El documento aborda la importancia de la co-innovación como una estrategia clave para que las empresas respondan a las demandas del mercado contemporáneo, desarrollando redes de colaboración que integren conocimientos diversos. Se destaca que la innovación no solo se trata de la creación de nuevos productos, sino de generar valor para los clientes y adaptarse rápidamente a un entorno en constante cambio. Además, se enfatiza que el éxito en la co-innovación requiere una gestión efectiva y una cultura organizacional que fomente la colaboración y el intercambio de conocimientos.

1. www.allegro234.net
Co-cración
Yo innovo, tú innovas,
nosotros co-innovamos
Por la senda del crecimiento rentable
Noviembre de 2006
Cristián Saracco
Publicado por Harvard-Deusto

2. La empresa de hoy debe responder a
fuertes imperativos y llegar al
mercado con ideas atractivas,
innovadoras y diferentes. Una
respuesta a esto es la co-innovación,
entendiéndola como la construcción de
una red de interrelaciones cruzadas
que se complementan a partir de la
suma de conocimientos particulares.
MÁRKETING & VENTAS
DOSSIER
Para seguir la senda del crecimiento rentable, la empresa de hoy deberá
desarrollar su habilidad para innovar de un modo diferente
Cristián Saracco
Director general de Allegro 234 y profesor
de la Universidad Pontificia de Salamanca.
YO INNOVO,
TÚ INNOVAS,
NOSOTROS
CO-INNOVAMOS

3. 47
DOSSIER
L
a innovación es un tema de gran ac-
tualidad que está cobrando cada vez
más protagonismo tanto en la pren-
sa general como en la especializada.
A menudo leemos u oímos en diver-
sos medios de comunicación afirmaciones
como, por ejemplo, “I+D+i es una de las pocas
herramientas indispensables para la supervi-
vencia de las empresas”, “Frente a la satura-
ción de marcas y la gran cantidad de produc-
tos sustitutos, es imperioso innovar para po-
der diferenciarse” o “El bajo nivel de innova-
ción de Europa, frente a Estados Unidos y Ja-
pón, es la verdadera amenaza a la que se en-
frentan las empresas”.
Esto se debe a que, tras años de reducción
de costes, reingenierías y reestructuraciones,
la innovación comienza a ocupar un lugar
prioritario en la agenda de la alta dirección.
La innovación debe ser entendida como la re-
novación y ampliación del rango de productos,
servicios y mercados asociados; el estableci-
miento de nuevos métodos de producción,
abastecimiento y distribución; y la introduc-
ción de cambios en la gestión, la organización
del trabajo, las condiciones laborales y las ca-
pacidades y cualidades del capital humano.
Lo cierto es que habrá innovación sólo si el
mercado está dispuesto a pagar por una idea
creativa. El foco ha pasado de estar centrado
en lo que la empresa ofrecía por lo que la ofer-
ta representaba en sí misma a centrarse en el
valor que el cliente reconoce a dicha oferta.
Todo aquello que no genere valor quedará
como invención; tendrá su mérito científico,
pero su impacto en el mercado será poco signi-
ficativo.
Las empresas deben hacer frente a las
exigencias del mercado, que las obliga a desa-
rrollar servicios o productos atractivos e in-
novadores en un plazo de tiempo cada vez
menor. En este contexto, la co-innovación o la
construcción de una red de interrelaciones
cruzadas que se complementan a partir de la
suma de conocimientos particulares puede
ser la solución. Estas redes de socios estraté-
gicos son una respuesta natural en entornos
como aquéllos a los que hoy se enfrentan las
empresas.
Ésta es la razón por la que márketing, en
su rol más estratégico, puede asumir el desa-
fío de la co-innovación. Si algo diferencia a las
empresas innovadoras es que tienen como ob-
jetivo de mayor impor-
tancia superar en cada
momento las expectati-
vas de sus clientes.
