En el ámbito empresarial existe una gran variedad de empresas dedicadas a las actividades de producción y operación de productos o servicios creadas para satisfacer las necesidades de los clientes y a cambio de ello, obtener una rentabilidad económica. Para ello, dicha organización, fuese el sector o rubro que opere, debería de estar perfectamente organizada, constituida y emprendida con un buen equipo humano, los recursos materiales adecuados y una buena eficiencia de sus recursos financieros. Sin embargo, no siempre se logra este deseo tan esperado por muchos, puesto que, en el mercado donde opera dicha organización, existen muchos cambios, variaciones e innovaciones en las actividades y procesos y eso muestra una gran volatilidad en el manejo de la empresa. Los dueños e inversionistas, los gerentes y empleados, desean en lo mínimo, evitar el cambio en sus actividades, sin embargo, el reto es realizar el cambio necesario de manera estratégica. Dicho ensayo, mostrará la importancia de evitar los fracasos en el intento de la transformación organizacional de las empresas, cuando se presenten cambios repentinos e impactantes en sus actividades. En base al modelo de Kotter (2012), Leading Change, se adentrará y analizará cuales son los errores más comunes que realizan los gerentes en las etapas del proceso de gestión, transformación y cambio en las organizaciones, las cuales son: crear un sentido de urgencia, formar una coalición potente, desarrollar una visión clara, comunicar la visión desarrollada, eliminar los obstáculos, asegurar los triunfos a corto plazo, construir sobre el mismo camino y anclar el cambio en la cultura de la empresa.

1. Los errores más comunes en el proceso de gestión, transformación y cambio de la
organización
Aaron Ruiz
En el ámbito empresarial existe una gran variedad de empresas dedicadas a las
actividades de producción y operación de productos o servicios creadas para satisfacer las
necesidades de los clientes y a cambio de ello, obtener una rentabilidad económica. Para ello,
dicha organización, fuese el sector o rubro que opere, debería de estar perfectamente
organizada, constituida y emprendida con un buen equipo humano, los recursos materiales
adecuados y una buena eficiencia de sus recursos financieros. Sin embargo, no siempre se
logra este deseo tan esperado por muchos, puesto que, en el mercado donde opera dicha
organización, existen muchos cambios, variaciones e innovaciones en las actividades y
procesos y eso muestra una gran volatilidad en el manejo de la empresa. Los dueños e
inversionistas, los gerentes y empleados, desean en lo mínimo, evitar el cambio en sus
actividades, sin embargo, el reto es realizar el cambio necesario de manera estratégica.
Dicho ensayo, mostrará la importancia de evitar los fracasos en el intento de la
transformación organizacional de las empresas, cuando se presenten cambios repentinos e
impactantes en sus actividades. En base al modelo de Kotter (2012), Leading Change, se
adentrará y analizará cuales son los errores más comunes que realizan los gerentes en las
etapas del proceso de gestión, transformación y cambio en las organizaciones, las cuales son:
crear un sentido de urgencia, formar una coalición potente, desarrollar una visión clara,
comunicar la visión desarrollada, eliminar los obstáculos, asegurar los triunfos a corto plazo,
construir sobre el mismo camino y anclar el cambio en la cultura de la empresa.
Por mucho tiempo, las empresas han venido realizando las actividades necesarias para
satisfacer al cliente brindando un producto o servicio que necesita, y a cambio de ello, recibir

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ingresos, principalmente monetarios. La gerencia de dichas empresas ha podido establecer
estratégicamente el objetivo de la empresa, así como, el deseo de verse en un futuro. Para ello
han establecido una misión, visión y objetivos estratégicos y específicos que permita la
obtención de los deseos tan anhelados por la empresa. Asimismo, han tenido que organizarse
internamente en sus procesos y labores, así como, en la selección de los puestos y cargos que
permita lograr los objetivos que deseen.
Una vez establecido la organización y haber desarrollado una estructura
organizacional óptima, se empieza a efectuar las actividades y tareas para conseguir los
objetivo y metas definidas. Asimismo, se conoce que en el día a día, las actividades de las
áreas y los puestos suelen ser muy dinámicas y diferentes, para lo cual, se desea establecer un
ritmo de trabajo constante y parejo. El arte está en gestionar, de manera eficaz y eficiente,
estas variaciones en las actividades comunes de la empresa, y evitar caer en grandes
problemas.
Hoy en día, se conoce a muchas empresas que han tenido la intención de hacer
cambios fundamentales en su organización, en la manera de dirigir para poder operar en un
mercado nuevo y cada vez más desafiante. Algunas de ellas son: Ford, Landmark, Wall-Mart,
IBM, LG, Apple, Microsoft, entre otras.
Dichas empresas han comenzado la gestión del cambio con la primera etapa, la cual
consiste en crear un clima para el cambio. Dicha etapa contiene el primer elemento del
proceso de gestión: el crear un sentido de urgencia. Este elemento permite comprometer a
todas las empresas en la necesidad y deseo de cambiar, conociendo internamente todas las
fortalezas oportunidades, debilidades y amenazas. Según ____ ( ), las fortalezas son: ----
las oportunidades son ----- las debilidades son ----- y las amenazas son:-----. Asimismo,
habiendo identificado el FODA, es importante también el tiempo en que incurre el cambio, ya

