El documento describe diferentes modelos y estrategias para que las corporaciones colaboren e innoven junto a startups. Explica que la presión por la innovación radical ha llevado a que las empresas busquen fuentes externas como las startups. Se analizan los retos de la colaboración y se proponen nuevos modelos más ágiles que vayan más allá de la participación en el capital. Finalmente, se incluyen ejemplos concretos de cómo diferentes corporaciones han establecido programas para identificar y validar ideas de startups.

1. Innovar a través de
Startups
Innovación Corporativa a través de Startups y
otras iniciativas emprendedoras
STARTUPS CONNECTION
Reus, julio 2019

2. Page 2COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY
01
Fuerte presión por la
innovación más
radical
02
La disrupción es la
nueva norma
 El ciclo de vida de los productos cada vez es más
corto
 Los estándares de mercado están cambiado y la
velocidad de la transformación cada vez es más
rápida
 Los clientes incorporan tecnologías disruptivas y
nuevos modelos de negocio mucho más rápido que
antes
 La innovación disruptiva se está convirtiendo en una
fuente de ventajas competitivas en una economía
globalizada
 La disrupción viene de todas partes
03
La esperanza de
vida de las empresas
líder se está
reduciendo
 La vida media de una compañía de S&P cayó de 67
años en los años 1920 a 15 años a día de hoy
 En promedio, una compañía de S&P está siendo
reemplazada cada dos semanas
 Se estima que el 75% de las firmas S&P 500 serán
reemplazadas por nuevas firmas en 2027
Richard Foster, lecturer at the Yale School of
Management (2012)
Retos de la innovación corporativa

3. Page 3COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY
Desarrollo
del negocio
Competitividad
del negocio actual
Transformación
del negocio
Nuevos
negocios
IncertidumbreAltaBaja
Tiempo a solución consolidada
6 meses- 1año 1-3 años 2-4 años
KPIs • RoI
• Beneficio
Introducir tecnologías
disruptivas para una
ejecución superior
• Ingresos
• Margen
• NPV
• Estar en los negocios de
futuro
• Cumplir objetivos de
proceso (milestones)
Desarrollar nuevas
propuestas de valor en
los negocios actuales
para impulsar la
competitividad
Generar nuevos
negocios en los que
hoy no se compite
Es importante desarrollar una visión de futuro que guíe la ambición en innovación
El desarrollo de negocio es el principal objetivo de la innovación

4. Page 4COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY
La velocidad es un atributo muy importante para
la innovación radical
 La velocidad permite atrapar las tendencias de los consumidores a medida
que aparecen, dejando atrás a los competidores
 Los largos plazos de desarrollo son un obstáculo para generar beneficios
medibles desde las áreas de innovación y desarrollo de producto
 Las compañías organizadas para la velocidad a menudo se benefician de
la ventaja de ser el primero (first-mover advantage). Son capaces de
reaccionar más rápidamente a los movimientos de los competidores o a los
cambios del mercado con sus propias innovaciones de producto.
Las necesidades de innovación a menudo no
se pueden cubrir con las unidades de
innovación internas o los departamentos de I+D
 El foco principal suele estar en el Core Business
 Las áreas de conocimiento que una organización puede cubrir
son limitadas
 Las áreas de discovery están pre-definidas a nivel Corporativo
¿Se hubieran podido crear internamente iniciativas como Airbnb, Uber, Kantox u
otras que han cambiado radicalmente las reglas de juego de su sector?
Unidades de Innovación internas y departamentos de I+D

5. Page 5COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY
01
 Las empresas que buscan la innovación radical
necesitan colaborar con Startups como una fuente
de oportunidades para ser disruptivos en sus
mercados (o en nuevos mercados)
02
 En vez de mirar las startups como simples agentes de
disrupción, las empresas colaboran con ellas para
convertirlas en sus motores de la innovación
corporativa (*)
Contribución de las Startups a la Innovación Corporativa:
 Amplitud (en todas las dimensiones)
 Velocidad
 Talento
 No legacy
 Potente ecosistema de Startups
(*) Engaging with Startups to Enhance Corporate Innovation. Tobias Weiblen & Henry W. Chesbrough
Las Corporaciones no pueden ignorar las Startups
¿Por qué colaborar con startups?

