QFD

Universidad de Santiago de Chile

POSTITULO EN INGENIERÍA DE LA CALIDAD

QFD
DESPLIEGUE DE LA
FUNCIÓN CALIDAD

PROFESOR:

Ing. José D. Salinas Huerta MSc

jdsalinas@ieee.org

Facultad de Ingeniería

Despliegue de la Función Calidad

TABLA DE CONTENIDOS
1 Introducción.................................................................................................................5
1.1 Qué es QFD .........................................................................................................5
1.2 Alcance de QFD ..................................................................................................6
1.3 ¿Quién usa QFD? ................................................................................................7
1.4 La Necesidad de QFD .........................................................................................7
1.5 El propósito de QFD............................................................................................8
1.6 ¿Quién realiza el proceso QFD?..........................................................................8
1.7 El sistema.............................................................................................................8
2 Los Requerimientos del Cliente ................................................................................12
2.1 ¿Quién es el cliente? ..........................................................................................12
2.2 ¿Cómo ve la Calidad el Cliente? .......................................................................13
2.3 La cadena del cliente .........................................................................................14
2.3.1 Ejemplo: ....................................................................................................14
2.3.2 Cuidado con el cliente Interno...................................................................14
2.4 ¿Qué queremos decir con “Cliente”?.................................................................15
2.5 ¿Cómo recopilamos la data?..............................................................................15
2.6 Obtención de los requerimientos del Cliente.....................................................16
2.6.1 Cuestionarios postales ...............................................................................17
2.6.2 Entrevistas Telefónicas..............................................................................17
2.6.3 Encuestas Cara a Cara ...............................................................................17
2.6.4 Clínicas ......................................................................................................17
2.6.5 Grupos de enfoque.....................................................................................18
2.6.6 Escuchar ....................................................................................................18
3 Requerimientos Técnicos y Regulatorios ..................................................................21
4 Organización de los requerimientos del cliente.........................................................21
4.1 El proceso de Organización...............................................................................22
4.2 Ejemplo de Asiento de Avión – Organización de los Requerimientos del
Cliente 24
4.2.1 Ingreso de los Requerimientos del Cliente en la Carta QFD.....................25
5 Establecimiento de Grados de importancia y Comparaciones del Cliente con la
Competencia ......................................................................................................................28
5.1.1 Nota: ..........................................................................................................29
5.2 Ingresando a la Carta QFD ................................................................................30
6 Historia de los Reclamos del Cliente.........................................................................33
7 Establecimiento de Prioridades .................................................................................35
8 Estableciendo las Características de Ingeniería.........................................................38
8.1 Paso 1 – Brainstorming .....................................................................................39
8.2 Paso 2 – Agrupando la Data ..............................................................................40
8.3 Paso 3 – Ingreso dentro de la Carta QFD ..........................................................40
9 Comparaciones Técnicas Competitivas.....................................................................43
9.1 Estudio del Asiento de Aeronave ......................................................................43
9.2 Otras fuentes de Data.........................................................................................46
10 Estableciendo Vínculos .........................................................................................49
10.1 Matriz de relaciones...........................................................................................49
10.2 Matriz de Conflictos ..........................................................................................51
11 Estableciendo los Objetivos Técnicos y Calificaciones ........................................55
11.1 Objetivos de Ingeniería......................................................................................55
11.2 Grado de Dificultad Técnica .............................................................................58

© José D. Salinas 2
Fecha de Revisión: 01 Agosto 2005


11.3 Calificación De Importancia de la Característica de Ingeniería ........................60
12 Analizando la Carta QFD ......................................................................................63
13 Próximos Pasos......................................................................................................64
14 El proceso QFD Expandido...................................................................................65
14.1 Cascada de QFD ................................................................................................65
14.1.1 Planificación del Producto.........................................................................66
14.1.2 Despliegue de las Partes ............................................................................68
14.1.3 Planificación del Proceso ..........................................................................69
14.1.4 Planificación de la Producción ..................................................................70
15 Los Beneficios de QFD .........................................................................................70
16 Precauciones con QFD ..........................................................................................71
17 Evaluaciones..........................................................................................................72
17.1 Artículo..............................................................................................................72
17.2 Aplicación de QFD............................................................................................72
17.2.1 Avance 2:...................................................................................................72
17.2.2 Avance 3:...................................................................................................72
17.2.3 Avance 4:...................................................................................................72
17.2.4 Avance 5:...................................................................................................72
17.2.5 Entrega Final .............................................................................................72



Objetivo General

Los participantes conocerán los principios del Despliegue de la Función de
calidad (Quality Function Deployment, QFD) y podrán aplicar esta técnica para el
desarrollo de un producto o servicio de acuerdo a los requerimientos de cliente

Metodología de Trabajo y Evaluación

1. Estos apuntes corresponden al tema Q 204 Despliegue de la función
Calidad, a realizarse entre el 17 de Agosto y el 14 de septiembre del
2005.
2. Los apuntes guían el aprendizaje de esta metodología de calidad
mediante el desarrollo de un caso, paso a paso, y se complementan con
la guía del profesor y el estudio de uno o más casos similares.
3. Las evaluaciones se harán en base a los trabajos descritos en la sección
18 Evaluación. Principalmente se refieren al desarrollo de un estudio QFD
con entregas parciales del avance, clase a clase, culminando con una
entrega final del trabajo completo con la posibilidad de haber efectuado
las correcciones necesarias a las entregas previas.
4. El plazo de entrega del trabajo final será tres semanas luego del término
del módulo.
5. Todos los trabajos deberán ser entregados en papel tamaño carta, letra
Arial tamaño 12. O en forma electrónica formato Word y/o Excel, mismo
tipo de letra y tamaño de hoja.