Para ello consideran
como elementos clave
la inteligencia de mer-
cado, la planificación
estratégica, el desarro-
llo de nuevos negocios y
productos, y la gestión
de tecnologías como so-
porte. A todo ello tam-
bién hay que añadir
dos aspectos que no son
menores:
1. Las características
soft de la innovación
y de la co-innovación: gestionar este tipo
de conceptos soft es algo que márketing
sabe hacer. Cuando se habla de investiga-
ción y desarrollo (I+D), inmediatamente se
piensa en método científico, racionalidad,
rigurosidad, análisis... Al sumarse la “i mi-
núscula” de la innovación (I+D+i), también
se añaden otros conceptos, como cultura,
emoción, desafío o nueva orientación em-
presarial.
2. La transversalidad de márketing: interna-
mente, para que los planes se lleven a la
práctica, márketing debe conciliar intere-
ses, vender la idea, coordinar esfuerzos en-
tre departamentos, etc. Sabe que, para ga-
nar, tiene que trabajar transversalmente;
su trabajo diario es conseguir resultados
por consenso y no por imposición jerárqui-
ca. En los procesos de innovación y mucho
más en los de co-innovación, la capitaliza-
ción de conocimiento interno y externo re-
quiere el mismo tipo de habilidades.
La innovación
D
urante los años noventa, se asu-
mía que la innovación tenía dos
vertientes: por una parte, el de-
partamento de sistemas decidía
cuáles serían las nuevas tecnolo-
gías que implementaría la empresa, formaba
alianzas estratégicas con los proveedores y de-
finía la dirección de la tecnología; y, por otra,
las grandes consultoras internacionales eran
las encargadas de implantar las últimas solu-
ciones tecnológicas.
Todo aquello
que no genere
valor quedará
como invención;
tendrá su mérito
científico, pero
su impacto en
el mercado
será poco
significativo
YO INNOVO, TÚ INNOVAS, NOSOTROS CO-INNOVAMOS

4. MÁRKETING & VENTAS48
DOSSIER
El resultado obtenido, en algunos casos, con-
dujo al éxito. Sin embargo, la realidad también
mostró que si, por ejemplo, las áreas de márke-
ting o finanzas querían alcanzar un logro, tení-
an que elegir una tecnología aprobada por el
departamento de sistemas y, a su vez, si esta
tecnología era la implantada por la gran con-
sultora, en el mejor de los casos, la empresa al-
canzaba un nuevo estándar de efectividad e
igualaba a sus competidores. En síntesis, las
empresas generaban una nueva ventaja com-
petitiva que rápidamente se diluía.
A pesar de lo comentado, los niveles me-
dios de innovación observados en Estados
Unidos y Japón durante el mismo período han
sido superiores a los percibidos en Europa.
En el año 2000, la Unión Europea, en la
cumbre de Lisboa, estableció como objetivo es-
tratégico para 2010 convertirse en la econo-
mía mundial más competitiva y dinámica, con
un crecimiento económico sostenible, con más
y mejores trabajos, y con mayor cohesión so-
cial. En este sentido, se reconoció que la inno-
vación sería el corazón de la competitividad
europea. Finalmente, se asumió que la inno-
vación no sucede por accidente: es el resultado
del compromiso de toda la organización y de
un sistema de gestión efectiva.
La co-innovación
¿
Cómo puede entonces una empresa
acelerar su crecimiento si la lógica de
los negocios actuales hace que meto-
dologías probadas se conviertan rápi-
damente en obsoletas? Toda empresa
que quiera acelerar su crecimiento tiene que
saber que gestionar la incertidumbre también
es un talento. Las características de una em-
presa co-innovadora son su fuerte identidad
para poder cuestionarse y la capacidad de re-
pensarse en cada instante. Las nuevas reglas
que están surgiendo sugieren que es mejor
animarse a cuantificar todo lo que uno no
sabe, antes que quedarse encerrado sólo en lo
que se conoce.
Tradicionalmente, la I+D+i interna era
una de las “vacas sagradas” de la organiza-
ción. Se definía como la fortaleza diferencial
de la empresa y se controlaban todas las acti-
vidades relacionadas con la creación de nue-
vas tecnologías y productos.