6. Page 6COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY
Fuente: Corporate Venturing: Achieving Profitable Growth Through Startups – mVenturesBcn
 Slowness
 Lack of creativity
 Encouragement of continuity
 Standardization of processes
 Limited motivation
 Slow-paced growth
 Risk aversion
 Operate in mature markets
 Access to market
 Market knowledge
 Workforce
 Economies of scale
 Resources & power
 Capital
 Visibility
 Organizational agility
 Continuous new ideas
 Challenge to the status quo
 Versatile environment
 Highly motivated teams
 Potentially rapid growth
 Willingness to take risks
 Capillarity to enter new markets
 Difficulties in accessing new markets
 New to market
 Limited workforce
 Lack of resources and partners
 Need of extra resources to scale
 Lack of money
 Lack of visibility
Corporaciones Startups
Crear sinergias gracias a la complementariedad

7. Page 7COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY
El punto de vista del emprendedor
 El capital de las grandes corporaciones siempre es muy bienvenido
 Sus conocimientos técnicos y de mercado pueden acelerar el éxito
 Aportan una mayor credibilidad de la startup en el mercado
 Son un socio muy fiable para llegar al mercado o hacer pilotos en clientes
 Permiten acceder a personal y equipos especializados dentro de la
corporación (por ejemplo laboratorios y equipos de test)
Pero …
 Limita la libertad de la startup para pivotar el modelo de negocio y para
colaborar con empresas competidoras de la corporación
 No siempre está claro si el inversor corporativo tiene una agenda oculta que
pueda ser opuesta a los objetivos de la startup
 Pueden existir miedos a que las empresas pudieran robar sus ideas o
Propiedad Intelectual
El emprendedor
Visión de la startup

8. Page 8COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY
# Historical Waves of Corporate Venture Capital: starting & finishing drivers
Cycle 1
Mid-1960
• Strong growth in the
U.S. stock market
(13% CAGR from
1962 through 1966)
• Financial successes
of independent
venture capital
investors
Cycle 2
First half of the 1980s
• Reduction of capital
gain taxes in 1978
• Ease of regulation
for pension funds in
1979, opening up
investment
opportunities
Cycle 3
1990 -2000
• Strong stock-market
growth during the
dot-com era (21%
CAGR for S&P 500
companies from
1993 through 1999)
• Investor
expectations of
increasing returns
Cycle 4
Approximately 2005 to the
present
• Insufficiency of in-
house innovation
• Globalization
challenge
• “Industry
overarching”
technologies
The latest wave
focuses on innovation
and emerging markets
El enfoque tradicional de las Corporaciones para colaborar con Startups ha sido entrar en el capital de estas empresas,
consideradas de alto crecimiento y alto potencial. Esto permite:
1) Desarrollar las capacidades estratégicas de las empresas (p.e. monitorizando tecnologías y mercados interesantes)
2) Obtener retornos financieros
1973: collapse of
IPO market
1987: stock
market crash
2001-2002:
economic crisis
El Corporate Venturing tradicional

9. Page 9COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY
# Implantación típica
 Una entidad de Corporate Venturing separada
 Financiada exclusivamente por la corporación patrocinadora
 Para aportar la flexibilidad, velocidad y libertad que se necesita
para operar en el mercado del Capital Riesgo
# La misión de las unidades de Corporate Venturing es más compleja que
la de las empresas de Capital Riesgo (no sólo buscan retorno financiero)
 Tienen que dar apoyo a los objetivos estratégicos de la Corporación
 Tienen que alentar y fomentar la colaboración mutua con los departamentos de I+D y otras áreas operativas
 Los accionistas pueden preferir invertir su riqueza y diversificar su portfolio en base a sus propios criterios en
vez de hacerlo a través de una unidad de la Corporación
Retos para la implantación del Corporate Venturing

10. Page 10COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY
Necesidad de velocidad y
agilidad
El nivel actual de disrupción de las
startups ha creado la necesidad de
desarrollar modelos más ágiles y
rápidos de colaboración
El modelo de CVC
tradicional es lento
• Identificar y validar el potencial
de los candidatos
• Due diligence
• Seguimiento de los Consejos de
Administración de las
participadas
Equilibrio entre velocidad y agilidad
versus control y dirección estratégica
Están apareciendo nuevos modelos de
colaboración que sustituyen la participación en el
capital por el desarrollo de proyectos de
colaboración:
• Mucha más velocidad y agilidad
• Costes de estructura y gobierno mucho más
bajos
La colaboración con startups no
implica necesariamente participar
en su capital, dependerá de los
objetivos establecidos
Nuevos modelos de colaboración

