Temas1 5-121029110444-phpapp02

Dirección estratégica.
John Leyton Velásquez.
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CAPITULO 1. LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
1.1. Las decisiones estratégicas.
1.1.1. El concepto de estrategia.
La estrategia es la forma de vincular e insertar la empresa con su entorno. Por lo
tanto, es el proceso de planificar para conseguir unos objetivos fijados. Además,
independientemente del tamaño de la empresa, TODAS efectúan una estrategia.
1.1.2. Niveles de la estrategia.
Se suelen considerar en el pensamiento estratégico tres niveles de definición de
estrategias, correspondientes a distintos niveles jerárquicos en la organización,
a cada uno de los cuales se le asignan diferentes competencias respecto de la
toma de decisiones.
En empresas que desarrollan una actividad única, los dos primeros niveles se
solapan, al buscar la mejor actuación posible.
a) Estrategia corporativa o de empresa.
Se trata de fijar el la orientación básica de empresa en su conjunto. Visión global
de la empresa. Corresponde cuando se trata de un grupo de empresas, NO existe
cuando sólo se trata de una empresa.
¿Dónde está presente esta estrategia?
I. ¿Cómo competimos?
i. Precio. Ej. Mercadona.
ii. Diferenciación. Ej. El Corte Inglés.
 Calidad.
 Exclusividad.
 Innovación.
PROBLEMA DE MUCHAS EMPRESAS: Atrapado en la mitad,
atrapado en el centro. (POSIBLE PREGUNTA).
Una empresa que se embarca en cada estrategia genérica pero que no logra
ninguna está "atrapada a la mitad". No posee ventaja competitiva. Esta
posición estratégica es frecuentemente una receta para el desempeño por
costes
Resto de
empresas
Diferenciación

2
debajo del promedio. Una empresa que está atrapada a la mitad competirá
con desventaja porque el líder de costo, los diferenciadores o los enfocadores
tendrán mejor posición para competir en cualquier segmento. Si una empresa
que esta atrapada a la mitad tiene la suficiente suerte para descubrir un
producto lucrativo o un comprador, los competidores con una ventaja
competitiva sostenida rápidamente lo eliminarán. La mayoría de los sectores
industriales tienen bastantes competidores atrapados a la mitad1.
Por lo tanto, en momentos de crisis muchas de estas empresas desaparecerían.
II. ¿En qué negocios debemos participar?
i. Diversificar, debido a los ciclos de vida del producto. Ej.
Polaroid.
III. ¿Qué Recursos económicos y cómo lo hacemos?
i. Gestión financiera, matriz Boston Consulting:
ii. Búsqueda de sinergias. Creación de valor por la integración y
complementariedad de las distintas actividades de la cartera de
negocios más allá de los resultados individuales de cada
negocio. Ej. Detergente Ariel y Don Limpio ambas de P&G o
Televisores y equipos de música, etc.
1
http://www.fing.edu.uy/iimpi/academica/grado/adminop/Teorico/AO_7porte
r1.pdf

3
Producción Comercialización Financiación RRHH Tecnología.
b) Estrategia competitiva o de negocio.
Se trata de determinar cómo competimos mejor en un conjunto de actividades,
negocios o unidades estratégicas de negocio. Cuestión principal, cómo construir
una posición competitiva mejor.
Es decir, la misma empresa tiene varios negocios (porque es probable que varíe
el negocio, etc.). Existe cuando hay una sólo una empresa y en ese caso sería su
primer nivel de estrategia.
En una empresa diversificada surgen las UEN, es decir un conjunto homogéneo
de actividades o negocios que permite formular una estrategia común y a su vez
diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades
estratégicas. Ya que en general no existe una posición competitiva global sino
una posición competitiva para cada negocio.
Por lo tanto, se trata de analizar la lucha diaria con el entorno.
c) Estrategias funcionales.
Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada
área de funcional de cada negocio o UEN, con el fin de maximizar la
productividad.