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sea de una necesidad mediata o inmediata para que se lleve a cabo. Según Kotter (2012), por
lo menos el 75% del personal debe de sentir el cambio, para lo cual, dedicarán tiempo en
crear ese sentido de urgencia, pues si no se motiva al personal, se conoce que más del 50% de
las empresas han fracasado en esta primera etapa (Collins & Porras, 1996). Las razones de
ello es tratar de sacar a la gente de su zona de confort, la baja estimación de la capacidad para
inducir en otros la necesidad de urgencia, la paciencia, la paralización de evitar efectos
negativos, la baja de moral, pérdida de control, entre otros. Asimismo, el cambio requiere de
la creación de un nuevo sistema y de la capacidad de liderazgo que haga notar la necesidad de
un cambio importante. Si existen resultados económicos importantes en la empresa,
convencer la necesidad de cambio al personal suele ser más difícil, sin embargo, se cuenta
con recursos para inducir en dichos cambios.
Sobre el segundo elemento de esta etapa, la formación de una coalición potente, es
preciso liderar el cambio con el personal adecuado, ya sea quienes se han ganado el respeto
de sus compañeros por su buen hacer y su integridad. Si este líder logra obtener un
compromiso emocional con un personal heterogéneo y representativo, existirá mayor
probabilidad de éxito. Si no se logra formar una coalición desde un inicio, las causas o
consecuencias suelen ser: crear una coalición con una o dos personas, no elaborar un
compromiso común para alcanzar los resultados, ausencia de altos e importantes directivos,
necesidad de incrementar la coalición proporcionalmente con el tamaño de la empresa,
ausencia de líder que aglutine personas con la misma necesidad, entre otros. Si la jerarquía
existente estuviera funcionando bien, no habría necesidad de realizar una transformación
profunda. Las empresas que fracasan en este elemento minimizan las dificultades inherentes a
la generación de cambios y por lo tanto una coalición directiva importante.
El tercer elemento es el desarrollo de una visión clara, el cual es el estado futuro que
se desea alcanzar. Dicha claridad en esta visión, permitirá que todos los trabajadores

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comprendan que se espera de ella y para que irá destinado su esfuerzo. Los errores más
comunes de elaborar una visión son: la visión proviene de una sola persona; es confuso e
incompatible; existen planes, directrices y programas en la empresa sin una visión clara;
documentos e informes importantes sin objetivo y poco compromiso del personal.
Posteriormente de haber creado un clima preliminar para el cambio organizacional, el
siguiente paso es comprometer y habilitar a toda la organización en ello. Después de haber
desarrollado una visión clara y entendible, lo que viene es comunicarla, siendo el cuarto
elemento, de la segunda etapa. Sobre ello, la visión debe de comunicarse con alta frecuencia
y fuerza, desde la alta dirección hasta los niveles más bajos de la organización. Debe evitarse
que el mensaje de la visión pase desapercibido entre todas las comunicaciones diarias en la
empresa, y hacerlas notar en todo momento. Lo recomendable es comunicarlas en reuniones
extraordinarias y también en el día a día, vinculando acciones cotidianas a dicha visión. Si se
mantiene latente en las mentes de los trabajadores, sus comportamientos, conductas y
actitudes se verán mejoradas. Otra forma de comunicar la visión, y de manera efectiva, es
predicando con el ejemplo. Los errores que provienen de este elemento tienen están
relacionados con la comunicación, como lo son: informar sobre la visión desarrollada en una
única reunión o comunicado, poco entendimiento del enfoque de visión, mala elección e
inicio de comunicación de la visión, comportamiento de los directivos opuestos a la visión,
poco o nulo apoyo del personal en la divulgación, baja credibilidad del personal sobre la
visión, mala elección de los canales de comunicación de la visión, los directivos no predican
con el ejemplo, entre otros.
Asimismo, las transformaciones que consiguen buenos resultados comienzan por
involucrar a un gran número de personas que prueban nuevos métodos, desarrollan nuevas
ideas, y protagonizan liderazgo. La coalición de los trabajadores aumenta la participación de
los mismos, mediante la comunicación, sin embargo, no solo esta es suficiente. Según CDI