11. Page 11COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY
KSF of emerging collaboration models*
Las corporaciones tienen que ser capaces de identificar, seleccionar, monitorizar y
colaborar un número mucho mayor de startups — el ecosistema emprendedor está
creciendo más que nunca y de manera muy dispersa a nivel global
Tienen que ser conscientes de su propuesta de valor hacia las startups — cómo
pueden aportar valor a una startup que ya tiene acceso a empresas de Capital
Riesgo independientes, incubadoras y el soporte de otras instituciones
Deben tener claro qué quieren obtener de su colaboración con las startups — los
objetivos estratégicos de la corporación deben determinar el (los) modelo (s)
correcto de colaboración con las startups que se quieren emplear
(*) Engaging with Startups to Enhance Corporate Innovation. Tobias Weiblen & Henry W. Chesbrough
Factores Clave de Éxito de los nuevos modelos

12. Page 12COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY
Fuente: Incubators, Accelerators, Venturing, and More – BCG
Esquema de Innovación Corporativa

13. Page 13COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY
A título de ejemplo:
 Licencia de tecnología
 Proveedor/cliente
 Joint Venture
 Participación en capital
 …
 …
 Acuerdo de colaboración (particular)
Existen tantos modelos de colaboración posibles como
situaciones concretas podamos encontrar
Modelos de colaboración con startups

14. Page 14COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY
• Concursos de ideas (temática cerrada o abierta)
• Hacks (hackathon)
• Programa Mentorización
• Piloto
• Corporate Building
• Plataforma
• Incubadora
• Aceleradora
• Venture Investment
En función del
grado de madurez
de las ideas
-
+
Modelos o herramientas para
identificar, seleccionar y captar Startups
El objetivo es identificar Startups
con quien colaborar y entender
con más detalle su potencial,
después habrá que establecer el
modo de trabajar conjuntamente
Algunas opciones de conexión con el ecosistema

15. Page 15COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY
+
Centros de Investigación,
Universidades, Clusters (Tech
Transfer)
BASES DE DATOSCALLS HOT SPOTS
¿Dónde encontrar startups?

16. Page 16COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY
ASPECTOS JURÍDICOS
INVOLUCRACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
10. Decidir el modelo de
colaboración final
11. Cerrar acuerdo e implantar
el modelo para integrar el
valor generado
ENGAGEMENT
(COLABORACIÓN)
04
8. Concreción de objetivos
9. Formalización de acuerdo
para la realización de un
proyecto de validación:
• Piloto de validación de la
solución in situ (tecnología,
modelo de negocio,…)
• Análisis de la oportunidad
de negocio (business case)
VALIDATION
03
5. SCOPING
6. SCOUTING
7. SCREENING
SCOUTING
(IDENTIFICACIÓN)
02
1. Definición de objetivos
2. Temáticas de interés
3. Definición de Propuesta
de Valor
4. Definición previa de
mecanismo de
colaboración
STARTUPS ENGAMENT
STRATEGY
01
• Startups Engagement
Strategy
• Memorandum of
Understanding
• Carta de intenciones
• Acuerdo de
confidencialidad (en su
caso)
• Acuerdo de colaboración
particular
• Term sheet inversión
• Acuerdo de colaboración
• Licencia
• Acuerdo Proveedor/cliente
• Joint Venture (contractual |
societaria)
• Compraventa de empresa
• Compraventa de activos
• Otros modelos
¿Cómo colaborar con una startup?

17. Page 17COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY
Case Study: ASICS (http://tenkan-ten.com)
PROPUESTA DE VALOR
ÁREAS DE INTERÉS
Ejemplos ilustrativos

18. Page 18COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY
Case Study: BMW Startup GARAGE (www.bmwstartupgarage.com)
Ejemplos ilustrativos

19. Page 19COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY
Case Study: Grupo CELSA (http://ingenium.gcelsa.com)
WHO IS IT FOR?
Ingenium is looking for outside talent to lay the foundation
for the company of the future. We seek proposals,
approaches, solutions and ideas based on new
technologies related to Industry 4.0 (IoT, Big Data,
Artificial Intelligence, etc.) that can give a full or partial
response to the problems and challenges posed by Celsa
Group.
The programme was created with the will to construct
together, offering the possibility of making a real pilot of
the solution proposed by the start-up in a corporation like
Celsa Group.
ÁREAS DE INTERÉS
Ejemplos ilustrativos

20. Page 20COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY
Case Study: ZOBELE (http://joinandwin.zobele.com)
Ejemplos ilustrativos

21. Page 21COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY
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