En la actualidad, seguir sosteniendo ese
modelo se hace difícil. Debido a los avances
tecnológicos, los mayores costes de la I+D+i y
las necesidades permanentes por parte de las
empresas de mantenerse flexibles, está na-
ciendo un nuevo paradigma de innovación,
que reconoce al proceso de co-innovación como
una madeja de interrelaciones cruzadas que
se nutren en clusters. Las redes de socios es-
tratégicos son una respuesta natural en en-
tornos riesgosos e inciertos.
Las empresas con una visión a largo plazo
crean la reputación y la confianza necesarias
para atraer socios colaboradores. Es más, es-
tán encaminadas a invertir en conocimiento
básico y a afianzar dicho prestigio, generando
mayor confianza.
Este nuevo rol convierte a la innovación en
un intermediario entre puntos de conocimien-
to, tanto internos como externos, que de otra
manera estarían inconexos. Los mejores inno-
vadores unen conocimiento aparentemente
desconectado en nuevas combinaciones gana-
doras.
Por ello, cada vez más, los líderes empresa-
riales están aprendiendo a alinear sus propios
esfuerzos internos con los de los externos; esto
es la co-innovación: “buscar juntos en el mis-
mo sentido”.
La importancia de la co-innovación
E
l entorno de los negocios actuales
demanda agilidad, adaptabilidad,
flexibilidad, responsabilidad, ser
efectivo en costes y tener y mante-
ner ventajas competitivas diferen-
ciales. ¡Todo ello de manera simultánea e
instantánea!
Ya no basta sólo con tener conocimiento; ha
llegado a ser más importante transmitirlo y
utilizarlo que tenerlo sin uso. Ni siquiera las
grandes organizaciones más activas en inno-
vación pueden depender exclusivamente de la
capacidad de generación interna de conoci-
miento.
Cada vez más, los directivos ejecutan es-
trategias que balancean su propia I+D+i con
las diversas fuentes de innovación externa
mediante el uso de licencias, la subcontrata-
ción o la cooperación con diferentes agentes a
lo largo de la cadena de valor del negocio,
sean proveedores, clientes o centros de inves-
tigación, tanto públicos como privados. Su
principal estrategia es el diseño de esa red de
socios estratégicos.

5. Los aspectos diferenciales
de la co-innovación
Entre los aspectos que
diferencian la co-inno-
vación, destacan los
siguientes:
1. Genera nuevas
preguntas al ma-
nagement tradicio-
nal, lo cuestiona y
lo desafía. El pen-
samiento tradicio-
nal de gestión ve-
nera la innovación
cerrada e interna
de la organización.
Brinda una oportu-
nidad única para
reformular la es-
tructura organiza-
cional y alinearla
con un entorno al-
tamente competitivo.
2. Demuestra el gran impacto potencial en
los resultados del negocio. Incluye las no-
vedosas asociaciones estratégicas y fronte-
ras organizacionales más flexibles, y mejo-
ra el aprendizaje organizacional y la ges-
tión del conocimiento.
3. Acerca esas prácticas de una forma com-
plementaria y pragmática que le es única.
Se ve en la práctica un buen ejemplo del
principio de sinergia ampliado. Toma lo
mejor de cada integrante, lo que da como
resultado ideas y conceptos novedosos, difí-
cilmente alcanzables siguiendo caminos
tradicionales.
La co-innovación en márketing
S
iendo el área de márketing responsa-
ble de la generación de ingresos a cor-
to plazo y la construcción de valor a
largo, la innovación debe considerarse
un objetivo fundamental. A la estrate-
gia de una empresa se la camina por el plan
comercial y la salud de sus ingresos en la
cuenta de resultados dependerá de sus ven-
tas, de que exista disposición a pagar un pre-
mium price por sus productos y, en definitiva,
de que ofrezca una propuesta singular que sa-
tisfaga al cliente.
Hoy, la innovación es más que nuevos pro-
ductos. Se trata de crear nuevo valor para los
La clave está en la intersección entre los
procesos de conocimiento organizacional que
junta la inteligencia de la empresa con la de
la red del socio estratégico (véase el cuadro
1). Claro está que, antes de pensar en co-inno-
var, la empresa debe reconocer la necesidad,
tener algo para ofrecer a la red y estar con-
vencida y alineada detrás de esta intención.