1 Introducción
En el pasado, el diseño del producto y su desarrollo se ha focalizado en la (a
menudo errónea) visión de la compañía acerca de los requerimientos del cliente.
Se ha estado preocupado de la especificación y aunque se han hecho honestos
intentos para vincular la actividad de diseño y las especificaciones al cliente final,
estos no siempre han sido exitosos debido a la naturaleza compleja del proceso
de diseñar y producir productos. En muchos casos los verdaderos
requerimientos del cliente se han perdido en el debate técnico acerca de los
precedentes históricos, la capacidad de producción y la capacidad tecnológica.

La nueva era económica, donde los clientes tienen más alternativas para
escoger que en el pasado y como además es más posible aún que quieran usar
estas alternativas, es un imperativo para las organizaciones enfocarse aún más
en el cliente.

1.1 Qué es QFD

QFD es un sistema para diseñar un producto o un servicio basado en las
demandas del cliente e involucrando a todos los miembros de la organización del
productor o proveedor. En japonés, despliegue se refiere a una extensión o
expansión de actividades, de aquí “Despliegue de la Función de Calidad”
significa que las responsabilidades de la producción de un ítem de calidad deben
ser asignadas a todas las partes de una corporación. A veces se refiere a QFD
como la más avanzada forma de Control Total de La Calidad (TQM), al estilo
japonés. El sistema puede entenderse definiendo cada uno de los términos de
“Despliegue de la Función Calidad” dentro del contexto de QFD.



Hin Shitsu Ki No Ten Kai

Calidad Función Despliegue
Características Mecanización Difusión
Atributos Desarrollo
Cualidades Evolución

• Despliegue : Quién lo hará, Cuando.
• Función : Qué es lo que se debe hacer – Concentrar la atención
• Calidad : Cumplir con los requerimientos del cliente

1.2 Alcance de QFD

La teoría de Quality Function Deployement (QFD), fue definida y aplicada por
primera vez en los astilleros Kobe, de Mitsubishi, en Japón, en 1972. Ahí,
comenzaron a usar una matriz que colocaba las demandas del cliente en el eje
vertical y los métodos por los cuales debían ser satisfechas en eje horizontal.
Esto, fue reconocido inmediatamente como una importante innovación. desde
esa época los japoneses han desarrollado el sistema de tal modo de incluir otras
áreas de naturaleza secundaria tales como comunicaciones mejoradas entre los
departamentos de diseño y manufactura, considerar la función del producto,
modos potenciales de falla, posibles nuevas tecnologías y reducción de los
costos. Este curso sin embargo, considerará principalmente el nivel primario del
estudio de QFD, pero nos referiremos a los niveles secundarios y siguientes en
las secciones finales.

El sistema ha evolucionado desde esta forma básica para incluir todo el
espectro de actividades dentro de la mayoría de las actividades de las industrias
de manufactura, la aplicación completa de esta técnica ha sido definida entonces
como:

“Un sistema para traducir los requerimientos del cliente en requerimientos
apropiados para la compañía en cada etapa, desde investigación hasta el diseño
del producto y desarrollo a manufactura, distribución, instalación y marketing,
ventas y servicio.”

Es igualmente válido pensar que QFD en una forma de identificar la verdadera
voz del cliente en una etapa temprana y asegurándose que es escuchada
durante toda la ruta a través del proceso diseño/ producción/ distribución de
modo de obtener altos niveles de satisfacción del cliente.



Una de las cosas más importantes que reconocer acerca de QFD es que no es
una técnica de calidad. Es básicamente una herramienta de planificación usada
para enfocar el trabajo en equipo donde realmente interesa: en la satisfacción
del cliente.

1.3 ¿Quién usa QFD?

Los actuales usuarios de los conceptos de QFD incluyen a Nissan, Toyota,
Komatsu, Nippondenso y Honda. En los Estados Unidos de America los usuarios
incluyen la Ford, GM, Chrysler, DEC, TI, 3M, HP, AT&T, Bell Labs, NovaTel,
Xerox, Exxon y Dow. Mayor información acerca de QFD puede encontrarse en el
sitio Web del QFD Institute: www.qfdi.org

1.4 La Necesidad de QFD

En muchos casos nos encontramos en una situación donde el producto que
estamos produciendo falla en el cumplimiento (o cumple en forma imperfecta) los
requerimientos del cliente. Esto es difícilmente sorpresivo si uno considera la
ruta por la cual esos requerimientos viajan desde la boca del cliente hasta el
diseñador y de ahí al operario de producción. El diagrama siguiente nos da
alguna idea de la complejidad de este proceso.

Cliente

Ventas Distribución

Investigación Operario de
de mercado producción

Planificación Supervisor de
del producto producción

Ingeniero Ingeniero de
de diseño Manufactura

Necesitamos tener una forma de codificar este proceso y asegurarnos que todo
el mensaje del cliente final es recibido y traducido en forma sensible en data útil
en todas las etapas del ciclo de vida del producto.



