El documento aborda la necesidad de que las empresas establecidas desarrollen una cultura de innovación interna antes de colaborar con startups, ya que la mera interacción no resolverá su falta de capacidad innovadora. Se identifican tres etapas para el desarrollo de la innovación: la innovación interna, la innovación abierta y la innovación externa, cada una requiriendo un nivel de madurez diferente. Se concluye que sin un sustrato adecuado de innovación interna, las colaboraciones externas pueden ser ineficaces y limitarse a acciones superficiales.

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EL BOOM DE LAS STARTUPS, Y EL
“QUE INVENTEN ELLOS”
En la década de los 90 se realizaron algunos experimentos sobre cómo crear el
ecosistema de una pradera desde cero. Para ello se probaron dos estrategias, una
consistente en identificar los componentes que la configuran para “ensamblarla” en un
solo acto, y la otra basada en considerar la pradera como un ecosistema complejo con
componentes interrelacionados que precisa crecer en un orden determinado. Sólo la
segunda tuvo éxito. Enseguida volvemos sobre el tema…
En los últimos años se ha enfatizado sobremanera el mensaje alrededor del alto valor
que genera lacolaboración entre las startups y las empresas establecidas,inclusose han
utilizado expresiones como “innovar a través de las startups”. No negaré el efecto
positivo que esta práctica puede aportar, pero cuando el péndulo de la moda oscila en
exceso en una dirección se suele olvidar la contraria, y con ello la existencia de
condiciones previas para que el éxito llegue a materializarse.
Es claro que las empresas establecidas adolecen de dificultades para innovar
relacionadas con su cultura interna, su aversión al riesgo, sus resistencias al cambio, su
lenta velocidad de respuesta, mientras que por otra parte disponen de recursos y de
caminos de acceso al mercado bien desarrollados. Por el contrario, las startups
presentan características complementarias a éstas, como son la rapidez de acción y la
frescura de sus ideas, pero combinadas con la falta de recursos y su dificultad de acceso
a mercados. Parece pues que la simple interacción entre estos dos mundos debería
resolver las debilidades de ambos. Aunque es un discurso atractivo, y parcialmente
cierto, oculta elementos indispensables para alcanzar el éxito. Una empresa establecida
debe serprimero innovadora en símisma, afin de poder extraer valor de colaboraciones

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con otros agentes del ecosistema externo de innovación; la mera colaboración no es
nunca la solución a la falta de espíritu innovador.
Tampoco debe confundirse este tipo de colaboraciones con delegar la innovación en las
startups, una especiede versión moderna del famoso “que inventen ellos”de Unamuno.
Desde la perspectiva de las empresas establecida, sólo tienen sentido en un marco de
innovación empresarial amplio que asegure una simbiosis real. La innovación, como
proceso estratégico de negocio, no puede ser delegada en terceros, ni startups ni
centros tecnológicos ni universidades....
Las empresas establecidas deben entender por tanto estas colaboraciones como una vía
más para la innovación, pero no como “la solución” a la falta de capacidad interna para
innovar. En consecuencia, son muchas las cuestiones previas a resolver para alcanzar
algún éxito en la innovación por dicho camino.
En este sentido, identifico tres vías para la innovación, cuyo desarrollo debe abordarse
de forma secuencial ya que cada una asegura la base y el éxito de la siguiente. La
colaboración con startups es el tercer paso en la secuencia y requiere de un alto grado
de madurez innovadora para que pueda aportar valor a ambas partes.
Lamentablemente, también es la operativamente más fácil de organizar de forma
externa, ajena a la realidad de la empresa, con lo que la tentación para empezar la casa
por el tejado es realmente grande.
Seguidamente presento las etapas que, en mi experiencia, debe seguir el desarrollo de
la capacidad de innovación en la empresa para llegar a consolidarse plenamente.
INNOVACIÓN INTERNA: En primer lugar, la empresa debe desarrollar una cultura
innovadora y establecer un marco estratégico, organizativo y de gestión adecuado para
que los innovadores internos (intraemprendedores) puedan desarrollar sus capacidades
y proyectos. Un sistema de innovación interno es además la condición necesaria para el
éxito de las otras dos vías que se exponen a continuación, ya que sin ella no hay
posibilidad de absorber sus resultados.
Ello supondrá acomodar en la empresa dos flujos de innovación, el flujo top-down,
guiado por la estrategia empresarial, y el flujo bottom-up, en el que los
intraemprededores puedan proponer nuevas ideas y conceptos innovadores que la
empresa pueda hacer suyos, tras verificar su alineación, con la estrategia corporativa
actual, y dotarlos si procede de recursos para su ejecución. Cuando esto suceda, la
empresa se transformará en un inversor de riesgo sobre dichas iniciativas, cuyos
resultados podrán acabar implantándose en las unidades de negocio existentes,
generando nuevas unidades de negocio, o creando nuevas empresas si la iniciativa
precisa de una cultura y recursos ajenos a la empresa actual.