Debe hacer un uso mucho más específico,
efectivo y deliberado de su conocimiento in-
terno para poder conectarlo con el de la red
estratégica.
La habilidad de las empresas para absor-
ber nuevo conocimiento de sus socios en la red
y para fusionarlo con el existente dentro de la
organización es la clave del éxito y el inicio de
una gestión efectiva, de una estructura orga-
nizacional adaptada y de un proceso de aper-
tura e integración de lo propio al conocimien-
to externo.
Más allá de identificar las complementa-
riedades, la I+D+i impulsa las diferentes acti-
vidades de innovación y suele influir en su ha-
bilidad para absorber know-how externo. Esto
hace que la gestión de la cadena de valor de la
innovación sea fundamental, ya que evita con-
centrarse exclusivamente en una sola idea,
combina con éxito las diferentes actividades
de innovación, preserva el proceso de adapta-
ción entre las actividades y hace uso de activi-
dades complementarias que dificultan la co-
pia de desarrollos exitosos dado el nivel de
complejidad.
YO INNOVO, TÚ INNOVAS, NOSOTROS CO-INNOVAMOS 49
DOSSIER
La habilidad
de las empresas
para absorber nuevo
conocimiento
y fusionarlo
con el que tienen
es la clave
del éxito y el
inicio de una
gestión eficaz
y de una estructura
organizacional
adaptada
CUADRO 1
Estrategia de co-innovación
Proveedores
Clientes
Universidades
Start-ups
Competidores
Innovación
Integración
Procesos
internos de
innovación
Fuentes
externas de
innovación

6. Márketing debe generar
una experiencia interna de marca
que haga viable la cooperación
entre áreas y sea coherente
con la propuesta de valor
que se comunica a las audiencias
externas
clientes y de encontrar nuevas formas de con-
cebirlo. La innovación incluye pensamiento
intensivo y repensado.
Se necesita, al menos, presentar mejoras
de los productos y servicios constantemente.
Los mercados están dispuestos a “pagar” un
premio a las empresas innovadoras. En todos
los sectores, se comprueba que las empresas
que innovan más que el promedio crecen más
rápidamente que su competencia.
Para el área de márketing, este hecho su-
pone los siguientes aspectos:
1. La creación de nuevos productos, categorías
y/o mercados:
- Post-it: memos y notas transitorias.
- Walkman: portabilidad de sonidos.
2. La venta y distribución de un producto:
- Ikea: el cliente como parte del proceso.
3. La combinación de tecnología y márketing:
- Smart: solución tecnológica de Merce-
des-Benz en un producto para el seg-
mento de clientes de Swatch.
4. El cambio de relaciones con el cliente:
- Dell: ordenadores a medida sin inter-
mediarios.
- ING Direct: la banca 24 horas en casa.
5. Nuevos servicios, una cadena de abasteci-
miento innovadora, conceptos de cuidado
del consumidor y la invención de nuevos
modelos de negocios exitosos:
- Zara: moda soportada por un modelo lo-
gístico efectivo.
Asimismo, internamente también presen-
ta un desafío para márketing por el hecho de
que adentrar a la empresa en temas de inno-
vación conlleva un profundo cambio cultu-
ral. Con recursos humanos como socio, már-
keting debe generar una experiencia interna
de marca que haga viable la cooperación en-
tre áreas y sea coherente con la propuesta
de valor que se comunica a las audiencias
externas. En cuanto a la mejora en los cos-
tes, las áreas de operaciones serán las que
estén más involucradas en crear soluciones
innovadoras.
El objetivo es llegar primero al mercado
para monetizarse antes y más rápido. Explo-
tar oportunidades en mercados emergentes
antes que otros requiere crear una aproxima-
ción al proceso de innovación diferente.
Para que una empresa sea competitiva,
tiene que moverse más rápidamente que los
demás, con un movimiento sostenido para ge-
nerar escala en el largo plazo. La co-innova-
ción ofrece nuevas oportunidades para lograr-
lo, manteniendo y ampliando la brecha entre
los competidores líderes y los competidores de
siempre.
