Starbucks despus de Schultz Esta actividad es importante porque, como gerente, debe ser capaz de identificar la competencia central de su empresa y seleccionar una estrategia empresarial adecuada para optimizar su valor competitivo. El objetivo de este ejercicio es demostrar su comprensin de las competencias bsicas y las estrategias a nivel empresarial mediante la aplicacin de estos conceptos a la experiencia reciente de Starbucks en la identificacin y recuperacin de su ventaja competitiva. Lea el caso a continuacin y responda las preguntas que siguen. Caso Inspirndose en las cafeteras italianas, el CEO de Starbucks, Howard Schultz, se propuso brindar una experiencia de consumo completamente nueva. La marca registrada de cualquier Starbucks es su ambiente, donde la msica y las cmodas sillas y sofs animan a los clientes a sentarse y disfrutar de sus bebidas y, ms recientemente, de la comida y (en algunos lugares) incluso del vino. Los clientes pueden usar el servicio inalmbrico de cortesa o simplemente visitar a sus amigos. La barista parece hablar un idioma extranjero mientras recita las ofertas: Caff Misto, Caramel Macchiato, Cinnamon Dolce Latte, Espresso Con Panna o Mint Mocha Chip Frappuccino, entre unas 30 mezclas de caf diferentes. Deslumbrados y encantados, los clientes pagan $4 o ms por una bebida tamao venti. Starbucks ha tenido tanto xito en la creacin de su ambiente que los clientes siguen regresando por ms. La principal competencia de Starbucks es crear una experiencia nica para el consumidor en todo el mundo. La intencin estratgica de Schultz era crear un tercer lugar, entre el hogar y el trabajo, donde la gente quisiera visitar, idealmente todos los das. Los clientes pagan por la experiencia y el ambiente nicos, no solo por la taza de caf. La experiencia del consumidor que cre Starbucks es un recurso intangible valioso, raro y costoso de imitar. Esto permiti a Starbucks obtener una ventaja competitiva. Desde el ao 2000, los ingresos de Starbucks se han multiplicado casi por 15, de menos de 2.000 millones de dlares a unos 27.000 millones de dlares en 2017. Si bien las competencias bsicas a menudo se construyen aprendiendo de la experiencia, pueden atrofiarse debido al olvido. Esto es lo que le pas a Starbucks. Entre 2004 y 2008, Starbucks expandi sus operaciones rpidamente al duplicar el nmero de tiendas de 8500 a casi 17 000 tiendas (ver Anexo MC8.1). Tambin se ramific en helados, postres, sndwiches, libros, msica y otras mercancas minoristas, alejndose de su negocio principal. Al tratar de mantenerse al da con su crecimiento explosivo tanto en el nmero de tiendas como en la oferta de productos, Starbucks comenz a olvidar lo que lo haca nico. Perdi el atractivo que la haca especial y su cultura nica se diluy. Por ejemplo, los baristas solan moler frijoles a lo largo del da cada vez que haba que preparar una nueva taza de caf (al menos cada ocho minutos). Los sonidos de molienda y el aroma del caf recin hecho eran marcas registra.

1. Starbucks despus de Schultz
Esta actividad es importante porque, como gerente, debe ser capaz de identificar la competencia
central de su empresa y seleccionar una estrategia empresarial adecuada para optimizar su valor
competitivo.
El objetivo de este ejercicio es demostrar su comprensin de las competencias bsicas y las
estrategias a nivel empresarial mediante la aplicacin de estos conceptos a la experiencia reciente
de Starbucks en la identificacin y recuperacin de su ventaja competitiva.
Lea el caso a continuacin y responda las preguntas que siguen.
Caso
Inspirndose en las cafeteras italianas, el CEO de Starbucks, Howard Schultz, se propuso brindar
una experiencia de consumo completamente nueva. La marca registrada de cualquier Starbucks
es su ambiente, donde la msica y las cmodas sillas y sofs animan a los clientes a sentarse y
disfrutar de sus bebidas y, ms recientemente, de la comida y (en algunos lugares) incluso del
vino. Los clientes pueden usar el servicio inalmbrico de cortesa o simplemente visitar a sus
amigos. La barista parece hablar un idioma extranjero mientras recita las ofertas: Caff Misto,
Caramel Macchiato, Cinnamon Dolce Latte, Espresso Con Panna o Mint Mocha Chip
Frappuccino, entre unas 30 mezclas de caf diferentes. Deslumbrados y encantados, los clientes
pagan $4 o ms por una bebida tamao venti. Starbucks ha tenido tanto xito en la creacin de su
ambiente que los clientes siguen regresando por ms.
La principal competencia de Starbucks es crear una experiencia nica para el consumidor en todo
el mundo. La intencin estratgica de Schultz era crear un tercer lugar, entre el hogar y el trabajo,
donde la gente quisiera visitar, idealmente todos los das. Los clientes pagan por la experiencia y
el ambiente nicos, no solo por la taza de caf. La experiencia del consumidor que cre Starbucks es
un recurso intangible valioso, raro y costoso de imitar. Esto permiti a Starbucks obtener una
ventaja competitiva. Desde el ao 2000, los ingresos de Starbucks se han multiplicado casi por 15,
de menos de 2.000 millones de dlares a unos 27.000 millones de dlares en 2017.
