respuesta se han

7. implementado.
Riesgos secundario: aparecen como resultado directo de poner la respuesta a un riesgo.
Entradas:
• Registros de riesgos
• Informes de desempeño
Salidas:
• Información de desempeño del trabajo
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones
Mantener vivo el ciclo identificación-respuesta para contemplar riesgos nuevos. Documentar lecciones
aprendidas y respuestas no planificadas a problemas inesperados.
Control de calidad
Verificar que los entregables generados cumplen con los requisitos inicialmente previstos. Permite
eliminar las causas de las desviaciones. Determina si los estándares de calidad se cumplen.
Puede ser realizada por un departamento de control de calidad o una unidad.
Entradas:
• Plan para la dirección del proyecto
• Métricas de calidad
• Listas de control d calidad
• Datos de desempeño de trabajo
• Solicitudes de cambio aprobadas
• Productos entregables
• Documentación de proyecto
Salidas:
• Mediciones del control de calidad
• Cambios validados
• Productos entregables verificados
• Información de desempeño del trabajo
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones
Medir la calidad, identificar puntos de caída mejorables, verificar entregables (no es lo mismo que
validar), actualizar lecciones aprendidas, solicitar cambios.
Herramientas:
de exploración, detectar en qué momento los procesos son insatisfactorios.
• Gráficos de pareto
• gráfico de tendencia
• histogramas

8. • diagrama de flujo
para el análisis de causas, detectar cuál es la causa del problema
• diagrama de Ishikawa
• diagrama de relaciones
para la verificación de causas, verificar que esa causa es la correcta
• diagrama de dispersión
• gráficos estratificados
Métrica: magnitud a medir
Límite: valor que no puede ser rebasado
Medición: resultado real de la ejecución
Control de adquisiciones
Gestionar la relación, dar seguimiento a los contratos y efectuar los cambios necesarios. Seguimiento a
los pagos al proveedor.
Entradas:
• plan de dirección del proyecto
• Documentos de adquisiciones
• Acuerdo / contratos
Salidas:
• Información de desempeño de trabajo
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones
El director del proyecto debe gestionar la relación con el proveedor y documentar su desempeño.
Controlar la participación de los interesados
Monitorear el estado de las relaciones con los interesados y ajustar las estrategias para implicarlos al
proyecto.
Entradas:
• Registro de incidentes.
Salidas:
• Información de desempeño del trabajo
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones
Técnicas y herramientas:
• Sistema de gestión de información
• Juicio de expertos

9. • Reuniones