La co-innovación permite acortar caminos
e ir más rápido. Entre las ventajas que se ob-
tienen, se encuentran las siguientes:
• Hay un premio en tiempo por llegar antes
al mercado.
• Existe una oportunidad y premio de cono-
cimiento, dado que se cubre primero una
oportunidad de mercado: la ventaja del
early-mover.
• Los inversores pagan la habilidad de inno-
var de una empresa.
Mejoras incrementales ‘versus’ creación de
nuevas alternativas
S
egún una investigación realizada por
Brandweek, la creación de nuevos
productos representa sólo el 1% del
total de productos que salen al mer-
cado. ¿A qué se debe este índice tan
bajo? A la falta de una visión estratégica
clara del rol de los nuevos productos. Des-
graciadamente, en los procesos de desarro-
llo de productos, el foco se pone en encon-
trar buenas razones para desestimar el pro-
yecto en lugar de hacer el esfuerzo de seguir
adelante.
En la era del conocimiento, el directivo
tiene que educar y estar abierto a aprender;
la jerarquía que existe es la del saber. Quien
MÁRKETING & VENTAS50
DOSSIER

7. dirige debe ser el facilitador para la creación
y transmisión de conocimiento. La gerencia
tiene que aprender a ver positivamente las
ideas innovadoras, ya sea un nuevo producto,
un nuevo mercado o un nuevo negocio.
En general, no hemos sido educados ni en-
trenados para manejar nuevos conceptos y, en
la mayoría de los casos, terminamos siendo
gestores y administradores del hoy, sin dete-
nernos a evaluar las fortalezas o el potencial
de las nuevas ideas. Todo ello establece la ne-
cesidad de ampliar horizontes y no vetar ideas
antes de que éstas nazcan.
El primer paso es reconocer el tipo de ne-
cesidad que tiene el cliente y lo profunda e in-
novadora que será la respuesta que genere la
empresa. Esto requiere, según cada caso, dis-
tintos grados de inversión y riesgo, que de-
mandan más o menos tiempo, según la pro-
fundidad del cambio que se quiere generar
(véase el cuadro 2).
Para esto se precisa tanto de la capacidad
de adaptar como de la de innovar, y ambas
son cuestiones asociadas a diferentes formas
de creatividad.
• La creatividad adaptativa se centra en
mejoras incrementales de la calidad de un
producto o proceso ya existente. Ayuda a
que el sistema fluya mejor y sea más efi-
ciente.
• La creatividad innovadora rompe con la
visión tradicional del mundo y desafía el
orden establecido. Personas con un estilo
innovador prefieren problemas menos es-
tructurados. El explorador necesita la fle-
xibilidad para, incluso, poder recorrer ca-
minos sin salida. Disfruta buscando res-
puestas por el desafío que esto implica en
sí mismo. Lo hace porque le gusta y le di-
vierte. Si algo se interpone en su actividad
creativa, se frustra.
Cuando los hermanos Wright inventaron
el avión, lo hicieron con su creatividad inno-
vadora, pero fue la creatividad adaptativa la
que logró las mejoras para hacerlo más con-
fortable, seguro y comercialmente viable. Am-
bos estilos se complementan.
Las empresas que combinan ambos tipos
de creatividad lideran el tren de las innova-
ciones y obtienen así mejores resultados que
51
DOSSIER
YO INNOVO, TÚ INNOVAS, NOSOTROS CO-INNOVAMOS
CUADRO 2
Niveles de innovación
Nueva experiencia
Ejemplo: Red Bull
Originalidad
Ejemplo: Aquarius
Variante
Ejemplo: Pepsi Twist
Modificación
Ejemplo: Coca-Cola light
Nivel de riesgo
e inversión
Creación
de una nueva
categoría
Nuevo
en categoría
existente
Novedades
en línea
existente
Mejora
incremental
Tiempo

8. sus competidores. Por tanto, es importante el
tipo de innovación que considere la empresa:
los acuerdos de cooperación con proveedores y
clientes suelen conducir a procesos de innova-
ción incremental, mientras que la coopera-
ción con las universidades fomenta la innova-
ción radical.
