Este documento presenta un análisis del valor ganado (EVA) de un proyecto después de 12 días. Incluye cálculos de valores básicos, variaciones, métricas de rendimiento como CPI y SPI, proyecciones de costo total y análisis. El resumen concluye que el proyecto está retrasado pero el costo está ligeramente por encima del presupuestado, y recomienda mejorar la planificación para futuros análisis de EVA.

1. Augusto JAVES SANCHEZ
Lic. Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración
PROJECT MANAGEMENT
Semana: 15
04 de JUNIO de 2013
ANÁLISIS DEL VALOR GANADO

2. Monitorización y Control del Proyecto

3. Contenido
ANÁLISIS DEL VALOR GANADO
• Definición de Valores Básicos
• Paso 1 : Calculo de Línea Base
• Paso 2 : Verificando PV,AC y EV a 15 días del Inicio
• Paso 3 : Calculo de Métricas.
• Paso 4 : Análisis de las Variaciones.
• Paso 5 : Calculo de Variaciones.
• Paso 6 : Curvas de los Valores Básicos.
• Paso 7 : Índices de Rendimientos.
• Toma de Decisiones.
• Proyecciones.
• Observaciones.
• Conclusiones.

4. Análisis del Valor Ganado (EVA)
• El análisis del valor ganado (EVA) es la manera de medir el progreso
de un proyecto, pronosticar el costo final y la fecha final del mismo.
• Todo el análisis es en base a 3 valores los cuales se miden cada
semana, cada mes o al final de una fase:
– Costo del Presupuesto del Trabajo Programado (PV o BCWS).
– Costo del Presupuesto del Trabajo Realizado (EV o BCWP).
– Costo Real del Trabajo Realizado (AC o ACWP)

5. Definición de Valores Básicos
• Valor Planeado (PV o BCWS) .- Es el COSTO del trabajo presupuestado de un
proyecto durante un periodo de tiempo. Determina el costo presupuestado
hasta la fecha del análisis. Cuanto Trabajo se debe HABER terminado hasta la
fecha del análisis?
• Costo Actual (AC o ACWP) .- Es el COSTO del trabajo actual a la fecha en un
periodo determinado. Incluye costos directos e indirectos. Cuanto
GASTAMOS hasta la fecha?
• Valor Ganado (EV o BCWP) .- Es el COSTO del trabajo TERMINADO hasta la
fecha del análisis. Cuanto Trabajo se ha TERMINADO realmente del
presupuestado inicialmente?
• Ejemplo:Si el proyecto presupuestado $5000 y se tiene 45% de trabajo
terminado entonces EV=$2250

6. Paso 1: Calculo de Línea Base.
• Definición del Cronograma en base a un WBS y alcance de Proyectos.

7. Paso 2: Verificando PV, AC y EV (1).

8. Paso 2: Verificando PV, AC y EV (2).
El 15 de Dic. se hace un corte y se determina el PV, AC y EV, el PV es tomado
de la línea base , EV del % completado del trabajo presupuestado y el AC
extraído del Sistema de Costos
Nombre Tarea Duracion(Dias) %Completado PV(BCWS) EV(BCWP) AC(ACWP)
Catalogos II - Carga Masiva 35 días 11% S/. 24,543.80 S/. 3,704.39
B2: Provisión de Soluciones 32 días 12% S/. 23,144.60 S/. 3,704.39
KickOff 0 días 100% S/. 0.00 S/. 0.00
B2F3: Definición de la Solución 3 días 83% S/. 1,531.04 S/. 1,364.72 S/. 1,400.00
B2F5: Diseño Adaptado al Cliente 3 días 65% S/. 2,265.48 S/. 1,472.56 S/. 1,500.00
B2F6: Diseño Dirigido a la Construcción6 días 4% S/. 2,867.76 S/. 114.71 S/. 100.00
B2F7: Construcción de Componentes22 días 0% S/. 7,731.36 S/. 0.00
B2F8: Pruebas de Cliente 4 días 0% S/. 1,995.84 S/. 0.00
B2F9: Implantación de la solución 1 día 0% S/. 332.64 S/. 0.00
B3: Soporte a Soluciones Operativas 3 días 0% S/. 1,399.20 S/. 0.00
12 dias S/. 6,664.28 S/. 2,951.99 S/. 3,000.00
Fecha de Análisis
Lunes 15/12/2008
(12 días después del inicio)
PV(BCWS)
acumulado hasta
la fecha del análisis
AC(ACWP)
acumulado hasta
la fecha del análisis
EV(BCWP)
acumulado hasta
la fecha del análisis

9. Paso 3: Calculo de Métricas.
• A partir de obtener PV, AC y EV se hace el
calculo de las Métricas del Proyecto:
1. Cálculo de Variaciones con respecto a lo planeado.
2. Cálculo de Índices de Rendimiento (Costo y Tiempo).
3. Cálculo de Proyecciones para determinar el Costo
para terminar el proyecto y el Costo Total.