La matriz de la Función Despliegue de la Calidad es una buena forma de lograr
esta progresión lógica. Como es una forma de pensar, QFD puede ser
fácilmente aplicada a una organización de servicio coma a una de manufactura.
La técnica puede ser la misma, sólo los títulos de alguna de las matrices podrían
ser diferentes.

1.5 El propósito de QFD
El propósito de QFD tiene tres ángulos, nos permite hacer llegar productos de
mayor calidad al mercado, más rápido y a menores costos. En segundo lugar,
lograremos un diseño guiado por el cliente y finalmente proveerá un sistema de
trazado para futuros diseños o mejoramientos de procesos.
Con el propósito anterior, los resultados que podemos esperar llevando a cabo
estudios de QFD son muchos:
• Mejor comprensión de las necesidades del cliente.
• Una mejor organización para el desarrollo de proyectos.
• Mejor introducción a la fase de producción.
• Disminución de los cambios de diseño en etapas avanzadas de
desarrollo.
• Menos problemas al comenzar la manufactura.
• Reputación de seriedad en calidad
• Mayores negocios.
• Definición de producto basada en los requerimientos del cliente.

1.6 ¿Quién realiza el proceso QFD?

No hay duda que el proceso QFD debe ser un ejercicio realizado por un equipo.
La variedad de la data que ingresa necesitaría el trabajo de un equipo
multidisciplinario incorporando representantes de marketing, diseño, producción,
ingeniería, control de producción y ventas como mínimo, con otros siendo
agregados al equipo como sea necesario.

Se espera que la primera matriz sea la que necesita más tiempo para su
elaboración, requiriendo probablemente 40 horas de reuniones de equipo una
vez que toda la data relevante ha sido recopilada, sin embargo esto que puede
parecer una cantidad significativa de tiempo para la primera etapa de desarrollo
de un producto, se paga con creces en las actividades que siguen.

1.7 El sistema
QFD logra lo anterior mediante la descomposición de los requerimientos del
cliente en segmentos e identifica los medios para lograr cada segmento. QFD
además involucra todas las partes de la compañía y facilita diseño simultáneo
de productos y procesos. Finalmente integra el uso de otras herramientas de
calidad tales como los métodos de Taguchi.
El Proceso QFD es como sigue:



Requerimientos del Cliente

Requerimientos de diseño

Características de Componente

Requerimientos de las Operaciones

Procedimientos de Trabajo

Este proceso comienza con el primer nivel de de la carta QFD, un esquema del
cual se muestra a continuación. Las siguientes secciones de las notas de este
curso, desarrollarán el proceso de recopilación de información, su ingreso a la
carta y su análisis.



LA CARTA QFD

MATRIZ DE
CONFLICTOS

CARACTERÍSTICAS DE
INGENIERÍA

COMPARACIONES DEL CLIENTE CON
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

RECLAMOS DE SERVICIO

LA COMPETENCIA
MATRIZ DE RELACIONES
IMPORTANCIA
GRADO DE

OBJETIVOS TÉCNICOS

COMPARACIONES TÉCNICAS
COMPETITIVAS

REQUERIMIENTOS
TECNICOS Y MATRIZ DE RELACIONES
REGULATORIOS

GRADO DE IMPORTANCIA ING.



RECOPILANDO Y ORGANIZANDO LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE




2 Los Requerimientos del Cliente
Esta es una pregunta fundamental para el esfuerzo QFD. Es también, por
supuesto, la pregunta fundamental para cualquier organización que pretenda
mantenerse en el negocio en el largo plazo. Esto puede lograrse solamente con
una columna vertebral de satisfacción continua en favor de nuestro cliente. Por
otro lado, la satisfacción del cliente puede lograrse solamente si es que podemos
completar sus requerimientos.
De lo anterior surge que la recopilación y el uso de los requerimientos del cliente
es la base fundamental de QFD.
Por lo tanto, deducimos que la primera área que debemos entender en QFD es
aquella de los requerimientos del cliente. Como QFD es una técnica para
traducir estos requerimientos en un diseño de producto, debemos ser capaces
de reunir esos requerimientos. Es esencial, sin embargo, que los requerimientos
que recopilemos sean los verdaderos requerimientos del cliente. Como
ingenieros y gerentes estamos tan cerca de nuestro producto que nuestro nivel
de expectativas y nuestros valores están en gran medida separados del cliente
promedio, por lo tanto nosotros no podemos hablar por los clientes de hoy en
día.

Para entender el área de requerimientos del cliente debemos entender tres
factores distintivos:

• La cadena de cliente.
• Qué es lo que entendemos por “Cliente” en QFD.
• Obtener los requerimientos del cliente.

2.1 ¿Quién es el cliente?

En una primera mirada esta parece una pregunta redundante. Por supuesto
todos conocemos quienes son nuestros clientes – ¿o no? –La situación es sin
embargo, a menudo bastante más compleja que lo que parece. Tomemos por
ejemplo el simple caso de un paquete de cereales. El productor tiene tres
clientes básicos: El supermercado, el comprador y el consumidor. En algunos
casos el comprador y el consumidor pueden estar combinados pero el productor
todavía tiene que hacer el producto atractivo a los tres clientes. Algunas veces
los requerimientos de los diferentes clientes entrarán en conflicto, si este es el
caso, necesitamos entender la relación entre todos los grupos de clientes y
nosotros de modo de tomar decisiones racionales acerca de como responder a
tales conflictos.