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Es decir, cada empresa tiene diferentes áreas y no todas tienen la misma
importancia. Ej. En Inditex es más importante el diseño, la distribución
(logística), las tiendas (localización en las mejores zonas de la ciudad).
La cadena de valor es importante en este nivel.
¿Cuándo en una empresa no hay estrategia corporativa? CUANDO SÓLO
HAY UNA EMPRESA, ES DE NEGOCIO.
1.2. El proceso de dirección estratégica.

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Introducción al capítulo 3:
POSIBLE PREGUNTA.
 Conceptos estratégicos (IMPORTANTE):
o Valores. Filosofía, cómo esa organización quiere comportarse.
Ética de la empresa. Trata de responder a cómo se van a relacionar
con los clientes y la sociedad.
¿Quién la establece? Los propietarios y en grandes empresas los
accionistas. Por eso los valores pueden cambiar, si cambian los
propietarios o los accionistas. Si cambia, cambia la estrategia
Es la cultura de la empresa.
Son principios de conducta dentro de las empresas que guían el
comportamiento y la toma de decisiones.
o Misión. Delimitar exactamente a lo que se va a dedicar la empresa,
a través de tres preguntas:
 1. ¿Qué necesidades vamos a satisfacer?
 2. ¿A quién nos vamos a dirigir? (Segmentación).
 3. ¿Cómo lo vamos a hacer? ¿Con qué tecnología?
o Visión. En este caso no se puede fijar que se quiere ganar dinero ni
que quiere aportar valor a los accionistas, porque ya se
SOBREENTIENDE.
o Objetivos. Son los resultados específicos que una organización
intenta alcanzar para cumplir con su misión y visión. Deben de
ser:
 Realistas.
 Concretos.
 Claros y preciosos.
 Comprometidos.
 Flexibles y adaptables.
 Deben generar resultados mefdivles.
A partir de estas características se definirán lo que significa un
objetivo estratégico dentro del proceso de planificación.
Los objetivos estratégicos son los resultados específicos de medio
plazo (más de un año) que la organización busca lograr, a través
del esfuerzo intencionado y en el contexto de los desafíos que
plantea la visión. Es la expresión de los logros que la organización
quiere alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar
coherencia con la misión y con el análisis interno y externo2.
Características:
2
http://guiametodologica.dbe.uchile.cl/documentacion/planificacion_estrategic
a.pdf

6
 Medibles. Debe de existir algún sistema que permite
conocer si se están cumpliendo (Cuantitativos,
cuantificables).
 Específicos. Concretar lo que se quiere hacer. Ej. Aumentar
en un 20% la cuota de mercado.
 Adecuados. Coherencia con la misión y visión que la
empresa haya fijado en el plan estratégico. Ej. Inditex:
convertirse en el líder del mercado.
 Realistas. Que se puedan cumplir.
 Desafiantes. Es decir, ambiciosos. Porque deben de ser
retos a lograr. Cuánto más desafiante sean, mayor será la
creatividad para lograrlos.
 Delimitado en el tiempo. Para conocer si se está
cumpliendo los objetivos.
Hay distintos tipos de objetivos estratégicos según su:
 Naturaleza:
 Financieros (Ej. Aumentar rentabilidad).
 Estratégicos (Ej. Entrar en un nuevo mercado).
Importante a tener en cuenta es la globalización.
 Tiempo:
 A corto plazo.
 A largo plazo.
 Grado de concreción:
 Abiertos (Ej. Mejorar día a día).
 Cerrados (Ej. Incrementar un 20% la cuota).
 Alcance:
 Ambiciosos.
 Imposibles. Se busca un desafío mayor, imposible
pero que se pueda realizar (Ej. Adolfo Domínguez
competir con más ropa que Inditex).
 El nivel de estrategia:
 Corporativo.
 De negocio.
 Funcional.

