Este documento trata sobre la historia y evolución de la calidad. Comienza explicando conceptos clave como paradigmas e historia de la calidad desde la revolución industrial hasta los enfoques actuales. Luego describe las contribuciones de figuras clave como Deming, Juran e Ishikawa en el desarrollo de la calidad total. Finalmente, resume los principales hitos en la evolución del concepto de calidad, desde la inspección hasta el enfoque actual de administración por calidad total.

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Tabla de Contenido
Modulo 1: LA CALIDAD.........................................................................................................3
Unidad 1: HISTORIA DE LA CALIDAD..............................................................................3
Historia de la calidad...................................................................................................................4
Evolución de la calidad...............................................................................................................5
Concepciones erróneas y paradigmas......................................................................................... 7
Conceptos de calidad. ................................................................................................................ 8
Enfoques de la calidad................................................................................................................ 9
W. Edwards Deming (1900-1993)............................................................................................11
1.Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.................................. 11
2.Adoptar la nueva filosofía......................................................................................................12
3.No depender más de la inspección masiva............................................................................ 12
4.Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el
precio. ...............................................................................................................................12
5.Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios...................13
6.Implantar la formación...........................................................................................................13
7.Instituir el liderazgo............................................................................................................... 13
8.Desterrar el temor.................................................................................................................. 13
9.Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.............................................................14
10.Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral........14
11.Eliminar las cuotas numéricas............................................................................................. 14
12.Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo................................14
13.Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.........................................15
14.Tomar medidas para lograr la transformación.....................................................................15
Las siete enfermedades mortales y algunos obstáculos............................................................ 16
Joseph Moses Juran (1904-2008)..............................................................................................18
Fases de la trilogía de la calidad de juran................................................................................. 19
1.Compromiso en la dirección.................................................................................................. 23
2.Equipo para el mejoramiento de la calidad............................................................................23
3.Medición del nivel de la calidad............................................................................................ 24
4.Evaluación del costo de la calidad .......................................................................................24
5.Crear una conciencia sobre la calidad....................................................................................24
6. Sistema de acción correctiva ................................................................................................24
7.Establecer el comité del Programa cero defectos.................................................................. 24
8.Entrenamiento en supervisión................................................................................................25
9.Establecer el día de cero defectos ......................................................................................... 25
10.Fijar metas ...........................................................................................................................25
11.Eliminar las causa del error .................................................................................................25
12.Dar Reconocimiento ........................................................................................................... 25
13.Formar consejo de calidad .................................................................................................. 26
14.Repetir todo de nuevo ......................................................................................................... 26
Diseño Robusto.........................................................................................................................27
Unidad 2: FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD.................................................................32
Unidad 3: MEJORA CONTINUA.........................................................................................33
Introducción.............................................................................................................................. 35
La Calidad para Joseph Juran................................................................................................... 36
La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad............................................................. 36
La Espiral del Progreso de la Calidad.......................................................................................36
La Trilogía de Juran..................................................................................................................36
El Mapa de Carreteras para la Planificación de la Calidad.......................................................37
Unidad 4: CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE (CSC)....................................... 46
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Unidad 5: LIDERAZGO PARA LA CALIDAD..................................................................55
Directores de grupo...................................................................................................................58
Líderes de equipo......................................................................................................................58
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:........................................................................ 59
Jefe............................................................................................................................................ 59
Líder..........................................................................................................................................59
Establecer un Sentido de la Urgencia....................................................................................... 61
Obtener Patrocinio Ejecutivo y de Compañeros.......................................................................61
Crear una Visión del Cambio....................................................................................................61
Dar la Capacidad a los Empleados para Implementar el Cambio.............................................62
Establecer Metas a Corto Plazo................................................................................................ 62
Alentar los Cambios Adicionales..............................................................................................62
Reforzar Cambios Realizados como Permanentes................................................................... 63
Unidad 6: COSTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD.................................... 63
Principio de Pareto....................................................................................................................64
Diagrama de Causa y Efecto.....................................................................................................67
Construcción del diagrama de Causa y Efecto......................................................................... 68
Interpretación del Diagrama de Causa y Efecto....................................................................... 69
Módulo 2: CALIDAD DEL SOFTWARE............................................................................71
Unidad 7: CALIDAD DE SOFTWARE................................................................................71
Factores que determinan la calidad del software......................................................................75
Métricas de la calidad del sofware............................................................................................75
Unidad 8: NORMAS Y MODELOS DE LA CALIDAD RELATIVOS AL SOFTWARE
...................................................................................................................................................76
NORMATIVA ISO 14001........................................................................................................82
Principios.................................................................................................................................. 83
MODELO DE DIRECCIÓN POR CALIDAD.........................................................................84
Páginas Consultadas...............................................................................................................91
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Modulo 1: LA CALIDAD
Unidad 1: HISTORIA DE LA CALIDAD
Paradigmas. Historia de la calidad. Modelo de éxito japonés. Deming. Juran.
Crosby. Ishikawa. Feigenbaum. Otros.
Bibliografía:
Paradigmas. El negocio de descubrir el futuro. Capítulos 1 – 7
La Nueva Competencia. Más allá de la Teoría Z: El mercadeo al estilo
japonés. Capítulo 2
Administración de la calidad Total para Ingenieros. Capítulo 2
La noción de “paradigmas”, que ha venido siendo popularizada por el futurólogo
norteamericano Joel A. Barker desde mediados de la época de los setenta, encaja muy bien
dentro del concepto de “mapas” o “modelos mentales”. De hecho, los paradigmas son un
componente muy importante de nuestros mapas o modelos mentales. Son una parte de ellos.
Paradigma: Es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que establece o define
límites e indica cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito. [Barker]
En el campo de la ciencia los paradigmas se refieren a los constructos arquetípicos que una
comunidad de científicos comparte para caracterizar la manera como sus miembros definen o
miran el mundo, o como describen un fenómeno particular. En este sentido, un paradigma es
una especie de “idea dominante” sostenida por un grupo de personas afines. De modo que, a
fin de cuentas, cada área de conocimientos es un paradigma. En forma amplia, puede decirse
que el paradigma es la manera de percibir el mundo o la forma básica de percibir, de pensar,
de valorar y actuar sobre la base de una visión particular de la realidad. Para muchas
organizaciones, su concepción de paradigma se acerca al de “cultura organizacional”, ya que
se refiere a “la forma como se han venido haciendo y se hacen las cosas aquí y a la forma
como se seguirán haciendo”. Una definición más específica de paradigma es la de “un
conjunto de reglas y disposiciones implícitas o explícitas que permite
1. establecer y definir los límites de una situación, e
2. indicar cómo comportarse para tener éxito dentro de esos límites” (Barker, 1995).
El éxito o la utilidad de un paradigma se miden entonces por la capacidad que brinda para
resolver problemas dentro de las fronteras que establece.
Para Barker, algunas características interesantes de los paradigmas son, entre otras, las
siguientes:
• En cada paradigma que está vigente existen ya y pueden ser identificadas las señales del
próximo paradigma que lo sustituirá. Los nuevos paradigmas se crean cuando todavía los
paradigmas a sustituir son útiles, resuelve problemas y están teniendo éxito.
• Los paradigmas están cambiando constantemente y el cambio paradigmático supone e
implica invertir o romper las reglas vigentes.
• Las personas que cambian los paradigmas son casi siempre foráneos, disidentes o
neófitos, quienes no están atrapados por el paradigma vigente.
• El “efecto paradigma” es lo que hace que lo que es notorio y perfectamente obvio para
una persona con un paradigma dado, sea casi imperceptible para otra persona que tiene un
paradigma diferente.
• Cuando la gente cambia sus paradigmas, su percepción del mundo cambia radicalmente.
Los paradigmas son muy útiles, ya que nos permiten resolver con éxito ciertos problemas que
enfrentamos dentro de ciertos límites. Pero también son un arma de doble filo (Barker, 1995).
Por una parte, son buenos filtros que sirven para focalizar la atención sobre la información
esencial y diferenciar la que es importante de la que no lo es, ayudando así a identificar
problemas relevantes y ofreciendo formas de resolverlos. Pero, por la otra, pueden hacer que
ignoremos información que no concuerda con nuestros paradigmas o que los contradice y, así,
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terminamos considerando sólo aquello que queremos o esperamos considerar. De modo que si
los datos no se ajustan al paradigma que manejamos, será poco o nada lo que tomemos en
cuenta. Esto puede constituir lo que se ha llamado “el efecto paradigma” que ciega a los
miembros de una organización en un momento dado, impidiéndoles ver nuevas
oportunidades, reconocer alternativas distintas o diseñar estrategias novedosas.
Las organizaciones, como los individuos, tienen también sus mapas o modelos mentales y sus
paradigmas. Estos conceptos se están aplicando hoy en el estudio de los procesos de cambio
organizacional (Barr et al., 1992), ya que las reacciones ante el cambio (por ejemplo, la
resistencia) parecen estar relacionadas con el tipo de mapas, modelos mentales o paradigmas
vigentes en las organizaciones. Así, cuando esos modelos mentales persisten en el tiempo, se
congelan y perpetúan, o se hacen imprecisos, y terminan resultando inadecuados para
enfrentar ciertas situaciones que exigen comportamientos flexibles y versátiles para la acción.
De modo que se espera que los líderes efectivos y las organizaciones como un todo
desarrollen una especial sensibilidad para reconocer los cambios presentes y futuros y
reaccionar ante ellos, es decir, puedan cambiar sus mapas o modelos mentales y paradigmas
en respuesta a esos cambios ambientales. En suma, en tiempos de crisis es especialmente
importante apelar a la gran cualidad que tienen los seres humanos de cambiar sus paradigmas
y desarrollar así cierta “flexibilidad paradigmática”, o sea, la capacidad para generar
paradigmas flexibles, la habilidad para moldear intencionalmente y adaptar con fluidez los
paradigmas que manejamos a la cambiante realidad cotidiana de las organizaciones y del
mundo circundante.
Historia de la calidad
En el pasado se observa una clara relación del hombre con el resultado de su trabajo. Por el
contrario, la mecanización, la producción en serie y la especialización de los procesos
productivos han separado al hombre del producto de su esfuerzo e incluso se llega a alcanzar
el extremo de que éste ya no logra distinguir el valor que agrega y con alguna frecuencia
también ignora lo que produce la empresa donde presta sus servicios.
Desde esa perspectiva y con esos antecedentes que vinculan al hombre con su obra, Calidad
Total no solo reconoce la dignidad y el potencial intelectual del ser humano, incorporándolo
al autocontrol activo de la calidad de lo que hace, sino que adicionalmente a través de este
involucramiento lo pone en contacto estrecho con la naturaleza e importancia de su labor.
El concepto de Calidad se ha desarrollado de manera paralela a diferentes enfoques
gerenciales. Es decir nos puede hablar del como sí hubiera evolucionado en forma aislada. De
ahí que se pueda concluir que la implantación de calidad total demanda forzosamente un
estilo gerencial participativo y que tenga como uno de sus principales valores al trabajo en
equipo.
Después del caos de la revolución industrial el que vino a poner orden en la organización de
las empresa, fue el científico Frederick Taylor. Taylor que en pleno siglo XX, revolucionó los
procesos tradicionales de los sistemas de trabajo a través de la aplicación de métodos
cientificos en las empresas, con el fin de mejorar su productividad organizacional. El modelo
de Taylor era la división del trabajo en unidades menores denominadas tareas simples
llamadas especialización o administración funcional. Al organizar a la empresa a traves de
esta especialización facilita la tarea de supervisión de los empleados y da como resultado que
los trabajadores se conviertan en expertos en su tarea especializada. Su trabajo conceptual
generó la división del trabajo en tareas simple, estandarizadas y medibles. El modelo de
Taylor consiguió unir por primera vez en el pensamientos administrativo, los conceptos de
máquina, hombre y métodos de trabajo, con un enfoque diferente al del artesanal: La
producción en masa que generaba costos muy bajos e incrementaba la productividad y la
eficiencia. El modelo funcionaba con mercados receptivos de cualquier tipo de producto. En
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este panorama industrial, lo importante era producir y vender y surgió el control de calidad
por inspección.
Sin embargo la producción de piezas por separado implicaba gran precisión en el
cumplimiento de las especificaciones en cada etapa del proceso, lo que producía una gran
cantidad de artículos defectuoso en cada etapa, que se acrecentaba cuando llegaba el ensamble
del producto final. Los principios administrativos de Taylor se combinaron con la teoría
burocrática de Max Weber (1922), generando lo que se denomina en la teoria organizacional
una burocracia mecanicista.
A fin de mejorar la eficacia y la calidad de los productos se promovió la aplicación del control
de calidad estadístico en la industria, con lo que se elaboró un programa de inspección por
muestreo. Entramos en lo que se conoce como la Segunda fase de la calidad: El control de
calidad por aseguramiento estadístico.
Cuando la calidad pasa a ser vista como un factor que debia controlar toda la organización, no
solo un departamento entra en su tercera fase: La administración por calidad total, en la
cual, la antigua y angosta concepción de cuidar la calidad de los productos en un solo
departamento, se abrió a toda la administración de la compañía.
Evolución de la calidad
1. Inspección: (siglo XIX) que se caracterizó por la detección y solución de los
problemas por la falta de uniformidad del producto.
Nace el control de calidad como supervisión de los productos terminados según el concepto
de “aceptado” o “no aceptado”. Los inspectores de calidad comprobaban si los productos
cumplían determinados requisitos, y rechazaban aquellos que no superaban la inspección.
Sus características principales son:
• El objetivo principal es la detección de errores.
• Su visión de la calidad es un problema a resolver.
• Pone el énfasis en la uniformidad del servicio.
• Emplea métodos de fijación de estándares y medición.
• El papel de los profesionales de la calidad es de inspección, clasificación, conteo y
medición.
• La responsabilidad de la consecución de la calidad es del departamento de inspección.
• Su orientación y enfoque es que la calidad se comprueba.
2. Control estadístico del proceso (década de los treinta), enfocada al control de los
procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y para la reducción de
los niveles de inspección.
Hacia 1924 se establecen las bases del control estadístico de la calidad. Sus características
son:
• El objetivo principal es el control para detectar errores en los productos terminados.
• Su visión de la calidad sigue siendo un problema a resolver.
• El énfasis sigue estando en la uniformidad del servicio, pero reduciendo la inspección.
• Sus métodos son herramientas y técnicas estadísticas.
• El papel de los profesionales de la calidad es de resolución de problemas y aplicación de
métodos estadísticos.
• La responsabilidad de la consecución de la calidad es de los departamentos de calidad y de
los inspectores.
• La orientación y enfoque se basa en que la calidad se controla.
• Su filosofía es clasificar los productos en función de su calidad intrínseca.
• Su alcance se relaciona exclusivamente con el producto final.
• Las referencias escritas son las especificaciones del producto.
• La formación del personal queda limitada a los inspectores.
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• El coste de la calidad se debe al rechazo de productos ya terminados, no recuperándose su
coste de producción.
• A los proveedores prácticamente no se les presta ninguna atención.
• Las únicas normas existentes son las especificaciones del producto.
• La calidad se obtiene por comparación de las especificaciones con el resultado del control
del producto terminado.
3. Aseguramiento de la calidad. (década de los cincuenta)
El Aseguramiento de la Calidad consiste en tener y seguir un conjunto de acciones
planificadas y sistemáticas, implantadas dentro del Sistema de Calidad de la empresa. Estas
acciones deben ser demostrables para proporcionar la confianza adecuada (tanto a la propia
empresa como a los clientes) de que se cumplen los requisitos del Sistema de la Calidad.
Del control estadístico de la calidad se pasa a la gestión de la misma, que es cuando surge la
necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en diseño, planeación y
ejecución de políticas de calidad caracterizándose por:
• Su objetivo principal es la coordinación de los diferentes procesos que llevan al producto.
• Su visión de la calidad sigue siendo un problema a resolver, aunque ahora de una forma
activa.
• Su énfasis consiste en actuar en la totalidad de la cadena, incluidas las funciones de I+D y
las áreas de apoyo.
• Sus métodos son los programas y sistemas de calidad.
• El papel de los profesionales de la calidad está en planificar la calidad, medirla y diseñar
programas para la calidad.
• La responsabilidad de la consecución de la calidad es de todos los departamentos; la
dirección se limita a fijar la política, planificar, coordinar y controlar.
• Su orientación y enfoque es que la calidad se produce.
• Su filosofía es incorporar la calidad al producto desde la fase de desarrollo al final de una
forma planificada.
• Su alcance se limita al proceso de producción, junto a los procesos de apoyo, en cuanto
tengan relación directa con el producto final.
• Sus referencias escritas son normas ISO u otras específicas de aseguramiento de la
calidad, el manual de calidad y los procedimientos escritos.
• La responsabilidad está en asegurar el cumplimiento de las instrucciones de la
documentación de toda la línea jerárquica que ejerce la responsabilidad del
aseguramiento.
• La formación es específica. Se dirige a que cada persona aprenda exclusivamente las
tareas que tenga que desarrollar.
• La reducción de costes no es un objetivo directo. Los ahorros se producen indirectamente
al actuar mediante medidas correctoras siguiendo los procedimientos escritos en el sistema
de calidad.
• La calidad se obtiene realizando las tareas según las normas y se mide por el número de
desviaciones.
• Al suministrador se le debe exigir su conformidad con sistemas de aseguramiento de la
calidad.
• Las normas son la ISO 9001-2000, 9002-94, 9003-94 o las específicas del sector.
4. Administración estratégica por calidad total (década de los noventa), donde
se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el
efecto estratégico de la calidad en el proceso de competitividad.
A mediados de los años 80, un grupo de empresas europeas pensó en obtener una ventaja
competitiva por medio de la Gestión de la Calidad Total (TQM) y crearon la Fundación
europea para la gestión de la Calidad (EFQM). Esta gestión no se basa en normas sino en
modelos (Malcom Baldrige, Deming, modelo EFQM). Sus principales características son:
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• Su objetivo principal es el impacto estratégico.
• Su visión de la calidad cambia del problema a una oportunidad de ventaja competitiva.
• Su énfasis se pone en el mercado y las necesidades de los clientes.
• Sus métodos son la planificación estratégica, la fijación de objetivos y la movilización de
la organización.
• El papel de los profesionales de la calidad se centra en la fijación de objetivos, formación,
coordinación entre los departamentos y diseño de programas.
• La responsabilidad de la consecución de la calidad es de todos los miembros de la
empresa bajo el liderazgo activo de la dirección.
• La orientación y el enfoque se basa en que la calidad se gestiona.
• Su filosofía se basa en dirigir la organización, con colaboración de los empleados, hacia la
mejora de los productos.
• Su alcance es la Gestión por Procesos de todo lo que se hace en la organización.
• Las referencias escritas, además de todas las anteriores, incluyen las expectativas de los
clientes, las políticas de calidad, los objetivos estratégicos, la participación de los
empleados, la relación con la comunidad,…
• La responsabilidad de la gestión es de todo el equipo directivo y de los mandos
intermedios.
• El control de costes se dirige a reducir el coste mediante la eliminación de todos aquellos
elementos y procesos que no añaden valor, desde el punto de vista del cliente interno y
externo.
• El proveedor constituye un eslabón más en la cadena de valor, por lo que hay que
establecer con él una relación de confianza para conseguir una Calidad Concertada.
La calidad ha ido acrecentando su papel en la empresa, involucrando cada vez a mayor
número de personas y saliendo de la organización para centrarse en el mercado y el
consumidor.
El concepto de administración por calidad total (TQM por sus siglas en inglés) se ha
convertido en el pilar fundamental de las empresas para enfrentar el reto del cambio de
paradigma en la forma de hacer negocios.
Concepciones erróneas y paradigmas
A pesar de la mayor sensibilización hacia la calidad todavía existen ideas erróneas que van en
detrimento de la obtención de productos de calidad. Entre ellas destacaremos:
• La calidad es intangible y, por consiguiente, no puede medirse.
• La calidad es cara.
• La calidad significa lujo, peso y brillo.
• La calidad no es un problema de la gerencia y la administración.
• La calidad es responsabilidad únicamente del Dpto. de Calidad.
Así mismo es necesario cambiar los paradigmas del enfoque de calidad antiguo hacia las
nuevas ideas que consideran la calidad como una estrategia global de negocio.
Los cambios son los siguientes:
Detectar errores. La antigua función de la detección y corrección de errores es sustituida por
la más activa de prevenir los errores.
Cumplir los estándares. El cumplimiento a rajatabla de los estándares de la organización
debe de evolucionar hacia satisfacer las expectativas de los clientes.
Cumplir el presupuesto. El antiguo enfoque de relacionar el coste de las funciones con el
presupuesto de gastos hay que cambiarlo por el apoyo financiero y operativo para añadir
valor al producto.
Invertir en calidad. La visión clásica de que la calidad se consigue incrementando
inspecciones y controles, los cuales aumentan su costo, se cambia por el enfoque hacia la
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calidad, disminuyendo los controles y aumentando la prevención, ya que por este camino se
ahorra dinero.
La calidad requiere tiempo. Si se logra reducir errores, se reducen los tiempos de
producción, lo cual es una nueva reducción de costes. Por lo tanto, la calidad aprovecha el
tiempo.
La responsabilidad de la calidad es de unas pocas personas.
Esta vieja idea hace que el resto de la organización no esté concienciada ni preocupada por la
calidad. El nuevo enfoque es que la calidad necesita de una mejora continua y que es
responsabilidad de todos.
Conceptos de calidad.
Conceptualizamos al término, como una calidad basada en el producto, en el cual, nosotros
como consumidores, utilizamos cada día, en servicios (intangibles) o productos (tangibles).
Dicha calidad de productos ha existido desde tiempos remotos, y ha ido progresando desde
sus etapas como una calidad de producto artesanal, pasando por la calidad de la producción,
enfocada al producto terminado, donde su función era puramente reactiva (inspección), hasta
su importancia moderna como sistema estratégico de administración de una empresa.
Las normas ISO9000, fueron establecidas por la Organización Internacional de
Estandarización, que se denomina ISO (por sus siglas en ingles). Esta institución fue creada
en 1947 en Ginebra Suiza con el fin de elaborar y emitir normas básicas. Específicamente se
creó la familia 9000, las cuales se especializaban en el tema de la calidad de los proceso y
productos de las organizaciones. Abarca a 150 países y tiene 215 comités técnicos. La primera
versión de la ISO9000 de 1994, en su vocabulario ISO8402, definía a la calidad como:
El conjunto de características de un elemento que le confiere la aptitud para satisfacer
necesidades implícitas y explícitas.
En el año 2000, el Comité Técnico ISO/CT176, encargado y responsable de la emisión de
dichas normas, elaboró la versión 2000 de la familia ISO, en esta nueva versión la norma
ISO9000:2000 incluye la definición de calidad en su vocabulario:
El grado en el que un conjunto de características inherente de un producto, proceso o
sistema cumple con los requisitos.
El equivalente en México de la norma ISO9000 es la NMX CC-1 que dice que la calidad se
puede entender como:
Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la
aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas preestablecidas.
Finalmente las normas Británicas BS4778 y las ANSI A3 norteamericanas de 1978 señalan a
la calidad como:
Es la totalidad de rasgos y características de un producto o servicio, que definen su
capacidad para satisfacer ciertas necesidades.
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Enfoques de la calidad
En 1984 David Garvin indicaba que la calidad se podria entender desde cinco diferentes
enfoques.
Las definiciones de calidad están ordenadas por categorías de enfoque.
Trascendente
"Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera entidad independiente de las otras dos...,
aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qué es". Robert Pirsing.
"Una condición de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la baja calidad...
Calidad es lograr o alcanzar el más alto nivel en vez de contentarse con lo chapucero o lo
fraudulento". Barbara W. Tuchman.
Basado en el producto:
"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algún
ingrediente o atributo deseado". Lawrence Abbott.
"La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del
atributo apreciado". Keith B. Leffler.
Basadas en el cliente:
"Calidad es aptitud para el uso". J.M.Juran.
"Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente
haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer". Westinghouse.
"Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un
conjunto de principios, políticas, estructuras de apoyo y prácticas destinadas a mejorar
continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida". AT & T
"Se logra la satisfacción del cliente al vender mercancías que no se devuelven a un cliente que
sí vuelve". Stanley Marcus.
Basadas en la fabricación:
"Calidad (significa) conformidad con los requisitos" Philip B. Crosby.
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"Calidad es la medida en que un producto específico se ajusta a un diseño o especificación".
Harold L. Gilmore.
Basado en el valor:
"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un
costo aceptable". Robert A. Broh.
"Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son:
a) el uso actual y
b) el precio de venta del producto".