El tipo de cliente del cual debemos cuidarnos más durante el uso de QFD es el
cliente interno. Los requerimientos de estos clientes pueden no coincidir con
aquellos de los clientes externos. Por ejemplo, el deseo de facilitar el ensamblaje
puede no ser compatible con la necesidad del cliente. En tales casos podemos
comprometer el producto o servicio final por satisfacer requerimientos internos.
Como solamente nos mantenemos en el negocio mediante la satisfacción de los
clientes externos, no podemos darnos el lujo de pensar en los clientes internos



en el proceso QFD. Debemos, por supuesto, tener presente que los problemas
internos causados por las necesidades del cliente, de tal modo que podamos
identificarlos y solucionarlos en las etapas más tempranas posibles.

Debemos además ser cuidadosos de tal forma de no sesgar nuestra data
debido a que hablamos solamente con cierto tipo de clientes; por ejemplo, si
solamente evaluamos las respuestas de personas que han escogido nuestro
producto o servicio es muy probable que ellas sean relativamente homogéneas.
Luego, necesitamos capturar data de los clientes de nuestra competencia así
como de personas que nos han cambiado a nosotros por ellos y viceversa.

2.2 ¿Cómo ve la Calidad el Cliente?

El modelo de Calidad de Kano, que se muestra más abajo, indica que la visión
simplista de los clientes teniendo requerimientos que aumentan la satisfacción
en una forma lineal dependiendo del grado en el cual se les da cumplimiento no
refleja la naturaleza compleja del proceso de satisfacer a los clientes.

Las materias de desempeño declarado serán de la forma “Me gustaría que el
producto/servicio logre este nivel de desempeño.” Si el desempeño cumple o
excede este nivel, el cliente estará satisfecho en esa materia. Si no cumple,
entonces el cliente estará insatisfecho con esa materia. Habrá una relación
aproximadamente lineal entre el desempeño contra los criterios especificados y
la satisfacción del cliente en esa área. Sin embargo, esto no cubre todas las
eventualidades. La Calidad Básica se relaciona con ítems para los cuales el
cliente no especificará niveles de desempeño ya que asume que esos niveles
serán logrados de todas maneras. En efecto, esta será una presunción que hará
sobre nuestro producto o servicio y si los logramos no lo impresionaremos
demasiado. El gran pero es que si fallamos en dar completa satisfacción a uno
de esos criterios tendremos un cliente muy insatisfecho en nuestras manos. La



Calidad Entusiasta se refiere a entregar al cliente algo que el no sabía que
quería (hemos sido testigos del salto cualitativo de cada generación de
grabadores de música o video cuyas funciones la mayoría de las personas no
pudieron siquiera imaginarse, pero sin las cuales ahora no pueden vivir.)
Claramente, nadie puede estar insatisfecho cuando no le damos algo que él no
sabía que quería, pero si lo hacemos, entonces tendremos la oportunidad de
obtener una extraordinaria satisfacción de su parte.

De lo anterior podemos ver que, aunque las materias del desempeño declarado
son importantes, las áreas reales donde podemos perder (Calidad Básica) o
ganar (Calidad Entusiasta) grandes cantidades de clientes están en áreas donde
el cliente no entregará los requerimientos pero donde es necesario entrar en su
cabeza para entender en mayor detalle como ve el producto o servicio.

Esto tiene importantes implicancias para el cómo obtenemos la data, ya que en
una simple investigación de mercado tiende a focalizarse principalmente en los
criterios de desempeño declarado.

2.3 La cadena del cliente

Para obtener la película más completa posible, debemos comprender quien
realmente es nuestro cliente. Para algunos negocios podemos tener uno o dos
tipos de clientes, pero para la mayoría de los negocios actuales habrá una
cadena de clientes. Esto crea la pregunta ¿Qué queremos decir con cadena de
cliente? Por cadena de cliente se quiere decir simplemente que por un simple
producto habrá más de un cliente. Para un producto la cadena puede ser corta,
esto es, un dueño, un operador y un usuario. El ejemplo siguiente muestra
cadenas simples pero es posible que puedan hacerse más largas y complejas.

2.3.1 Ejemplo:

Producto del Fabricante Cliente

Cereal para el desayuno Supermercado - Padre que compra – Niño que come

Asiento de Aeronave Fabricante de Aviones – Compañía Aérea – Aerolínea
– Pasajero

Si una compañía tiene una cadena de clientes muy compleja es posible usar un
sistema para su identificación similar a aquel utilizado para analizar la cadena de
suministro. El sistema para análisis de la cadena de cliente involucra
simplemente la identificación de quien es el cliente inmediato de la compañía y
quien es el usuario final. Luego, interrogando a cada uno, es posible completar la
cadena de clientes entre ellos.