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CAPITULO 2. LA CREACIÓN DE VALOR Y LOS GRUPOS DE
INTERÉS.
2.1. La creación de valor como objetivo de la empresa.
El objetivo básico de la empresa es la creación de valor para sus accionistas, a
través de un conjunto de actividades en las que los constes de funcionamiento
sean inferiores al precio que el mercado está dispuesto a pagar por sus
productos y/o servicios.
Diferenciar entre:
 Bº contable, diferencia entre ingresos y gastos.
 Bº económico, diferencia entre valor económico o de mercado de los
fondos propios entre dos periodos.
Por lo tanto, maximizar el valor de la empresa quiere decir maximizar los
fondos propios (entre otros).
2.2. Los grupos de interés en la empresa (STAKEHOLDERS).
POSIBLE PREGUNTA.
Son personas o grupo de personas que tienen objetivos propios de manera que
la consecución de dichos objetivos está vinculada con la actuación de la
empresa. Es decir, la búsqueda de los objetivos propios está condicionada y, a su
vez, condiciona los objetivos y el comportamiento de la empresa.
Si queremos fundar un negocio tenemos que acudir a la financiación externa
(entidad financiera). También podremos acudir al denominado 3F’s (Friends,
Family and Fools).
Los grupos de interés determinaran la estrategia, la misión y la visión. Por lo
tanto, A LA HORA DE DISEÑAR NUESTRA ESTRATEGIA ES
NECESARIO TENER EN CUENTA LOS STAKEHOLDERS. (Ej. Iberdrola
con sus accionistas, ya que éstos representan un grupo de interés para ellos).

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Aparte de la clasificación de internos y externos, también pueden clasificarse en
primarios y secundarios. Los primeros mantienen relaciones contractuales
formales con la empresa (proveedores, clientes, empleados, inversores); los
segundos influyen de manera menos formal (la comunidad en general y el
gobierno).
Además, la valoración de la importancia de cada grupo es clave ya que va a
condicionar la toma de decisiones y las acciones que se emprendan. Una forma
de analizar este aspecto es mediante la elaboración de un mapa de stakeholders,
el cual depende de la presencia o no de tres características importante (Poder,
Legitimidad, Urgencia).
Las implicaciones para la dirección empresarial. Es decir, el grado de atención
que se va a prestar a cada grupo va a depender de su importancia, de manera
que se dará prioridad a aquellos objetivos asociados con los grupos más
relevantes. En consecuencia, el esfuerzo que realice la dirección va a estar
orientado por dicha relevancia.
Introducción al capítulo 4:
POSIBLE PREGUNTA.
Diferenciamos dos tipos de entornos:
 Entorno general. Nos afecta y NO lo podemos alterar, hay que conocerlo
para adaptar nuestra estrategia al entorno. Analiza todo lo que nos rodea.
Es un análisis no específico. Está compuesto por el entorno:
o Económico.
o Político.
o Legislativo.
o Administrativo.
o Condiciones laborales.
o Conflictividad.
 Entorno específico. Se puede modificar.
o Clientes.
o Proveedores.
o Competencia.
Ambos entornos son dinámicos, NO ESTÁTICOS. Más adelante (Cap. 4)
analizaremos los instrumentos (herramientas) para analizar estos entornos.

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CAPITULO 3. LOS OBJETIVOS Y VALORES DE LA EMPRESA.
3.1. La misión y la visión de la empresa.
La misión, visión y los objetivos estratégicos deben servir como guía de la
actuación de la empresa en el futuro están y aunque están estrechamente
vinculados se pueden analizar separadamente.
3.1.1. La misión de la empresa.
Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuál es la esencia
de nuestro negocio y cuál queremos que sea?
En general es estable y dinámico (evoluciona). Suele definirse a través de las
siguientes variables:
 La definición del campo de actividad de la empresa.
 La identificación de las capacidades esenciales.
 Los valores, creencias, filosofía y elementos de la cultura de la empresa.
3.1.2. La visión y el propósito estratégico.
Se puede entender como las respuestas a: ¿cómo seremos, cómo deberíamos
ser, qué queremos ser en el futuro? No debe ser una ilusión o una fantasía.
Su definición debe ser uno de los papeles centrales del líder. Se trata de
identificar las diferencias entre la situación actual y la deseada, por
consiguiente, marcaría la dirección a seguir por la empresa. Por lo tanto, la
visión podría cambiar la misión de la empresa.
Esta representación futura debe reunir tres características esenciales:
 Incorpora la idea profunda de triunfo.
 Es estable a lo largo del tiempo.
 Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su
consecución.
Por último, la definición de la visión NO se debe plantear en término de
beneficio o de creación de valor para los accionistas.
3.2. Los objetivos estratégicos.
La organización debe desagregar la visión en objetivos estratégicos. A estos
objetivos, intermedios y menos ambiciosos, algunos autores lo han denominado
retos empresariales. Por ejemplo, la mejora de la calidad de los productos,
ampliar la cuota de mercado o entrar en un nuevo país para vender nuestros
productos.
Responden a la pregunta: ¿cómo llegaremos a ser lo que queremos ser?