10. Cálculo de Variaciones
• Variación del Costo (CV).- Diferencia entre el costo trabajo
realizado y el costo.(CV=EV-AC).
– CV= 0 => Presupuesto Correcto
– CV>1 => Se gasto menos de lo presupuestado.
– CV<1 =>Los costos han sido mayores a lo presupuestado.
• Variación de Cronograma(SV).-Diferencia entre el trabajo
realizado y el trabajo presupuestado.(SV=EV-PV)
– SV= 0 => Cronograma al día.
– SV>1 => El proyecto esta adelantado.
– SV<1 =>El proyecto esta atrasado.

11. Cálculo de Variaciones - Ejemplos
• Variación del Costo (CV).
– CV=EV-AC ó CV=BCWP – ACWP
– CV=2951.99 – 3000.00 = -48
– Como es NEGATIVO significa que el costo ha sobrepasado los
S/.48.
• Variación del Cronograma (SV).
– SV=EV-PV ó SV=BCWP – BCWS
– SV=2951.99 – 6,664.28 = -3712.29
– Como es NEGATIVO significa que el cronograma esta atrasado

12. S/. 0.00
S/. 1,000.00
S/. 2,000.00
S/. 3,000.00
S/. 4,000.00
S/. 5,000.00
S/. 6,000.00
S/. 7,000.00
3 días 6 días 12 días
Tiempo (Dias)
Costos
PV(BCWS)
EV(BCWP)
AC(ACWP)
Paso 5: Calculo de Variaciones.
Fecha de análisis
Tiempo de retraso
con respecto al
cronograma
Tiempo de retrazo
con respecto al
cronograma.SV
negativo entonces
proyecto retrazado..
El proyecto tiene retrasos en las fechas comprometidas
sin embargo no registra que el costo hay sobrepasado.
S/. 6,664.28
S/. 2,951.99
S/. 3,000.00
SV =S/. -3712.29
CV= S/. -48.00

13. Paso 6: Curvas de Rendimiento
• Muestra que tan eficiente esta el proyecto.
– Índices de Rendimiento de Costo:
• CPI=EV/AC o CPI = BCWP/ACWP
• CPI=1, todos los proyectos
– Índices de Rendimiento de Cronograma:

14. Paso 7: Índices de Rendimiento (1)
• Índice de Rendimiento de Costo
– CPI=EV/AC o CPI = BCWP/ACWP
– CPI = 1 => El proyecto tiene un rendimiento del costo igual a lo planeado.
– CPI<1 => El rendimiento del costo es menor al planeado.
– CPI > 1 => El rendimiento del costo es mayor al planeado.
• Índice de Rendimiento de Cronograma
– SPI=EV/PV o SPI = BCWP/BCWS
– SPI = 1 => El proyecto tiene un rendimiento del cronograma igual al
planeado.
– SPI < 1 => El rendimiento del cronograma es menor al planeado.
– SPI > 1 => El rendimiento del cronograma es mayor al planeado.

15. Paso 8: Índices de Rendimiento (2)
• Índice de Costo/Cronograma (CSI) : Mide el grado de compensación entre el
CPI y el SPI . Esta medida es útil cuando uno de los índices (CPI y SPI) es
mayor que 1 y el otro es menor que 1, para dar una idea de posibilidad de
recuperación del proyecto, compensando costos con tiempo o al contrario.
• CSI=CPIxSPI.
CSI > 0.9 OK
0.8 < CSI < 0.9 CHEQUEE
CSI < 0.8 ALERTA

16. Paso 9: Índices de Rendimiento (3)
• ANALISIS DE LA SITUACIÓN DEL PROYECTO CON BASE EN LOS
INDICES DE RENDIMIENTO
Valores Situación
CPI=1
SPI=1
Todo marcha como esta planeado. Indica
una situación de estabilidad
CPI > 1 y SPI <=1
Ó
CPI > 1 y SPI <=1
No es una situación de normalidad. Se debe
analizar el valor del CSI con el fin de valorar
la posibilidad de recuperación del proyecto,
mediante la optimización del cronograma
(por ejemplo paralelizando algunas tareas)

17. Ejemplo de Índices de Rendimiento
• Calculo de los Índices de Rendimiento
• Índice del Rendimiento del Costo
– CPI=EV/AC ó CPI = BCWP/ACWP
– CPI=2951.99/3000.00 , CPI = 0.98
• Eso significa que se gano 0.98 soles por 1 sol que se gasto. Como es
menor que uno el rendimiento del costo ha sido menor a lo planeado.
• Índice del Rendimiento del Cronograma
– SPI=EV/PV ó SPI = BCWP/BCWS
– SPI=2951.99/6664.28 , SPI = 0.44
• Eso significa que se gano 0.44 soles por 1 sol que se gasto. Como es
menor que uno el rendimiento del cronograma es menor a lo planeado.