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Consultoría (2013), también se requiere con eliminar los obstáculos que se encontraran en el
proceso de transformación, sin embargo, habrá problemas o resistencias que deberán ser
gestionadas y tomadas a la medida, para corregir las actitudes o incluso renovando a los
agentes del cambio. El no cumplir, efectivamente, con este elemento hace que se genere:
mala estructura de la organización, carga y sobrecarga de funciones de los puestos que
disminuya la productividad, falta de coordinación entre los intereses del personal y la nueva
visión, rechazo al cambio por parte de los jefes, injerencias del personal clave en la mayoría
de iniciativas, falta de aliento y motivación por parte de los jefes, ausencia de recompensas
por las nuevas ideas direccionadas a la nueva visión, etc.
A pesar de haber menguado los obstáculos posibles, la transformación requiere de
tiempo y objetivos a corto plazo para mantener latente el deseo de llegar a la nueva visión.
Según Kotter (2012), “sin éxitos a corto plazo, muchas personas se darán por vencidas o se
unirán activamente a los grupos que se resisten al cambio”. Asimismo, para asegurar los
triunfos a corto plazo, se debe de motivar al personal desde temprano pues, por ello, en la
planificación del proyecto debe de contemplarse una serie de hitos de fácil consecución que
actúen de elemento dinamizador. Las consecuencias de no efectivizar dichas actividades
hacen que: los gerentes no busquen métodos de mejorar nítidamente los resultados, no
establezcan metas en el sistema de planificación anual, no exista recompensas ni
motivaciones, exista mucha presión en el logro de los objetivos cortoplacistas, cambios
importantes que tomen tiempo hace que el personal no sienta la sensación de urgencia de
logro, entre otros.
A partir de ahora, el proceso de transformación debe de seguir implementándose y
manteniéndose para lograr la nueva visión. El elemento de esta etapa consiste en consolidar
las mejorías y producir más cambios todavía, puesto que muchos proyectos de cambio
fracasan porque se declaran victoria muy tempranamente o porque el cambio no se ha

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producido con suficiente profundidad. La mentalidad de todo el personal es que a pesar de
que las cosas salieron bien, se pueden seguir mejorando y se podrá decir que realmente se ha
producido un cambio cuando se ha desarrollado un nuevo habito en la forma de realizar las
cosas. Cuando no se cuenta con estos hábitos y deseos de seguir mejorando, las causas y
consecuencias suelen ser muy graves: altos costos de cambios organizacionales no realizados,
desaparición de los objetivos trazados, altos niveles de esperanza y expectativas, poco o nulo
compromiso y esfuerzos del personal después de “cantar victoria”, y más.
Posteriormente a las mejoras continuas para lograr el cambio, es necesario
institucionalizar o anclar los nuevos métodos que han permitido lograr el cambio. Puesto que,
para que cualquier cambio perdure en la organización, debe de incorporarse al núcleo de ésta.
Debe de adentrarse inmediatamente en los planes estratégicos de áreas, políticas de calidad,
en los procedimientos operativos, en el control interno, en el gobierno corporativo y todo
aquel que sea los procesos internos de la empresa. Es sumamente importante implementar
profundamente los cambios y métodos obtenidos en el proceso, puesto que la elaboración de
ello es bastante engorrosa. El impacto de no hacer esta etapa, viene al dicho de que “el pan se
quemó en la puerta del horno”, y lo que sucedió es: no haber de comunicado al personal las
razones de los comportamientos y actitudes que contribuyeron a mejorar los resultados, poca
comunicación de los logros obtenidos a través de los cambios realizados, poco aseguramiento
de que la nueva generación de altos cargos compatibilice con los nuevos ideales, poco
enfoque e insatisfacción en los procesos de sucesión, etc.
Como ha sido desarrollado, la mayoría de los casos atraviesan por un proceso de
cambio que suelen tener numerosas etapas y elementos, que, en conjunto, requieren de un
periodo prolongado de tiempo. Evitar estos pasos solo genera la intención de ir más rápido y
nunca producir resultados gratificantes y satisfactorios. Los proyectos de cambio resultan ser
muy complicados y con muchas sorpresas. De la misma manera que establece una visión

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clara y simple para guiar a los trabajadores y sus comportamientos a realizar grandes
cambios, una visión del proceso de cambio puede reducir la proporción de errores que genera
los avances y las mejoras para llegar a la gestión del cambio.

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REFERENCIAS
 CDI Consultoría (2013). Kotter y la gestión del cambio. Recuperado el 15 de julio del
2016, de
http://www.cdiconsultoria.es/sites/default/files/docsNoticias/KOTTER%20LA%20G
ESTI%C3%93N%20DEL%20CAMBIO.pdf
 Collins, J., & Porras, J. (1996). Gestión del Cambio. Bogotá: Planeta Colombiana
S.A.
 Kotter, J. P. (2012). Leading Change. With a new preface by author. Boston,
Massachusetts: Harvard Business Review Press.