Armand V. Feigenbaum
Aunque los grandes maestros tenían una visión muy particular sobre el concepto bajo su
propia filosofía, coincidían en varios puntos. El Dr. Kaoru Ishikawa decía que existen dos
manera de definir calidad. La primera tiene que ver con un enfoque estrecho y se refiere en
esencial al producto, cuyas características deben estar de acuerdo a ciertas normas que
especifica el cliente. Mientras que la segunda tiene una concepción más amplia, porque
considera la calidad como resultado final del trabajo, de los procesos productivos, del
personal obrero, de los mandos medios, de los ejecutivos, de la planeación de la calidad, del
sistema de calidad, etc. lo cual implica que el control de costos, calidad y productividad
forman parte de un mismo todo que la empresa debe cuidar (un sistema de gestión). En este
punto , Ishikawa prácticamente define el concepto de Administración total de la calidad de
toda la empresa, es decir, la relación interdependencia que debe existir entre todas las áreas de
la empresa para producir con la calidad requerida por los clientes.
William Edwards Deming indicaba que la calidad “debe construirse en cada fase del proceso
desde la recepción de los insumos refacciones hasta el comportamiento del producto en
manos del cliente”. Para Deming, la inspección final del producto no puede hacer nada para
incrementar la calidad, puesto que ésta está incorporada en el mismo. Por esto, los procesos
de verificación son caros, a los que se debe añadir los costos adicionales (costos de calidad)
que representan el re-trabajo de aquellos productos que no cumplen con las especificaciones.
Si bien no se define el concepto de calidad, sin embargo establece las bases de términos más
amplios como el aseguramiento de calidad en los procesos de trabajo, es decir, la reducción de
la variabilidad de los mismos. Por lo que para Deming, la calidad debe ser hecha, no por
inspección, sino por construcción en todos los puntos del proceso de trabajo que nos lleva a
concebir un producto.
Joseph Juran, define la calidad desde la perspectiva del usuario como “la adecuación al uso”,
mientras que Philip Crosby la conceptualiza como: “el cumplimiento de los requisitos del
cliente”, ambas definiciones se las puede resumir, en la que proporciona el JIS (Instituto
Japonés Industrial de Estándares) cuando define a la calidad de un producto como: “La
totalidad de detalles y características de un producto o servicio que se estima influirán en su
habilidad para satisfacer necesidades dadas”.
Es difícil encontrar una sola definición de calidad, pero se puede resumir en la siguiente:
“La definición del total de los atributos y las características en función del uso para el que
será creado, si y sólo si, satisface para lo que fue diseñado o establecido el producto o
servicio”.
La calidad se puede conceptualizar dependiendo de la dimensión en la que hablemos de ella,
por ejemplo, la calidad puede tener una dimensión explicita o de diseño, es decir que cumple
con requisitos expresados por los consumidores, y dentro de ella se encuentran los
determinantes intrínsecos de la calidad (diseño, confiabilidad y duración). La segunda es la
calidad implícita o de desempeño, es decir la que cumple no sólo con los requisitos, sino que,
además cubre las expectativas de los consumidores. Todos aquellos atributos que le gustaría
recibir pero que no quedan formulados como requisitos, y aquí entran los determinantes
extrínsecos (información sobre productos y servicios, publicidad, variedad, medio ambiente y
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garantías) y finalmente, la dimensión de una calidad sorprendente o de conformidad, aquella
que rebasa por completo las necesidades y expectativas del cliente.
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento
continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes
externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus
servicios.
Concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en la
calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar
general.
La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe
hacer para lograr sus objetivos.
La definición de su sistema determinar si está haciendo estas cosas correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la satisfacción
de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definición de requerimientos del cliente o
consumidor, los métodos de medición y estándares contra que comparar la calidad.
W. Edwards Deming (1900-1993)
William Edwards Deming nació en 1900 en Wyoming, E.U., se dedicó a trabajar sobre el
control estadístico de la calidad. Japón asumió y desarrollo los planteamientos de Deming, y
los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950, Edwards Deming
discípulo de Shewhart, quien había participado dos años antes en un estudio sobre el Japón
encargado por el gobierno estadounidense, dicta su primera conferencia a industriales de ese
país, destacando la aplicación de métodos estadísticos en el control de la calidad.
Los catorce puntos de Deming para la gestión de la calidad
Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las más
grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación, sirven para un
departamento o para toda la compañía.
Las teorías de Deming se obtienen de observaciones directas, de ahí la certeza de su
conocimiento.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas:
• Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad del producto
que se fabrica, la regulación de la producción, el presupuesto, las ventas, la atención al
cliente y el servicio.
• Los Problemas del Futuro, son la constancia en el propósito y dedicación para mejorar y
ser competitivos, generar empleo.
Ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el negocio. Los
empleados que trabajan para una compañía que esta invirtiendo para el futuro, se sienten más
seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo. Es recomendable que las compañías
piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y métodos para continuar en el
negocio. Constancia en el propósito supone la aceptación de obligaciones como las siguientes:
a) Innovar:
Asignar recursos para la planificación a largo plazo. Los planes para el futuro exigen
considerar:
• Los nuevos servicios y productos,
• Los nuevos materiales,
• El proceso de producción,
• Las nuevas habilidades necesarias,
• La formación y el reciclaje del personal,
• Los costos de producción,
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• Los costos de mercadeo,
• Los costos del servicio.
• La satisfacción del usuario.
b) Destinar recursos para:
Investigación e instrucción;
Con el fin de prepararse a futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación
sin investigación, y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos.
c) Continuo mejoramiento del producto y del servicio:
Esta obligación con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios
mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño y del desempeño de productos ya
existentes. Es posible, y realmente fácil, que una organización entre en decadencia si
erróneamente se dedica a fabricar un producto que no debiera fabricar, aunque todos los
elementos de la compañía se desempeñen con dedicación y empleen los métodos estadísticos
Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para
la producción tanto en la oficina como en la planta.
Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien
ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta.
2. Adoptar la nueva filosofía.
La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares. Ya no podemos
darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando
daños, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios
continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las
empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de sus clientes. Los clientes no se quejan,
simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el producto.
3. No depender más de la inspección masiva
La inspección rutinaria al 100% para mejorar la calidad es equivale a planificar los defectos, y
a reconocer que el proceso no tiene capacidad necesaria para cumplir las especificaciones.
La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos malos y botarlos es
demasiado tardía, ineficaz y costosa. La calidad no se produce por la inspección sino por el
mejoramiento del proceso.
La inspección debe de llevarse acabo de manera profesional, no por métodos superficiales, el
objetivo de toda compañía debe ser abolir la calidad por inspección. La inspección no debe
dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en que parte del proceso se
produjo un defecto.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio.
Tiene tres serias desventajas:
a) Casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores
b) Ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor
c) Que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en
barreras que impiden el mejoramiento continuo.
La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una relación a largo
plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboración con el departamento de
ingeniería y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con
un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increíble que se pueda realizar el
desarrollo con dos proveedores.
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5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de
servicios.
La calidad se debe incorporar en la fase del diseño. Una vez que los planes están en marcha,
los cambios son costosos y causan demoras El mejoramiento no se logra de buenas a
primeras. La gerencia esta obligada a mejorar continuamente y el trabajo en equipo es
esencial para el proceso.
Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en implantar el
mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de producción o de servicio. Los
de compras, transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, personal, capacitación y
contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar.
La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de
la calidad y a la productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados en la
producción pueden lograr por si solos. La eliminación de un problema irritante o la solución
de un problema particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso. Mediante el uso
de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones inteligentes.
6. Implantar la formación.
La formación debe ser reconstruida totalmente. La dirección necesita formación. Es muy
difícil borrar la capacitación inadecuada. Esto solamente es posible si el método nuevo es
totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades
para un trabajo diferente.
Por otra parte el Dr. Deming pone énfasis en que la capacitación no debe finalizar mientras el
desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de
progreso. Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de la
variación y esto es preciso que tenga un conocimiento rudimentario de los gráficos de control.
7. Instituir el liderazgo
La tarea de la dirección consiste en liderar. Es responsabilidad de las gerencias descubrir las
barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que están haciendo. En lugar
de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal
de supervisión hace exactamente lo contrario. En la actualidad, frecuentemente el trabajo es
tan nuevo para el supervisor como para los trabajadores, por lo que se sienten cómodos en un
sistema que les impone a los empleados cantidad o cuotas.
La tarea del jefe es guiar, ayudarles a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al
contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. La mayor parte de las
personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no
trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no
puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar un lugar para esa
persona.
8. Desterrar el temor.
Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que consiste su trabajo ni lo
que está bien o mal, no saben como averiguarlo. Muchas temen hacer preguntas o asumir una
posición. La gente tiene miedo de señalar los problemas por temor de que se inicie una
discusión o que lo culpen del problema.
La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme
que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminación. Temen
que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algún modo si se muestra
demasiado audaz. Teme por el futuro de su compañía y por la seguridad de su empleo. Teme
admitir que cometió errores.
Para lograr mejor calidad y productividad, es preciso que la gente se sienta segura. Los
trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de pedir
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instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la
calidad.
9. Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.
Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es necesario en todas las
compañías y hace que una persona compense con su fuerza la debilidad de otra y que entre
todo el equipo se resuelvan los problemas.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas
están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para
la compañía.
Un ejemplo de buen trabajo en equipo es el JIT (por sus siglas en inglés Just In Time). Con
este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo que el dinero y el
espacio de almacenamiento no están atados al inventario. Pero el sistema justo a tiempo no
funcionará sin un trabajo de equipo. Solucionar las imperfecciones y calmar estos temores
requiere la cooperación de todos los departamentos.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la
fuerza laboral.
Los slogans generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla
es inútil. Esto es como el director técnico de un equipo de fútbol que le pide solamente a sus
jugadores que le echen todas las ganas, pero no les dice ni como han de acomodarse en el
campo de juego.
Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempeñarse fuera de
un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos
visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresión
de la gerencia. Aquí se puede agregar que el Método Deming no está peleado con el método
administrativo, es decir que debe haber una organización que respalde la responsabilidad que
existe en el plan.
11. Eliminar las cuotas numéricas.
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado, obstruyen la
calidad más que cualquier otra condición de trabajo. El cupo es totalmente incompatible con
la mejora continua. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A
menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía
de que la gerencia los obtendrá.
En ocasiones la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo alto, con el propósito
de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden
cumplirlas, la desmoralización aun es mayor.
Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen
los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuación.
En algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por razón de las
unidades defectuosas que producen.
Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a
calidad. La calidad aumentará a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de
asignarle cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se estudie el trabajo y que se definan
los límites del trabajo.
12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
A medida que mejora la calidad, también mejora la productividad. A menudo los gerentes se
conmocionan cuando se enteran de lo que anda mal. Los trabajadores se quejan de que no
saben de un día para otro lo que de ellos se esperan. Los estándares cambian con frecuencia.
Los supervisores son arbitrarios. Rara vez se les proporciona una retroalimentación de su
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trabajo hasta que conozcan las evaluaciones del desempeño o se hagan aumentos de sueldo, y
entonces ya será demasiado tarde.
Hoy en día, la gente la consideran como si fueran una mercancía que se usa cuando se
necesita. Si no se necesita, se devuelve al mercado.
Una cortina de humo es un medio al que recurre el gerente para aparentar que esta haciendo
algo al respecto de un problema. Tales programas muestran una notable tendencia a
desvanecerse, porque la gerencia nunca les confiere autoridad alguna a los empleados ni actúa
sobre sus decisiones o recomendaciones. Los empleados se decepcionan más aún.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.
El hecho de que usted tenga gente buena en su organización no es suficiente. Ella debe estar
adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas habilidades que se
necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos métodos.
La educación y el reentrenamiento son necesarios para la planificación a largo plazo.
A medida que mejora la productividad, se requerirá menos gente en algunos casos. Quizá se
agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner en claro que nadie
perderá su empleo debido al aumento en la productividad.
La educación y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos cargos y
responsabilidades. Habrá necesidad de una mayor preparación en estadística, en
mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparación en técnicas
estadísticas sencillas pero poderosas será necesaria en todos los niveles.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofía "La Calidad", romper
con los antiguos esquemas, y deben explicar por medio de seminarios, capacitaciones a todo
el personal por qué es necesario el cambio y su papel o función dentro de este. Cualquier
actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe comenzarse lo más pronto posible,
con rapidez. Además todo el mundo puede formar parte de un equipo, el objetivo del equipo
es mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa, puede conformarse con personas de
diferentes áreas de staff.
Todos lo empleados de la compañía, incluyendo los gerentes, deben tener una idea precisa de
como mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia. El ciclo
Deming hoy en día constituye el elemento esencial del proceso de planificación.
Paso 1: El primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podría mejorarlo.
Paso 2: Efectúe las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequeña escala.
Paso 3: Observe los efectos.
Paso 4: ¿Que aprendimos?
Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual
debe proporcionarles satisfacción a un cliente.
Los 14 puntos de Deming representan un sistema de gestión, porque abarca el liderazgo y
compromiso de la alta gerencia, el enfoque a las personas y al cliente, a la mejora continua y
al control estadístico. Mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable de reducción
de costos y el incremento de la productividad; que se conoce como Reacción en Cadena de
Deminig.
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.
Si se
mejora la calidad en un producto o servicio se reducen los retrabajos, se disminuyen los
errores, los retrasos, los desperdicios y el número de productos defectuosos; además se
disminuyen la devolución de artículos, las atenciones de garantía y sobre todo las quejas de
los clientes. Al alcanzar la primera fase de trabajar con menos deficiencias, se reducen los
costos y con ello se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a pensar en
el diseño de otros productos, resolver otros problemas de calidad y proporcionar un mejor
servicio al cliente. Al mejorar la calidad y disminuir la deficiencia, se incrementa la
productividad, lo cual permite que una empresa sea más competitiva.
Las siete enfermedades mortales y algunos obstáculos.
Las siete enfermedades mortales.
1. La falta de constancia de propósito: La falta de constancia significa la ruina para
una compañía. Una compañía que no es constante en sus propósitos no piensa más allá de
los próximos dividendos trimestrales y no tiene planes a largo plazo para continuar en el
negocio.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo: El énfasis en las utilidades a corto plazo
hacen fracasar la constancia en el propósito, y al crecimiento a largo plazo.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual: Las
evaluaciones del desempeño estimulan el desempeño a corto plazo, a expensas de la
planificación a largo plazo. Desestimulan la decisión de correr riesgos, fomentan el miedo,
socavan el trabajo en equipo y hacen que la gente se enfrente por las mismas
recompensas. En un equipo es difícil decir quien hizo que cosa. Tales evaluaciones dejan
a las personas amargadas, desanimadas, desesperanzadas y, en algunos casos, inclusive
deprimidas, incapaces de dar un buen rendimiento durante semanas luego de haber
recibido el resultado de la evaluación, incapaces de comprender por que ellas son
inferiores, puesto que les atribuyen a las personas que forman parte de un grupo,
diferencias que pueden ser causadas exclusivamente por el sistema en el cual se
desempeñan. La clasificación según el mérito tiende a aumentar la variabilidad en el
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desempeño, en vista que las personas de clasificaciones más bajas procuran imitar a las
que tienen clasificaciones más altas.
4. Movilidad de la alta gerencia: La compañía cuya dirección está arraigada y
comprometida con la calidad y la productividad no padece incertidumbres y desconcierto.
La movilidad anula el trabajo en equipo. Las escuelas de la administración de empresas
están consagradas a la idea de que se puede capacitar a un gerente bueno en técnicas
universalmente aplicables. La movilidad de una compañía a otra crea divas que sirven
para lograr resultados rápidos. La gente necesita tiempo para aprender a trabajar en grupo.
5. Dirigir una compañía basándose sólo en cifras (contando el dinero).
6. Costos médicos excesivos: En algunas compañías, éstos son el gasto más grande.
7. Costos excesivos de garantía, fomentados por abogados que trabajan sobre la base de
honorarios aleatorios.
Algunos obstáculos:
a) Buscar resultados inmediatos.
b) La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades
mecánicas o eléctricas y la maquinaria nueva transformaran la industria.
c) La búsqueda de ejemplos a seguir en lugar de la búsqueda de soluciones.
d) La instrucción obsoleta en las escuelas.
e) Enseñanza deficiente de los métodos estadísticos en la industria.
f) Depender de los departamentos de control de calidad.
g) Achacarle a los trabajadores la culpa de los problemas.
h) Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo.
i) Calidad por inspección.
j) Salidas en falso.
k) El computador desguarnecido.
l) Cumplir las especificaciones.
m) Pruebas inadecuadas de los prototipos.
Definición de Gestión de Calidad Deming
Es un sistema de medios para generar económicamente productos y servicios que satisfagan
los requerimientos del cliente. La implementación de este sistema necesita de la cooperación
de todo el personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el operativo e
involucrando a todas las áreas.
Estados.
1. Orientada al producto. Inspección luego de producción, auditoria de los productos
terminados y actividades de solución de problemas.
2. Orientada al proceso. Aseguramiento de la calidad durante la producción incluyendo
SPC (control estadísticos de procesos) y "foolproofing" (a
prueba de tontos).
3. Orientada al sistema. Aseguramiento de la calidad en todos los departamentos.
4. Orientada al hombre. Cambio de la manera de pensar de todo el personal a través de
educación y capacitación.
5. Orientada a la Optimización del diseño de productos y procesos para un
sociedad. funcionamiento más confiable y a menor precio.
6. Orientada al costo. Función de pérdida de la calidad.
7. Orientada al cliente. Despliegue de la función de calidad (QFD) para definir "la voz
del cliente" en términos operacionales.
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Joseph Moses Juran (1904-2008)
Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a
Minnesota en 1912. Es contemporáneo de Deming. Después de la II Guerra Mundial trabajó
como consultor. Visita Japón en 1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento de
la dirección de la empresa. Imparte su conferencia sobre: "Gestión Sistemática del Control de
Calidad". Se le descubre a raíz de la publicación de su libro, desechado por otras editoriales:
"Manual de Control de Calidad". Su fundamento básico de la calidad, es que sólo puede tener
efecto en una empresa cuando ésta aprende a gestionar la calidad. La administración de
calidad se basa en lo que llama la trilogía de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad.
Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la planeación,
organización y responsabilidades de la administración en la calidad, y en la necesidad que
tienen de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatizó que el control de la calidad
debe realizarse como una parte integral del control administrativo.
Aportaciones de Juran
Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto como “adecuación al
uso”; su “trilogía de la calidad”, consistente en planeación de la calidad, control de calidad y
mejora de la calidad; el concepto de “autocontrol” y la “secuencia universal de
mejoramiento”.
• La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el usuario
reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será determinada por el usuario
o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante.
• La calidad de diseño nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del
usuario y que su diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero
se tiene que llevar a cabo una completa investigación del mercado, para definir las
características del producto y las necesidades del cliente.
• La calidad de conformancía esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio
se apegue a las características planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso
y de diseño. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnología, administración y
mano de obra adecuada.
• La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se define
durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil. Si
usamos un articulo y falla a la semana entonces este no será disponible aunque hubiera
sido la mejor opción en el momento de la compra. El articulo debe de servir de manera
continua al usuario.
• El servicio técnico define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de
la compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar altamente capacitado y actuar de
manera inmediata para poder causar al cliente la sensación de que esta en buenas manos.
La trilogía de la calidad
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran:
• Planeación de la calidad.
• Control de calidad.
• Mejora de nivel o cambio significativo.
El modelo de Juran de la trilogía de la calidad, se sustenta en pensar que el bienestar de una
empresa, es una tendencia a largo plazo, y dicho pensamiento se debe estructurar en planear,
implantar, controlar y mejorar la calidad del propio negocio. Por lo tanto, la fase de
planeación de calidad, no es otra cosa que establecer un plan maestro que guíe por completo
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la fabricación del bien o la producción del servicio, desde el diseño del producto o servicio
hasta la venta a un consumidor que deberá estar satisfecho con el resultado que obtiene.
Cuando existen desviaciones en este plan y empiezan a identificar deficiencias en la calidad,
es cuando entra en acción el segundo elemento de la trilogía el control de la calidad, el cual
funciona como semáforo de control para evitar que las cosas empeoren, en esta fase, se
detectan todas las variaciones de la planificación original. Por último, si hay problemas,
entonces hay que corregirlos y mejorarlos, con ello se introduce la tercera fase de la trilogía,
la mejora de la calidad. Es en esta fase, en donde las desviaciones encontradas en el control
de calidad son mejoradas. Mejorar para Juran significa cambiar el estándar de los atributos del
cliente (la especificación), con el fin de prevenir los errores de la calidad que producen costos
para la organización e insatisfacción del cliente. Una vez terminada la tercera fase, el ciclo se
renueva al iniciar nuevamente con la fase de planeación
Fases de la trilogía de la calidad de juran
1. Planificación de la Calidad
a. Identificación de los clientes
b. Determinación de las necesidades de los clientes
c. Desarrollo de las características del producto
d. Establecimiento de las metas de la Calidad
e. Desarrollo de un proceso
f. Comprobación de las virtudes del proceso.
2. Control de la Calidad
a. Selección de los objetivos de control (qué debe controlarse).
b. Selección de las unidades de medición.
c. Fijación de las mediciones.
d. Establecimiento de los estándares de desempeño.
e. Medición del desempeño real.
f. Interpretación de las diferencias (realidad contra estándar).
g. Corrección de las diferencias.
3. Mejora de la calidad
a. Demostración de la necesidad de las mejoras.
b. Identificación de proyectos específicos para las mejoras.
c. Organización para dirigir los proyectos.
d. Organización para el diagnóstico-descubrimiento de las causas.
e. Diagnóstico para determinar las causas
f. Definición de las correcciones.
g. Comprobación de que las correcciones son efectivas en las condiciones de
operación.
h. Implantación de controles para conservar lo ganado.
Aunque puede ser aplicado en industrias de servicio, se enfoca principalmente a procesos que
producen bienes tangibles.
Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es
nuevo, con las de planeación.
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo
control.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos
permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las
causas comunes más importantes.
Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos
diseños de forma permanente a la operación que normalmente llevamos del proceso, pero
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siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los
nuevos requerimientos que haga el mercado.
Planeación de la calidad
1. Hay que identificar quien es el cliente.
2. Determinar sus necesidades (de los clientes).
El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:
1. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
2. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
3. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.
4. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
5. Optimizar dicho proceso.
6. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de
operación.
7. Transferir el proceso a operación.
Autocontrol
Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y
responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, por que son lo administradores
quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de
autocontrol.
Secuencia universal de mejoramiento.
Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:
1. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.
2. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora.
3. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener
una acción eficaz.
4. Analizar el comportamiento actual.
5. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
6. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
7. Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de
desempeño.
Kaoru Ishikawa (1915-1989)
El representante emblemático del movimiento del Control de Calidad en Japón es el Dr.
Kaoru Ishikawa. Nacido en 1915, se graduó en la Universidad de Tokio el año 1939 en
Química Aplicada. Fue profesor en la misma Universidad, donde comprendió la importancia
de los métodos estadísticos, ante la dispersión de datos, para hallar consecuencias. Desarrolla
el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas.
Parte de que los problemas no tienen causas únicas, sino que suelen ser, según su experiencia,
un cúmulo de causas. Sólo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su
diagrama.
La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad el dice
que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar,
diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad.
Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los círculos de calidad pudieron haberse
utilizado en los Estados Unidos en los años 50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor
Ishikawa ser pionero del movimiento de los círculos.
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Aportaciones de Ishikawa
Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles
para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de
ingenieros de una industria japonesa. El diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una
herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de
la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el
control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos
directivos hasta los empleados de mas bajo rango, mas que por los métodos estadísticos de
estudio. Su enfoque humanista hacia los sistemas de administración han hecho de su filosofía
un modelo más integral, resaltando al ser humano como un ser pensante y participativo:
Mediante el control de calidad, con la participación de todos los empleados, incluyendo el
presidente, cualquier empresa puede crear mejores productos (o servicios) a menor costo, al
tiempor que aumenta sus ventas, mejora las utilidades y convierte a la empresa en una
organización superior.
Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los
elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas básicas" de
la administración de la calidad.
Técnicas estadísticas para el control de calidad de Ishikawa
1. Método Estadístico Elemental (Las 7 herramientas básicas).
1. Cuadro de Pareto (clasificación de problemas).
El principio de poco vitales y muchos triviales
2. Diagrama de Causa-Efecto (lo que ocasiona los problemas).
No es una técnica estadística
3. Estratificación
4. Hoja de verificación
5. Histogramas (visión gráfica de la variación).
6. Diagramas de dispersión (definición de relaciones) Análisis de correlación mediante la
determinación de la mediana; en algunos casos utilización de papel especial de
probabilidad binomial.