2.3.2 Cuidado con el cliente Interno
Existe un tipo de cliente del cual, cuando consideramos QFD, debemos ser muy
cuidadosos; este es el cliente interno. La razón de esto viene de la importancia
por la cual los requerimientos son tan importantes. Dando satisfacción a ellos



permaneceremos en el negocio debido a que la gente compra nuestros
productos o servicios. Por esta razón, debemos siempre dar satisfacción a
nuestros clientes externos ya que ellos son los que pagan por nuestros
productos y servicios. Entonces, si incluimos requerimientos de nuestros clientes
internos y éstos llevan a compromisos con un requerimiento de un cliente
externo, no daremos satisfacción al requerimiento de éste último. La respuesta
correcta sería satisfacer al cliente externo y luego resolver los problemas
internos asociados. En otras palabras debemos manejarnos de acuerdo al
cliente.

2.3.2.1 Ejemplo
Los diseñadores de un pequeño astillero están diseñando botes de pesca. El
dueño, el cliente externo ha pedido una cabina de aluminio. Producción, el
cliente interno, está diciendo que quieren cualquier cosa menos aluminio en la
nave ya que no pueden trabajar este metal. Los diseñadores comprometen y
diseñan una cabina de madera, el resultado es que el cliente externo no está
satisfecho. lo que los diseñadores debieron haber hecho fue especificar la
cabina de aluminio y luego considerar el problema interno asociado. Esto
automáticamente sucede en QFD si sólo se considera al cliente externo y se
toma nota de los problemas internos de modo de abordarlos en etapas
posteriores.

2.4 ¿Qué queremos decir con “Cliente”?
En QFD, cuando nos referimos al cliente en términos de recopilación de sus
requerimientos, no es suficiente solamente considerar la cadena del cliente,
debemos considerar las partes individuales de la cadena en mayor detalle. No es
suficiente, si necesitamos la película completa, sólo considerar aquellas
personas que compran nuestro producto, debemos mirar más allá.

Debemos considerar las siguientes personas:
• Aquellos que compran nuestros productos.
• Aquellos que compran los productos de la competencia
• Aquellos que se cambiaron a la competencia
• Aquellos que están satisfechos
• Aquellos que no están satisfechos.

2.5 ¿Cómo recopilamos la data?

Hay un gran número de posibilidades para recopilar data. Dos de las más
populares son:

Cuestionarios: Estos pueden ser postales, entrevistas telefónicas, o entrevistas
cara a cara.



Técnicas de discusión: Éstas pueden incluir clínicas donde un gran número de
clientes se congregan donde puedan ver el producto o servicio, compararlo con
el de los competidores y entregar una retroalimentación. Ésta técnica se usa
extensamente por los fabricantes de automóviles para ampliar encuestas
postales. Los grupos de estudio son secciones transversales de la población (no
necesariamente clientes) los que son invitados a discutir materias relacionadas
con el producto o servicio.
Escuchar los comentarios de los clientes en exhibiciones comerciales o en
outlets puede proporcionar mayor información de este tipo.

El criterio clave es la preparación de un sistema de recopilación de data que
refleje adecuadamente la perspectiva de todo el mercado.

2.6 Obtención de los requerimientos del Cliente
En el dominio de la investigación de mercado hay dos tipos de data, estos son:
primaria y secundaria. Para los propósitos de QFD consideraremos
principalmente el uso de técnicas para data primaria. La principal razón para
esto es la siguiente:
La data secundaria es aquella que no es extraída directamente de trabajo de
terreno.
Ejemplos de data secundaria son:
• Estadísticas de gobierno.
• Cuentas de compañías
• Informes producidos comercialmente.
• Noticias de negocios en periódicos y revistas especializadas.

Aunque este tipo de data puede ser útil para partes de QFD, para los
requerimientos del cliente es necesario que estos sean obtenidos en el mismo
lenguaje del cliente. Eso quiere decir que las palabras usadas en el registro de
los requerimientos deben ser las exactas palabras del cliente. Las técnicas
usadas para obtener este tipo de información son generalmente referidas como
Técnicas de Investigación de Terreno y producen lo que llamamos Data
Primaria.

Las Técnicas de Investigación de Terreno pueden descomponerse dentro de
aquellas con uso de cuestionarios y aquellas sin uso de cuestionarios. Las
Técnicas con uso de cuestionarios involucran el uso de conjuntos de preguntas
que se solicita los encuestados respondan. El tipo de preguntas hechas pueden
ser muy formales y estructuradas, requiriendo un simple “Si”, “No” o “No sé” o
pueden ser semi-estructuradas, requiriendo una explicación de una acción del
cliente.

Antes de listar las técnicas de cuestionarios, se debe advertir acerca de su
utilización en el contexto de QFD. Como el uso de éstas es producir los
requerimientos del cliente, técnicos y emocionales, debemos ser cuidadosos en
no estructurar los cuestionarios de tal manera que guíen al cliente hacia una



respuesta en particular o de hecho, pasen por alto completamente un área de
requerimientos.