Adoptar la co-innovación
L
os ingredientes primarios de la co-
innovación son la visión y la comu-
nicación. Facilitando una visión
compartida y la comunicación de
oportunidades y desafíos entre ne-
gocios y tecnología, la co-innovación fortalece
a los pensadores del negocio.
Esto hace que márketing deba reconocer
que la innovación no ocurre de forma aislada,
sin perder de vista la importancia que tiene la
creatividad individual. Es un proceso social
que cristaliza los esfuerzos colectivos de capi-
talización del conocimiento en la organización.
Las nuevas ideas generadas colectivamen-
te se validan dentro del sistema organizacio-
nal para después encontrarse con el conoci-
miento existente. Debe producirse la recombi-
nación, conversión e integración entre el co-
nocimiento nuevo y el viejo, permitiendo que
las nuevas ideas estén listas para ser puestas
en práctica.
Márketing debe tener la disciplina propia
de los líderes para combinar los diferentes
sub-procesos que hacen a la co-innovación y re-
ducir, de esta manera, la expectativa de crear
nuevos conceptos sólo por casualidad o suerte
(véase el cuadro 3).
Los imperativos de la co-innovación
L
a co-innovación abre una nueva
puerta para poder ser el primero
como resultado de haber probado,
experimentado e investigado a me-
nores costes.
1. Habilita el conocimiento estratégicamente
relevante:
• La innovación descansa en la creación de
conocimiento y en la creatividad, que es el
resultado de actividades de exploración y
explotación dentro de las fronteras de la
empresa y de la fusión de su conocimiento
con el que proviene del entorno de ésta.
• La innovación en su inicio siempre es co-
nocimiento tácito. Se delinea a partir de
intuiciones, ideas, expectativas y elemen-
MÁRKETING & VENTAS52
DOSSIER
CUADRO 3
El ABCD del proceso de co-innovación
Analizar
Diseñar
Buscar Crear
Entender a los segmentos
de consumidores, deseos,
motivos y momentos de consumo
para articular nuevas ideas.
Implantar la nueva idea
como forma de llevar las ideas
a la práctica.
Combinar las piezas del análisis
para desarrollar un nuevo
concepto y llevarlo a la vida.
Visualizar, combinar y construir
la nueva propuesta de valor
de forma sistematizada.
Fuente: Elaboración propia.

9. tos subjetivos. Estos factores son intangi-
bles y cualitativos.
• Se enfrenta a mecanismos de gestión tra-
dicionales.
• Requiere construir el suficiente capital so-
cial y poner mecanismos de integración
apropiados que permitan que la gente con
ideas y experiencia conecte con otros.
• El desafío del director es crear el contex-
to adecuado y el clima interfuncional jus-
to para facilitar esa creación de conoci-
miento.
2. Enfrentarse a las reglas no escritas:
• Otro reto es permitir que el conocimiento
cruce las fronteras organizacionales, cre-
ando los puentes para que ese conoci-
miento supere temas culturales, ya sea
dentro de la organización o entre los so-
cios de la red.
• Para poder construir el capital social, la
dirección tiene que entender las reglas no
escritas que regulan los procesos del “de-
trás de escena” de la empresa y entre las
organizaciones.
• Reglas como “esperar y ver qué pasa” o
“evitar la productividad” entran en conflic-
to con las iniciativas de innovación y el
cambio inherente a la implantación de
esas iniciativas.
• El fracaso en resolver esos conflictos y pro-
ceder ciegamente para forzar el cambio sin
ver su disposición para ello es muchas ve-
ces la causa principal de la no implanta-
ción de las iniciativas de innovación.
3. Encontrar la forma organizacional correcta:
• Co-innovación no es hacer más de lo mis-
mo, pero más abierto y más rápido; signi-
fica hacer las cosas de una manera dife-
rente.
• Implica que la perspectiva tradicional de la
innovación interna tiene que cambiar, de
profunda a expandida e integrada.