7. Gráficas de control (medición y control de la variación). Cuadros de control de
Shewhart.
2. Método Estadístico Intermedio
1. Teoría del muestreo
2. Inspección estadística por muestreo
3. Diversos métodos de realizar estimaciones y pruebas estadísticas.
4. Métodos de utilización de pruebas sensoriales.
5. Métodos de diseñar experimentos.
3. Método Estadístico Avanzado
1. Métodos avanzados de diseñar experimentos
2. Análisis de multivariables
3. Diversos métodos de investigación de operaciones.
El Dr. Ishikawa fue el principal promotor de la educación como factor clave del éxito del
Control Total de la Calidad. Creía que para cambiar la cultura empresarial de una empresa,
habría que cambiar los procesos de raciocinio de las personas a través de repetir y repetir la
educación.
Círculos de Calidad.
En 1949 crea equipos de trabajo de decisión propia llamados Círculos de Calidad, dirigidos
por sus propios supervisores.
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La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varia junto con sus objetivos según la empresa de
que se trate.
Las metas de los Círculos de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las
relaciones humanas.
3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.
Todos los que pertenezcan a un circulo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de
control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede
presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a escuchar y
dialogar.
Control de Calidad en toda la Empresa.
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse ante
toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. y los efectos que
causa son:
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
2. Los productos son más confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más
racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6. Se establece una técnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13. Las juntas son más tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran.
Se puede resumir la filosofía del control total de la calidad en los siguientes 6 puntos.
1. Control de calidad en toda la empresa: Participación de todos los miembros de la
organización.
2. Educación y capacitación en control de calidad
3. Actividades de círculos de calidad.
4. Auditoria de control de calidad (aplicación del premio Deming).
5. Utilización de métodos estadísticos.
6. Actividades de promoción del control de calidad a escala nacional.
Philip B. Crosby (1926-2001)
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la
Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la
calidad en 1952 en una escuela médica. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de
fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual
previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. Formo la
Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante diez años siguientes la convirtió en una
organización con 300 empleados y con $80 millones de dólares en ganancias.
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23. SanPi - ACT
En 1961, Philip Crosby lanza el concepto de cero defectos, enfatizando la participación del
recurso humano, dado que se considera que las fallas vienen de errores del ser humano. Sin
embargo, en los Estados Unidos, la importancia de calidad como un elemento clave de la
competitividad no logra captarse por completo hasta finales de los años setenta, cuando
empieza a ser manifiesta la exitosa presencia japonesa en el mercado norteamericano.
Él implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definición de la
calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por
medio de inspección, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo
como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto esta preparando al personal a
fallar, así que “hay que prevenir y no corregir”.
Crosby ha traducido en palabras sencillas los aspectos técnicos del control de calidad (control
estadístico), sosteniendo que la calidad es gratis. Y sus costos están relacionados con los
diversos obstáculos que impiden que los operarios la obtengan desde la primera vez. Dicha
filosofia denominada ZD Cero Defecto, expresa un sistema de prevención. Por lo tanto su
filosofía va más allá que producir en busca de la perfección, se convierte en una percepción
mental, un compromiso de afrontar los problemas de la organización con una actitud diferente
para implantar las mejoras necesarias que permitan cambiar la cultura organizacional. Este
enfoque depende más de la actitud y el compromiso de las personas que el de las herramientas
estadísticas.
La filosofía de Cero Defecto, se basa en las facultades de la gerencia para que los trabajadores
logren el estándar de calidad. Para ello concibió los denominados Cuatros principios
absolutos para la administración de la calidad.
1. La calidad se define como conformidad a los requisitos, no como las calidades referidas la
“elegancia”.
2. El sistema para causar calidad es prevención, no la valoración.
3. El estándar de funcionamiento debe ser defecto cero, no “que está bastante cercano”.
4. La medida de la calidad es el precio de la inconformidad, el costo de la calidad.
Las empresas que no cumplan estos cuatro fundamentos (mutuamente complementarios)
acumulará cada dia de trabajo “costos de no calidad”, es decir, lo que gasta la empresa por
hacer las cosas mal en el dia a dia.
Para sustentar la filosofia y los cuatro fundamentos, Crosby propone 14 principios para
facilitar la introducción de los programas de Calidad y Mejora Continua en una organización.
Los Catorce Pasos De Philip B. Crosby:
1. Compromiso en la dirección
La gerencia debe reconocer que se debe comprometer a participar personalmente en el
programa de calidad.
Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad, consultor externo o algún ejecutivo
importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa (como el director general) de
que:
a) La calidad es gratis.
b) La no calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20% de
los ingresos por venta.
c) Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del programa y
hasta el 3% a largo plazo.
d) El director general es tan responsable de la calidad de la empresa, como de la rentabilidad,
de las estrategias de mercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa.
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2. Equipo para el mejoramiento de la calidad
Para formar este equipo deben conjuntarse participantes de cada departamento de la empresa.
Una vez que el director general tiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de
área para que:
a) Definan la calidad en la empresa.
b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad.
c) Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo
interdisciplinario de mejoría de calidad.
d) Participen en la implantación del resto del programa.
3. Medición del nivel de la calidad
Proveer un muestreo de los problemas actuales y potenciales por no cumplir con las
especificaciones, que permita una evaluación objetiva del estado que guarda la calidad en toda
la compañía.
En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a nivel corporativo,
después por áreas y, finalmente, medidores departamentales. Cada medidor recibirá amplia
publicidad y será el control que establezca el avance de la calidad, bajo el programa.
4. Evaluación del costo de la calidad
Determinar los elementos y los costos de calidad (costos por hacer las cosas mal), explicando
su uso como herramientas gerencial, para determinar donde se realizarán acciones correctivas.
Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad.
Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre ventas.
El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se terminan de
integrar los gastos comunes de inspección y reprocesamiento de los productos terminados con
los costos menos visibles de los errores y defectos: errores de surtido y reembarque, errores de
créditos y cobranzas, errores de papeleo y computación, accidentes y seguros, rotación, robos,
mermas y desperdicios, capacitación, errores de compras y fabricación, devoluciones y
reclamaciones de clientes y proveedores; garantías y demandas oficiales, fletes falsos, mala
programación, fallas por mantenimiento mal hecho, etcétera
5. Crear una conciencia sobre la calidad
La percepción de calidad debe ser compartida por todos los empleados y deberán estar
conscientes de que la no calidad cuesta mucho a la organización, esto se debe lograr a través
de entrenamiento y comunicación.
Una vez que los gerentes departamentales están convencidos del costo de la no-calidad y de
su responsabilidad de mejorar la calidad, podrán dar los primeros pasos hacia el público para
rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales.Lo
mas importante ahora es cambiar la actitud tercermundista previa de “ahí se va”, por la
propuesta: “Para mi sólo la calidad total”
6. Sistema de acción correctiva
Proveer un método sistemático para resolver de una vez por todas, los problemas
identificados, todos los problemas se deben sacar a la luz para que todos y cada uno de los
empleados, los vean y los puedan resolver periódicamente.
Al llegar a este punto se inician los círculos de calidad o su equivalente: cada supervisor
conjuntamente con su personal busca remediar los errores o defectos generados en su
departamento.
7. Establecer el comité del Programa cero defectos
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Este comité será parte de la estructura de la administración de calidad,que dirigirá
formalmente el sistema de Cero Defecto y la implantación del mismo.
En el paso 9 se celebrará el “día de cero defectos”, para darle realce. Un subcomité del equipo
de mejoría prepara un plan de celebración que reúne eficacia, costo y festividad del evento.
8. Entrenamiento en supervisión
Antes de implantar el sistema de cero defectos se debe establecer un programa formal de
educación, para difundirlo.
Esta capacitación tiene tres objetivos básicos:
a) Interesar a los mandos inferiores en la filosofía de cero defectos, transmitiéndoles la
seriedad del compromiso de la alta gerencia
b) Explicar la dinámica del día de cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus
subalternos.
c) Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11
9. Establecer el día de cero defectos
Para crear cultura y una impresión duradera se establece este día, como un estándar de
desempeño y para que los empleados se den cuenta a través de dicha experiencia, de los
cambios que se están dando.
El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisión gerencial de no tolerar
complacientemente más defectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad.
Se pretende que el día sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se debe convencer al
personal de que no se trata de una moda pasajera a corto plazo. Se enfatizará que la dirección
general valora la calidad tanto como la redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo
que ahora se inicia será permanente.
10. Fijar metas
Cada uno de los empleados y supervisores deberán establecer metas específicas (individuales
y grupales), para que el equipo mejore su desempeño operacional.
Cada supervisor se reúne con su personal y fijan metas concretas a lograr para prevenir
defectos, durante los próximos 30 a 90 días.
Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.
11. Eliminar las causa del error
Se le debe indicar a cada empleado que deberá describir cualquier problema que les impida
desarrollar su trabajo libre de errores.
Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto que perciba y que
no pueda corregir personalmente. Cada observación se envía al equipo de mejoría, quien
deberá acusar recibo en 24 horas; el equipo canalizará los informes al departamento
correspondiente y vigilará que se corrijan las anomalías denunciadas. Finalmente, este equipo
informará al denunciante que su queja fue debidamente resuelta.
12. Dar Reconocimiento
Los empleados que vayan alcanzando sus metas, deberán ser reconocidos.
Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los premios buscarán más
el reconocimiento que aspectos monetarios.
Eventualmente debe haber una retroalimentación para todo el personal, mostrando los
beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; mas empleo y mas
seguridad en éste, trabajo más creativo y más satisfactorio, puestos mejor remunerados,
etcétera.
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Debemos de apoyar al personal que se esforzó de manera sobresaliente en el cumplimiento
del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto
periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna acción única o distinta de los
demás a favor de la organización y con miras a contribuir en el programa de calidad.
13. Formar consejo de calidad
Al igual que el comité de cero defecto, este consejo será parte de la estructura de la calidad,
estará formado por el equipo asesor interno y los líderes de los equipos, para mantener el
rumbo conjunto del plan de calidad.
Con el personal experto se forman “consejos de asesoría de calidad”, que fungirán como
dinamizadores del equipo de mejoría.
Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando contra la
tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovación.
14. Repetir todo de nuevo
Establecer las medidas necesarias para mantener el ciclo de los 14 pasos de manera continua y
sistemática, este proceso nunca termina (ejemplo, cómo cambiar integrantes del comité de
cero defecto, compensando el personal que se haya ido, nuevas estrategias, etc).
Esta repetición del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es decir, el esfuerzo
no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad
Cinco principios de la dirección por calidad
1. Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia,
no es lujo, mera belleza o un precio alto.
2. No existen problemas de calidad , los problemas surgen por mala calidad o falta de ella.
3. No existen ahorros al sacrificar la calidad .
4. La única medida de desempeño es el costo de calidad.
5. El único estándar de desempeño es de Cero Defectos.
Armand V. Feigenbaum
Introdujo la frase control de calidad total. Su idea de calidad es que es un modo de vida
corporativa, un modo de administrar una organización e involucra la puesta en marcha
En 1945, Feigebaum publica su articulo “la calidad como gestión”, donde describe la
aplicación del concepto de calidad en diferentes áreas de las General Electric, lo que resulta el
antecedente de su libro Total Quality Control.
Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la
calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda
la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad desde las
etapas iniciales y no cuando ya esta todo hecho.
Aportaciones de Feigenbaum.
Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum,
afirma que el decir “calidad” no significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el
cliente, al igual que la palabra “control” que representa una herramienta de la administración
y tiene 4 pasos:
a- Definir las características de calidad que son importantes.
b- Establecer estándares.
c- Actuar cuando los estándares se exceden.
d- Mejorar los estándares de calidad.
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Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la
calidad de los productos:
a- Control de nuevos diseños.
b- Control de recepción de materiales.
c- Control del producto.
d- Estudios especiales de proceso.
Genichi Taguchi
Desarrolló sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo
aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria.
Aportacion de Taguchi.
Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de calidad, para así lograr
la satisfacción del cliente.
Diseño Robusto.
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama
“calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas que comprar, pues a la
empresa le sale mas barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no
siempre será así, por que en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando
los clientes.
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le
interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así
rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico
hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.
Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en
el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que
gastamos en excedernos en las características que de verdad le interesan al consumidor,
ahorramos en las que no les dan importancia.
Función de Pérdida de Taguchi.
Taguchi trató de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad.
Para poder revisar esta perdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta a los datos de
costos y desempeño del producto. Conforme el desempeño del producto se vaya alejando la
ecuación va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.
Costos de calidad
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para
brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:
a) Costos de prevención.
Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar,
prevenir más costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeación, entrenamiento,
revisión de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre
otros.
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b) Costos de reevaluación.
Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de
producción. Se consideran algunos conceptos como: inspección de materias primas,
reevaluación de inventarios, inspección y pruebas del proceso y producto.
c) Costos de fallas internas.
Son los generados durante la operación hasta antes de que el producto sea embarcado, por
ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y perdidas por rendimientos.
d) Costos de fallas externas.
Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de
precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garantía.
DEMING CROSBY FEIGENBAUM JURAN ISHIKAWA
Vivió la Propuso el Introdujo la frase control La Fue el primer autor
evolución de la programa de 14 de calidad total. Su idea administración que trato de destacar
calidad en pasos llamado de calidad es que es un de calidad. Se las diferencias entre
Japón y de esta cero defectos. modo de vida corporativa, basa en lo que los estilos de
experiencia La calidad esta un modo de administrar llama la administración
desarrollo sus basada en 4 una organización e trilogía de japonés y
14 puntos para principios. involucra la puesta en Juran: planear, occidentales.
que la 1. La calidad es marcha. controlar y Su hipótesis
administración cumplir los mejorar la principal fue
lleve a la requisitos. calidad. diferentes
empresa a una 2.- el sistema de características
posición de calidad es la culturales en ambas
productividad. prevención. sociedades.
Se instituyo el 3.- el estándar Sus principales ideas
premio Deming de realización es se encuentran en su
en 1983 y cero defectos y libro: Que es el
desarrollo las 7 4.- la medida de control total de
enfermedades la calidad es el calidad.
mortales. precio del
incumplimiento.
TEORIAS RECIENTES DE LA CALIDAD
Shigeo Shingo
Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en la
estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarrollo un conjunto de
innovaciones llamadas “ el sistema de producción de Toyota” .
En cierta compañía, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de
cuatro meses a dos meses.
Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la administración,
haciendo varios cambios en ella, ya que sus técnicas eran todo lo contrario a las tradicionales.
Los que estudian sus métodos de una forma superficial, piensan que sus teorías no son muy
correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre “TOYOTA” que respalda a una
de las más grandes empresas automotrices a cargo de Shingo.
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Aportaciones de Shingo.
“El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo”: Éstos sistema tienen una
filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto
de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita
cumplir el “justo a tiempo”.
Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:
• Los defectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento en que se presenta
uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.
• Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros
materiales consumibles quedan también en ceros.
• El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de
almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.
• Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar
sin errores.
El Sistema de “Jalar” versus “Empujar”.
Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la línea siguiente lo
necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita.
El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede ser aplicable
en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos que
se les presenten.
POKA – YOKE
Este también conocido como a prueba de errores, o como “cero defectos”. Consiste en que al
momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas
las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100%
inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto.
Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la
limpieza, por que es más difícil trabajar bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y
sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y
siempre mantener ordenado, y hacer de esto un hábito para que siempre este limpio y
ordenado.
Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke, estos se pueden poner en práctica en
diferentes niveles.
Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido al
éxito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo esta mal,
casi no recibe información, y solo se establecen estándares que ellos deben de seguir.
Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a
lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeño es necesario.
Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada uno
pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así como una lista de defectos que
pudieran surgir.
Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias
herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de una
forma fácil de comprender.
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Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiempo que tarda un
trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, así como encenderse una luz
cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda.
Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomalía que se
pudiera presentar, y así se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se
repitan.
Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos y
se garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir.
Jan Carlzon
Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de servicios.
Aportaciones de Carlzon.
Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un programa de
administración de la calidad, para empresas especialmente de servicios.
Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización tienen con sus
clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un servicio.
La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda
la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con el
cliente.
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el cliente
debe seguir para recibir el servicio, se le llama “ el ciclo del servicio”.
Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con
información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades.
No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que el
empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo
contrario.
Apoderamiento de la organización:
LA PIRÁMIDE INVERTIDA.
Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro
de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para lograr la
calidad a través de la gente.
Si damos libertades a las personas para tomar decisiones, saldrán a flote recursos en las
personas que nunca hubiéramos conocido, y siempre estarían ocultos.
A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que a nadie le gusta ser tratado
como uno mas, sino como alguien distinto, un cliente único diferente a todos los demás, por
eso el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las políticas de
que todos los clientes son iguales, por que él mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y
tienen distintas necesidades.
Harrington H. James
Es un ejecutivo de calidad de IBM.
Elaboró documentos describiendo el progreso de la revolución de la calidad de IBM.
En 1987 escribió un libro "The improvement process", donde habla de su experiencia y los
esfuerzos de otras organizaciones.
Dice que el único enfoque que tendrá efecto en la calidad es aquel que la convierta en la vida
predominante de la empresa.
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La calidad no es solo un estilo de administración sino tan bien una serie de técnicas o
motivación hacia el trabajador.
Insiste en la "propiedad" de los procesos por parte de la administración cruzando barreras
departamentales.
Resalta el papel de la alta dirección.
Desarrollo un nuevo papel para el supervisor de primera línea, lo considera como la propuesta
en la practica exitosa del proceso de mejoría.
William E. Conway
El habla de la "forma correcta de administrar" y de un "nuevo sistema de administración" en
lugar de la mejoría de la calidad.Su experiencia y su perspectiva mas amplia desde el punto de
vista de la administración se refleja en todo su trabajo. Esta de acuerdo con los gurus en que el
problema mayor es que la alta dilección no esta convencida de que la calidad aumenta la
productividad y disminuye los costos. Sin embargo, cambien reconoce que la "administración
quiere y necesita una ayuda real, no una critica destructiva".
Conway centra su atención en el sistema de administración como el medio de lograr una
mejora continua, más bien que sobre funciones específicas o problemas de calidad.
Conway defiende los métodos estadísticos. El dice que la administración contempla la calidad
en un sentido general. El dice:"el uso de la estadística es una forma con sentido común de
llegar a cosas especificas", después añade: "la estadística no soluciona problemas. Identifica
donde se encuentran los problemas y le señala soluciones a los gerentes y a las personas".El
contempla las técnicas estadísticas como herramientas de la administración e insiste en el uso
de herramientas estadísticas sencillas que pueda aprender cualquiera con rapidez, mas bien
que las técnicas complejas. Las herramientas sencillas pueden ayudar a solucionar el 85 % de
los problemas .Las herramientas básicas para la mejora de la calidad son:
• Habilidades de relaciones humanas.
• Encuestas estadísticos.
• Técnicas estadísticas sencillas.
• Control estadística del proceso.
• Utilización de la imaginación.
• Ingeniería Industrial.
Richard J. Schonberger
La administración de las estrategias de la calidad es un elemento central de sus escritos.
Schonberger afirma que la capacidad para responder a las cambiantes necesidades del
mercado es un tema constante para los negocios modernos.
Proporciona lo que el denomina una "agenda de acción para la excelencia en la fabricación"
de diecisiete partidas:
1. Llegue a conocer al consumidor.
2. Rebaje la producían en proceso.
3. Rebaje los tiempos de flujos.
4. Rebaje los tiempos de preparación y de cambios.
5. Aumente la frecuencia de hacer/entregar para cada articulo requerido.
6. Rebaje el número de proveedores a unos pocos buenos.
7. Rebaje la cantidad de números de piezas.
8. Haga que sea fácil fabricar el producto sin errores.
9. Arregle el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas.
10. Realice un entrenamiento cruzado para dominar más de una tarea.
11. Registre y conserve en el lugar de trabajo datos sobre producción, calidad y problemas.
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32. SanPi - ACT
12. Asegurase de que el personal de línea sea el primero en intentar la solución del problema
antes que los expertos.
13. Mantenga y mejore el equipo existente y la fuerza de trabajo humano antes de pensar en
nuevos equipos.
14. Busque equipo sencillo, barato y fácil de mover de lugar.
15. Busque tener estaciones de trabajo, maquinas, celdas y lineas múltiplas en lugar de únicas,
para cada producto.
16. Automatice en forma incremental, cuando no se pueda reducir de otra forma la
variabilidad del proceso.
Unidad 2: FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD
Definiciones: Control estadístico de la Calidad, Calidad, Control de la
calidad. Aseguramiento de la calidad, Sistema de gestión de la calidad,
Administración de la calidad total (TQM), función de la calidad. Filosofía
Deming. Perfil de la empresa con problemas. Principios de la calidad.
Bibliografía:
Administración de la calidad Total para Ingenieros. Capítulo 3
Control Estadístico de la Calidad: Se usa para medir el grado de conformidad de
materias primas, procesos y productos con las especificaciones previamente establecidas.
[Zairi]
Calidad(1): Idoneidad o aptitud para el uso que se determina por las características del
producto que el usuario puede reconocer como beneficioso para él.
Calidad(2): Satisfacción de las exigencias, siempre en primer lugar.
Calidad(3): La total y completa satisfacción de las necesidades y expectativas de los
clientes-usuarios-consumidores con los menores costos posibles.
Calidad(4): Totalidad de las características de una entidad (producto o servicios), que le
confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e implícitas. [ISO 8402]
Calidad(5): Existen tantas definiciones de Calidad como seres humanos hay sobre la Tierra.
[Imai]
Control de la calidad(1): Técnicas y actividades operativas destinadas tanto a supervisar
un proceso, como a eliminar las causas de un desempeño insatisfactorio en las etapas más
relevantes del ciclo de calidad (espiral de calidad), para lograr una efectividad económica.
[ISO 8402]
Control de la calidad(2): Técnicas y actividades operativas que sostienen la calidad de
un producto o servicio que satisfaga las necesidades conocidas.[ANSI/ASQC A3]
Aseguramiento de la calidad: Contiene todas las acciones planeadas y sistemáticas
requeridas para alcanzar el nivel de confianza de que un producto o servicio satisfará los
requerimientos de calidad esperados. [ISO 8402 - ANSI/ASQC A3]
Aseguramiento de la calidad: Significa que el proceso de comprobación, corrección y
control se desarrolla de tal manera, que el proveedor de manufacturas y servicios está
consciente de que todas las etapas del proceso se llevan a cabo correctamente (aplicando los
estándares de calidad), y que lo planeado es el resultado esperado en términos de
productividad. También significa que existe una serie de registros (un sistema) que
demuestran la calidad y confiabilidad de los estándares aplicados. [Zairi]
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan. [ISO
9000:2000]
Sistema de Gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos
objetivos. [ISO 9000:2000]
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33. SanPi - ACT
Administración de la Calidad: El aspecto de la función gerencial que determina e
implanta las políticas de Calidad (ISO TC176 1984) y como tal, la responsabilidad recae en la
alta gerencia (ISO 8402 1986). [Zairi]
Administración de la Calidad Total: Es la administración de la calidad en forma integral.
[Zairi]
Función de la calidad: Es la colección completa de actividades a través de las cuales se
logra la adecuación para el uso, sin importar en dónde se realicen. [Juran-Gryna]
Características principales de Administración por Calidad Total-CWQC
1. La calidad es definida por los clientes. El enfoque al cliente es uno de los principios
básicos de la Calidad Total. Conocer, comprender y adaptar las necesidades y expectativas
de los clientes a la organización.
2. Enfoque en la mejora continua de los procesos. Principio básico que permite el
crecimiento del rendimiento organizacional a través del análisis de datos permanentes y la
creación de ciclos de aprendizaje, que impacta en la mejora constante de los procesos y
por lo tanto en la satisfacción de los clientes.
3. Facultamiento de los empleados para tomar las decisiones. La idea de que las personas
pueden pensar en la solución de sus problemas de trabajo y además tomar sus propias
decisiones para solucionarlos representa un principio básico de confianza y respeto hacia
el trabajo de los empleados.
4. El trabajo en equipo como mecanismo central de aplicación de la Calidad Total. Los
equipos de trabajos en sus múltiples formas representan los mecanismos para aplicar cada
una de las técnicas y herramientas de la Calidad Total. Además de representar un espacio
vital en los empleados que genera confianza y alineación hacia los objetivos estratégicos
de la organización.