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INNOVACIÓN ABIERTA: Salvo en este último caso, la innovación interna suele ser más
bien incremental. En la medida que la empresa eleva su nivel de ambición, pasando de
una innovación incremental a otra más radical, seempezarán a presentar situaciones en
las que ya no disponga internamente de los conocimientos y recursos necesarios para
materializar sus innovaciones, por lo que deberá abrir el proceso de innovación a
agentes externos, interaccionando con el ecosistema de innovación, de modo que el
conocimiento y las tecnologías fluyan bi-direccionalmente a través de sus fronteras.
Para ello, la empresa deberá identificar dicho ecosistema externo y consolidar su
proceso de innovación abierta. La innovación abierta podrá tomar diversas formas
(cooperación, licencias, inversiones, compra…) y su alcance podrá ser también variado.
La innovación abierta podrá entonces originar innovaciones para los negocios actuales,
nuevos negocios para la empresa, o incluso nuevos negocios para terceros, p.e. a través
de licencias.
INNOVACIÓN EXTERNA: En aquellos casos en que las presiones del día a día, o la propia
cultura interna, no permitan asumir los riesgos ni dedicar los recursos necesarios para
alcanzar una innovación más disruptiva, La empresa deberá buscar nuevas
oportunidades a través de su relación con el ecosistema de start-ups y scale-ups
externas.
Esta tercera vía, establecerá nuevos canales de innovación que superarán las
limitaciones que las vías anteriores planteen, especialmente para el desarrollo de
innovaciones que, aun siendo de su interés estratégico, no puedan desarrollarse
internamente. En este ámbito se sitúan las iniciativas de emprendimiento corporativo,
que permiten a la empresa generar un partenariado simbiótico con las startups o
scaleups que mejor cubran los objetivos financieros y estratégicos para ambas partes.
Dicho partenariado podrá mantenerse en eltiempo, romperse, o conducir ala absorción
de la nueva compañía.
Las empresas se comportan como seres vivos. Las capacidades de innovación, como una
pradera, crecen orgánicamente, no se ensamblan en un solo acto, debido a la alta
interdependencia de sus componentes. No se puede empezar la innovación desde la
nada. Hace falta un mínimo sustrato sobre el que empezar a construir, esencialmente
una cultura adecuada. Después, el orden en que se van desarrollando las diversas fases
resulta esencial.
Desarrollar iniciativas de emprendimiento corporativo a partir de la relación con
startups precisa de un nivel de madurez alto en innovación. Debe asegurarse una
capacidad interna de seguimiento, desarrollo de la relación y absorción de las
innovaciones que permita suintegración en el ADN de la compañía. Si esto no seatiende
adecuadamente, la experiencia quedará limitada a ser un ejercicio de vigilancia
tecnológica o, en elpeor de los casos,auna mera acciónde marketing. La empresa debe
desarrolla primero sus capacidades internas de innovación y sus habilidades para la

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innovación abierta, o todo este esfuerzo será en balde y ambas partes se verán
defraudadas sino perjudicadas.
En otro post intentaremos dar la visión desde el otro lado, el lado de las startups, que
creo también se ha idealizado demasiado…
Dr. Xavier Ayneto Gubert
Founder Partner & CEO, Ideas2Value Network
xayneto@ideas2value.net
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