Los métodos de cuestionarios consisten en tres tipos básicos:

2.6.1 Cuestionarios postales
Los cuestionarios postales son impersonales, el encuestado es dejado
completamente solo a llenar un cuestionario. Esta es la forma más estructurada
de las técnicas de cuestionarios y su mayor ventaja es su costo
comparativamente bajo – no se requiere un entrevistador para presentarle las
preguntas directamente al encuestado – luego, es posible enviar el cuestionario
a un gran número de potenciales encuestados, sin embargo, el encuestado no
está bajo ninguna presión u obligación de responder, así puede simplemente
echar a la basura la encuesta o dejarla un largo tiempo de lado antes de
contestarla. Como resultado, las tasas de respuestas son generalmente bajas y
las respuestas pueden tomar un largo tiempo para llegar. Como resultado, los
encuestados pueden no representar una verdadera sección transversal de la
población.

2.6.2 Entrevistas Telefónicas
Las entrevistas telefónicas, debido a que involucran un encuestador haciendo
preguntas a los encuestados, a menudo tiene la ventaja de obtener respuestas
que son dadas instantáneamente. Es más caro que un sondeo postal ya que
debe ser empleado un encuestador entrenado y las llamadas telefónicas pueden
ser caras.

2.6.3 Encuestas Cara a Cara
Los encuestados enfrentan un encuestador cara a cara. Como resultado, el
procedimiento puede ser más informal que las otras dos técnicas, con tiempo
para explicar el significado de las preguntas y las razones por las que las
respuestas fueron dadas. Este es, sin embargo, un método muy costoso, en
tiempo y dinero.

Para las técnicas sin uso de cuestionario hay tres categorías básicas:
• Técnicas de discusión.
• Paneles
• Técnicas de auditoría

Ya que en QFD estamos considerando productos en la etapa de diseño,
estamos interesados en sólo una de estas categorías, ésta es la técnica de
discusión. De este tipo tenemos varios métodos diferentes.

2.6.4 Clínicas
El método de clínica es muy útil para los propósitos de QFD ya que provee una
variedad de información de retroalimentación.
Una clínica toma la forma de un grupo de clientes en una instancia donde
pueden ver el producto en cuestión, o una maqueta y su competidor. El grupo
comprendería todos los tipos de personas a que nos hemos referido



previamente, aquellos que compraron nuestros productos y aquellos que no lo
hicieron. La retroalimentación que esas personas nos da puede entonces ser
registrada a través de todo el período de la clínica
Gran parte del uso de las clínicas ha sido hecho por fabricantes de automóviles.
Ellos usan clínicas para expandir la información recopilada a través de
encuestas postales. A encuestados seleccionados se les pide que traigan sus
automóviles a un evento donde los fabricantes tengan también ejemplos de la
competencia. Los clientes pueden entonces discutir sus gustos y preferencias y
comparar a la competencia.

2.6.5 Grupos de enfoque
Los grupos de enfoque son pequeños grupos cercanos a ocho o doce personas.
Estos grupos deben ser una sección transversal tomada al azar de la población
seleccionada, los cuales acceden a asistir a una instancia de una o dos horas
de discusiones. Estas discusiones deben ser lideradas por alguien con
experiencia en tales cosas quien debe ser capaz de guiar la discusión en la
dirección correcta de modo que todos los aspectos que interesan sean cubiertos.
Existe otro método para adquirir información del cliente el cual no está incluido
en las técnicas de terreno ya expuestas. Esta última técnica para obtener la
información del cliente es una en que los japoneses han demostrado ser
excepcionalmente buenos: se llama escuchar.

2.6.6 Escuchar
Escuchar toma la forma de ingenieros y gerentes que simplemente escuchan en
exhibiciones comerciales y outlets. Qué es lo deben escuchar, es simplemente
comentarios de los clientes, potenciales clientes y antiguos clientes, acerca del
producto particular en el cual están interesados.
Debemos establecer qué es lo que realmente el cliente nos está diciendo. Esto
será a menudo en sus propias palabras lo cual puede que no signifique que vaya
a actuar junto con la organización. Los clientes pueden querer que un auto sea
“Estéticamente placentero”, o que “Suene bonito” o que se “Maneje bien”. La
reacción a este tipo de información puede ser la interpretación de que es lo que
nosotros pensamos que el cliente quiere decir con esas declaraciones
imprecisas. Este peligro es exacerbado por la presencia de un gran número de
individuos en la cadena de información, lo que puede hacer variar ligeramente
las interpretaciones en las declaraciones. La respuesta correcta está en
interrogar aún más al cliente, para asegurarse que se entiende completamente
qué significan exactamente cada una de esas declaraciones.
El ejemplo siguiente muestra los requerimientos del cliente cómo han sido
recopilados de la cadena de clientes para el ejemplo del asiento de aeronave.

Pasajero
Cómodo, que no produzca dolor de glúteos.
Suficiente espacio para las piernas.
Soporte lumbar que no dañe a una persona baja de estatura.
Que no se queme.
Que tenga un receptáculo para la taza de café en la bandeja,



Cinturón de seguridad confortable.
Que el cinturón de seguridad se sienta seguro.
Que las revistas se puedan sacar fácilmente del revistero.
Cómodo cuando se recline.
Que no golpee a la persona de atrás cuando se recline.
Que la espalda se pueda ajustar en cualquier posición y no se resbale.
Que no esté sucio.
Color agradable.
Que no absorba las bebidas derramadas.
Que no haga sudar.
Descanso del brazo no muy estrecho.
Descaso del brazo replegable totalmente.
Aerolínea
Fácil/Barato de arreglar.
Fácil de limpiar.
Fácil de mover.
Que quepan más pasajeros.
Que los pasajeros se sientan cómodos.
Tela en ciertos colores.
Tela resistente a las manchas.
Que cumpla con las regulaciones.
Que tenga larga vida.
Bajo costo de operación.
Fácil de mantener.