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Por tanto, su diseño hace operativa la consecución de la visión y proporciona a
la empresa señales orientativas del camino que se va siguiendo. Deberían
cumplir los siguientes criterios:
 Medibles, que exista algún tipo de indicador para comprobar su grado de
cumplimiento.
 Específicos, que pongan de manifiesto de forma clara qué es lo que se
necesita llevar a cabo.
 Adecuados o consistentes con la misión y la visión de la empresa.
 Sucesivos, debe dar a la organización tiempo para digerir un objetivo
antes de lanzar otro, ya que la sobrecarga de objetivos puede dificultar su
logro.
 Realistas, que sean alcanzables dadas las capacidades de la organización
y las condiciones del entorno.
 Desafiantes, deben ser un desafío importante y crear una sensación de
urgencia que movilice a la organización.
 Fijados en el tiempo, que tengan un plazo temporal para su consecución.
Sin embargo, la identificación de estos objetivos estratégicos s puede hacer a
partir de varios criterios. Los tipos de objetivos estratégicos más relevantes son
los siguientes:
1) Según la naturaleza de los objetivos:
 Financieros, relacionados con la rentabilidad (incremento del
beneficio, cotización bursátil, rentabilidad sobre activos, etc.).
Es decir, son los objetivos básicos de la empresa, referidos a la
rentabilidad y la creación de valor para el accionista.
 Estratégicos, relacionados con la forma de competir en los
mercados (nuevos negocios, cuota de mercado, reducción de
costes, atención al cliente, etc.).
Referidos al éxito competitivo.
2) Según el horizonte temporal:
 Corto plazo.
 Largo plazo.

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3) Según el grado de concreción:
 Abiertos, si bien NUNCA llegará a cumplirse, suponen un
continuo esfuerzo de superación (mejorar día a día).
 Cerrados (crecer un 20% anualmente).
4) Según su alcance:
 Ambiciosos.
 Imposibles, libera creatividad y energía adicional.
5) Según el nivel de implantación: los objetivos son necesarios en todos los
niveles de la organización.
 Objetivos corporativos o de la empresa, referidos a la organización
en su conjunto.
 Objetivos competitivos o de las unidades de negocio, referido al
negocio o conjunto de negocios que la integren.
 Objetivos funcionales, referidos a las distintas áreas funcionales.
Todo este sistema para que sea efectivo, es indispensable que implique a todos
los miembros de la organización, desde los más altos directivos hasta los
empleados de más bajo nivel.
3.3. La responsabilidad social de la empresa.
La RSE o RSC hace referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de
tipo social planteadas por el conjunto de la sociedad.
La responsabilidad social aparece para sus críticos como un auto impuesto que
reduce sus excedentes.
Efectivamente, al adoptar criterios de responsabilidad social, la empresa puede
facilitar las relaciones con los distintos grupos de interés, reducir los conflictos y
mejorar las condiciones del entorno.
3.4. La ética empresarial.
Se refiere a los fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las
empresas sostienen con los agentes sociales o grupos de interés.