5. Compromiso a largo plazo y liderazgo efectivo por parte de la dirección. Sin este
principio esencial es muy difícil alcanzar el éxito de la Calidad Total.
6. Decisiones basadas en hechos (Uso del control estadístico). Si se quiere mejorar los
procesos, se los tiene que medir a través del uso de herramientas estadísticas.
7. Educación y entrenamiento en todos los niveles. La calidad total basa la mayor parte de
sus esfuerzos en la educación y el entrenamiento de los empleados.
Unidad 3: MEJORA CONTINUA
Modelo Shewhart. Trilogía de Juran. Modelo Ishikawa. Kaizen. Reingeniería
de productos y procesos.
Bibliografía:
Administración de la Calidad Total para Ingenierios. Capitulo 2.
La salida de la crisis. Capítulo 1
Juran y l aplanificación de la Calidad. Capítulo 1.
Calidad sin lágrimas. Capítulos 1, 6, 7 , 8 y 9.
La calidad no cuesta. Capítulo 3.
Que es el Control Total de la Calidad. Capítulo 3.
Como implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. Capítulo 1.
Modelo Shewhart
Los propulsores de Calidad Total (CT) han tenido muy en cuenta un modelo de cambio que
fue originalmente desarrollado por Walter Shewhart en el año 1924. Este modelo que se
conoce bajo el nombre de modelo de Shewhart, toma su denominación como consecuencia de
los nombres de cada una de las etapas o ciclos del modelo. Ellas son: Planificar (P), Hacer
(H), Controlar (C), y Actuar (A). Mucho del trabajo de Edward Deming en el área de mejora
continua está fuertemente asociado con este modelo. Este modelo puede llegar a ser usado
convenientemente en un proceso de cambio y desarrollo organizacional o en parte del mismo.
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1. PLANEAR. En esta etapa primero se definen los planes, y la visión de la meta que
tiene la empresa, en donde quiere estar en un tiempo determinado.
¿Qué es lo que debería existir? ¿Qué cambios son necesarios? ¿Qué obstáculos deben ser
superados? ¿Cuáles son los resultados que más estamos necesitados en alcanzar? ¿Existe
información disponible? ¿Qué informaciones adicionales están necesitando?
• Identificar el proceso que se quiere mejorar
• Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso
• Análisis e interpretación de los datos
• Establecer los objetivos de mejora
• Detallar las especificaciones de los resultados esperados
• Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las
especificaciones
Una vez establecido el objetivo, se realiza un diagnostico, para saber la situación actual en
que nos encontramos y las áreas que son necesario mejorarlas definiendo su problemática y el
impacto que puedan tener en su vida. Después se desarrolla una teoría de posible solución,
para mejorar un punto. Y por ultimo se establece un plan de trabajo en el que probaremos la
teoría de solución.
2. DO-HACER. En esta etapa se lleva a cabo el plan de trabajo establecido
anteriormente, junto con algún control para vigilar que el plan se este llevando a cabo
según lo planeado. Para poder llevar a cabo el control, existen varios métodos como la
gráfica de Gantt en la que podemos medir las tareas y el tiempo.
• Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior
• Documentar las acciones realizadas.
Realice una implementación en pequeña escala de modo que pueda conseguir información
que asista en encontrar respuestas
3. CONTROLAR-CHECK. En esta verificación, se comparan los resultados planeados
con los que obtuvimos realmente. Antes de esto, se establece un indicador de medición,
por que lo que no se puede medir, no se puede mejorar en una forma sistemática.
Realice mediciones y observe las consecuencias resultantes de los cambios realizados
• Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control
y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para
evaluar si se ha producido la mejora esperada
• Documentar las conclusiones
4. ACTUAR. Con esta etapa se concluye el ciclo de la calidad. Por que si al verificar los
resultados, se logro lo que teníamos planeado entonces se sistematizan y documentan los
cambios que hubo, pero si al hacer una verificación nos damos cuenta que no hemos
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logrado lo deseado, entonces hay que actuar rápidamente y corregir la teoría de solución y
establecer nuevo plan de trabajo.
¿Confirme la información que obtenemos lo que teníamos originalmente en el Plan? ¿Existen
otras causas que están interfiriendo? ¿Se justifican seguir corriendo y tomando algunos
riesgos en el proceso de cambio realizado? ¿Es necesario y vale realmente la pena seguir
corriendo riesgos? Es desafortunado que muchos consultores no toman en cuenta este
modelo de cambio que – dentro de su sencillez – reduce los riesgos en los procesos de
implementación. Muchos de los grandes retrocesos en implementaciones tecnológicas
podrían haberse eliminado o reducido en gran parte de considerar las fases del ciclo de
Shewhart
• Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los
objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario
• Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior
• Documentar el proceso
El Circulo de Calidad se transforma en un proceso continuo de mejora, una vez que se logren
los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo, y no dejar de planear, hacer,
verificar y actuar hasta resolver la problemática.
Trilogía de Juran. Modelo
Introducción
En los años 80 la crisis de la calidad en las empresas en las áreas de productos y procesos
produjo que estas reevaluaran de nuevo sus gestiones de calidad.
Esta dio a conocer que los problemas se encontraban en la planificación de la calidad en sí; las
perdidas en ventas, costos de la mala calidad y las amenazas a la sociedad se resume a la crisis
de la calidad.
En los años 80 al surgir la crisis de la calidad, los altos directivos se vieron en uno de estos
casos:
a) Daños considerables en sus empresas y querían recuperarse
b) No habían sufrido daños pero no querían que dicha crisis llegara a sus puertas.
c) Los que ya trabajan con la calidad como máxima prioridad y vieron la ocasión
oportuna para hacerse sentir
En aquella época sus tácticas fueron: exhibiciones, eslóganes, carteles, estandartes y toda
clase de colorido carnaval, que creó conciencia pero no comportamiento para la calidad.
La lección que obtuvieron es que hay que:
1. Establecer los objetivos específicos que se han de alcanzar y los planes para alcanzar
dichos objetivos.
2. Asignar una responsabilidad clara para cumplir los objetivos
3. Recompensar por los resultados obtenidos.
Hasta el comienzo de los años 90 la mayoría de las empresas partían del punto en que la
calidad cuesta y por esto se disminuirían las ganancias.
Hoy en día mas gente se dé cuenta de que en realidad es al contrario.
La búsqueda para ofrecerle mejor calidad al cliente provoca positivamente la baja de precios y
mayores ganancias.
Muchas de las deficiencias de los productos y procesos tienen su origen en la mala
planificación de la calidad.
La importancia otorgada durante los últimos años al control de calidad es una respuesta a la
competencia Japonesa basada en la calidad.
Juran se reconoce como la persona que agregó la calidad a la dimensión humana, lo que
nosotros llamamos ahora la dirección de calidad total.
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Calidad se ha convertido en una palabra moderna durante los últimos años. A pesar de esto
existen aún muchas organizaciones que no están conscientes de la importancia de la calidad,
lo que implica calidad o como se llega a la calidad correcta de un servicio.
La Calidad para Joseph Juran
Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no
solo para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial.
Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la
entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas,
etc.
Calidad es " adecuación al uso".
La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad
Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa
crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.
Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.
Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.
Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen
deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la
empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la
replanificacion de los procesos existentes y de la formación correspondiente.
Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la
calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.
La Espiral del Progreso de la Calidad
Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la
"espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral.
"La espiral muestra una secuencia típica de actividades para poner un producto en le mercado.
En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada
departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto
a otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos
procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de mas abajo muestra algunas de las
relaciones evidentes en "la espiral":
Proveedor Producto (Bienes y Servicios) Cliente
Cliente Información sobre las necesidades Desarrollo del producto
Desarrollo del producto Diseños del producto Operaciones
Operaciones Bienes, servicios Marketing
Marketing Bienes, servicios Clientes
Observe que algunos de los clientes son "internos", esto es miembros de la misma compañía
que los proveedores. Otros clientes son externos.
"La Espiral" es una versión altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa.
La Trilogía de Juran
La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los
cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados.
Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es
suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer
las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, películas de polietileno,
contrato de ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes.
Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su
trabajo es producir el producto. Al ir progresan las operaciones, vemos que el proceso es
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deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a
las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso se planifico así.
Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de
eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de
calidad para evitar que las cosas empeoren.
Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación,
control, y mejora) han estado presentes durante algún tiempo. Se han utilizado en las finanzas
durante siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una terminología normalizada.
La tabla que sigue muestra algunos ejemplos:
Procesos de la Trilogía Terminología Financiera
Planificación de la Calidad Presupuestar, planificar el negocio Control de Costos,
Control de Calidad Control de Gastos, Control de Inventario
Mejora la Calidad Reducción de Costos, Mejora de Beneficios
El Mapa de Carreteras para la Planificación de la Calidad
La planificación de la calidad consiste en
desarrollar los productos y procesos
necesarios para satisfacer las necesidades
de los clientes. Más concretamente, la
planificación de la calidad comprende las
siguientes actividades básicas:
El primer paso en la planificación de la
calidad es identificar quiénes son los
clientes. Para identificar a los clientes
hay que seguir el producto para ver sobre
quién repercute. Cualquier persona sobre
la que repercuta es un cliente.
Para seguir el producto, hay que preparar
un diagrama de flujo de proceso que
produce el producto.
Según el principio de Pareto, los clientes
se pueden clasificar en dos categorías
básicas:
Unos relativamente pocos ("pocos vitales"), cada uno de los cuales tiene gran importancia
para nosotros.
Un número relativamente elevado de clientes, cada uno de los cuales tiene una importancia
moderada para nosotros ("muchos útiles").
Los "pocos vitales" incluyen los grandes fabricantes de equipos primarios, los grandes
comerciantes, los altos directivos.
Los "muchos útiles" incluyen los clientes, los comerciantes, la mano de obra, los procesadores
y el público.
KAIZEN.
Breve Historia del Kaizen.
Al terminar la segunda guerra mundial, Japón era un país sin futuro claro. Ciento quince
millones de personas habitaban un archipiélago de islas de pocos recursos naturales, sin
materia prima, sin energía y con escasez de alimentos.
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La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales querían sus productos faltos de
calidad y diseño.
En 1949 se formó la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Ésta se da a la tarea
de desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo el país.
El Dr. William Edwards Deming era uno de los grandes expertos de control de calidad que
había desarrollado una metodología basada en métodos estadísticos. Deming insistía en no
describir funciones cerradas, suprimir objetivos numéricos , no pagar por horas, romper las
barreras departamentales y dar mas participación a las ideas innovadoras de los trabajadores.
En 1950 Deming fue invitado a Japón para enseñar el control de calidad estadístico en
seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Como resultado de su visita se crea el
premio Deming.
En 1954 es invitado por la JUSE Joseph M. Juran para introducir un seminario sobre la
administración del control de calidad. Esta fue la primera vez que el CC fue tratado desde la
perspectiva general de la administración. Los aportes de Juran junto con los de Deming
fueron tomados en Japón, para reestructurar y reconstruir su industria, e implantados como lo
que ellos denominaron “Administración Kaizen”. La mejora continua se transforma en la
clave del cambio, en la principal estrategia del management japonés, y comienza a reemplazar
en ese sentido a la inspección tradicional de productos.
Kaoru Ishikawa tuvo también una participación determinante en el movimiento de control de
calidad en el Japón. Introdujo el concepto de "Control de Calidad en toda la Compañía", el
proceso de auditoria para determinar si una empresa era apta para recibir el Premio Deming,
los Círculos de Calidad y los Diagramas de Causa y Efecto.
El legado de Deming, Juran e Ishikawa ha cruzado las fronteras y su reconocimiento mundial
se hizo evidente en los años ochenta, con la transformación de Japón y su mérito de haberse
convertido en la primera potencia económica del planeta.
El Concepto Kaizen
La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio
y ZEN que quiere decir bondad.
La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Más aún, significa
mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organización –alta
administración, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de todos. La filosofía Kaizen
supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida en el trabajo, vida social o vida familiar-
merece ser mejorada de manera constante. Todas las personas tienen un deseo instintivo de
mejorarse.
Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está basado en la
creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde
pasa una tercera parte de su vida.
Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y
superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una mayor
satisfacción del cliente.
Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en sí mismo, es una
manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organización.
Típicamente en una compañía hay dos tipos de actividades. Por un lado tenemos actividades
que agregan valor, por el cual los clientes están dispuestos a pagar; y el resto es lo que
llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente no paga. El Kaizen se basa en
detectar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor a la compañía.
El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna
clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. A los ingenieros de las plantas
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japonesas con frecuencia se les previene, “No habrá ningún progreso si ustedes continúan
haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo”.
LAS 5'S
El concepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero des-
afortunadamente sí lo es. El movimiento de las 5'S es una concepción ligada a la
orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de Deming
hace más de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoce como
mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestras
vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más,
todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las
5'S, aunque no nos demos cuenta.
Las 5'S son:
• Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente
• Seiton: orden
• Seiso: limpieza
• Seiketsu: limpieza estandarizada
• Shitsuke: disciplina
La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de
producción en general, en las que pocas veces (más bien nunca) se recibe al cliente final en
sus instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en términos
del desempeño empresarial sino humanos, ya que resulta degradante, para cualquier
trabajador, desempeñar su labor bajo condiciones insanas. Este hecho hace pensar que bajo
estos entornos será difícil alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que
pone de presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en nuestra rutina diaria, ya
sea como trabajadores o como estudiantes, siempre será mejor desarrollar nuestras
actividades en ambientes seguros y motivantes.
DEFINICIÓN DE LAS 5'S
1. Seiri - desechar lo que no se necesita
Seiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que
no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas
administrativas. Dentro de esta organización se deben cambiar los cuartos de San Alejo por
archivos o bodegas que solo almacenen elementos de manera clasificada y se deben eliminar
las obsolescencias. No hay que pensar en que este o aquel elemento podría ser útil en otro
trabajo o si se presenta una situación muy especial, los expertos recomiendan que ante estas
dudas hay que desechar dichos elementos.
2. Seiton - un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Seiton u orden significa más que apariencia. El orden empresarial dentro del concepto de las
5'S se podría definir como: la organización de los elementos necesarios, de modo que resulten
de fácil uso y acceso, los cuales deberán estar, cada uno, etiquetados para que se encuentren,
retiren y devuelvan a su posición, fácilmente por los empleados. El orden se aplica posterior
a la clasificación y organización, si se clasifica y no se ordena difícilmente se verán
resultados. Se deben usar reglas sencillas como: lo que más se usa debe estar más cerca, lo
más pesado abajo lo liviano arriba, etc.
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3. Seiso - limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y
el desorden
Seiso o limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos,
el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más
seguros los ambientes de trabajo. Sólo a través de la limpieza se pueden identificar algunas
fallas, por ejemplo, si todo está limpio y sin olores extraños es más probable que se detecte
tempranamente un principio de incendio por el olor a humo o un malfuncionamiento de un
equipo por una fuga de fluidos, etc. Así mismo, la demarcación de áreas restringidas, de
peligro, de evacuación y de acceso generan mayor seguridad y sensación de seguridad entre
los empleados.
4. Seiketsu - preservar altos niveles de organización, orden y limpieza
El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y organización
alcanzado con la aplicación de las primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene cuando se
trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que
debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan
mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden
utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de
trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así
recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas
normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área
de trabajo.
5. Shitsuke - crear hábitos basados en las 4's anteriores
Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo
si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se
podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal entre las 5'S y el
mejoramiento continuo. Shitsuke implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de
los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y mejor calidad de vida laboral.
Por qué no se aplican las 5's?
Hay una serie de preceptos que acompañan la no aplicación de las 5's en las empresas, dentro
de ellos se tienen:
• La maquinaria no puede parar. La presión por cumplir con cronogramas y tiempos de
entrega hace que no se tomen las precauciones necesarias en el mantenimiento de la
maquinaria
• La limpieza es una pérdida de tiempo y recursos. Algunos empleadores creen que el
hecho de que los propios empleados mantengan aseada y segura su área de trabajo
representa una pérdida de tiempo y por lo tanto de recursos "yo les pago para que trabajen
no para que limpien" o de parte de los empleados "me contrataron para trabajar no para
limpiar"
• La costumbre. Cuando las personas y la empresa se acostumbran a adelantar sus tareas en
medio de ambientes no sólo sucios y desordenados sino inseguros, creen que no hay
necesidad de aplicar las 5'S "¿para qué si llevamos más de cinco años trabajando así y
mírenos no nos ha pasado nada"
Qué beneficios genera la aplicación de las 5's
La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo,
permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad
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industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que
genera la estrategias de las 5'S son:
• Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados
• Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
• Mayor calidad
• Tiempos de respuesta más cortos
• Aumenta la vida útil de los equipos
• Genera cultura organizacional
Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la
calidad
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, está en cada
uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.
Principio reactores
Principio reactor 1. Los elementos básicos
Estandár: Es el conjunto de políticas, reglas, instrucciones y procedimientos establecidos
por la administración para todas las operaciones principales, las cuales sirven como guía que
capacitan a todos los empleados para desempeñar su trabajo con éxito
Los tres elementos básicos para elaborar un estándar son:
1. El tiempo de ciclo. Se refiere al intervalo de tiempo (horas, minutos y segundos,
necesarios para producir una unidad o pieza de productoLa secuencia o el flujo del trabajo
(proceso). Denota el orden en el que se realiza el trabajo, siguiendo la secuencia del
tiempo.
2. El tiempo de preparación o el ajuste preliminar del equipo y/o del trabajo, o la
cantidad de material a utilizar por el trabajador. El primer concepto se refiere al tiempo
necesario para prepararse a entrar en operación (a producir), y el segundo denota las
piezas y materiales que son esenciales para empezar la operación del proceso.
3. Las tareas detalladas de actividades críticas del proceso. Es decir, aquellas actividades
que si se les eliminara el proceso de trabajo, el mismo se paralizaría. Este cuarto elemento
llamado mini-estándar operativo se puede entender como la elaboración de una tarjeta de
15 x 30 cm que contiene los datos más básicos del trabajo de un empleado.
Ventajas al aplicar estándares
1. Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo. El Kaizen y
por lo tanto los estándares que utiliza su filosofia deben ser simples. Reflejan los
muchos años de sabiduria de un trabajador, si se escucha su opinión de cómo hacer el
trabajo de manera eficiente, segura y efectiva, y si todo ello se documenta en un
estándar, entonces reduciremos la improvisasión de las tareas cotidianas y
garantizaremos la regularidad de las operaciones, no importando si el trabajador es
nuevo o no.
2. Ofrecer la mejor manera de preservar el “Cómo hacer las cosas” (Know How) y la
experiencia del trabajador. Sólo la estandarización a nivel institucional puede asegurar
que el conocimiento y la experiencia del trabajador se quede en la empresa.
3. Suministrar una manera fácil de medir el desempeño. Los estándares permiten a la
organización identificar y establecer los “cómos” del trabajo, desarrollando los
patrones ideales que sirvan de parámetros de comparación para todo el sistema de
medición.
4. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. Sin estándares no
tendríamos manera de saber si hemos mejorado o no.
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5. Suministran objetivos e indican metas de operación. Los estándares se convierten en
objetivos y metas que ayudan al trabajador a observar el progreso de su trabajo diario.
6. Suministran una base para el entrenamiento. Los programas de educación y
entrenamiento cobran vida con los estándares establecidos.
7. Crean una base para un diagnóstico y seguimiento de la operación. Cualquier tipo de
información plasmada en el estándar sirve de ayuda para observar la secuencia de la
operación diaria, y verificar el mantenimiento de dichos estándares durante el
momento apropiado.
8. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.
Estandarizar es el punto clave en la filosofía Kaizen, y representa uno de los elementos
básicos de sus principios rectores. La tarea de la gerencia será identificar, definir y
estandarizar los puntos de control claves de sus procesos de trabajo, o sea, construir
SHITSUKE o disciplina a través de los estándares.
9. Desarrolla la autorización y las responsabilidades individuales de los trabajadores. Los
estándares le proporciona a cada trabajador la autonomía y la autoridad necesaria de
trabajar por su propia cuenta, le permite tomar decisiones que le ayuden a mejorar su
trabajo cotidiano.
10. Fortalece el aprendizaje a través de la transmisión y acumulación de la experiencia y
el conocimiento individual. Los estándares permiten aprender de los errores y los
fracasos. Previniendo y guiando a los trabajadores durante sus jornadas diarias.
Tipos de estándares
Gerenciales: Se refieren a la dirección de los empleados para propósitos administrativos, y
que incluye las reglas administrativas, pautas y políticas de todo el personal de la
organización, provisto por la dirección.
Operacionales Esta relacionado con la manera en que las personas realizan su tarea en su
proceso, mantener la calidad del producto, la reducción de los costos y los tiempos de entrega,
o sea, operar los procesos del negocio.
Técnicos son especificaciones que se describen en el diseño del producto a la hora de
fabricarlos. Administrar los estándares es un proceso de estandarización que se denomina
SEIDO y se define como:
El proceso sistemático mediante el cual se regularizan, normalizan o se fijan especificaciones
empresariales sobre las variables claves de la organización, a través de procesos,
procedimientos, guías o instrucciones de trabajo.
Cada estándar debe ser fácil de comprender y flexible para que puedan mantenerse por un
largo período de tiempo. La estandarización del Kaizen no busca limitar a las personas, sino
establecer parámetros y guías básicas de éxito. La parte difícil de la estandarización es que los
estándares no son inalterables. Cuando el entorno cambia, los estándares también cambian.
La gente no sigue los estándares por cuatro razones principales
1. Los estándares son muy complejos y ambiciosos,
2. Son difíciles de visualizar,
3. El entrenamiento y la educación que reciben los empleados es nula o no tiene el
impacto esperado o,
4. Simplemente no quieren hacerlo, por negligencia.
Principio reactor 2 Mantenimiento y mejora continua de los
estándares
La máxima responsabilidad de la dirección o la alta gerencia es el mejoramiento de los
estándares, ya que no se tendrán que preocupar de la operación diaria de los mismos, esta será
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llevada acabo por los propios trabajadores, que deberán mantener de forma constante los
estándares establecidos.
Existen dos enfoques a la vez contrastantes y complementarios el Kaizen o mejora continua
(enfoque gradual) y el Kairyo o Innovación (enfoque drástico de cambio)
A pesar de que existen diferencias en ambos términos, la responsabilidad en cada nivel de la
administración se despliega de tal forma, que la alta gerencia se encargan de buscar
innovaciones espectaculares; mientras que el resto de la organización trabajan en los dos
pilares básicos de la filosofia kaizen, el mantenimiento y el mejoramiento de estándares.
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El Kaizen y el Kairyo son dos componentes esenciales en el buen funcionamiento de una
organización; mantener un esfuerzo de mejora de cualquier tipo es fundamental si se quiere
sobrevivir. Si solo se enfoca en las grandes innovaciones, no será capaz de mantener la mejora
continua interna de la organización.
El Kaizen y el Kairyo combinados dan la fuerza y la flexibilidad para que la organización se
mantenga. El kaizen es un vivero pequeño que alimenta cambios pequeños y en marcha, en
tanto Innovación es mo la magma que aparece en violentas erupciones de tiempo en tiempo.
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Principio reactor 3 El enfoque a los procesos y a la mejora de los
mismos
Procesos
Un grupo de actividades que sigue una secuencia o flujo lógico, continuo y simple, las cuales
transforman elementos de entrada (insumos) en producto final (producto/servicio) y mientras
esta transformación se produce se le debe agregar el máximo valor para el cliente final que
recibe el resultado.
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Principio reactor 4 El enfoque a las personas
Se puede resumir el principio reactor cuatro en tres ideologia:
1. El éxito de la organización a largo plazo depende n gran medida del enfoque y gestión
de las personas. Ningún otro factor en más importante. Sin las personas, no se podrían
operar los procesos de trabajo y la empresa no caminaría. Aunque salgan nuevos productos
al mercado, las ventas se incrementen, se mejoren los estándares, todas y cada una de
dichas acciones dependen de las capacidades y motivaciones de la gente.
2. Las personas como seres pensantes y soñadores no tienen límites Cada uno de los
seres humanos con sus capacidades infinitas pueden continuar explorando y descubriendo
su mundo, para mostrar y desplegar su máximo talento.
