1. Los objetivos corporativos especifican los propósitos de una organización y lo que debe controlarse para lograr las metas y cumplir la misión. 2. Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización espera alcanzar al operar su misión y visión. 3. Los objetivos corporativos deben involucrar a toda la organización y definirse como parte de la planeación corporativa.

1. OBJETIVOS CORPORATIVOS
1. Permiten especificar los propósitos de la organización e identificar los aspectos que
necesariamente se deben controlar y tomar en cuenta para que se puedan lograr‚ las
metas, con el fin de colaborar al cumplimiento de la misión de la institución.
2. Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización espera
alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y visión.
3. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda la organización, por ello,
deben tenerse en cuenta todas las áreas que integran a la empresa.
4. Dado su carácter macro, deben ser definidos dentro de la planeación corporativa y servir
así de marco de referencia de los objetivos funcionales.
5. Los objetivos corporativos; ya sean a corto, mediano o largo plazo deben ser medibles y
con posibilidad de evaluación, es decir, que debe ser posible aplicarles una auditoria
mediante indicadores globales de gestión.
6. Los objetivos, dan dirección y señalan el camino.

2. ¿QUÉ ES LA FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA?
Una vez aplicado el filtro de depuración a la matriz PCI y la matriz POAM, se
tienen los elementos suficientes para hacer una apropiada combinación de
variables que permitan construir estrategias certeras que:
1. Permitan utilizar las fortalezas que se tienen para aprovechar las
oportunidades que ofrece el medio externo (estrategias FO).
2. Permitan utilizar las fortalezas que se tienen para y protegerse de las
amenazas a las que se está expuesto (estrategias FA).
3. Procuren fortalecer debilidades internas y mitigar las amenazas que ofrece el
medio externo (DA).
4. Fortalecer las debilidades internas para aprovechar oportunidades que ofrece
el medio externo (DO).
5. Todo lo anterior es a lo que se llama formulación estratégica y para llevarlo a
cabo se utiliza una matriz DOFA estratégica.

3. ¿QUÉ SON LAS ESTRATEGIAS?
Las estrategias son aquellas decisiones generales tomadas con base en la
matriz DOFA que establecen la orientación estratégica de una organización y
su viabilidad en el contexto en el que fueron analizadas y que establecen
situaciones predecibles. Para realizar las estrategias se hace necesario
generar planes de acción que las bajen del concepto general y las conviertan
en conceptos específicos realizables.

4. ¿QUÉ ES LA MATRIZ DOFA
ESTRATÉGICA?
 La matriz DOFA estratégica es una herramienta que cuyo objetivo es
determinar si la empresa está capacitada para desempeñarse en el medio y
a la vez ayuda a generar estrategias para utilizar sus fortalezas internas,
aprovechar las oportunidades que da el medio, mitigar las amenazas y
fortalecer las debilidades.
 DOFA es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita
la adecuación de las amenazas y oportunidades externas previamente
analizadas desde la matriz POAM, con las fortalezas y debilidades internas
de una organización previamente analizadas desde la matriz PCI, a fin de
fabricar las estrategias que mantengan la unidad empresarial en la vía del
éxito
 Como la matriz PCI y POAM fueron pasadas por los filtros llamados; Hoja de
trabajo y finalmente por la matriz de Impacto, Las variables que utilizara la
matriz DOFA para combinar en la elaboración de estrategias serán extraídas
solamente de la matriz de impacto también llamada matriz ponderada.

5. ¿CÓMO SE ELABORA LA MATRIZ DOFA
ESTRATÉGICA?
1. Crear una tabla que contenga tres columna y tres filas;
2. La segunda y tercer columna se destina para colocar las amenazas y
oportunidades.
3. La segunda y tercer fila se destinan, una para colocar las fortalezas y la otra, para
las debilidades.
4. Dentro de las filas y columnas se pueden crear las sub filas que sean necesarias
para incluir todo lo seleccionado en la matriz de impacto.
5. Las celdas creadas por la intersección de columnas y filas, se utiliza para armar
las estrategias que puedan salir de combinar; fortalezas con amenazas (llamadas
estrategias FA), fortalezas con oportunidades (llamadas estrategias FO),
debilidades con amenazas (llamadas estrategias DA) y debilidades con
oportunidades (llamadas estrategias DO). Analizar La matriz modelo siguiente
ayuda a la comprensión.