Fabricante de Aviones
Barato.
Bajo peso.
Durable.
Fácil de acomodar en el avión.
Seguro en un accidente.
Que cumpla con las regulaciones.



REQUERIMIENTOS TÉCNICOS Y REGULATORIOS

REQUERIMIENTOS
TECNICOS Y
REGULATORIOS



3 Requerimientos Técnicos y Regulatorios
Hay algunos requerimientos que los clientes no identificarán. Estos
requerimientos serán ya sea técnicos o regulatorios. Requerimientos regulatorios
son tales como la legislación gubernamental, requerimientos de seguridad física,
requerimientos de estándares de calidad, requerimientos de clasificación, etc.
Los requerimientos técnicos se dan porque la compañía puede tener algunos
planes específicos para el nuevo producto. Por ejemplo, ensamblado
completamente automático, construcción de una sola pieza, etc. Todos estos
tipos de requerimientos deben estar incluidos en el lado de los requerimientos de
la carta QFD de tal modo que se dé completa satisfacción, esto es, al cliente, a
la compañía y a las leyes y regulaciones.
Los requerimientos técnicos y regulatorios son agregados en la parte inferior de
la carta como será mostrado más adelante.
En el caso del ejemplo del asiento de avión, los requerimientos técnicos y
regulatorios son como sigue:
FST 1000 fire safety standard
16G load case safety standard
Deflexión máxima permitida en la interfase a los rieles del piso.

4 Organización de los requerimientos del cliente
Existen tres razones para organizar los requerimientos del cliente:
• Organizar la información del cliente en grupos de data asociada para
simplificar el uso de la carta QFD en las etapas siguientes.
• Porque los requerimientos del cliente están listados en el lenguaje del
cliente, el proceso de organizar la data permite al equipo de QFD lograr
un entendimiento común de lo que quiere el cliente.
• Las técnicas de investigación, por la naturaleza del muestreo y las
respuestas del cliente pueden no señalar todas las necesidades del
cliente. El proceso de organizar listado más adelante le entrega al equipo
la oportunidad de descubrir áreas y requerimientos de los cuales el cliente
no ha hablado.
Para organizar los requerimientos del cliente, hay tres categorías dentro de las
cuales se pueden localizar, estas son:
• Primarios: Son lo más básico que quiere el cliente. En este
nivel todos los requerimientos deben entregar una
visón general del producto. Por ejemplo, Toyota tine
cuatro categorías primarias para describir un
automóvil nuevo: “Bueno a primera vista”, “Un auto
fácil de manejar y manipular”, “ Se siente seguro al
manejar”, “Larga Vida”.
• Secundarios: Estos requerimientos son los de nivel primario en
más detalle y son de hecho los encabezados para
los grupos de requerimientos de nivel terciario
• Terciarios: Son los requerimientos en el nivel más detallado.



De hecho, cuando se desarrollan estos niveles de organización con los
requerimientos del cliente, nosotros comenzamos al nivel terciario y trabajamos
hacia atrás hasta alcanzar al nivel primario. La razón de esto es que QFD debe
siempre ser dirigida por el cliente y, por lo tanto, debemos comenzar con la
información que el cliente nos ha dado. Si el cliente es un fabricante de
productos industriales, ese fabricante puede identificar sus propios
requerimientos primarios, el público comprador, sin embargo, a menudo
menciona requerimientos secundarios o terciarios cuando es interrogado acerca
de qué es lo que quiere.

4.1 El proceso de Organización
Paso 1: Todos los requerimientos del cliente deben ser escritos en
tarjetas o notas “Post It”. Cada pieza de tarjeta debe contener
sólo uno de los requerimientos.
Paso 2: Las tarjetas deben ahora ser colocadas en un tablero o
desplegadas en una mesa grande donde todos los miembros del
equipo las puedan ver fácilmente.
Paso 3: El equipo debe ahora comenzar a agrupar juntas las tarjetas que
tengan alguna relación. Debe haber discusiones durante esta
etapa, las cuales ayudarán a lograr un entendimiento común de
lo que el cliente quiere. Es muy posible que ciertos
requerimientos parezcan que pertenecen a más de un solo
grupo, si este es el caso, en esta etapa, debemos repetir las
tarjetas y debemos colocarlas en todos los grupos posibles.
Debemos tratar de encontrar los grupos que naturalmente se
den y no debemos forzar a las tarjetas a acomodarse a grupos
predeterminados.
Paso 4: Una vez que las tarjetas han sido agrupadas, el equipo debe
escribir tarjetas título, las que deben describir lo mejor posible la
categoría de las tarjetas. Las tarjetas de título deben ser lo más
específicas posibles. Ocasionalmente habrá tarjetas dentro de
cada grupo que pueden fácilmente ser usadas como tarjetas
título del grupo, si éste es el caso la tarjeta debe ser usada
como tarjeta título. Una vez que esto ha sido hecho, las tarjetas
han sido efectivamente agrupadas en grupos de requerimientos
secundarios (títulos) y terciarios (grupos).
En esta etapa el equipo debe discutir cualquier tarjeta duplicada
y decidir a qué grupo debe pertenecer. Al final del proceso de
organización no debe haber requerimientos repetidos.
Es posible que se produzca confusión acerca de si un
requerimiento debe ser secundario o terciario, el equipo debe
solucionar este problema aplicando un simple test.
Test: preguntar por qué
En el requerimiento donde el equipo no está claro si éste es
secundario o terciario, pregunte ¿por qué el cliente quiere esto?