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CAPITULO 4. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL.
4.1. El entorno de la empresa.
4.1.1. Concepto y tipología del entorno.
El concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como
organización. Se suelen distinguir dos niveles en el análisis del entorno:
El entorno general se refiere al medio externo que rodea la empresa desde una
perspectiva genérica, es decir, a todo lo que rodea a al empresa derivado del
sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad.
El entorno específico, se refiere a la parte del entorno más próxima a la
actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o rama de actividad
económica al que la empresa pertenece. Éste se analizará en el capítulo
siguiente, no obstante los instrumentos de análisis que se van a explicar
también se pueden aplicar a éste.
4.1.2. Nivel de incertidumbre del entorno.
Al ser el entorno cambiante, introduce incertidumbre a la dirección de cómo
gestionar este entorno. Depende de las siguientes variables:
 Grado de estabilidad: estable o dinámico, en este último caso, no sólo
porque existan cambios sino por la cantidad, profundidad, rapidez e
impredecibilidad de los mismos.

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 Grado de complejidad: simples o complejos, se refiere si es necesario
tener un conocimiento complejo o sencillo para comprender los cambios.
 Grado de diversidad: integrado o diverso, según si el nº de variables que
lo componen es reducido o no y si son similares o distintas éstas.
 Grado de hostilidad: favorable o hostil según cual sea la mayor o menor
velocidad y efecto de sus impactos y más o menos fácil sea adoptar una
respuesta por parte de la empresa. La hostilidad se ve influida por la
competencia y por el incremento de la amenaza de los factores
competitivos.
En general, cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno,
mayor es la incertidumbre con la que se tiene que enfrentar la dirección de la
empresa. El entorno actual es de alta incertidumbre.
4.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL.
Se van a utilizar tres técnicas: el perfil estratégico del entorno, el diamante de
Porter y los distritos industriales.
4.2.1. El perfil estratégico del entorno.
Identificar qué variables van a tener un impacto significativo en la actividad de
la empresa y cuáles no. No todos van a tener influencia empresarial.
Se distinguen los siguientes niveles: mundial, área económica, país, región o
localidad.
Las dimensiones del entorno son las variables que se deben considerar en el
análisis del entorno:
 Político.
 Económico.
 Socio-cultural.
 Tecnológica.
 Ecológica (medioambiental).
 Legal

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Por ello, también se conoce como Análisis PESTEL. Herramienta sencilla y fácil
de interpretar; no obstante, este análisis es subjetivo y cualitativo. Ej. 11-S.
Dictado del Pr.:
En una empresa aparecen dos elementos: Producto y Mercado.

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La empresa puede crecer aumentando el producto o aumentando el mercado,
pero cada una de ellas con un determinado plan estratégico.
Matices:
 Es una fotografía estática, pero el mercado es dinámico, por lo tanto, en
poco tiempo se puede modificar.
 El perfil estratégico puede servir para un determinado producto o
mercado y para otras puede que no sirva.
En general, le ha dado poca importancia al perfil estratégico (el Pr.)
4.2.2. El diamante de Porter.
Se trata de explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada
industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa
para competir con empresas de otros países.
Los factores básicos (atributos interconectados) caracterizan la competitividad
del país y es la base de las empresas para alcanzar ventajas. Son los siguientes:
1) Condiciones de los factores. Dotación que un país tiene de factores de
producción relevantes: especializados, escasos, difíciles de imitar.
2) Condiciones de la demanda. La magnitud de la demanda interior resulta
mucho menos importante que el CARÁCTER de dicha demanda:
 Señales claras y tempranas de las necesidades de los
compradores.
 Compradores informados y exigentes: presión para innovar y
mejorar.
Ej.: India en el sector tecnológico. Una pulpeira en Álava no
encajaría debido a las condiciones de la demanda.
3) Sectores afines y auxiliares. Enlazada con la 1)
 Existencia de sectores auxiliares o proveedores
internacionalmente competitivos.
Ej. Hispamoldes y Renault si ésta se marchara a Marruecos.
4) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas.
La presencia de rivales nacionales fuertes es un estímulo definitivo y
poderoso para la creación y persistencia de ventajas competitivas.
La rivalidad interior es la más importante para crear competitividad
debido al poderoso efecto estimulante que ejerce sobre las empresas.
Obliga a reducir costes, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos
productos y procesos. Además, adquiere connotaciones fuertemente
personales que la hacen crecer en intensidad (Ej. Sillicon Valley).