3. Para desarrollar a las personas, es necesario, reforzar sus capacidades positivas o sus
fortalezas. Esto quiere decir, que cuando se busca el desarrollo de la gente siempre se
deben reforzar sus fortaleza y dejar a un lado los aspectos negativos y sus debilidades. Al
hacerlo, cada capacidad positiva se desarrolla, lentamente va cubriendo las debilidades en
cada persona, con ello contribuimos a un desarrollo integral de cada empleado de la
organización. El responsable de hacerlo debe atender siempre y en cada momento el
progreso de las personas, por lo que debe concentrar sus esfuerzos en sacar a la luz lo
mejor del talento y las habilidades que poseen.
El Kaizen se enfoca al proceso y al esfuerzo y no a los resultados y a los beneficios
individuales.
Principio reactor 5 Mejora continua
Unidad 4: CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE (CSC)
Concepto de Servicio. Escalas de la CSC. Importancia de la CSC. Causas
potenciales de las deficiencias en la CSC. Factores causales de las
deficiencias. Recomendaciones para actuar sobre los factores causales de
las deficiencias.
Bibliografía:
Calidad Total en la Gestión de Servicios. Capítulos 1 y 2.
Concepto de Servicio.
Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a una o más necesidades de
un cliente. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarán con la idea de fijar
una expectativa en el resultado de éstas. Es el equivalente no material de un bien. La
presentación de un servicio no resulta en posesión, y así es como un servicio se diferencia de
proveer un bien físico.
Los servicios son básicamente intangibles. Ya que son prestaciones y experiencias más que
objetos, se hace sumamente díficil establecer especificaciones precisas para su elaboración
que permitan estandarizar su calidad, los resultados no pueden ser medidos, comprobados y
verificados. Cuando lo que se vende es una prestación, los criterios que utilizan los
consumidores para evaluarla pueden ser muy complejos y díficiles de establecer con
precisión.
Los servicios son heterogéneos: por lo general, la prestación varia de un productor a otro, de
un usuario a otro y de un sia a otro. La calidad de la interacción que se establece con los
clientes muy raras veces pueden ser estandarizada dentro de normas.
La producción y el consumo de muchos servicios son inseparables. La calidad de los
servicios se produce durante su entrega o prestación.
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47. SanPi - ACT
Aspectos de la calidad de servicio al cliente
La calidad de servicio es más díficil de evaluar que la calidad de productos tangibles. No solo
se evalua por el resultado final sino también el proceso de recepción del servicio. Sólo los
usuarios juzgan la calidad, la percepción de la calidad del servicio se establece en función de
lo bien que el proveedor realiza la prestación.
Calidad de servicio puede ser definida como la amplitud de la diferencia entre las expectativas
de los clientes y sus percepciones.
Factores que influyen en las expectativas de los usuarios:
◦ Lo que los usuarios escuchan de otros usuarios. (comunicación boca-a-oído)
◦ Las necesidades personales de los clientes.
◦ Las experiencias que se han tenido en el uso del servicio
◦ La comunicación externa de los proveedores de servicios (publicidad)
Otro factor importante es el precio. Existe una fuerte relación entre nivel de precios y nivel de
expectativas.
Dimensiones o criterios iniciales utilizados para juzgar la calidad del
servicio.
Criterios y definiciones Ejemplos de preguntas
Elementos tangibles: ¿Son atractivas las instalaciones físicas?
Apariencia de las instalaciones físicas, equipos , ¿La vestimenta es correcta?
personal y materiales de comunicación ¿Los impresos son fáciles de entender?
Las herramientas: ¿son modernas?
Fiabilidad ¿Llaman cuando dice que lo harán?
Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma ¿Se cumple con las instrucciones?
fiable y cuidadosa ¿Los impresos están exento de errores?
¿Se logran las reparaciones en el primer intento?
Capacidad de respuesta ¿Se resuelve rápidamente mi problema?
Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de ¿Se responden todas mis preguntas?
un servicio rápido. ¿Se está dispuesto a darme una hora específica?
Profesionalidad ¿Se posee las habilidades para procesar mis pedidos
Posesión de las destrezas requeridas y conocimieto de sin torpeza?¿Para responder mis preguntas?El
la ejecución del servicio. reparador ¿aparenta conocer lo que hace?
Cortesía: El personal ¿Se comparta amablemente? ¿son
Atención, consideración, respeto y amabilidad del agradables al trato? Personalmente o por teléfono
personal de contacto
Credibilidad: ¿tiene buena reputación? ¿No se presiona al cliente?
Veracidad, creencia, honestidad en el servicio que ¿Se garantiza el servicio?
provee.
Seguridad: ¿Es seguro el servicio?
Inexistencia de peligros, riesgos o dudas
Accesibilidad: ¿Resulta fácil hablar con los altos directivos cuando
Accesible y fácil de contactar tengo algún problema?¿Posee lineas de teléfono para
llamadas sin cargo las 24 horas?¿Resulta sencillo
llegar a la empresa?
Comunicación: Los empleados ¿se explican claramente? ¿Evitan el
Mantener a los clientes informados utilizando un uso de jerga técnicas? ¿Se comunican cuando no
lenguaje que puedan entender, así como escucharlos pueden cumplir con las citas concertadas?
Comprensión del cliente ¿Alguien me reconoce como un cliente regular? ¿Estan
Hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y sus dispuestos a ser flexibles para acomodarse a mi plan?
necesidades
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Evaluación del cliente sobre la calidad del servicio
Existiendo una importante correlación entre los criterios; se sugirieron la consolidación de los
últimos siete criterios dentro de dos amplios criterios denominado seguridad y empatia
quedando los restantes sin cambios.
Las dimensiones de SERVQUAL
Los 10 criterios
iniciales en la Elementos Capacidad de
evaluación de la
Fiabilidad Seguridad Empatia
tangibles respuestas
calidad del servicio
• Elementos
tangibles
• Fiabilidad
• Capacidad de
respuestas
• Profesionalidad
• Cortesía
• Credibilidad
• Seguridad
• Accesibilidad
• Comunicación
• Comprensión
del usuario
Criterios definiciones
Elementos tangibles: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos , personal y
materiales de comunicación
Fiabilidad Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable
y cuidadosa
Capacidad de respuesta Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un
servicio rápido.
Seguridad Conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus
habilidades para inspirar credibilidad y confianza
Empatia Atención individualizada que ofrecen las empresas a sus
consumidores.
Causas potenciales de las deficiencias en la CSC
No es suficiente creer en la importancia de ofrecer un servicio de excelente calidad; se deben
poner en práctica un proceso continuo para:
1. Controlar y verificar la percepción que tienen los clientes sobre la calidad de sus servicios.
2. Identificar las causas de las deficiencias en la calidad de los servicios; y
3. Tomar las medidas apropiadas para mejorar la calidad de los servicios.
Se encuentra diferentes deficiencias.
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Deficiencia 5 es la deficiencia percibida por los clientes en la calidad de los servicios; y las
deficiencias que se producen internamente en las organizaciones proveedoras de servicios
seran las deficiencias 1 a la 4.
Deficiencia 1. Discrepancia entre las expectativas de
los usuarios y las percepciones de los directivos.
Se produce cuando es deficiente la comprensión por
parte de los directivos de las expectativas y
preocupaciones auténticas de los usuarios. El primer e
imprescindible paso en el perfeccionamiento de la
calidad de servicios (es decir, la reducción de la
Deficiencia 5) consiste en que la dirección de la
empresa adquiera suficiente información sobre las
expectativas de los usuarios que le permita disminuir
las discrepancias ocasionadas por la deficiencia 1.
Deficiencia 2: Discrepancia entre las percepciones
de los directivos sobre las expectativas del usuario y las
especificaciones o normas de calidad.
Es otro de los prerrequisitos para proporcionar una alta calidad
radica en el logro de una actuación estándar que refleje las
percepciones de los directivos sobre las expectativas de los
usuarios; la verdadera razón de que se produzca la discrepancia
entre el conocimiento de las expectativas del usuario y la
conversión de ese conocimiento en normas estándar para la
realización del servicio se encuentra en la ausencia de una
dirección general realmente comprometida con la calidad del
servicio.
A pesar de que las limitaciones de recursos y de mercado que se
perciben (unidas a la indiferencia de la dirección) pueden
conducir a la deficiencia 2, esta es una deficiencia que puede ser
corregida. La calidad del servicio que proporciona el personal en
contacto con el público está fuertemente influenciada por las normas contra las cuales será
evaluado y compensado. Las normas le señalan al personal de contacto cuáles son las
prioridades de la dirección y cuál es el tipo de prestación que realmente cuenta.
Cuando no existen normas estándar para la prestación o cuando las normas que se aplican no
reflejan las expectativas del consumidor, la calidad del servicio es percibida por los clientes
como algo que deben sufrir. Por el contrario, cuando existen normas que reflejan lo que los
usuarios esperan, es muy probable que la percepción de
calidad se incremente. En consecuencia, disminuir la
dimensión de la Deficiencia 2 estableciendo normas que
respondan a las expectativas de los clientes debe producir un
impacto favorable en las percepciones que tienen los usuarios
sobre la calidad del servicio.
Deficiencia 3 Discrepancia entre las especificaciones de la
calidad del servicio y la prestación del servicio.
Suelen existir algunas normas orientadas a mantener la alta
calidad en el servicio, pero igual hay discrepancia entre las
normas y la prestación real de los servicios. La mayor parte de
esas razones pertenecen al área de la falta de interés y/o
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incapacidad del personal de contacto para cumplir las normas o sistemas internos incapaces de
darle el apoyo necesario al personal de contacto, insuficiente capacidad para dar el servicio.
Para ser efectivas, las normas estándar no sólo deben reflejar las expectativas del consumidor,
sino que tmbén deben estar apoyadas por recursos adecuados y apropiados. Además para que
las normas sean efectivas deberán establecerse los mecanismos que aseguren su
cumplimiento: es decir, la actuación de los empleados debe ser medida y compensada en base
al cumplimiento de esas normas. Aun cuando las normas reflejen con precisión las
expectativas de los usuarios, si los directivos fallan en perseguir su cumplimiento, estas no
funcionarán.
Deficiencia 4: Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa.
Las promesas que hace una empresa de servicios en los mensajes que transmite
(comunicación externa), incrementan las expectativas; éstas, a su vez, actúan como las normas
contra las que los clientes evaluarán lo que consideran un servicio de calidad.
Una discrepancia entre el servicio real percibido y las promesas de servicio tienen, por lo
tanto, un efecto negativo sobre la percepción de calidad de servicio. La deficiencia 4 refleja,
en esencia, una ruptura fundamental en la coordinación que debe existir entre los responsables
de prestar el servicio y los responsables de describirlo y/o promocionarlo. Cuando los
integrantes de este último grupo no entienden realmente la realidad d la prestación del
servicio, pueden caer en la tentación de hacer promesas exageradas o no comunicar a los
clientes los aspectos que se han incorporado al servicio para servirles mejor. El resultado es
una baja percepción de la calidad del servicio. Coordinar eficazmente las características reals
de la prestación del servicio con la comunicación externa reducirá la deficiencia 4 y, en
consecuencia, también afectará positivamente a la deficiencia 5
Un modelo de calidad en el servicio
Las distintas deficiencias constituyen los ingredientes para lograr una buena comprensión de
la calidad de servicios y sus factores determinantes.
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El modelo conceptual de la figura muestra el proceso lógico que las empresas podrian
emplear para medir y mejorar la calidad de sus servicios.
1. Servicio al cliente.
Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible
que se realiza a través de la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas
de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad
Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que
el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto
del mismo.
2. Principios en los que descansa la calidad del servicio.
El cliente es el único juez de la calidad del servicio.
El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio y siempre quiere más.
La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar los objetivos, ganar dinero y
distinguirse de sus competidores.
La empresa debe "gestionar" la expectativa de sus clientes, reduciendo en lo posible la
diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.
Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad.
Para eliminar los errores se debe imponer una disciplina férrea y un constante esfuerzo.
3. Características especificas de los servicios.
• Los servicios no son tangibles aun cuando involucren productos tangibles.
• Los servicios son personalizados.
• Los servicios también involucran al cliente, a quien el servicio se dirige.
• Los servicios se producen conforme a la demanda.
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• Los servicios no pueden ser manufacturados o producidos antes de entregarse.
• Los servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo.
• Los servicios no pueden ser mostrados o producidos antes de la entrega.
• Los servicios son perecederos no pueden ser guardados o almacenados.
• Los servicios no pueden ser inspeccionados o probados previamente (corregidos al
momento que se dan).
• Los servicios no producen defectos, desperdicios o artículos rechazados.
• Las deficiencias en la calidad del servicio no pueden ser eliminadas antes de la
entrega.
• Los servicios no pueden ser sustituidos o vendidos como segunda opción.
• Los servicios se basan en el uso intensivo de mano de obra. Pudiendo comprender una
integración interfuncional compleja de diversos sistemas de apoyo.
4. Razones que frenan la implantación de la calidad de servicio.
• Un excelente servicio al cliente puede reportar beneficios.
• El cliente es de buena fe.
• El servicio es una inversión importante.
• Para que el servicio sea de buena calidad es necesario que éste sea conocido por todos
los integrantes del mismo.
• Un cliente es ya cliente antes de comprar.
• La calidad de servicio es un dominio prioritario.
• El éxito depende mas del mando medio que del personal de línea.
• Los progresos en la calidad del servicio son mensurables, es decir medibles.
• Es preferible conservar los clientes actuales, a buscar otros.
• La falta de calidad del servicio proviene de cada integrante del servicio.
5. Aspectos sobre los cuales se basa el cliente para evaluar la calidad
del servicio.
• Imagen
• Expectativas y percepciones acerca de la calidad
• La manera como se presenta un servicio
• La extensión o la prolongación de su satisfacción.
6. Razones de porque se dirigen con muy poca o ninguna calidad en el
servicio.
• Preocupación excesiva por la calidad de los productos manufactureros.
• Dificultades para definir papeles y funciones de un servicio.
• Incapacidad para definir las características de la calidad de los servicios.
• Falta de conocimiento y autoridad para el desarrollo de un modelo de gestión de la
calidad total en los servicios.
• El supuesto de que la calidad en los servicios es de importancia secundaria.
7. Atributos esenciales para operaciones de servicios.
• Eficiencia, precisión.
• Uniformidad, constancia.
• Receptividad, accesibilidad.
• Confiabilidad.
• Competencia y capacidad.
• Cortesía, cuidado, entrenamiento.
• Seguridad.
• Satisfacción y placer.
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8. Factores claves de las expectativas del cliente en cuanto a un trato de
calidad.
• Atención inmediata
• Comprensión de lo que el cliente quiere
• Atención completa y exclusiva
• Trato cortés
• Expresión de interés por el cliente
• Receptividad a preguntas
• Prontitud en la respuesta
• Eficiencia al prestar un servicio
• Explicación de procedimientos
• Expresión de placer al servir al cliente
• Expresión de agradecimiento
• Atención a los reclamos
• Solución a los reclamos teniendo en cuenta la satisfacción del cliente
• Aceptar la responsabilidad por errores cometidos por el personal de la empresa.
9. Razones para un mal servicio al cliente.
Pregunte a cualquier consumidor o cliente por qué las empresas dan un mal servicio y él se
los dirá. Algunos problemas son comunes en muchas organizaciones: ¿cuántos se aplican en
su empresa?:
• Empleados negligentes
• Entrenamiento deficiente
• Actitudes negativas de los empleados hacia los clientes
• Diferencias de percepción entre lo que una empresa cree que los clientes desean y lo
que estos en realidad quieren
• Diferencias de percepción entre el producto o servicio que cree dar, y lo que creen
recibir los clientes
• Diferencias de opinión entre lo que la empresa piensa acerca de la forma de tratar a los
clientes, y como los clientes desean que los traten
• Carencia de una filosofía del servicio al cliente dentro de la compañía
• Deficiente manejo y resolución de las quejas
• Los empleados no están facultados ni estimulados para prestar un buen servicio,
asumir responsabilidades y tomar decisiones que satisfagan a la clientela (empowerment)
• Mal trato frecuente a los empleados y a los clientes.
10. Los siete pecados capitales del servicio.
1. Apatía
2. Sacudirse al cliente
3. Frialdad (indiferencia)
4. Actuar en forma robotizada
5. Rigidez (intransigente)
6. Enviar el cliente de un lado a otro.
11. Los 10 mandamientos para un servicio de excelencia y la
conservacion de los clientes.
1. El cliente es la persona más importante en la empresa
2. El cliente no depende de usted, sino que usted depende del cliente. Usted trabaja para
sus clientes.
3. El cliente no interrumpe su trabajo, sino que es el propósito de su trabajo.
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4. El cliente le hace un favor al visitarlo o llamarlo para hacer una transacción de
negocios. Usted no le hace ningún favor sirviéndole.
5. El cliente es una parte de su empresa como cualquier otra, incluyendo el inventario, el
personal y las instalaciones. Si vendiera su empresa, sus clientes se irán con él.
6. El cliente no es una fría estadística, sino una persona con sentimientos y emociones,
igual que usted. Trate al cliente mejor de lo que desearía que a usted lo traten.
7. El cliente no es alguien con quien discutir o para ganarle con astucia.
8. Su trabajo en satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes y,
siempre que sea posible, disipar sus temores y resolver sus quejas.
9. El cliente se merece ser tratado con la mayor atención, cortesía y profesionalismo que
usted pueda brindarle.
10. El cliente es la parte más vital de su empresa o negocios. Recuerde siempre que sin sus
clientes, no tendría actividades de negocio. Usted trabaja para su clientela.
12. Las 10 reglas para una excelente atencion en el servicio.
1. No haga esperar al cliente, salúdelo de inmediato.
2. Dar atención total, sin distracciones o interrupciones
3. Haga que los primeros 30 segundos cuenten
4. Sea natural, no falso o robotizado
5. Demuestre energía y cordialidad (entusiasmo)
6. Sea agente de su cliente (sino puede usted resolver el problema, ayude para ver quien
puede)
7. Piense, use su sentido común para ver como puede resolver el problema del cliente
8. Algunas veces ajuste las reglas (si la regla puede ser cuestionada)
9. Haga que los últimos 30 segundos cuenten (dejar una buena impresión)
10. Manténgase en forma, cuide su persona.
Unidad 5: LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
Calidad personal. Liderazgo. Sistema nuclear del líder. Liderazgo del
cambio.
Bibliografía:
Calidad Personal. La base de todas las calidades. Capítulos 1 y 2.
Miguel Angel Cornejo. El poder Transformador. Los secretos de los Líderes
de excelencia. Capítulos 1 y 2.
John P. Kotter El líder del cambio. Capítulo 1.
Calidad Personal es la característica de una persona que, manteniendo su autoestima, es
capaz de satisfacer expectativas de las personas con las que se relaciona. Alguien con calidad
personal, tendrá la inteligencia de poder mantener una relación de pareja, relacionarse con la
sociedad y mantener un equilibrio en la toma de sus decisiones, teniendo en cuenta si su
emoción será inteligente. La calidad personal es la base de las demás calidades.
El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para ejercer un
liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; así mismo, el pleno
ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la realización de la labor
administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes consecuencias en la certeza de
que un administrador será un líder eficaz, los administradores deben ejercer todas las
funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el
cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de
cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona
sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le
ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación
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están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué
desea la gente y la razón de sus acciones.
Entendemos el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.
• En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.
Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a
definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino
hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
• En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y
de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por
regla general, el líder tendrá más poder.
• El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El
poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
• El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo
es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto
los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo
de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a
buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de
organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos
se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década
del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que
entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es
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aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la
utiliza en la forma más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”.
- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades
especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha
necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que
están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están
dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo,
para conservar un margen de competencia.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente,
es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han
mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en
relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder
es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes
que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten
y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez
el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder
participativo y el líder de rienda suelta.
El líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la guía se
centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos
o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta
pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los
niveles de desempeño de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.
El líder participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala
directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus
ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal: Mediante este
estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede
decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal
de que se haga bien”. Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de
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reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque
tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres
de las posiciones más definidas .
En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y
lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio
énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que
lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de
rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más
recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de
liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos.” Se cree que en
la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias
sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y
necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.
DIFERENCIAS ENTRE DIRECTORES Y LÍDERES
Directores de grupo
• El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que
podría obtenerse, mediante una reorganización, para fomentar la colaboración de sus
miembros.
• Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es más fácil pero dentro de
ciertos límites.
• Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación y la solución de los problemas
hasta cierto punto, pero dentro de ciertos límites.
• Resistente o desconfía de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente.
• Considera la solución de problemas como una pérdida de tiempo o como una abdicación
de la responsabilidad de la gerencia.
• Controla la información y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o
deben saber.
• Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.
• En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal.
Líderes de equipo
• Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la
gente podría lograr como equipo. Comparte sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.
• Es proactivo en la mayoría de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular
la excitación y la acción. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.
• Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los demás vean las
oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente actúe.
• Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los demás. Siente
que es su deber fomentar y facilitar esta conducta.
• Considera que la solución de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo.
• Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su
propio escrutinio.
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• Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos.
• Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el
momento y forma oportunos.
• Mantiene los compromisos y espera que los demás hagan lo mismo.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:
Jefe
• Existe por la autoridad.
• Considera la autoridad un privilegio de mando.
• Inspira miedo.
• Sabe cómo se hacen las cosas.
• Le dice a uno: ¡Vaya!.
• Maneja a las personas como fichas.
• Llega a tiempo.
• Asigna las tareas.
Líder
• Existe por la buena voluntad.
• Considera la autoridad un privilegio de servicio.
• Inspira confianza.
• Enseña como hacer las cosas.
• Le dice a uno: ¡Vayamos!.
• No trata a las personas como cosas.
• Llega antes.
• Da el ejemplo.
El líder del cambio
Errores Observados:
• Permitir un exceso de complacencia
¿Por qué?  Sobreestiman la posibilidad de imponer los cambios, subestiman las
dificultades y no reconocen ser parte de las mismas.
Fuentes de la complacencia
− Falta de suficiente retroalimentación acerca del desempeño por parte de fuentes externas
− Estructuras que orientan a los empleados hacia objetivos funcionales estrechos
− Demasiadas palabras de alegría por parte de los altos directivos
− No percibir amenazas y oportunidades
− Normas de desempeño global bajas
− Sistemas de medición internos que se concentran en índices de desempeño equivocados
− Falta de suficiente retroalimentación acerca del desempeño por parte de fuentes externas
• No crear la coalición conductora lo suficientemente poderosa
¿Como?  Se designa a un Comité que carece de: Autoridad; Experiencia; Credibilidad;
Liderazgo
Causas
− Asumir que puede ser dirigido por el responsable de calidad o planificación estratégica en
lugar de un directivo de alto nivel.
− No existe cultura de trabajo en equipo ni experiencia en procesos de transformación
− Subestimar las dificultades para producir el cambio
− Creer que se puede emprender sólo el Proyecto.
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• Subestimar el poder de una visión
Sintesis  Una visión profundamente compartida, crea un marco de referencia, una gran
unidad, y un compromiso de gran trascendencia en la mente y en el corazón de las
personas
De que forma?
− No reconociendo su función esencial para el cambio
− Manipulando los acontecimientos
− Evitando la discusión pública sobre la dirección futura
− Disolviendo las decisiones en debates interminables
− Generando planes, procedimientos, etc., sin definir una orientación
− Con sentidos de dirección, complicados y/o difusos que no inspiran a la acción
• Falta de comunicación de lo que es la visión
Consecuencias  Sin una comunicación creíble y abundante, jamás se capturará el corazón y
la mente de la gente.
Patrones de comunicación ineficaz
− Visión transformadora pero pobremente comunicada
− Mayor volumen de información, pero se mantienen comportamientos contradictorios
− La cabeza de la organización se dedica a discursos y la plana gerencial se mantiene en
silencio
• Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión
Consecuencia  Se agudiza el cinismo Los esfuerzos se enlentecen Se restan facultades a
los empleados Socavan los cambios
Los empleados comprenden la visión y desean convertirla en realidad, pero están atrapados
− Los jefes desalientan las acciones orientadas a instrumentar la nueva visión
− Las estructuras formales dificultan que los empleados puedan actuar
− Las áreas de personal y sistemas de información dificultan que los empleados puedan
actuar
− La carencia de las aptitudes necesarias socava la acción
• No dar lugar a triunfos a corto plazo
Consecuencia  Impotencia, desmotivación y frustración
Un esfuerzo de renovación pierde ímpetu sin logros a corto plazo.