Si bien las competencias bsicas a menudo se construyen aprendiendo de la experiencia, pueden
atrofiarse debido al olvido. Esto es lo que le pas a Starbucks. Entre 2004 y 2008, Starbucks
expandi sus operaciones rpidamente al duplicar el nmero de tiendas de 8500 a casi 17 000
tiendas (ver Anexo MC8.1). Tambin se ramific en helados, postres, sndwiches, libros, msica y
otras mercancas minoristas, alejndose de su negocio principal.
Al tratar de mantenerse al da con su crecimiento explosivo tanto en el nmero de tiendas como en
la oferta de productos, Starbucks comenz a olvidar lo que lo haca nico. Perdi el atractivo que la
haca especial y su cultura nica se diluy. Por ejemplo, los baristas solan moler frijoles a lo largo del
da cada vez que haba que preparar una nueva taza de caf (al menos cada ocho minutos). Los
sonidos de molienda y el aroma del caf recin hecho eran marcas registradas de las tiendas
Starbucks. En cambio, para adaptarse a su rpido crecimiento, muchos baristas comenzaron a
moler todos los granos de caf del da temprano en la maana y los almacenaron para el resto del
da. Las nuevas mquinas de espresso, diseadas para la eficiencia, eran tan altas que bloqueaban
fsicamente la interaccin entre los baristas y los clientes. Aunque estos y otros cambios en las
operaciones permitieron a Starbucks reducir costos y mejorar la eficiencia, socavaron la razn
principal del xito de Starbucks: ir a Starbucks no era simplemente una parada para tomar cafena;

2. fue una experiencia sensorial. El impacto negativo de las medidas de reduccin de costos se
destac cuando Starbucks perdi una prueba de sabor a ciegas frente al gigante de comida rpida
McDonald's. Entre los seis cafs evaluados, Starbucks qued en ltimo lugar. Incluso los cafs de
supermercado comunes y corrientes que se venden en latas enormes obtuvieron una calificacin
ms alta. A algunos clientes no les gusta el caf de Starbucks y le dieron a la cadena el
sobrenombre de "Charbucks", porque los crticos dicen que mucho del caf tiene una calidad
demasiado tostada, un sabor oscuro y amargo.
Para empeorar las cosas, la crisis financiera mundial (2008-2009) afect duramente a Starbucks.
Los primeros artculos que los consumidores no tienen durante la recesin son los artculos de lujo,
como un caf de $4 en Starbucks (consulte la cada de ingresos en el Anexo MC8.1).
Despus de un retiro de ocho aos, Howard Schultz nuevamente tom las riendas como director
ejecutivo en enero de 2008, intentando recrear lo que haba hecho especial a Starbucks.
Inmediatamente lanz varias iniciativas estratgicas para cambiar la empresa. Solo un mes despus
de regresar, Schultz orden el cierre de ms de 7,000 tiendas Starbucks en los Estados Unidos por
un da para que los baristas pudieran aprender la manera perfecta de preparar caf. La compaa
perdi ms de $ 6 millones en ingresos ese da. Esto exacerb el nerviosismo de los inversionistas,
pero Schultz sinti que la importancia de volver a aprender cmo crear una experiencia Starbucks
nica era clave para recuperar su cultura corporativa.
En 2009, Starbucks present Via, su nuevo caf instantneo, un movimiento que a algunos les
preocupaba que pudiera diluir an ms la marca. En 2010, Schultz implement nuevas pautas de
servicio al cliente: los baristas ya no haran mltiples tareas al mismo tiempo, sino que se
concentraran en no ms de dos bebidas a la vez, comenzando una segunda y terminando la
primera. Schultz tambin se enfoc en reajustar las metas de los gerentes de las tiendas. Antes del
regreso de Schultz, a los gerentes se les haba dado el mandato de enfocarse en el crecimiento de
las ventas. Schultz, sin embargo, saba que el principal diferenciador de Starbucks era su
experiencia especial para el cliente. El CEO instruy a los gerentes para que se concentraran en lo
que haba hecho exitosa a la marca Starbucks en primer lugar.
Aunque su intento anterior de diversificarse lejos de su negocio principal a mediados de la dcada
de 2000 fracas, bajo Schultz, Starbucks pudo introducir con xito artculos de comida. Intentando
generar ms trfico en las tiendas fuera de las horas de la maana, cuando los clientes necesitan su
dosis diaria de cafena, la cadena ha agregado productos horneados, sndwiches y otros alimentos
a su men. Para atraer a ms clientes a sus tiendas al final de la tarde y al anochecer,
tradicionalmente el momento ms lento, las tiendas de Starbucks ahora ofrecen artculos como
verduras, pizza de pan plano, platos de queso y postres. Incluso introdujo bebidas alcohlicas
como vino y cerveza, disponibles despus de las 4 pm, como parte de un programa de Noches.