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4.2.3. Los distritos industriales.
Grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con una
misma actividad económica, localizadas en un entorno geográfico determinado.

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DIAPOSITIVAS DEL PR.
Ideas:
1) El cliente de hoy no busca un producto.
 Busca una solución. Ej. IKEA: decoro en base a mis criterios.
 Busca lo que el producto representa para él. Ej. En el sector de la
automoción a la hora de adquirir un vehículo, el comprador se basa en
las percepciones sobre las diferentes marcas.
 Las cosas son como las ve el cliente. Ej. Gimnasio sólo para mujeres
(Curves); aparatos hechos con menos peso, etc.
2) La ‘‘gente’’ no existe.
3) Las nuevas tecnologías han cambiado nuestras vidas.

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CAPITULO 5. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO.
5.1. Delimitación del entorno específico.
Debe responder a: ¿quién es su competencia?, ¿quiénes son sus competidores?
La respuesta se relaciona con el sector industrial donde se ubica; entendiéndose
sector industrial como el conjunto de empresas que ofrecen productos o
servicios que son sustitutivos cercanos uno del otro.
La característica de sustituibilidad puede medirse por dos criterios:
 Criterio tecnológico. Se aplica desde el lado de la oferta y define una
industria como el conjunto de empresas que emplean procesos
productivos o materias primas similares. La clave es el grado de
sustituibilidad de los procesos sustitutivos.
 Criterio de mercado. Se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el
conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutos
próximos unos de otros desde el punto de vista de las necesidades
cubiertas a los clientes.
5.2. Análisis de la estructura de la industria.
Objetivo, poner de manifiesto las oportunidades y amenazas que la misma
ofrece a la empresa y que determinan su capacidad para obtener beneficios.
Responde a: ¿cómo se compite en la industria?
Un método es el modelo de Porter, el modelo de las cinco fuerzas. El cual
explicar que el grado de atractivo de una industria viene determinado por la
acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la
posibilidad de obtención de rentas superiores.
5.2.1. Intensidad de la competencia actual.
La primera de las fuerzas del modelo de Porter hace referencia a la actuación de
los competidores existentes en la industria en un determinado momento.
A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de
obtención de rentas superiores es menor y, por tanto, el atractivo de la industria
disminuye.
 Nº de competidores y equilibrio entre ellos. Las industrias pueden ser
concentradas o fragmentadas. A mayor concentración, menor
intensidad competitiva (Guerras, Navas, 2007, 178). Preguntar,
porque se ha copiado en clases justamente lo contrario, intensidad alta
cuando está concentrado, y baja intensidad cuando está fragmentado).
 Ritmo de crecimiento de la industria. A menor crecimiento de la
industria, mayor intensidad competitiva. Se pueden distinguir