6.  Una vez elaborada la matriz de impacto se tienen los elementos de juicio
suficientes para elaborar la matriz DOFA estratégica que permitirá crear
estrategias que utilicen las fortalezas para protegerse de las amenazas o
convertirlas en oportunidades, crear estrategias que utilicen las fortalezas
para aprovechar al máximo las oportunidades, crear estrategias que procuren
mitigar las amenazas y fortalecer las debilidades y crear estrategias que
fortalezcan las debilidades para poder aprovechar las oportunidades.

7. ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
Muchas organizaciones, que aún siendo exitosas, siguen buscando
nuevas formas de tomar la delantera y concertar una verdadera cultura
de misión, Visión y valores compartidos.
Esas organizaciones implementan en esa cultura un sistema sencillo
diseñado para medir el éxito y manejar sus parámetros esenciales a la
vez que buscan la transformación del personal en un equipo que
demuestra, objetiva y consistentemente creer en esos valores
esenciales.
Cuando las personas trabajan con un propósito común y líneas
integradas de acción, están alineadas. Cuando trabajan con propósitos
encontrados, no lo están. Trabajar sin alineación es como luchar para
moverse hacia adelante contra fuerzas que lo empujan a uno hacia
atrás. Progresar se vuelve un desafío real y a veces insuperable.
Resolver un problema de alineación quiere decir eliminar las fuerzas
que evitan que la gente se mueva en la misma dirección. Si todos van
en diferentes direcciones van a terminar por no llegar a ninguna parte.

8. Una fórmula recomendada para la alineación consiste de 3 pasos: 1 involucrar al
personal en la creación de un propósito y una Visión comunes. 2 Desarrollar
estrategias para comunicar la Visión y 3 Alinear la organización.
Cuando se ha establecido una Visión común, lo siguiente es hacerla mensurable
quitando para ello las frases imprecisas. Es muy importante saber que la Visión se
ha hecho realidad. Por ejemplo si se decide "ser una compañía líder", debe
establecerse como se va a determinar que en efecto es líder y como se va a medir
su éxito. Algunos criterios mensurables son además de específicos, observables,
cuantificables, verificables. Una vez definida la Visión, lo siguiente es identificar los
indicadores claves para medir la Visión. Es importante definir para cada punto de la
Visión un indicador clave.

9. NIVELES DE ESTRATEGIA
Al hablar de la estrategia resulta de utilidad la distinción de tres niveles de la
misma:
1. El Nivel Corporativo: La estrategia a nivel corporativo, la fórmula la alta
administración; con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de
organizaciones que cuentan con más de una línea de negocios. Las
preguntas que se deben responder a este nivel son las siguientes:
 ¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía?
 ¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio?
 ¿Cómo se deben asignar los recursos para que se pueda alcanzar las
metas?
2. El De La Línea De Negocios O Unidad De Negocios: Esta estrategia se
ocupa de la administración de los intereses y operaciones de un negocio
en particular. La estrategia de las unidades de negocio intenta determinar
el enfoque que debe aplicarse a su mercado y cómo debe conducirse un
negocio, teniendo presentes los recursos y las condiciones del mercado.
Trata preguntas como:

10.  ¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado?
 ¿Qué productos y servicios debería ofrecer?
 ¿A qué clientes intentas servir?
 ¿De qué manera deberán ser administradas las diversas funciones a fin de satisfacer
las metas del mercado?
 ¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio?
3. El De Funcionalidad: Esta estrategia crea el marco de referencia para la
administración de funciones, de modo que ellas sustenten la estrategia a nivel de
unidad comercial. Por ejemplo, si la estrategia a nivel de negocios exige el desarrollo
de un nuevo servicio, el departamento de finanzas debería elaborar planes y un
estudio sobre la manera en que se debe llevar acabo esa inversión en cuestiones de
recursos monetarios.
En una organización funcional, distintas funciones de negocios, como mercadotecnia
y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá de
desarrollar una estrategia que a su vez ayudará en la realización de las estrategias de
niveles más altos.

11. Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales,
además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres
aspectos:
1. La comunicación de objetivos de corto plazo.
2. La descripción de las acciones necesarias para el logro de los objetivos de corto
plazo.
3. La creación de un ambiente que favorezca su logro. Es de gran importancia que los
administradores de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias
funcionales, de modo que comprendan adecuadamente qué es lo que es preciso
realizar y se sientan más comprometidos con el plan.

12. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
En principio se pueden considerar las siguientes posibilidades para plantear
alternativas estratégicas:
 Aumento De Precios: Esto tiene como consecuencia una variación del
margen y la utilidad, pero un aumento excesivo de precios puede reducir el
volumen de ventas y afectar negativamente los resultados.
 Composición De Ventas: Los análisis de rentabilidad por producto y por
mercado proporcionan la información necesaria para definir una política de
precios inteligente y establecer un plan de promoción que permitan
maximizar el margen en relación con la capacidad de ventas de la empresa.
 Reducción De Costos: El análisis de costos departamentales y el análisis de
rentabilidad por producto o por mercado, pueden señalar la necesidad de
reducir ciertos costos de producción, y mejorar la competitividad de la
empresa y el tamaño de su mercado reduciendo los precios.

13.  Reducción De Gastos: Esta posibilidad resulta obvia cuando se contrae el mercado;
sin embargo una reducción excesiva de ciertos gastos pueden poner en peligro el
futuro de la empresa.
 Créditos Y Cobranza: Es muy aconsejable agilizar adecuadamente el departamento
de créditos y cobranza, tanto para mantener el saldo de cuentas por cobrar al mínimo
posible como para reducir los riesgos de cuentas malas.
 Inventarios: Una de las posibilidades para reducir el índice de capital de operaciones
consiste en disminuir el nivel promedio de materiales y mercancías de inventario. Esto
tendrá como consecuencia un incremento de la capacidad financiera de ventas e
incluso una disminución de los gastos financieros; sin embargo, hay que recordar que
los inventarios permiten generar recursos que se requieren para elevar su capital de
operación a medida que el proceso inflacionario lo demande. Por esta razón, es
recomendable mantener un nivel de existencias suficiente para estos propósitos.
 Inversiones De Activos Fijos: Cuando escasean los recursos y se contraen los
mercados, muchas empresas interrumpen drásticamente sus programas de inversión.
Aun cuando esta pueda parecer una medida razonable en tiempo de crisis, también
puede resultar contraproducente a largo plazo, ya que en términos relativos deteriora
su eficiencia, su competitividad y su capacidad para hacer frente a las demandas
futuras del mercado.

14.  Proporción De Recursos De Créditos Y Capital: Para determinar la proporción de
recursos que es conveniente captar en forma de créditos y la parte correspondiente a
capital, es necesario tener en cuenta factores como la autonomía financiera,
capacidad de pago, necesidades estacionales y la rentabilidad del capital propio.
 Estabilidad De La Empresa: Si tomamos en cuenta únicamente la rentabilidad del
capital, podría concluirse que en todos los casos en que se obtiene una utilidad
superior al costo del dinero, conviene mantener el capital contable en la proporción
mínima posible en relación con el capital.

15. DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA DE INFORMACIÓN
Para diseñar un Sistema de Gestión Estratégica de Información (SGEI) se
precisa realizar:
El análisis previo de las necesidades de información de la organización: “...la
cuidadosa descripción de las necesidades informativas de los usuarios,
constituye un requisito previo para una efectiva gestión de información”
(Choo, 1995).
Conocer las necesidades, relativas a la información, de los usuarios de una
organización, representa un factor determinante para el diseño de un
Sistema de Información cualquiera. El usuario considerará actualizado,
oportuno y eficiente el sistema, en la medida en que sus necesidades sean
satisfechas.

16.  El Diagnóstico De La Situación Actual: Es el proceso analítico que permite conocer
la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y
áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
 Una Auditoría De Información: Una auditoría de información evalúa la efectividad y
la eficiencia del sistema de información de la organización, las necesidades actuales
de información, la efectividad del uso y distribución de la información; y los usos y
necesidades de información por área funcional o departamento. También identifica las
lagunas, inconsistencias y duplicidades, recursos de información nuevos, puntos
débiles y oportunidades del sistema, y comportamiento y prácticas de los usuarios
con respecto a la información.

17. Para poder articular una propuesta coherente de SGEI, es necesario tener en
consideración:
 Análisis de los ambientes internos y externos que inciden en el funcionamiento de la
organización.
 Examen de toda la información disponible que pueda aportar elementos importantes
para el SGEI en la organización: documentos de gestión estratégica, políticas de
información, manuales de procedimientos, entre otros.
 Análisis de los documentos y la información existente para el desarrollo del SGEI.
 Identificación de los procesos (entradas, salidas) de la organización.
 Identificación de elementos de control que permitan detectar la eficiencia del sistema
desde el punto de vista del usuario.
 Implementación.
 Evaluación de los resultados.
 Examen de alternativas diversas en la mejora del sistema.