• La co-innovación demanda formas organi-
zacionales que abran la empresa al desa-
rrollo y adopción de nuevas tecnologías
que acepten y extiendan la propiedad inte-
lectual existente atravesando la red de so-
cios, incluso para aquello que “no se inven-
tó aquí”.
4. Estimar costes y desempeño:
• ¿Se pueden medir los retornos de la co-inno-
vación? Los métodos tradicionales para
calcular costes y beneficios resultan irrele-
vantes.
• La co-innovación demanda nuevas mane-
ras contables para poder cuantificar los re-
tornos de la innovación.
• El premio de la innovación lleva consigo la
promesa de las ventajas de ser un early
mover, asociado a flexibilidad y versatili-
dad. La flexibilidad facilita la competencia
basada en tiempo: facilita la rápida res-
puesta, reduce los tiempos de desarrollo de
productos, redefine posiciones y se reenfo-
ca en el medio de un compromiso dinámi-
co. Por su parte, la versatilidad permite a
la empresa hacer diferentes cosas y utili-
zar distintas capacidades en situaciones
variadas.
Los desafíos de la co-innovación
L
a co-innovación implica nuevos des-
afíos de gestión. Los esfuerzos inter-
nos de la empresa producirán pro-
piedad intelectual muy apetecible
para otros socios de la red. Hay que
construir y aumentar la confianza en el inter-
cambio de conocimiento entre los socios.
53
DOSSIER
YO INNOVO, TÚ INNOVAS, NOSOTROS CO-INNOVAMOS
FALDÓN 1/4 PÁG.

10. La sociedad entre Microsoft e Intel es una
de las más conocidas. La asociación juntó pro-
ductores de componentes y de hardware con
desarrolladores de software, socios de canal y
socios de formación, y produjo una platafor-
ma tecnológica estándar para ordenadores.
No obstante, una asociación exitosa de in-
novación externa requiere una nueva lógica
de negocio. En esencia, para hacer que sea un
éxito, la empresa tiene que haber adoptado
una nueva manera de pensar acerca de la in-
novación y dar a las personas libre acceso a
conocimiento nuevo de fuentes externas.
La co-innovación es un traje a medida
R
esulta imprescindible que las em-
presas aprendan a gestionar la ca-
dena de valor de la innovación y se
animen a combinar las fuentes de
conocimiento internas y externas.
No existen fórmulas mágicas, sino que
cada empresa necesita experimentar hasta
encontrar la forma de cooperación más ade-
cuada dependiendo de su identidad, de su
modelo de negocio actual, de sus mercados, de
sus objetivos estratégicos y de sus condicio-
nes internas. Una vez articulada, esta capaci-
dad de gestión constituye una ventaja compe-
titiva importante, sostenible y, sobre todo, di-
ferencial. J
«Yo innovo, tú innovas, nosotros co-innovamos». © Ediciones Deusto.
Referencia n.º 2666.
MÁRKETING & VENTAS54
DOSSIER
CUADRO 4
La co-innovación es un traje a medida
Foco Claves de márketing en la co-innovación
Visión 1 Construir la reputación y confianza suficiente como para atraer
socios colaboradores.
2 Aprender a alinear los esfuerzos internos con los externos.
3 Poseer una visión estratégica clara del rol que desempeñan
los nuevos negocios, productos y servicios.
Competencias 4 Innovar internamente antes de buscar socios estratégicos. Tener algo
para ofrecerles.
5 Asegurar que se crea nuevo valor para los clientes.
Objetivos 6 Tener siempre presente que llegar primero al mercado genera mejores
resultados.
7 Ampliar horizontes y no vetar ideas antes de que éstas nazcan.
Procesos 8 Gestionar la co-innovación con disciplina y sistemáticamente
para reducir la expectativa de la “creación por casualidad”.
9 Dominar el ABCD del proceso de co-innovación.
Imperativos 10 Crear el contexto adecuado, reconociendo las reglas no escritas,
a partir de un modelo organizacional ajustado y bajo control.
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11. Cristián Saracco
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