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industrias emergentes, en crecimiento, maduras y en declive. A medida
que la industria entra en su fase de madurez o declive la intensidad de la
competencia aumenta, ya que las ventas totales se estancan o decrecen y
los competidores se ven obligados a ser más agresivos para captar nuevos
clientes o mantener los actuales.
 Barreras de movilidad. Obstáculos o dificultades que impiden a las
empresas moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria.
A mayores barreras, menor competencia. POSIBLE
PREGUNTA.
 Barreras de salida. Factores que impiden o dificultan el abandono de una
industria por parte de una empresa, incluso en el caso de resultados
pobres o negativos. A mayores barreras, mayor competencia. Las
principales:
o Activos especializados. Poco valor de liquidación o altos costes de
reconversión (siderurgias industriales).
o Costes fijos de salida. Indemnizaciones por despido, liquidación de
existencias, etc.
o Interrelaciones estratégicas. Cuando existen relaciones entre los
distintos negocios de una empresa que la obligan a continuar en
todos ellos.
o Barreras emocionales. Factores psicológicos (identificación
personal con el negocio, la lealtad hacia los empleados, etc.)
o Restricciones sociales y gubernamentales. Presiones de tipo social
(huelgas) o político.
 Estructura de costes de la empresa. Mayor peso de los costes fijos sobre
los costes variables impulsa a las empresas a operar a plena capacidad,
para intentar reducir sus costes medios. Ello tiene a aumentar los
volúmenes de producción y forzar su venta en el mercado, con lo que la
intensidad competitiva aumenta. A mayor estructura, mayor
intensidad.
 Diferenciación de productos. A mayor diferenciación, menor
intensidad. Debido a que los clientes se fidelizan.
 Costes de cambio. Es la relación cliente- proveedor. Coste que un cliente
tiene que asumir por cambiar de proveedor. La existencia de éstos,
reduce la intensidad, ya que dificultad la elección del cliente y protege al
proveedor de una actuación agresiva de los competidores. LA
INTENSIDAD COMPETITIVA DISMINUYE CUANDO
REALMENTE REALIZA EL CAMBIO, sino seguirá siendo alta.
 Capacidad productiva instalada. Un exceso implica un desequilibrio entre
oferta y demanda. A mayor capacidad, mayor intensidad.
 Diversidad de competidores. Cuando los competidores difieren en
estrategias, orígenes nacionales, personalidad, relaciones con sus
compañías matrices, objetivos, tamaño y forma de competir, se puede
intensificar la competencia. Ej. Los chinos.

20
 Intereses estratégicos.
DICTADO EN CLASES:
Competidores. El objetivo estratégico es conseguir una ventaja competitiva, bien
sea vía costes o vía diferenciación.
Así, si queremos ser líderes en el mercado, hemos de encontrarnos en un
extremo u otro. Si no lo estamos, estamos atrapados en el centro (mitad), en lo
que según Porter, cuando haya una recesión podríamos vernos expulsados del
mercado, ya que el mercado está saturado. (Ej. Día, Gadis, Corte Inglés)
5.2.2. Competidores potenciales.
Hace referencia a las nuevas empresas que quieren entrar en una industria.
Cuanto más atractiva sea una industria, más competidores potenciales habrá. El
grado de atractivo disminuirá si los competidores potenciales logran entrar a
competir en condiciones similares a los competidores actuales y aumentará en
caso contrario. Depende de:
1) Barreras de entrada.
Factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la industria, mediante
la disminución de las expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos
competidores. Se pueden diferenciar:
a) Barreras de entradas absolutas. Aquellas imposibles de superar,
salvo en casos excepcionales. Ej. Las cadenas de televisión o las
administraciones de loterías (hace falta la concesión
administrativa).
b) Barreras de entrada relativas. Aquellas que pueden ser superables.
Las principales son:
 Economías de escala y alcance.
 Desventajas en costes diferentes de las economías de escala.
 Diferenciación del producto.
 Necesidades de capital.
 Costes de cambio.
 Acceso a los canales de distribución.
 Política gubernamental.
2) Relación de los competidores establecidos.
DICTADO EN CLASES:

21
Futuros competidores. Analizar si hay o no barreras de entrada, ¿de qué
depende de que hayan barreras de entrada? Depende del tipo o sector en el que
estemos. Recuerda, hay tres tipos de mercados:
 Emergentes. Productos nuevos. Al principio compiten muy pocos, si el
mercado va aceptando estos productos empiezan otras empresas a
fabricar dichos productos. Características:
o Alta rentabilidad.
o Alto grado de riesgo.
o Principal barrera en este mercado es la INCERTIDUMBRE.
 Maduro. El siguiente mercado sería éste. Características:
o No hay crecimiento (no hay nuevos clientes). Los competidores se
quitan los clientes unos a otros (Ej. Telefonía móvil)
o Rentabilidad baja. Debido a que hay muchos competidores.
o Baja incertidumbre.
o El cliente tiene mucha información.
 ¿Hay posibilidad de que entre nuevos competidores? NO
(Ej. Automóviles que están aliando incluso).
 Declive. No van a entrar competidores, aunque se estén marchando
competidores la COMPETENCIA ES ALTA. Tenemos dos opciones:
o Desinvertir (salir del mercado lo antes posible)
o Desarrollar una ventaja competitiva de diferenciación, ya que
como somos de los últimos en el mercado, podemos intentar
convertirnos en el mejor, en el líder del mercado (deshacernos de
competidores).
5.2.3. Productos sustitutivos.
Aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que el
producto que ofrece la industria.
A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su grado de
atractivo tenderá a decrecer.
5.2.4. El poder de negociación de los proveedores y de los clientes.
Capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las
empresas de la industria (descuentos, aplazamientos de pago, exigencias de
calidad, plazos de entrega, devoluciones, etc.). A mayor poder de
negociación, menor atractivo de la industria.
Un ejemplo de industria poco atractiva es el caso del acero, en donde los
proveedores de la materia prima tienen un gran poder y los clientes están
concentrados y también tienen un gran poder.
Los factores más importantes que afectan al poder de negociación de
proveedores y/o clientes son:

22
 Grado de concentración en relación con la industria. Ej. Telefonía móvil,
son muy concentrados y pocos.
 Volumen de transacciones realizadas por las empresas de la industria.
Cuando hay grandes compras, el cliente tiene el poder.
 Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los
costes del cliente.
 Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la
transacción. Si hay productos diferenciados, el poder lo tiene el
proveedor; si son estandarizados, lo tiene el cliente.
 Costes de cambio de proveedor. Cuando hay un alto coste de
cambio el poder lo tiene el proveedor, cuando es bajo el coste
de cambio el poder lo tiene el cliente.
 Nivel de beneficios del cliente en relación al proveedor.
 Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás.
Por lo tanto, si hay amenaza de integración hacia atrás el poder lo
tiene el cliente. Si es hacia adelanta, el poder lo tiene el proveedor.
 Importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los
productos o servicios del comprador.
 Existencia de productos sustitutivos. Si los hay el cliente tiene
el poder, sino es el proveedor.
 Existe o no existe posibilidad de almacenar el producto. Si es
almacenable el cliente tiene el poder, sino es el proveedor.
 Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.
DICTADO EN CLASES:
El poder de negociación de los clientes.
Hay estrategias, como la fidelización para retener al cliente. ¿Qué es lo mejor
que le puede suceder a una empresa, después de la fidelización? Que LOS
CLIENTES HABLEN BIEN DE ÉSTA (Apóstoles). El objetivo último en la
estrategia de los clientes es que prescriba, partiendo desde el punto de partida
de que los clientes son infieles.
Cuando nos encontremos en un sector con muchísima oferta es más difícil
fidelizar, por lo tanto, el cliente tiene mayor poder de negociación.
T-Solar TV Tiendas
La empresa se
convierte en su
proveedor.
La empresa se
convierte en su
distribuidor.

23
Donde se encuentre menos oferta será más fácil fidelizar, esto lo consiguen
quienes tienen ventajas competitivas (Ej. Apple).
A otros agentes, también se les suelen denominar Agentes Frontera y sólo están
presentes en el modelo ampliado de las cinco fuerzas.
5.2.5. Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas.
1) Representa una imagen estática de la competencia. La clave está en
conocer la velocidad del cambio. No valora la importancia del cambio
procedente de:
a. Desarrollo tecnológico.
b. Actuación estrategia de las empresas de la industria.
2) No tienen en cuenta la existencia de productos complementarios. Ej.:
Dell con Microsoft, Nespresso con las cafeteras. Si eres Dell te gustaría
que hubieran muchos productos complementarios.
3) No tiene en cuenta la existencia de otros agentes. Agentes fronteras que
influyen en el atractivo de la industria, que con sus actuaciones pueden
llegar a limitar el atractivo de la industria.
4) No todas las fuerzas tienen la misma importancia. Necesidad de
identificar factores críticos. (Porter en su análisis, considera que las
fuerzas y los factores tienen la misma relevancia).
5) Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar
la rentabilidad de la empresa. Puede hacer olvidar el análisis interno.

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