− No visualizar el impacto sobre la motivación de los resultados tangibles en el corto plazo
− No planificar sistemáticamente
− Asumir “de hecho” que sucederán cosas buenas
− Concentrarse solamente en la visión central
− Sobredimensionar las variables de planificación dilatando los tiempos de ejecución
− Generar expectativas, manteniendo actitudes pasivas
• Cantar victoria demasiado pronto
Los esfuerzos exitosos, generan credibilidad, la cual debe ser utilizada como trampolín para
lograr metas más desafiantes
“La celebración prematura de la victoria, mata el ímpetu”
− Perder el ímpetu, seguramente conduce al fracaso
− Fijar tiempos breves que no permitan que los cambios se arraiguen
− Descontinuar el proceso al obtener los primeros logros
− El nivel de premura no es lo suficientemente intenso
− La coalición conductora no es lo suficientemente poderosa
− La Visión no es lo suficientemente clara
− Predominio de intensas fuerzas asociadas a la tradición
• Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa
Requisito  Si los procesos de promoción no se modifican de modo que la selección sea
compatible con las nuevas prácticas, la vieja cultura volverá a afirmarse.
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Cambio Cultural.
− Las sucesiones en el organigrama son cruciales.
− Ocurre a lo último, no al principio. Se transforma únicamente después que se han alterado
con éxito las acciones de las personas
− Depende de los resultados
− Requiere de mucha comunicación, capacitación o instrucción y apoyo verbal
− Puede implicar rotación del personal. En ocasiones la única forma de transformar una
cultura es cambiar a personas clave
¿Cómo superar los errores? Pasos hacia el cambio
1. Infundir sentido de premura - (urgencia)
2. Crear coalición conductora Descongelamiento:
3. Desarrollo de una visión y de una estrategia Suavizar el status quo
4. Comunicar la visión del cambio
5. Facultar a los empleados el poder para emprender
acciones de amplio alcance
Nuevas Prácticas
6. Generar logros a corto plazo
7. Consolidar las ganancias y generar mas cambios
8. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura Siembra y consolida
El modelo de Kotter
1. Descongelar el status quo
2. Llevar a cabo acciones que provoquen cambios
3. Anclar los cambios en la Cultura Corporativa.
Establecer un Sentido de la Urgencia
El primer elemento, “descongelar el status quo” consta de cuatro pasos esenciales:
Primero, los líderes deben establecer un sentido de la urgencia; las personas deben tener una
muy buena razón para realizar algo de manera diferente. Los líderes deben examinar el
mercado o las realidades de la competencia e identificar una necesidad urgente en términos de
una crisis, crisis potencial o enorme oportunidad. Esta no es una táctica de amedrentamiento
caída del cielo, es un paso necesario para sacudir a las personas y salgan de la
autocomplacencia - para hacerles creer que la situación actual es más peligrosa que el saltar
hacia lo desconocido, lo cual es un crítico primer paso. En la experiencia de Kotter, 50 por
ciento de los esfuerzos de cambio fallaron justo ahí; aún más, sus estudios sugieren que
alrededor de 75 por ciento de la fuerza laboral debe aceptar el sentido de la urgencia si el
esfuerzo general es para tener éxito.
Obtener Patrocinio Ejecutivo y de Compañeros
El segundo paso es formar un grupo guía; el cambio no puede ser dirigido a través de la
jerarquía existente, debe ser adquirido y apoyado por un grupo de líderes de influencia a
través de la compañía. Dicho grupo puede ser grande o pequeño, probablemente no incluirá a
todos los líderes corporativos debido a la reticencia a ser parte de él, pero debe ser de
influencia para dirigir el cambio. Sin la suficiente influencia y poder, el grupo únicamente
dirigirá el cambio aparente; con el tiempo, las fuerzas opositoras ganarán fuerza y acabarán
con los esfuerzos.
Crear una Visión del Cambio
Tercero, los líderes deben crear una visión; una vez que las personas acepten la urgencia,
deben saber hacia dónde van – quieren una clara dirección hacia un mejor futuro, es por esto
que, sin una clara visión, los esfuerzos del cambio pueden disolverse en una serie de
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proyectos incompatibles que empezarán a verse como simplemente cambiar por el solo hecho
de cambiar.
Los esfuerzos fallidos por cambiar, con frecuencia son cubiertos con planes y directivas, pero
sin una visión con codificación; la misión debe ser clara y concisa ya que no hace mucho bien
si es una buena copia pero nadie puede entenderla. Kotter sugiere que los líderes deben poder
comunicar la visión en cinco minutos y obtener entendimiento e interés, si no es así, entonces
tienen que volver a trabajar en la visión; Comunicar la Visión para Implementar el Cambio. El
cuarto paso, mencionado anteriormente, es para comunicar la visión.
La mejor visión en el mundo no tiene valor si es un gran secreto; la comunicación es más que
un anuncio corporativo o una noticia puesta el pizarrón de anuncios. Los líderes deben
comunicar la visión a través de sus acciones. Todos los típicos medios de comunicación
juegan un papel, pero los líderes deben hacer oportunidades para comunicar la visión en las
actividades diarias. Por ejemplo, cuando se presenta un premio, el líder debería tomarse un
momento para explicar cómo encaja el desempeño del empleado en la visión y cómo es que el
desempeño es una contribución para algo mucho más grande que lo que se está premiando.
Aún más importante, las acciones diarias de los líderes deben reflejar la visión ya que nada
matará un esfuerzo más rápido que líderes que dicen una cosa y hacen otra. Kotter advierte
que un líder orientado a resultados puede querer saltarse uno o más de estos primeros cuatro
pasos para ir directo a la acción; al hacer esto, se expone o incluso se condena a los esfuerzos
de cambio. Sin las bases sólidas establecidas por todos estos pasos, es casi imposible que
sobreviva alguna acción de cambio o que dure mucho tiempo.
Dar la Capacidad a los Empleados para Implementar el Cambio
El segundo elemento del modelo incluye tres pasos: este es el elemento de acción y el primer
paso es darle la capacidad a otros para que actúen en la visión. Los líderes deben limpiar el
camino para que los empleados desarrollen nuevas ideas y propuestas sin ser bloqueadas por
las antiguas maneras.
La coalición guía debe remover los obstáculos que puedan estar afianzadas en los procesos de
la compañía o que solo existan en las mentes de los trabajadores, ya que ambos pueden ser
obstáculos a los acuerdos. Kotter advierte que el peor de todos los jefes es el que no permite
cambiar y que hace exigencias que son contrarias a la visión. A dichas personas se les debe
dar la oportunidad de cambiar de actitud y adoptar la visión, ya que a los que no lo hagan…un
experto en cambios alguna vez comentó “Algunas veces tienes que cambiar a las personas, o
tienes que cambiar las personas.”
Establecer Metas a Corto Plazo
El segundo paso de acción es planear y crear ganancias de corto plazo ya que las personas no
seguirán una visión por siempre. Los empleados deben ver resultados en 12 o 24 meses o se
darán por vencidos o incluso se unirán a los opositores. Las ganancias a corto plazo deben
validar los esfuerzos y mantener el nivel de urgencia; los líderes podrían tener que ver cosas
que revelan beneficios inequívocos acerca del esfuerzo de cambio. Es esencial recompensar a
las personas responsables por los beneficios.
Alentar los Cambios Adicionales
El tercer paso se deriva del segundo: consolidar mejoras y producir aun más cambios. Las
ganancias de corto plazo pueden ser seductoras, ya que puede ser muy sencillo declarar
ganada la batalla basados en beneficios tempranos, sin embargo, hacer esto puede ser fatal ya
que las celebraciones prematuras de victoria pueden anular el momento y permitir que las
fuerzas de la tradición recobren fuerzas.
Las ganancias de corto plazo deben ser escalones hacia mejores oportunidades y mayores
ganancias, todo consistente con la visión que dirige el esfuerzo general. Kotter agrega a las
precauciones que, la acción por sí sola no es suficiente ya que, cualquier cambio, incluso si se
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realizó con gran esfuerzo durante un largo tiempo, se marchitará a menos que sea reforzado
en la compañía. Los líderes no se deben detener ahí, deben continuar hasta completar el
siguiente elemento.
Reforzar Cambios Realizados como Permanentes
El tercer elemento es un simple paso; una vez que se han realizado los cambios efectivos, los
líderes deben ahora hacer que dichos cambios sean permanentes. Las fuerzas de la
reincidencia aún están vivas y sanas, por lo que los líderes deben conectar el comportamiento
nuevo con el éxito corporativo mostrando que las nuevas maneras llegaron para quedarse.
Tiene la misma importancia el hecho que los nuevos líderes se casen con los nuevos enfoques,
ya que todo lo que se haya logrado puede ser destruido por un cambio en el liderazgo que se
regrese a las viejas maneras. Heráclito, Maquiavelo y muchos otros tenían razón ya que el
Cambio es omnipresente, incierto y difícil, mas no imposible.
Unidad 6: COSTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA
CALIDAD
Diagrama de Causa-Efecto. Diagrama de flujo. Hoja de frecuencia de errores.
Diagrama de Paretto. Histograma. Diagrama de dispersión. Gráficas de
control. Métodos de resolución de problemas. Costos de la calidad: Directos
e indirectos. De la conformidad y de la no conformidad.
Bibliografía:
Administración de la Calidad Total para Ingenieros. Capítulo 5
La salida de la Crisis. Capítulos 11 y 12
Diagrama de Causa y Efecto (o Espina de Pescado o Diagrama de
Ishikawa): Se utilizan en sesiones de torbellino de ideas a fin de examinar los factores que
puedan influir en determinada situación. [M. Walton]
Diagrama de Flujo: Método extremadamente útil para delinear lo que está sucediendo.
[M. Walton]
Diagrama de Pareto: Se lo utiliza para determinar las prioridades. Forma de separar los
“pocos vitales” de los “muchos triviales”. [M. Walton]
Gráfico de Tendencia: Los datos se representan en forma gráfica a través de un período
de tiempo, con el objeto de buscar tendencias. [M. Walton]
Histogramas (Diagramas de Distribución de frecuencias): Se lo utiliza para
medir la frecuencia con que ocurre algo. [M. Walton]
Diagramas de Dispersión: Método para representar, en forma gráfica, la relación entre
dos variables (Ej.: Capacitación de un trabajador y la cantidad de defectos). [M. Walton]
Gráficos de Control: Es un gráfico de proceso con límites superiores e inferiores
estadísticamente determinados, trazados a uno u otro lado del promedio del proceso. Dichos
límites difieren de las especificaciones. [M. Walton]
Costo de la (Mala) Calidad: Es el costo incurrido para ayudar al empleado a que haga
bien el trabajo permanentemente, y el costo de determinar si la producción es aceptable, más
cualquier costo en que incurre la empresa y el cliente porque la producción no cumplió las
especificaciones y/o las expectativas del cliente. [Harrington].
Calidad del Software: La calidad del software afecta los costos de desarrollo, programas
de entrega y la satisfacción del cliente. La calidad de un producto de software debe ser
definida en términos que son significativos para el usuario del producto. [Humphrey]
Administración de la Calidad del Software : La Administración de la Calidad del
Software se estructura en tres actividades principales: Aseguramiento de la Calidad,
Planeación de la Calidad y Control de la Calidad. [Sommerville]
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Aseguramiento de la Calidad (1): Un patrón planeado y sistemático de todas las
acciones necesarias para proveer confianza adecuada de que un ítem o producto conforma los
requerimientos técnicos establecidos. [IEEE Std 610]
Aseguramiento de la Calidad (2): Un conjunto de actividades diseñadas para evaluar
el proceso por el cual los productos son desarrollados o manufacturados.[IEEE Std 610]
Aseguramiento de la Calidad del Software: El establecimiento de un marco de
trabajo de procedimientos y estándares organizacionales que conduce a software de alta
calidad. [Sommerville]
Planeación de la Calidad del Software: La selección de procedimientos y estándares
adecuados a partir de este marco de trabajo y la adaptación de éstos para un proyecto de
software específico. [Sommerville]
Control de la Calidad del Software: La definición y promulgación de los procesos
que aseguran que los procedimientos y estándares para la calidad del proyecto son seguidos
por el equipo de desarrollo del software. [Sommerville]
Herramientas Genericas de la Calidad
Son un sustituto del buen juicio ni del conocimiento de los procesos. Convierten los datos
numéricos en información que sirve para emprender acciones. Estas son:
Diagramas de Flujo de Procesos:
Un dibujo que muestra los pasos principales, las ramificaciones y los posibles resultados de
un proceso.
Análisis de Pareto:
Enfoque coordinado para identificar, clasificar y trabajar con el fin de eliminar
permanentemente los defectos. Se centra en las fuentes importantes de error, la regla 80/20: el
80% de los problemas se deben al 20% de las causas.
Principio de Pareto
Frecuentemente el personal técnico de mantenimiento y producción debe enfrentase a
problemas que tienen varias causas o son la suma de varios problemas. El Diagrama de Pareto
permite seleccionar por orden de importancia y magnitud, la causa o problemas que se deben
investigar hasta llegar a conclusiones que permitan eliminarlos de raíz.
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65. SanPi - ACT
La mayoría de los problemas son producidos por un número pequeño de causas, y estas son
las que interesan descubrir y eliminar para lograr un gran efecto de mejora. A estas pocas
causas que son las responsables de la mayor parte del problema se les conoce como causas
vitales. Las causas que no aportan en magnitud o en valor al problema, se les conoce como las
causas triviales.
Las causas triviales aunque no aporten un valor a la mejora, no significa que se deban dejar de
lado o descuidarlas. Se trata de ir eliminando en forma progresiva las causas vitales. Una vez
eliminadas estas, es posible que las causas triviales se lleguen a transformar en vitales.
El Diagrama de Pareto es un instrumento que permite graficar por orden de importancia, el
grado de contribución de las causas que estamos analizando o el conjunto de problemas que
queremos estudiar. Se trata de clasificar los problemas y/o causas en vitales y triviales. Ver
figura siguiente.
Diagrama de Pareto comparativo antes y después de la mejora
Para construir el diagrama de Pareto se pueden seguir los siguientes pasos:
Paso 1
En el primer paso se decide la clase de problema que será investigado. Se define el
cubrimiento del análisis, si se realiza a una máquina completa, una línea o un sistema de
cierto equipo. Se decide que datos serán necesarios y la forma de como clasificarlos. Este
punto es fundamental, ya que se pretende preparar la información para facilitar su
estratificación posterior.
Paso 2
Preparar una hoja de recogida de datos. Si la empresa posee un programa informático para la
gestión de los datos, se preparará un plan para realizar las búsquedas y la clasificación de la
información que se desea. Es en este punto cuando se puede realizar la estratificación de la
información sugerida anteriormente.
Paso 3
Clasificar en orden de magnitud la información obtenida. Se recomienda indicar con letras
(A,B,C,...) los temas que se han ordenado.
Paso 4
Dibujar dos ejes verticales (izquierdo y derecho) y otro horizontal.
(1) Eje vertical.
o En el eje vertical a la izquierda se marca una escala desde 0 hasta el total acumulado.
o En el eje vertical de la derecha se marca una escala desde 0 hasta l00%
(2) Eje horizontal.
Se divide este eje en un número de intervalos de acuerdo al número de clasificaciones que se
pretende realizar. Es allí donde se escribirá el tipo de avería que se ha presentado en el equipo
que se estudia.
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Paso 5
Construir el diagrama de barras.
Paso 6
Marcar con un punto los porcentajes acumulados y unir comenzando desde cero cada uno de
estos puntos con líneas rectas obteniendo como resultado la curva acumulada. A esta curva se
le conoce como la curva de Lorentz.
Paso 7
Escribir notas de información del diagrama como título, unidades, nombre de la persona que
elaboró el diagrama, período comprendido y número total del datos.
Un diagrama de Pareto es el primer paso para eliminar las averías importantes del equipo. En
todo estudio los siguientes aspectos se deben tener en cuenta:
o Toda persona involucrada deberá colaborar activamente
o Concentrarse en la variable que mayor impacto produzca en la mejora.
o Establecer una meta para la mejora
Con la cooperación de todos se podrán obtener excelentes resultados. Uno de los objetivos del
Diagrama de Pareto es el de mostrar a todas las personas las áreas prioritarias en que se deben
concentrar todas las actividades y el esfuerzo del equipo.
El Diagrama de Pareto presenta claramente la magnitud relativa de los problemas y suministra
a los técnicos una base de conocimiento común sobre la cual trabajar. Una sola mirada vasta
para detectar cuales son las barras del diagrama que componen el mayor porcentaje de los
problemas.
La experiencia demuestra que es más fácil reducir a la mitad una barra alta que reducir una
barra de reducida altura a cero.
Diagrama de Ejecución:
Diagrama de secuencias de tiempo que muestra los valores de una característica.
Recopilación de Datos:
Se debe tener una razón aprobada y clara para recopilar y analizar datos. Dentro de las
preguntas que deben formularse con respecto a la recopilación de datos están: Porque?, Qué?,
Dónde?, Cuánto?, Cuándo?, Cómo?, Quién? Cuánto tiempo?.
Histograma:
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Distribución que muestra la frecuencia con que ocurren los datos entre los límites inferior y
superior.
Diagrama de Dispersión:
Se le conoce también como Diagrama de Correlación. Es el gráfico del valor de una
característica comparado con otra.
Hoja de Comprobación:
Método organizado para el registro de datos.
Diagrama de causas y efectos:
Herramienta que emplea una descripción gráfica de los elementos del proceso para analizar
las fuentes potenciales de variación de procesos.
Diagrama de Causa y Efecto
Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas que producen
la situación anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es producido por factores que
pueden contribuir en una mayor o menor proporción. Estos factores pueden estar relacionados
entre sí y con el efecto que se estudia.
El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el análisis de las diferentes
causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes
cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios
posteriores de evaluación del grado de aporte de cada una de estas causas.
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Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estas pueden ser atribuidos a múltiples
factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o negativamente al resultado. Sin
embargo, algún de estos factores pueden contribuir en mayor proporción, siendo necesario
recoger la mayor cantidad de causas para comprobar el grado de aporte de cada uno e
identificar los que afectan en mayor proporción. Para resolver esta clase de problemas, es
necesario disponer de un mecanismo que permita observar la totalidad de relaciones causa-
efecto.
Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones expresadas por el
equipo sobre las posibles causas que generan el problema Se trata de una técnica que estimula
la participación e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso que se
estudia.
Construcción del diagrama de Causa y Efecto.
Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se encontraba
trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works. El resumen del
trabajo lo presentó en un primer diagrama, al que le dio el nombre de Diagrama de Causa y
Efecto. Su aplicación se incrementó y Ilegó a ser muy popular a través de la revista Gemba To
QC (Control de Calidad para Supervisores) publicada por la Unión de Científicos e Ingenieros
Japoneses (JUSE). Debido a su forma se le conoce como el diagrama de Espina de Pescado.
El reconocido experto en calidad Dr. J.M. Juran publicó en su conocido Manual de Control de
Calidad esta técnica, dándole el nombre de Diagrama de Ishikawa. El Diagrama de Causa y
Efecto es un gráfico con la siguiente información:
o El problema que se pretende diagnosticar.
o Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia.
o Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.
o El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal.
o Este tema se sugiere encerrase con un rectángulo. Es frecuente que este rectángulo se
dibuje en el extremo derecho de la espina central.
o Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los grupos de
causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema en estudio.
o A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño que
representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se conocen
como causas secundarias.
o El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria que lo
identifique. La información que se registra con mayor frecuencia es la siguiente: título,
fecha de realización, área de la empresa, integrantes del equipo de estudio, etc.
Buena parte del éxito en la solución de un problema está en la correcta elaboración del
Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el diagnóstico de un problema y se
encuentra en la fase de búsqueda de las causas, seguramente ya cuenta con un Diagrama de
Pareto. Este diagrama ha sido construido por el equipo para identificar las diferentes
características prioritarias que se van a considerar en el estudio de causa-efecto. Este es el
punto de partida en la construcción del diagrama de Causa y Efecto.
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Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda seguir un
proceso ordenado, con la participación del mayor número de personas involucradas en el tema
de estudio.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas primarias. Esta
clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea preferiblemente para analizar
problemas de procesos y averías de equipos; pero pueden existir otras alternativas para
clasificar las causas principales, dependiendo de las características del problema que se
estudia.
Causas debidas a la materia prima
Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las materias
primas empleadas para la elaboración de un producto. Por ejemplo: causas debidas a la
variación del contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor, empaque, transporte;
etc. Estos factores causales pueden hacer que se presente con mayor severidad una falla en un
equipo.
Causas debidas a los equipos
En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de transformación de
las materias primas como las máquinas y herramientas empleadas, efecto de las acciones de
mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribución física de
estos, problemas de operación, eficiencia, etc.
Causas debidas al método
Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y el
método de trabajo. Son numerosas las averías producidas por deficiente operación y falta de
respeto de los estándares de capacidades máximas.
Causas debidas al factor humano
En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto de vista
del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal, salario, grado de
entrenamiento, creatividad, motivación, pericia, habilidad, estado de ánimo, etc.
Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se sugiere
buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. De la experiencia se
ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas primarias:
Causas debidas al entorno.
Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos como
contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad, ambiente
laboral, etc.
Causas debidas a las mediciones y metrología.
Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de medición
pueden ocasionar pérdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es recomendable crear
un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las causas relacionadas con este
campo de la técnica. Por ejemplo: descalibraciones en equipos, fallas en instrumentos de
medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de comunicación de los sensores,
fallas en los circuitos amplificadores, etc.
El animador de la reunión es el encargado de registrar las ideas aportadas por los
participantes. Es importante que el equipo defina la espina primaria en que se debe registrar la
idea aportada. Si se presenta discusión, es necesario llegar a un acuerdo sobre donde registrar
la idea. En situaciones en las que es difícil llegar a un acuerdo y para mejorar la comprensión
del problema, se pueden registrar una misma idea en dos espinas principales. Sin embargo, se
debe dejar esta posibilidad solamente para casos extremos.
Interpretación del Diagrama de Causa y Efecto.
En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la información recogida. Para una
correcta utilización es necesario asignar el grado de importancia a cada factor y marcar los
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factores de particular importancia que tienen un gran efecto sobre el problema. Este paso es
fundamental dentro de la metodología de la calidad, ya que se trata de un verdadero
diagnóstico del problema o tema en estudio. Para identificar las causas más importantes se
pueden emplear los siguientes métodos:
Cuidados a tener con el diagnóstico a través del diagrama de Causa y Efecto
Para el estudio de los problemas de averías de equipos, el análisis de factores o de calidad sin
haber realizado un estudio profundo del equipo, sus mecanismos, estructura y funciones,
puede conducir a soluciones superficiales. Frecuentemente la construcción del Diagrama
Causa y Efecto se realiza a través de la tormenta de ideas, sin tener la posibilidad de validar y
verificar a través de la inspección, si un determinado factor aportado por una persona del
grupo de estudio contribuye o está presente en el problema que se estudia. De esta forma, los
diagramas se hacen complejos, con numerosos factores y la priorización e identificación de
estos factores es difícil debido a las relaciones complejas que existen entre estos factores.
Esta metodología es lo suficientemente útil y brinda beneficios importantes, especialmente
para mejorar el conocimiento del personal, ya que facilita un medio para el diálogo sobre los
problemas de la planta. El empleo del diagrama ayuda a preparar a los equipos para abordar
metodologías complementarias, que requieren un mayor grado de disciplina y experiencia de
trabajo en equipo. El enfoque de calidad se puede emplear como un primer paso en la mejora
de problemas esporádicos, que también hay que eliminarlos; una vez alcanzadas estas mejoras
y como parte del proceso de mejora continua, se podrá continuar el trabajo de eliminación de
factores causales empleando la metodología sugerida por el TPM.
Diagramas de control:
Diagrama de secuencia de tiempo que muestra los valores de un estadístico; incluye una línea
central y uno o más límites de control derivados estadísticamente.
Benchmarking.
Es un proceso proactivo y positivo para cambiar las operaciones de forma estructurada para
lograr una performance superior. El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se
identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se
incorporan a la operativa interna de la empresa.
Pasos.-
1. Conocer sus operaciones.
2. Conocer a los líderes de la competencia.
3. Establecer el método para medir la desventaja.
4. Establecer cómo eliminar la desventaja.
5. Lograr el compromiso de la alta administración.
6. Comunicar a la organización.
7. Lograr la participación de todos.
8. Incorporar lo mejor de cada cual.
9. Ganar superioridad.
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71. SanPi - ACT
Procesos.-
1. Identificar el aspecto-objetivo del Benchmarking.
2. Identificar a las compañías comparativas.
3. Determinar el m‚todo de colección de la data y Obtenerla.
4. Determinar la desventaja actual en la performance.
5. Proyectar los niveles futuros de performance.
6. Comunicar lo obtenido para lograr el soporte general.
7. Establecer los goles funcionales.
8. Desarrollar los planes de acción.
9. Implementar las acciones específicas y controlar el avance.
10. Replantear el Benchmarking.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la
organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:
• Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro
del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
• Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa
Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee
las mejores cualidades en un campo determinado.
• Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo
que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no
sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de
negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
• Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las
mejores prácticas dentro del sector.
• Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que
hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
• Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base
de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace
y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas),
Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de
Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación (Identificación
del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las
mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la
operativa propia) y Monitorización y recalibración.
Módulo 2: CALIDAD DEL SOFTWARE
Unidad 7: CALIDAD DE SOFTWARE
Conceptos. Aseguramiento de la Calidad del Software. Planeamiento de la
calidad del Software. Control de la Calidad del Software. Mejora Continua
de la calidad del Software.
Bibliografía:
Practical Guide to Software Quality Management.
Ingenieria del Software
Desde el inicio de esta era las organizaciones han buscado mejorar su competitividad
implantando programas y técnicas para el mejoramiento de la calidad de sus productos y
servicios, y la productividad de su operación.
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El centro de calidad ha estado presente en todos estos cambios apoyando a las empresas en el
establecimiento de programas de mejoramiento continuo; sin embargo, en la época actual y en
el futuro, las organizaciones tendrán que lograr no solo la satisfacción del cliente mediante
productos y servicios de calidad (y de los accionistas mediante una operación rentable) sino
también de los otros grupos que de una u otra forma tengan algún interés y esperen algún
beneficio de la empresa (empleados, la comunidad y los ecosistemas con los que interactúa).
Esto requiere que la implantación de programas de mejoramiento continuo se realice con un
enfoque sistemático que asegure la congruencia estructural y cultural entre el sistema
organizacional y los principios de calidad total.
La industria del software se ha desarrollado rápidamente sobre todo a partir de la segunda
mitad de la década pasada (90). En nuestro país, esta industria, debido a diferentes ventajas
competitivas actuales, como la capacidad de nuestros profesionales y las diferencias de
cambio a partir de la devaluación de principios del 2002, ha tenido un crecimiento muy
importante. Ahora bien, las empresas del ramo se han encontrado con posibilidades concretas
de competir, no solo a nivel local y regional, sino también a nivel global. Pero para ello se
requiere demostrar que las organizaciones has desarrollado cierto nivel de excelencia.
Analizaremos una serie de conceptos fundamentales para una comprensión lo más acabada
posible de esta temática
Estos conceptos son los de:
Aseguramiento de la Calidad del Software, que, por ejemplo, en la década pasada estuvo
orientada, desde el organismo internacional ISO, con la serie ISO 9000 y la guía específica
para el software ISO 9000-3.
Planeamiento de la Calidad del Software, orientado al establecimiento de Planes, que surgirán
del marco del Aseguramiento de la Calidad.
Control de la Calidad del Software, orientado a las mediciones pertinentes para monitorear la
performance del proceso de producción del software como producto.
Mejora continua de la Calidad del Software, orientada al abordaje de las causas especiales de
la variación, en primera instancia, y de las causas especiales de variación en segunda
instancia.
A partir de esta pequeña base cognitiva, nos introduciremos en el mundo de las normas,
modelos y estándares (nacionales e internacionales) que coadyuvan a la Calidad del Software.
A este respecto, abordaremos esquemas de relaciones entre los principales, modelos, normas y
estándares, para visualizar cómo unos sirven de base a otros, cuáles son los actualmente en
vigencia, etc., posteriormente analizaremos sus orientaciones y contenidos en forma general,
como así también, cuáles son las organizaciones que los generan, mantienen y los dan de baja.
Para ello consideraremos las siguientes:
1. ISO ( International Organization for Standardization)
2. SEI ( Software Engineering Institute – Canegui Mellon University)
3. IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers)
4. SEL (Software Engineering Laboratory – NASA)
5. Otros.
Este conjunto de conocimientos nos permitirán tener una importante visualización de lo que
implica la calidad del software, sus fundamentos, la normativa que contribuirá a su
implementación en las organizaciones de la industria del software.
Si consideramos que en la actualidad las principales Organizaciones que integran la Industria
del Software a nivel global están comprometidas en la mejora continua de los productos y los
procesos vinculados a la producción de estos, como requisito fundamental para: (1)Mantener
y fidelizar al cliente, (2)permanecer en el mercado y (3)conquistar nuevos mercados, no
podemos, ni debemos, apartarnos de esta tendencia, sino por el contrario, y siguiendo el
ejemplo de los más exitosos, debemos “copiar” lo que están haciendo quienes marcan
tendencias, para luego abordar su mejoramiento.
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Calidad del software
• Calidad del software
• Aseguramiento de la calidad del software
• Gestión de la calidad del software
• Control de la calidad del software
• Sistema de calidad
• Certificación de la calidad
• Factores que determinan la calidad del software
• Métricas de la calidad del software
Calidad del software
Todas las metodologías y herramientas tienen un único fin producir software de gran calidad
• Definiciones de calidad del software
“Concordancia con los requisitos funcionales y de rendimiento explícitamente establecidos
con los estándares de desarrollo explícitamente documentados y con las características
implícitas que se espera de todo software desarrollado profesionalmente” R. S. Pressman
(1992).
“El conjunto de características de una entidad que le confieren su aptitud para satisfacer las
necesidades expresadas y las implícitas” ISO 8402 (UNE 66-001-92).
Los requisitos del software son la base de las medidas de calidad. La falta de concordancia
con los requisitos es una falta de calidad Los estándares o metodologías definen un conjunto
de criterios de desarrollo que guían la forma en que se aplica la ingeniería del software. Si no
se sigue ninguna metodología siempre habrá falta de calidad
Existen algunos requisitos implícitos o expectativas que a menudo no se mencionan, o se
mencionan de forma incompleta (por ejemplo el deseo de un buen mantenimiento) que
también pueden implicar una falta de calidad.
Aseguramiento de calidad del software
El aseguramiento de calidad del software es el conjunto de actividades planificadas y
sistemáticas necesarias para aportar la confianza en que el producto (software) satisfará los
requisitos dados de calidad.
El aseguramiento de calidad del software se diseña para cada aplicación antes de comenzar a
desarrollarla y no después.
El aseguramiento de calidad del software está presente en:
• Métodos y herramientas de análisis, diseño, programación y prueba
• Inspecciones técnicas formales en todos los pasos del proceso de desarrollo del software
• Estrategias de prueba multiescala
• Control de la documentación del software y de los cambios realizados
• Procedimientos para ajustarse a los estándares (y dejar claro cuando se está fuera de ellos)
• Mecanismos de medida (métricas)
• Registro de auditorias y realización de informes
Actividades para el aseguramiento de calidad del software
• Métricas de software para el control del proyecto
• Verificación y validación del software a lo largo del ciclo de vida (Incluye las pruebas y
los procesos de revisión e inspección)
• La gestión de la configuración del software
Gestión de la calidad del software
Gestión de la calidad (ISO 9000)
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• Conjunto de actividades de la función general de la dirección que determina la calidad, los
objetivos y las responsabilidades y se implanta por medios tales como la planificación de
la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento (garantía) de la calidad y la mejora de
la calidad, en el marco del sistema de calidad.
• Política de calidad (ISO 9000)
– Directrices y objetivos generales de una organización, relativos a la
calidad, tal como se expresan formalmente por la alta dirección
• La gestión de la calidad se aplica normalmente a nivel de empresa
• También puede haber una gestión de calidad dentro de la gestión de cada proyecto
Control de la calidad del software
Son las técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadaspara satisfacer los requisitos
relativos a la calidad, centradas en dos objetivos fundamentales:
• mantener bajo control un proceso
• eliminar las causas de los defectos en las diferentes fases del ciclo de vida
En general son las actividades para evaluar la calidad de los productos desarrollados
Sistema de calidad
Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la
gestión de calidad
El sistema de calidad se debe adecuar a los objetivos de calidad de la empresa
La dirección de la empresa es la responsable de fijar la política de calidad y las decisiones
relativas a iniciar, desarrollar, implantar y actualizar el sistema de calidad.
Un sistema de calidad consta de varias partes
• Documentación
Manual de calidad. Es el documento principal para establecer e implantar un sistema de
calidad. Puede haber manuales a nivel de empresa, departamento, producto,
específicos (compras, proyectos,…)
Parte física: locales, herramientas ordenadores, etc.
• Aspectos humanos:
Formación de personal
• Creación y coordinación de equipos de trabajo
• Normativas
ISO
ISO 9000: Gestión y aseguramiento de calidad (conceptos y directrices generales)
Recomendaciones externas para aseguramiento de la calidad (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003)
Recomendaciones internas para aseguramiento de la calidad (ISO 9004)
MALCOM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD
Software Engineering Institute (SEI) Capability Maturity Model
(CMM) for software
Certificación de la calidad(Quality certification)
Un sistema de certificación de calidad permite una valoración independiente que debe
demostrar que la organización es capaz de desarrollar productos y servicios de calidad
Los pilares básicos de la certificación de calidad son tres [Sanders 94, p. 44] :
• Una metodología adecuada
• Un medio de valoración de la metodología
• La metodología utilizada y el medio de valoración de la metodología deben estar
reconocidos ampliamente por la industria
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Factores que determinan la calidad del software
Se clasifican en tres grupos:
1. Operaciones del producto: características operativas
Corrección (¿Hace lo que se le pide?)
El grado en que una aplicación satisface sus especificaciones y consigue los objetivos
encomendados por el cliente
Fiabilidad (¿Lo hace de forma fiable todo el tiempo?)
El grado que se puede esperar de una aplicación lleve a cabo las operaciones especificadas
y con la precisión requerida
Eficiencia (¿Qué recursos hardware y software necesito?)
La cantidad de recursos hardware y software que necesita una aplicación para realizar las
operaciones con los tiempos de respuesta adecuados
Integridad (¿Puedo controlar su uso?)
El grado con que puede controlarse el acceso al software o a los datos a personal no
autorizado
Facilidad de uso (¿Es fácil y cómodo de manejar?)
El esfuerzo requerido para aprender el manejo de una aplicación, trabajar con ella,
introducir datos y conseguir resultados
2. Revisión del producto: capacidad para soportar cambios
Facilidad de mantenimiento (¿Puedo localizar los fallos?)
El esfuerzo requerido para localizar y reparar errores
Flexibilidad (¿Puedo añadir nuevas opciones?)
El esfuerzo requerido para modificar una aplicación en funcionamiento
Facilidad de prueba (¿Puedo probar todas las opciones?)
El esfuerzo requerido para probar una aplicación de forma que cumpla con lo
especificado en los requisitos
3. Transición del producto: adaptabilidad a nuevos entornos
Portabilidad (¿Podré usarlo en otra máquina?)
El esfuerzo requerido para transferir la aplicación a otro hardware o sistema operativo
Reusabilidad (¿Podré utilizar alguna parte del software en otra aplicación?)
Grado en que partes de una aplicación pueden utilizarse en otras aplicaciones
Interoperabilidad (¿Podrá comunicarse con otras aplicaciones o sistemas informáticos?)
El esfuerzo necesario para comunicar la aplicación con otras aplicaciones o sistemas
informáticos
Métricas de la calidad del sofware
Es difícil, y en algunos casos imposible, desarrollar medidas directas de los factores de
calidad del software
Cada factor de calidad Fc se puede obtener como combinación de una o varias métricas:
Fc= c1 * m1 + c2 * m2 + … + cn * mn
– ci factor de ponderación de la métrica i, que dependerá de cada aplicación específica
– mi métrica i
– Habitualmente se puntúan de 0 a 10 en las métricas y en los factores de calidad
Métricas para determinar los factores de calidad
Facilidad de auditoria Tolerancia de errores Facilidad de operación
Exactitud Eficiencia de la ejecución Seguridad
Normalización de las comunicaciones Facilidad de expansión Autodocumentación
Completitud Generalidad Simplicidad
Concisión Independencia del hardware Independencia del sistema software
Consistencia Instrumentación Facilidad de traza
Estandarización de los datos Modularidad Formación
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Unidad 8: NORMAS Y MODELOS DE LA CALIDAD
RELATIVOS AL SOFTWARE
Quagmire del Software. Serie ISO. Serie IEEE. SEI: CMMI. Otros.
Bibliografía:
CMMI-SW Version 1.1
Estándares de IEEE
Normas de ISO
Modelos de SEI – CMU.
NORMAS ISO-QS 9000
El término ISO son también las siglas de la Organización Internacional para la
Estandarización con sede en Génova Suiza. Fundada en 1947 con el propósito de la
estandarización avanzada alrededor del mundo, esta organización está compuesta por 130
países miembros. Cada país está representado por sus respectivos estándares nacionales y
participan en el desarrollo de estándares para facilitar el comercio o intercambio de bienes y/o
servicios en el mercado mundial, cubriendo no sólo las actividades económicas, sino también
las áreas de tecnología y ciencia.
Aún cuando el término ISO es un acrónimo, es también un término derivado del griego
"ISOS" que significa "Igual" o "Equivalente". De hecho el término ISO fue escogido por la
aproximación al acrónimo de la Organización y esto evitaría la variación de acrónimos al
traducir el nombre en los diferentes lenguajes.
SERIES IS0 -9000.
La serie de estándares ISO 9000 representan los requerimientos esenciales que cualquier
empresa necesita cumplir para asegurar una consistencia en la producción y entrega a tiempo
de sus bienes y servicios al mercado.
ISO 9000 es capaz de proveer estos beneficios en la administración de la calidad a cualquier
organización de cualquier tamaño, pública o privada, sin tener que dictar "el cómo" la
compañía debe ser conducida. El sistema describe que requerimientos deben de ser cumplidos
y no él "como" van a ser cumplidos.
Tan sólo con cumplir con los estándares ISO 9000 se obtiene la certificación de una
organización para ser proveedor potencial de compañías que demandan conformancía estricta
a los requerimientos especificados. Estos estándares poco a poco han sido aceptados
mundialmente como el comparativo o Benchmark de todos los sistemas de calidad. La serie
ISO contiene tres sistemas de diferente complejidad y contenido y ellos son ISO 9001, ISO
9002 e ISO 9003.
TIPOS DE ESTÁNDARES
150- 9001.
Este es el más complejo y completo de los estándares y está diseñado para compañías y
organizaciones que llevan a cabo actividades de Diseño y Desarrollo de sus productos así
como la producción y entrega de los mismos. Es también el que más demanda para su
implantación, ya que requiere el mayor compromiso de tiempo y recursos de la organización.
Es también el más caro y como resultado usualmente apropiado y justificado sólo para
organizaciones de gran tamaño o para organizaciones que deben incluir el área de Diseño en
su sistema de calidad.
1S0-9002.
Este es el más común de los estándares y es idéntico al 9001 solo que no contiene la sección
de requerimientos para diseño y desarrollo. Esto hace al sistema más fácil de instalar pero
sigue requiriendo un compromiso substancial de tiempo y recursos por parte de la compañía.
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El costo de una certificación del sistema de calidad es menor al del 9001 pero sigue sin
embargo siendo difícil para ciertas compañías afrontar un gasto como este.
1S0 -9003.
Este es el menos complejo y fácil de implantar de los tres estándares de la serie. Este estándar
es para organizaciones que no participan en diseño y desarrollo, compras o no tienen controles
de producción, y generalmente es requerido para organizaciones que sólo realizan inspección
final y proceso de prueba de sus productos y/o servicios para aseguran que cumplen con los
requerimientos dados, este estándar es sólo relevante para productos y servicios simples, es
también una opción para empresas que no pueden justificar el gasto de alguno de lo otros dos
estándares, pero desean implantar un sistema de calidad en su organización.
1S0-14000.
Las series 180 14000 de estándares de administración ambiental fueron desarrolladas por el
180 / TC 207 reunido en 1993 la finalidad es representar los requerimientos esenciales que
cualquier empresa necesita cumplir para minimizar el impacto de sus bienes y servicios en el
medio ambiente.
1S0-17025.
Esta variación en 180 9002 fue desarrollada específicamente para laboratorios de prueba y
calibración y recientemente fue referida como 180 9002 -Guía 25. Y es el estándar completo
9002 además de los requerimientos especiales para laboratorios de la industria de prueba y
calibración. as 9000.
ISO-9000
Es una serie de estandares acordados por la organización internacional de normalización
(International Orgamization for Standarization, ISO) y adoptados en 1987.
Los historiadores sostienen que ISO 9000 se originó a partir de las normas de calidad
impuestas por el departamento de defensa de los Estados Unidos a finales de los años 50´s. La
institución Británica de estándares, aceptó estos estándares y los amplió de maneras que
incluyeran la totalidad del procesos empresarial en 1979. La Organización Internacional de
Normalización, aceptó el análisis y la denominó la serie ISO 9000.
La serie ISO 9000 consta de 6 partes primarias numeradas de 9000 a 9004 y recientemente la
serie 14000. Si se mostraran en el funcionamiento continuo de una compañía de operaciones,
la serie oscila desde diseño y desarrollo hasta compras, producción, instalación y servicio.
Mientras que ISO 9000 y 9004 sólo establecen pautas para operación, ISO 9001, 9002 y 9003
son estándares bien definidos.
Sistemas de Calidad:
• ISO 9001: Modelo para asegurar la calidad en diseño, producción, instalación y servicio
(para utilizarse cuando el proveedor asegura que cumple con los requisitos especificados
durante varias etapas que pueden incluir diseño, desarrollo, producción, instalación y
servicio)
• ISO 9002: Modelo para asegurar la calidad en producción e instalación (para utilizarse
cuando el proveedor asegura que cumple con los requisitos especificados durante
producción e instalación)
• ISO 9003: Modelo para asegurar la calidad en la prueba final de inspección (para
utilizarse cuando el proveedor asegura que cumple con los requisitos especificados
solamente al final de la inspección y de la prueba)
Pautas a Seguir para los Sistemas de Calidad:
• ISO 9000: Incluye pautas para selección y utilización de la gerencia de calidad y
estándares de garantía de calidad.
• ISO 9004: Pautas para gerencia de calidad y elementos del sistema de calidad.
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Puede requerirse una gran cantidad de trabajo y gastos de trabajo para ser acreditado en el
nivel más alto, que es ISO 9001. Sin embargo algunas compañías pueden no necesitar dicha
acreditación. Por ejemplo, ISO 9003 cubre calidad en la inspección y pruebas finales de
producción; una compañía puede estar acreditada solo en este nivel de producción final. Esto
en esencia garantizaría la calidad de la compañía en cuanto a su producción ultima y la haría
atractiva para los clientes. Una acreditación más amplia sería ISO 9002, abarca más campos.
Hay 20 elementos en los estándares ISO 9000 que se relacionan con la manera en que opera el
sistema y con su buen nivel de funcionamiento. Cada uno de estos elementos se aplica en
diferentes grados a los tres estándares : 9001, 9002 y 9003 (ISO 9001 los abarca todos)
ISO-9000 es intencionalmente vaga. Una compañía interpreta los requerimientos en la medida
en que se relacionan con su negocio. Es valiosa para las empresas porque da la base de donde
están y donde quisieran estar las empresas; promueve el mejoramiento continuo. La
organización Internacional de Normalización quiso que la serie 9000 fuera más que una
norma, que reflejara una operación bien organizada, con personal capacitado y motivado.
Elementos que se deben tener en cuenta en un sistema de calidad
ISO9000.
1.- Responsabilidad Gerencial.-
Definir, implementar y mantener la política de
11.- Equipos de Inspección, Medición y
calidad.
Ensayo
Definir responsabilidades y autoridades del
personal involucrado con la calidad
12.- Estado de la Inspección y del Ensayo.-
Se debe mantener el estado de la inspección y
2.- Sistema de Calidad.- de la prueba para los artículos a medida que
Preparar e implementar los procedimientos atraviesan los diferentes pasos del proceso.
Los registros deben indicar quien entregó el
producto que cumple con las normas.
13.- Control del Producto no Conforme.-
Los productos que no cumplan con las normas
3.- Revisión del contrato.-
deben ser controlados para evitar un uso o
Los contratos y ordenes de compra deben ser
instalación inadvertidos.
revisados cuidadosamente.
Revisión y disposición de los productos que no
cumplen con la norma.
4.- Control del Diseño.-
14.- Acción Correctiva y Preventiva.-
Planear el proyecto del diseño.
Identificar causas de problemas.
Definir parámetros.
Corregir los problemas específicos y sus causas.
Documentar la producción del diseño y
Evaluar efectividad de las acciones correctivas.
verificar sus requerimientos.
15.- Manejo, Almacenamiento, Empaque,
Preservación y Entrega.-
Desarrollar y mantener procedimientos.
5.- Control de Documentos y Datos.- Almacenamiento seguro y vigilar deterioro de
Control en la generación, distribución y los productos en reserva.
cambios en los documentos. Controles de manejo que eviten daños y
deterioros.
Controlar estos procesos.
Control de entrega.
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6.- Compras.-
16.- Registros de Calidad.-
Contratistas y proveedores deben cumplir con
Identificar, recolectar, clasificar, archivar,
requerimientos claramente definidos.
almacenar, mantener y poner a disposición los
Verificar las garantías de calidad que nos
registros de calidad.
ofrecen.
17.- Auditorias Internas de Calidad.-
7.- Material Suministrado al Cliente Planearlas y aplicarlas.
(Garantía) Comunicar resultados a la gerencia.
Corregir deficiencias.
8.- Identificación y Tratabilidad del
18.- Entrenamiento
Producto.-
Identificar necesidades de entrenamiento.
El producto debe estar identificado y
Proporcionarlo
rastreado por artículo o lote durante todas las
Mantener registros.
etapas de producción, entrega e instalación.
9.- Control del Proceso.-
Definir y planear procesos de producción e
instalación.
La producción se debe llevar a cabo bajo 19.- Servicio.-
condiciones controladas. Cumplir con los requerimientos del servicio
Los procesos especiales que no se puedan según los procedimientos escritos.
verificar después del hecho, deben tener
seguimiento y controlarse durante todos los
procesos.
10.- inspección y Ensayo.-
Inspeccionar todos los materiales entrantes
antes de utilizarse. 20.- Técnicas Estadísticas.-
Realizar inspecciones y pruebas durante los Identificar técnicas.
procesos. Utilizarlas para verificar la capacidad de
Inspeccionar y realizar prueba final antes de aceptación del proceso y las características del
entregar el producto. producto.
Mantener registros de las inspecciones y
pruebas.
Es importante tener una certificación ISO-9000 desde el punto de vista competitivo; porque
ISO9000 especifica la forma en que una compañía debe operar, así como las normas de
calidad, los tiempos de entrega, los niveles de servicio, etc... que hacen que una compañía
sobresalga sobre las demás.
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ISO9000
Vocabulario
ISO9004
ISO9001
Mejoramiento del
Requisitos desempeño
ISO19011
Auditorías
Diagrama de las normas ISO9000
Versión 2000
• se tomó en cuenta la experiencia anterior
• se basó en los 8 principios de la Gestión de Calidad
• se armonizó con las iniciativas de los premios y programas, nacionales y regionales de
calidad
• se resaltó el papel de la alta dirección y la consideración de los requisitos reglamentarios
• se compatibilizó con la norma ISO 14000
• se simplificó el conjunto de normas y el lenguaje
Principios de la Gestión de la Calidad
• Enfoque al cliente
• Liderazgo
• Participación del personal
• Enfoque basado en procesos
• Enfoque de sistema para la gestión
• Mejora continua
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
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ISO 9000:2000
ISO 14000
Es una serie de normativas desarrolladas por la Organización Internacional para la
Normalización. Dichas normativas proveen a la gerencia con la estructura para administrar un
sistema de gerencia en la gestión ambiental. Las serie incluye guías y una normativa de
especificaciones/requerimiento desiganada ISO 14001. La serie incluye disciplinas en eco-
gerencia, auditoría, evaluación en la gestión de protección al medio ambiente, eco-
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estampado/etiquetas/sellos y normalización de productos entre sus guías. Más aún ISO 14001
se puede integrar con Seguridad, Salud Ocupacional e ISO 9001 para lograr un Sistema de
Gerencia Integral (ejemplo, Southern California Edison, ISO 14001:ISO 9001).