18. Ejemplos de Índices de Rendimiento
Índice Costo – Cronograma (CSI)
• 1.- CSI = CPI x SPI = 0.43
• El cronograma es muy difícil de recuperar en tiempo a
pesar que el costo es muy cercano a lo que se espera.
• 2.- CSI =CPI x SPI = 1.10 * 0.88 = 0.97
• En este caso es posible recuperar el cronograma
invirtiendo la variable del costo.

19. Preguntas Importantes.
• Atraso en el cronograma
– Qué tan critico es el cronograma?
– Se puede trabajar tiempo extra para lograr la recuperacion?
– Se pueden realizar algunas tareas simultáneamente?
– Existe alguna innovación tecnológica que pueda acelerar el
proceso?
• Exceso de Costos
– Se puede programar alguna actividad o paquete de trabajo?
– Hay alguna dimensión del proyecto en la pueda reducir costos?
– Hay alguna actividad que se pueda eliminar?

20. Proyecciones (1)
• Presupuesto a Terminar : - El valor del contrato del proyecto.
• Estimacion del Costo para Terminar (ETC): - Estima el costo
faltante para completar el proyecto.
• 1.- ETC utilizando una nueva estimacion:-Cuando toda estimacion
pasada ya no tiene vigencia.
• 2.- ETC usando el presupuesto restante:- Cuando las variaciones
son atipicas (ETC = BAC –EV).
• 3.- ETC usando el indice del rendimiento de costo:-En variaciones
Tipicas (ETC = (BAC-EV)/CPI)
• 4.- Recomendado: (ETC = (BAC-EV)/CSI).

21. Proyecciones (2)
• Estimacion del Costo Total del Proyecto (EAC)
• 1.- EAC utilizando una nueva estimacion:-Todo lo
pasado no es valido (EAC=AC+ETC).
• 2.- EAC usando el presupuesto restante:- Para
variaciones atipicas (EAC=(AC+BAC)-EV).
• 3.- EAC usando el indice de rendimiento de costo:- Para
las variaciones tipicas.(EAC=AC+((BAC-EV)/CPI))

22. Proyecciones (3)
• Variación a la Terminación :- Calcula la diferencia entre
lo Presupuestado y lo estimado:
– VAC=BAC-EAC.
– Si VAC = 0 , se gasta lo mismo que se planeo.
– Si VAC > 1, el costo es mayor a lo planeado.
– Si VAC < 1, el costo es menor a lo planeado.

23. Ejemplos : Proyecciones
• BAC = $3775
• ETC = (BAC – EV)/CPI = ($3775- $2925)/1.10 = $772
• EAC basado en el presupuesto restante
• EAC = (AC + BAC) –EV = ($2655+$3775)-$2925, EAC =
$3505
• VAC = $3775 - $3505 = $270 Como es positivo se
concluirá con menores costos a los planeados.

24. Observaciones.
• Cuando se ha completado entre el 15% y 20% del
proyecto :
– El CPI es estable y es util para predecir los costos totales del
proyecto.
– Si hay un exceso de gasto o de tiempo en el 15% - 20%
transcurrido , el exceso total en el proyecto sera al menos
igual al exceso actual.
– Los Proyectos raramente mejoran su CPI desde este punto
hacia adelante.
– La razon es que si se hizo una mala estimacion no hay
ninguna esperanza que vaya ha mejorar luego.

25. Recomendaciones
1. Definir el WBS.
2. Identificar las actividades a programar.
3. Asignar el costo de cada actividad.
4. Programar las actividades en el tiempo.
5. Crear la Línea Base y confirmar que el
Plan es Aceptable.

26. Conclusiones
• El valor ganado proporciona una medida objetiva y universal del
progreso de un proyecto, ya que ni el tiempo transcurrido ni el
dinero gastado pueden medir el avance de un proyecto.
• El EVA, permite un análisis en la dimensión de los costos y
tiempos, en cualquier fase o periodo de evaluación del proyecto.
• Para administrar proyectos usando el EVA es necesario
determinar, antes de comenzar , el producto, el cronograma y el
costo de nuestro proyecto.