Starbucks tambin contina con sus esfuerzos para encontrar nuevos niveles de ofertas de lujo que
atiendan a clientes de alto nivel dentro de su base de clientes existente. En lnea y en las tiendas,
produce lotes exclusivos de cafs varietales de tirada limitada para uso domstico, a precios
elevados. Algunas tiendas tambin ofrecen tazas elaboradas individualmente de los mismos
tuestes de mayor precio. Desde 2014, Starbucks ha creado algo llamado Starbucks Reserve
Roastery and Tasting Room. La primera de las tiendas de sper lujo apareci en la casa de
Starbucks, en Seattle, y se planean ms a nivel nacional y en todo el mundo.

3. La mayora de estas iniciativas continan. Ha rediseado su programa de bebidas alcohlicas
Evenings, por ejemplo, y en 2017 anunci que dichas ofertas se reduciran para continuar solo en
sus ubicaciones de Roastery. De lo contrario, sus ambiciones continan. El objetivo de Starbucks
es duplicar sus ingresos por alimentos en los prximos aos y ser visto como un destino de comida
y vino por la noche. Para simbolizar su transicin de una cafetera tradicional, Starbucks elimin la
palabra caf de su logotipo.
Schultz tambin impuls la adopcin de nuevas tecnologas para interactuar con los clientes de
manera ms ntima y efectiva. Starbucks ahora usa las plataformas de redes sociales Facebook y
Twitter para comunicarse con los clientes ms o menos en tiempo real. Su exitoso programa de
lealtad Starbucks tiene ms de 12 millones de usuarios regulares. Alrededor del 27 por ciento de
todas las transacciones en las tiendas de EE. UU. ahora se realizan mediante dispositivos mviles.
La aplicacin de Starbucks permite a los clientes ordenar y pagar bebidas y alimentos con
anticipacin, de modo que pueden evitar hacer fila y solo necesitan recoger su pedido.
Finalmente, dado que el mercado estadounidense parece estar saturado con unas 12.000
tiendas, Schultz cree que Starbucks tiene una gran oportunidad de crecimiento al abrir ms cafs en
el extranjero. Starbucks planea tener ms de 3000 tiendas en China para 2019, frente a las 1500
de 2015. Starbucks tambin planea duplicar su nmero de cafs en otras partes de Asia a ms de
4000 en los prximos aos.
Sin embargo, como creador de Starbucks, Schultz disfrut de un grado de libertad que un director
general ordinario no habra tenido. Howard Schultz es para Starbucks como Steve Jobs para
Apple. Schultz tiene la reputacin y el poder de la personalidad para implementar un cambio que
reduce la efectividad operativa a favor de deleitar a los clientes. Schultz pudo orquestar un
cambio exitoso y, con l, Starbucks pudo obtener y mantener una ventaja competitiva. La figura
MC8.2 muestra que Starbucks super al mercado de valores en general por un margen enorme.
En abril de 2017, Howard Schultz renunci como director ejecutivo de Starbucks, en un segundo
intento por jubilarse. El nuevo CEO de Starbucks es Kevin Johnson, quien se desempe como
director de operaciones y segundo al mando de Schultz. Schultz sali de su retiro en 2008 cuando
Starbucks estaba en quiebra e inici un cambio exitoso. Sus luchas estn bien capturadas en el ttulo
de su bestseller del New York Times : Adelante: Cmo Starbucks luch por su vida sin perder su
alma. Despus de su regreso, la valoracin de mercado de Starbucks se multiplic por cinco! Aunque
Schultz claramente dise un cambio radicalmente exitoso de su amado Starbucks, la pregunta es
si el nuevo CEO puede mantener la ventaja competitiva de Starbucks.
1. El xito de Starbucks radica en su capacidad de crear para el cliente una experiencia nica
o un tercer lugar entre el hogar y el trabajo. Esta experiencia nica tambin se conoce como
Starbucks'
A. dependencia de la ruta
B. competencia bsica
C. recursos tangibles
D cadena de valor
E. heterogeneidad de recursos
2. Entre 2004 y 2008, Starbucks expandi sus operaciones rpidamente e intent diversificarse
de su negocio principal. Estos esfuerzos diluyeron su cultura central, lo que result en una

4. paridad competitiva porque la experiencia del cliente, que era su competencia central, ya
no estaba disponible.
A tangible
B raro
C valioso
D. organizado para capturar valor
E imitable
3. La adopcin de Starbucks de las redes sociales y una aplicacin que se enfoca en la
satisfaccin del cliente sugiere que es ms probable que la ventaja competitiva surja de los
recursos ___________ que de los recursos __________.
A.equivalente; sustituible
B.intangible; tangible
C. costoso; reputacional
visible; extrao
E tangible; intangible
4. Una de las iniciativas estratgicas de Howard Schultz despus de retener las riendas de
Starbucks en 2008 fue cerrar las 7000 tiendas de la compaa por un da para que los baristas
pudieran volver a aprender lo que hace que la marca Starbucks sea nica. Esta iniciativa
refleja un enfoque en qu tipo de estrategia?
A. Diferenciacin
B. liderazgo en costos
C. ocano azul
D. efecto de la industria
E. compensacin estratgica