Se le denomina ISO VERDE 14000 (ECO-GERENCIA) ya que la necesidad de proteger el
medio ambiente se tiene que convertir en hechos y no meramente palabras, más aún los
principios de desarrollo sustentable lo requieren. ISO "verde" requiere la participación de
"todo" el ciclo operativo de la organización y va mucho más allá del concepto de control y
otros establecido por la Normativa en la Gestión de la Calidad ISO 9000. Es en la integración
de ISO 9000 e ISO 14000 donde calidad y ambiente es responsabilidad integral de "todos"
dentro de una organización. La Normativa Internacional aplica a todo tipo de organización y
empresa ya sea servicio, manufactura (como fabricantes de productos), bancos, hospitales,
aerolíneas, gobierno, deprtamentos de defensa nacional, etc. La ISO 14000 no impone—no
define el como hacer algo. ISO 14000 requiere que se demuestre la responsabilidad mediante
los requerimientos establecidos en la Normativa Internacional ISO 14001 contemplando la
reglamentación y estatutos aplicables al alcance de la gestión operativa y comercial de la
organización. Desafortunadamente no es común que las empresas tengan elementos básicos
según estipula la Normativa Internacional ISO 14001.
NORMATIVA ISO 14001
Son especificaciones para el Sistema de Gerencia Ambiental es la única normativa de
requerimiento en la serie ISO 14000. La Normativa ISO 14001 tiene un esquema comparativo
a ISO 9001:2000. La Normativa ISO 14001 aplica a todo tipo de empresas ejemplo...
montaje, fabricación, médica, servicio, hospitales, aérolineas... igualmente gobierno y otras
entidades. La normativa de requerimiento bajo el esquema ISO 14000 es ISO 14001. ISO
14001, diferente a ISO 9001 el cual permite a la organización liberarse de requerimientos
(ISO 9000-2000 ), ISO 14001 requiere que los mismos se atiendan. La certificación se otorga
al verificar y validar cumplimiento a los requerimientos especificados en la Normativa
Internacional ISO 14001 por una 3ra Partepara satisfacción de la organización y otros bajo la
se esta adscrito. Más que implantar, el reto ISO 14001 reside en demostrar la mejora
continuada.
La aplicación de la Normativa Verde se aplica a todas aquellas organizaciones y empresas
cuya gestión afecte directa o indirectamente el medio ambiente. La necesidad de proteger a
nuestro ambiente acelerado por la competencia global comienza en la implantación y registro
de operaciones a la Normativa Internacional ISO 14001. Esto obliga a otros a implantar un
modelo o registrar la empresa con base a la Normativa ISO 14000.
La Normativa Internacional ha sido coordinada y evaluada por más de 60 países. Dicha
coordinación está dirigida por el CT 207 (comité técnico 207) que lo integran más de 40
países.
El demostrar responsabilidad mediante un sistema de gerencia ambiental (SGA) o llámese
también eco-gerencia (SEG) se ha convertido en una práctica común y que los mercados
requieren. Numerosos países y regiones ya han delineado o implantado requerimientos para
demostrar responsabilidad en la gestión ambiental -- algunos ejemplos son Malasia, Mendoza-
Argentina, Republica de China, Canadá, Unión Europea...
Los clientes nacionales e internacionales esperan que sus proveedores cumplan con la
estructura y los elementos de la Normativa Internacional ISO "verde" y así asistir en
reducción de riesgo. Ford, DaimlerChrysler, BMW, GM, Mercedes-Benz, entre otras han
impuesto a sus proveedores implantar/certificar ISO 14001 para más tardar 2003.
Las empresas (mayormente multinacionales y nacionales principales o de primer nivel)
requieren de sus proveedores evidencia y resultados que demuestren responsabilidad en los
servicios y los productos suministrados tal como el reciclaje. A su vez y sucesivamente cada
proveedor lo requiere de sus proveedores. Dichos resultados y evidencia con base a los
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83. SanPi - ACT
requerimientos de la Normativa Internacional ISO 14001 demostrarán que no son solo
palabras pero hechos.
La certificación inicia de la siguiente con un evaluación objetiva del estado y situación actual
de la empresa con base a la Normativa ISO 14001.
Los recursos requeridos para implantar y mantener un sistema de eco-gerencia (SEG) o SGA
(con base en los requerimientos de la Normativa Internacional ISO "verde ") se evaluará
como parte de la estrategia de la empresa a largo alcance.
Desde el comienzo la implantación dependerá grandemente de la cultura de organización, el
estado del sistema actual, situación de riesgos, consideración a la reglamentación aplicables a
la región y la habilidad de la empresa en trabajar en equipo. Los siguientes elementos son
indispensable hacia para el éxito del proyecto de implantar un SGA y/o sistema de eco-
gerencia (SEG) con base en la Normativa Internacional:
Análisis y Diagnóstico:
Lo más temprano posible haga una evaluación y análisis de la situación actual definirá las
fortalezas y debilidades, entre otros elementos críticos.
Compromiso:
El proceso hasta el registro requiere del envolvimiento y el compromiso de la gerencia-
dirección para completar el proyecto y exitosamente continuarlo.
Enfoque:
Se establecerá y continuará un sistema de objetivos y metas que demuestren el compromiso a
mejoras. Dichas mejoras estarán orientadas a no impactar el ambiente, asistir en la
preservación de recursos naturales, apoyar en los principios de "desarrollo sostenible",
prevención de la polución y acatamiento al marco regulatorio.
Preparación:
Asignar y organizar los recursos necesarios para apoyar y establecer la prioridad de tal que se
asegure el éxito en la implantación
Capacitación:
La ruta hacia registro requiere capacitación y adiestramiento del personal que afecta el
sistema operativo y ambiental con responsabilidad por la implantación, documentación y
auditoría del sistema. Dicha capacitación puede incluir: orientación ISO 14000, compendio de
la Normativa Internacional, planificación, técnicas para solución de problemas, medición del
sistema, cursos específicos de las regulaciones de la región, técnicas para reducción de
contaminación, mejoras continuadas, mantenimiento, calibración,...
Documentación:
Fase inicial y en algunos casos ardua, es importante para que la documentación refleje las
prácticas, se contemplen las pautas de los requerimientos regulatorios,
estatuto/reglamentación y otros aplicable ante las cláusulas de la Normativa Internacional (sin
que sea burocrática)... reconocer que la carga documental no es la de una AS9100, ISO
13485, ISO 9001:1994, QS-9000...
Corrección:
Se implanta un esquema efectivo en solucionar problemas y no simplemente atacar síntomas.
Prevención:
Se requiere integrar un esquema que no solo evalúe las posibles causas de problemas pero que
las soluciones implantadas sean con base a la raíz del problema con miras preventivas... desde
planificación partiendo de 4.3.1 se comienza...
Premio nacional de calidad
Principios
Calidad total es una forma de ser que promueve la mejora continua de los productos,
procesos, sistemas y personas involucradas,
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84. SanPi - ACT
Mejora Continua es el medio para lograr altos niveles de competitividad y crear valor a través
de la producción de bienes y servicios,
Los líderes son los impulsores del cambio, en ellos descansa la visión y la congruencia entre
el “decir” y el “hacer”, así como la responsabilidad de la creación de una cultura de calidad y
el rumbo estratégico de la operación,
La calidad se construye mejorando los procesos, no enfocándose sólo al producto o resultado,
La autogestión y la autoevaluación constituyen los pilares del desarrollo personal, profesional
y organizacional,
Las alianzas con el personal, los usuarios, proveedores y comunidad son la fuerza
fundamental de la cultura de calidad,
La cultura de calidad implica un compromiso con el bienestar de la comunidad, la
conservación de sus valores culturales, y el uso racional de los recursos naturales.
MODELO DE DIRECCIÓN POR CALIDAD
El diagrama del Modelo de Dirección por Calidad representa la relación entre los ocho
Criterios del Modelo. El centro y razón de ser de la organización son los clientes.
Los líderes y el personal con su compromiso, interés y responsabilidad, coordinan sus
esfuerzos y habilidades a través de los procesos que forman cadenas internas de valor, para
ofrecer a los clientes productos o servicios y crearle valor.
Para elevar la eficiencia y efectividad en sus acciones, utilizan el conocimiento y experiencia
disponibles.
Los procesos y sistemas de trabajo se derivan de una cuidadosa planeación
Estratégica y operativa, que refleja además, su compromiso con el desarrollo de la sociedad y
la conservación de los ecosistemas.
Los resultados alcanzados, producto del esfuerzo en equipo, son mucho más que la suma de
las partes, la sinergia y el crecimiento sostenido generan, para la organización, competitividad
y permanencia, para las personas crecimiento profesional y personal.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
1. Valor superior para el cliente
2. Liderazgo
3. Desarrollo del personal
4. Conocimiento organizacional
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5. Planeación
6. Cadenas de valor
7. Impacto en la sociedad
8. Valor creado: Resultados
1.- Valor Superior para el cliente
Este Criterio examina los sistemas de la organización para conocer, anticipar, satisfacer y
exceder los requerimientos y expectativas de los clientes y usuarios finales, antes, durante y
después de la entrega de los productos y servicios. También incluye la manera en que
fortalece la relación con sus clientes y usuarios finales, y cómo evalúa su satisfacción y
lealtad.
1.1 Conocimiento de mercados y clientes
• cadenas de valor
• segmentos de mercado, grupos de clientes, actuales, potenciales y de la
competencia.
• desarrollo de clientes
• beneficios de productos y servicios
• cadena de valor del cliente
• ciclo de vida del producto / servicio
• factores críticos de los clientes
1.2 Relación integral con el cliente
• accesibilidad del servicio/producto
• estandarización del servicio y percepción positiva del cliente
• anticipar los requerimientos clave
• atención a quejas e incidencias
• relaciones positivas y de largo plazo
• garantías de servicio
• facultamiento y desarrollo del personal que atiende directamente a los clientes
1.3 Medición del valor creado
• procesos y métodos de medición
• predicción de comportamientos futuros
• satisfacción de clientes de la competencia
• satisfacción en transacciones recientes
• valor recibido y percibido.
2.0.- Liderazgo
Este criterio examina el papel y la participación directa de la Alta Dirección como "líder",
dirigente o responsable principal del proceso de mejora continua en la organización, así como
la forma en que diseña, inspira, implanta y evalúa la cultura deseada.
2.1 Liderazgo mediante el ejemplo
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• diseño del esquema de calidad
• estructura de administración y mejora
• perfil del liderazgo y prácticas personales
• alineación con planes estratégicos
• generación de valor a los clientes, personal, ecosistemas, comunidad, accionistas, y
permanencia de la organización.
2.2 Cultura organizacional
• principios y valores
• relación con el sistema de compensación y reconocimiento
• políticas
• despiegue operativo de la misión, visión, principios y valores
• evaluación de la cultura
3.0.- Desarrollo del personal
En este criterio se analizan los sistemas y prácticas con que cuenta la organización para
estimular la participación y desarrollar el potencial del personal a fin de establecer y mantener
un ambiente de colaboración, crecimiento, y realización personal y profesional para crear
valor al cliente.
• diseño de sistemas de trabajo
• anticipación a necesidades de clientes
• flexibilidad y respuesta oportuna
• multihabilidades
• ambientes de innovación y aprendizaje
• evaluación del desempeño
• reconocimiento y compensación
• colaboración del sindicato
3.1 Educación, capacitación y desarrollo
• planes y programas
• vinculación con estrategias, necesidades operativas, individuales y de grupo
• planes de carrera y sucesión
• aplicación de aprendizajes
3.2 Calidad de vida
• factores críticos de bienestar, satisfacción y motivación
• seguridad, ergonomía y salud
• calidad de vida laboral y personal
4.0 Conocimiento organizacional
Este Criterio examina la forma en que se administra y protege el conocimiento, y la manera
como se diseñan los sistemas de información y retroalimentación, para crear valor superior
para los clientes.
5.0 Planeación
Este criterio examina los sistemas de planeación estratégica y operativa, que utiliza la
organización para lograr su liderazgo, y mantener o incrementar su competitividad, así como
la manera en que se definen sus objetivos estratégicos y se despliegan en la operación diaria.
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6.0 Cadenas de Valor
Este criterio examina los elementos de la administración de procesos, la conformación de
cadenas internas y sus enlaces con proveedores, así como la forma en que éstas aseguran que
los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente.
7.0 impacto en la sociedad
Este criterio examina la forma en que la organización realiza esfuerzos para crear un clima de
ética organizacional y social, y mejorar de manera continua su entorno físico, social o
económico.
8.0 resultados
Este criterio analiza las interrelaciones entre los indicadores clave de negocio y la madurez en
calidad de los procesos y sistemas.
Examina los resultados desde la perspectiva interna y externa de la organización, y la manera
como contribuyen al crecimiento y permanencia en el mercado, así como el impacto generado
en la comunidad y el medio ambiente.
ESTANDARES INDUSTRIALES JAPONESES (JIS)
Los JIS fueron originalmente desarrollados en 1649 por el Comité Japonés de Estándares
Industriales (JISC) y ha estado evolucionando desde entonces. Los JIS han sido en muchos
sentidos la respuesta japonesa al ISO, pero esencialmente realizan la misma administración
del sistema de calidad.
Q-Base.
Q-Base toma directamente los requerimientos de las series ISO 9002 por ser la más popular
de las series y los presenta una manera de fácil entendimiento y aplicación para compañías
pequeñas que por lo general no emplean profesionales para el mantenimiento de sistemas de
calidad.
E-Base.
Esta es la más efectiva alternativa para negocios pequeños y medianos que deseen implantar
ISO 14000, pero no cuentan con los recursos suficientes. Desarrollado por el respetado
consulto canadiense David King y completado en 1999 y toma sus cláusulas directamente del
ISO 14000 y los presenta en una manera de fácil entendimiento y aplicación para compañías
pequeñas que no cuentan con departamentos especializados en el medio ambiente.
Una vez seleccionada la serie ¿Cómo se implanta? .
A continuación se listan algunos estándares que podrían ayudar:
• ISO 10006 Para Manejo de Proyectos.
• ISO 10007 Para la Configuración de la Administración.
• ISO 10012 Para Sistemas de Medición.
• ISO 10013 Para Documentos de Calidad.
• ISO I TR 10014 Para la Administración De la Economía de la Calidad.
• ISO 10015 Para Entrenamiento.
• ISO I TS 16949 Para Proveedores Automotrices.
• ISO 19011 para Auditorias.
Por lo tanto establecer nuestro status, determinar que tenemos y que no tenemos en nuestro
sistema de calidad y si lo que tenemos lo estamos llevando bien. Esto se puede determinar
mediante dos maneras.
• Auto asesoría : Estas auditorias son realizadas generalmente por el encargado
del sistema de calidad o por un grupo de auditores certificados que pertenezcan a la
organización.
• Asesoría Externa: Estas son realizadas por personal ajeno a nuestra organización como
puede ser un cliente o un proveedor.
Requerimientos que el sistema de calidad debe contener y amparar:
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• Procesos relacionados con el cliente.
• Diseño y/o desarrollo
• Compras
• Operaciones de Producción y Servicios
• Control de todo artefacto utilizado par mediciones y/o monitoreo.
BENEFICIOS DE LA CERTIFICACION IS0 9000
• Mejoramiento de la calidad
• Reducción de costos.
• Reconocimiento mundial
• Acceso sin restricciones a la Comunidad Económica Europea ./ Aseguramiento, control y
consistencia de altos estándares.
• Uso de un emblema reconocido de certificación en la promoción de productos y servicios-
• Registro en el directorio de ISO 9000 como compañía certificada. ./ Mejoramiento de la
competitividad global de la empresa.
JUST-IN-TIME
El Just-in-Time (JIT) es una filosofía que ha despertado un gran interés últimamente en el
área de producción. Hay quien piensa que se trata de una solución mágica para producción,
pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofía, muchas empresas lo
introducirán con conceptos erróneos.
Cabe señalar para comenzar que no se trata de:
• Un programa de stocks.
• Un esfuerzo que sólo afecta a los proveedores.
• Un proyecto de gestión de materiales.
• Un programa para sustituir a Planificación de Necesidades de Material (MRP).
Se trata realmente de una filosofía excepcional, global para la empresa, cuyo objetivo básico
es eliminar los costes que sean evitables. En terminología JIT coste evitable es cualquier cosa
que implique una mínima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que
no sea esencial para agregar valor a un producto. De donde el concepto clave operacional es :
Agregar Valor. JIT trata pues de identificar y eliminar aquellas actuaciones que no añadan
valor.
La forma más simple de determinar las actividades que no añaden valor es aplicar unos "test"
a cada etapa del proceso de producción, tales como por ejemplo:
• ¿Hay alguna actividad (inspección, transporte, etc.) que añada coste sin modificar las
características físicas o químicas del producto?
• ¿Hay alguna parada o pausa durante el proceso de fabricación de una pieza?
• ¿Hay que efectuar alguna operación para solucionar algo que no se ha hecho
correctamente desde el primer momento?
Una respuesta afirmativa a esas y a otras preguntas análogas, señala que tal actuación es
propicia a la generación de problemas que precisan soluciones imaginativas y que por
consiguiente conviene que sean eliminadas.
La filosofía anterior nos lleva a dos puntos básicos del JIT como son:
α) Identificación y eliminación del motivo de las pausas y
β) Aquello que no puede utilizarse de inmediato, no debe de hacerse ahora.
La introducción de esta técnica permite lograr porcentajes de reducción del tiempo de
fabricación que oscilan entre el 83% para equipamientos mecánicos al 92% en la industria
textil. Reducciones de inventarios de materia prima desde el 35% en los accesorios de
automóvil al 73%en el ramo de los equipamientos mecánicos. Respecto a inventario de
productos en proceso las reducciones varían entre el 70% para equipamientos mecánicos y el
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89% para accesorios de automóvil y si nos fijamos en productos acabados las reducciones
oscilan entre el 0% para los equipamientos mecánicos y el 100% en el caso de industrias de
componentes electrónicos.
Qué duda cabe que los cambios de tipo en la línea de montaje o de fabricación (set-up)
precisan de unos tiempos que se pueden reducir desde el 75%en el caso de los equipamientos
mecánicos hasta el 94% para industrias de componentes electrónicos.
La mano de obra (directa e indirecta) también se puede ver influida por la aplicación de la
técnica JIT, desde un 0% para la directa en componentes electrónicos a un 50% en artes
gráficas o bien en la indirecta: 21% en el caso de equipamientos mecá-nicos y 60% si se trata
de industrias de accesorios de automóviles.
Otros muchos aspectos dentro del proceso de fabricación podríamos citar, pero la lista sería
realmente larga, valga como ejemplo final el de los costes de calidad (que cada vez deben ser
considerados con mayor seriedad), las reducciones puden oscilar entre el 26% si se trata de
fabricación de componentes electrónicos y el 63%para las artes gráficas, pasando por el 50%
en el caso de los accesorios de automóviles.
Cuando se conoce por primera vez el JIT es frecuente pensar que los conceptos que maneja
los ha establecido ya hace tiempo la empresa, y sí que hay una cierta razón en ello, si bien lo
que varía realmente es el enfoque, es decir, no lo que se hace sino el cómo se hace. Para que
la aplicación del JIT tenga éxito debe haber un programa de mentalización, comprensión y
motivación cuidadosamente planificados y con visión a largo plazo.
Aunque realmente nos enfrentemos a procesos de producción diferentes, la implantación del
Just-in-Time supone normalmente contemplar 10 etapas estándar (diagrama) que comprenden
acciones específicas y que a la vez crean nuevas situaciones que deben ser atendidas.
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Etapa 1 Planteamiento e Identificación de Oportunidades
Al contemplar esta etapa fundamental puede pecarse de impa-ciencia y no invertir todo el
tiempo necesario para aprender los principios del JIT. Casi con toda seguridad se llegará
luego a la conclusión de haber creado "Islas del JIT" que impedirán lograr una mejora
significativa. Sucede porque se escogieron las áreas de implantación del JIT de un modo
intuitivo, encontrándose después con obstáculos contables, de política empresarial, etc. que
limitan el programa a una sola entidad funcional, con lo que se obtienen sólo mejoras
parciales.
La introducción de JIT implica alterar la estructura interna del proceso de fabricación actual
desafiando la mayoría de los prin-cipios operacionales típicos, esta profunda alteración no se
da si se escogen indiscriminadamente las áreas para su implantación, por lo que se requiere un
plan cuidadosamente elaborado y por tanto que la estrategia llegue como consecuencia de una
política global de la empresa.
El camino a seguir puede esquematizarse en seis fases ordenadas enfocadas todas en un
entorno de mejora continua:
1.- Revisión y Diagnóstico.
2.- Diseño conceptual.
3.- Plan de Implantación.
4.- Preparación para Implantación
5.- Implantación continua.
6.- Monitorización del Programa
Las tres primeras fases son la base del programa, por lo que es necesaria una recogida inicial
de información, evaluar las opor-tunidades y preparar un plan de mejoras a largo plazo
dividido en fases en el tiempo. La cuarta fase es esencial para lograr mejoras sucesivas; es el
momento de entrenar a la organización para que después pueda liderar los proyectos de
mejoras y de introducir indicadores que permitan su seguimiento. La quinta fase inicia el
programa de mejoras estableciendo grupos de trabajo para todos y cada uno de los proyectos
específicos. Una vez maduro el programa es necesario reevaluar las prioridades y en
ocasiones revisar los principios del JIT.
Etapa 2 Organizar para Obtener el Éxito
Para lograr la eficacia en la implantación del JIT hay que establecer la organización necesaria
para identificar e implantar las mejoras operacionales, lo que se hace a cuatro niveles:
1. Declaración de Objetivos Cada persona de la organización debe entender hacia qué
objetivos se dirige la empresa y cuál es su contribución específica en los esfuerzos de
mejora.
2. Comité de Dirección de Proyecto Este grupo tiene la responsabilidad de que los planes
JIT se lleven a efecto. establece priori-dades y determina los problemas que deben ser
remediados.
3. Grupos de Trabajo Se deben establecer grupos de trabajo, todos multidisciplinares y
formados en técnicas específicas de JIT tales como: análisis de variaciones, reducción
de tiempos de cambio de tipo, estrategias de aprovisionamiento de materiales, etc. Una
vez asignadoa una tarea, cada grupo recomienda una solución específica al Comité de
Dirección de Proyecto. Una vez aceptada la solución se asigna un nuevo problema a
resolver a los grupos de trabajo, mientras que la implantación de la solución aceptada
la lleva a efecto el propio personal operacional de la empresa.
4. Instrumentación de Mejoras Una vez implantada una mejora es necesario continuar en
su perfeccionamiento. Los grupos de resolución de problemas, análogos a los círculos
de calidad, son los encargados de revisar las implantaciones realizadas, detec-tar
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posibles fallos de funcionamiento y proponer ajustes dentro de un programa de trabajo
preestablecido.
Etapa 3. Motivación, Mentalización, Educación.
Es necesario que todo el personal conozca las tecnologías de JIT y posea una adecuada
educación (ello implica la comprensión de la aplicación práctica de las técnicas introducidas
durante la fase de mentali-zación). Todo el personal debe estar motivado en la idea de mejorar
las operaciones a su cargo, aunque al principio resultará difícil de conseguir, pero a largo
plazo es la única forma de asegurar la mejora continua. Es importante destacar en esta etapa la
necesidad de motivación de todo el personal involucrado en el proyecto; es importantísimo
implantar el JIT mentalizados en que los objetivos se alcanzarán gracias a la capacidad
creativa de todos los implicados directamente en las operaciones.
La creatividad a la que se alude normalmente está adormecida, pero su estimulación por
motivación mediante una mentalidad abierta como la que aporta JIT permite mejoras a través
de la solución creativa de problemas. Además debe destacarse la necesi-dad de crear una
fuerte sinergia de todo el grupo involucrado en el proyecto JIT. En este sentido, es
conveniente, en lo posible, la participación de una asesoría externa que pueda dar una visión
nueva, externa y desvinculada, que permita dar seguridad a la empresa y a sus compromisos
de organización interna.
Páginas Consultadas
http://www.wikilearning.com/monografia/modelos_de_cambio_organizacional_y_desarrollo_
organizacional-action_research/12013-4
http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/entrega.asp?IdEntrega=996
Manuel Francisco Suarez Barraza El Kaizen.
Zeithaml, Parasuraman y Berry Calidad Total en la gestión de servicios
Autoevaluación unidad 7
Los pilares básicos de la certificación de calidad del software son
A) Una metodología adecuada
B) Un medio de valoración de la metodología
C) Un reconocimiento de la industria de la metodología utilizada y del medio de valorar la
metodología
D) Todas las afirmaciones anteriores son correctas
E) Ninguna respuesta anterior es correcta.
La calidad del software implica
A) La concordancia entre el software diseñado y los requisitos
B) Seguir un estándar o metodología en el proceso de desarrollo de software
C) Tener en cuenta los requisitos implícitos (no expresados por los usuarios)
D) Todas las afirmaciones anteriores son correctas
E) Ninguna respuesta anterior es correcta
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