Un equipo experimentado debe ser capaz de responder a esta
pregunta, si la respuesta es simplemente el requerimiento
original declarado en un formato diferente, entonces el
requerimiento es terciario, por otro lado, si la respuesta es más
detallada acerca del requerimiento entonces el requerimiento es
secundario.
Paso 5: Una vez que los requerimientos secundarios han sido
encontrados, el equipo debe discutir cada uno de modo de
descubrir cualquier requerimiento terciario que está incluido.
Paso 6: Ahora los paso 3, 4 y 5 deben ser repetidos para los
requerimientos secundarios de forma de obtener los
requerimientos primarios y posibles requerimientos secundarios
que hemos pasado por alto. Si aparecen nuevos requerimientos
secundarios, éstos deben ser discutidos para obtener los
requerimientos terciarios. Puede incluso ser necesario ir hacia
atrás, a los clientes, para encontrar sus requerimientos terciarios
para el área identificada.
Paso 7: Los requerimientos primarios, secundarios y terciarios pueden
ahora ser graficados en un diagrama de árbol. Esto se muestra
en el ejemplo más adelante para el asiento de aeronave.

Hay una palabra de advertencia para el equipo QFD para cuando están
discutiendo requerimientos adicionales. El equipo debe tener cuidado de no
introducir terminología de ingeniería o técnica. El equipo, en esta etapa, debe
continuamente tratar de pensar como el cliente.



4.2 Ejemplo de Asiento de Avión – Organización de los
Requerimientos del Cliente

Primarios Secundarios Terciarios

El descanso del brazo se repliega completo P
El descanso del brazo es suficientemente ancho P
Confortables Hay suficiente espacio para las piernas P
derechos * No produce dolor de glúteos P
No daña los hombros de personas altas P
El soporte lumbar no daña a personas bajas P

Pasajeros se
sienten
confortables
No golpea a la persona de atrás cuando
se reclina P
Confortables
El respaldo puede ser ajustado a cualquier
reclinados posición sin resbalarse P

Extras Receptáculo en bandeja para taza de café P
pasajeros * Fácil de sacar revistas del bolsillo P

Factores *
ergonómicos
Tela en ciertos colores A
Color agradable P
Apariencia * Tela no manchada P
No sucio P

Nota:
En el diagrama de arriba y en las hojas siguientes, la siguiente leyenda ha sido
usada de acuerdo a la cadena de cliente mencionada con anterioridad:
P Requerimiento del Pasajero.
A Requerimiento de la Aerolínea.
AM Requerimiento del Fabricante de aeronaves
* Título desarrollado por el equipo QFD



Primarios Secundarios Terciarios

No absorbe bebida derramada P
Fácil de mantener A
Bajo costo Fácil de limpiar A
de servicio* Tela resistente a manchas A

Costo Bajo costo Barato AM
Compra / Fácil de montar en posición AM
Fácil/ barato de arreglar A
reemplazo *

Durable AM
Costos de Bajo peso A
Fácil de mover A
operación Que quepan más pasajeros A
bajos A

Los pasajeros Cinturón de seguridad se siente seguro P
se sientan El asiento no se dobla/ flecta P
seguros *
Seguridad

Asiento resistente al fuego A
No se quema P
Seguro en Cumple con requerimientos regulatorios A
accidente * AM

4.2.1 Ingreso de los Requerimientos del Cliente en la Carta QFD
Una vez que todos los requerimientos han sido recopilados y organizados,
pueden ser ingresados en la carta QFD en el lado derecho tal como se indica en
la página siguiente.



REQUERIMIENTOS
Requerimientos del cliente, técnicos y regulatorios

REQUERIMIENTOS
DE CALIDAD DEL
MERCADO

El descanso del brazo se repliega
Pasajeros se sientes confortables

completo
Confortables derechos

El descanso del brazo es
suficientemente ancho

Hay suficiente espacio para las
piernas

No produce dolor de glúteos

No daña los hombros de personas
altas
Confortables

No golpea a la persona de atrás
Reclinados

cuando se reclina P

El respaldo puede ser ajustado a
cualquier posición sin resbalarse

No absorbe bebida derramada
Bajo costo de Bajo costo de

Fácil de limpiar
Costo

servicio

Tela resistente a manchas

Durable

Bajo peso
operación

Fácil de mover

Que quepan más pasajeros

FST 1000
REQUERIMIENTOS

REGULATORIOS

16G load case
TECNICOS Y

Deflexión máxima permitida en la
interfase a los rieles del piso.



GRADOS DE IMPORTANCIA DEL CLIENTE
COMPARACION DEL CLIENTE CON LA COMPETENCIA

COMPARACIONES DEL CLIENTE
CON LA COMPETENCIA
IMPORTANCIA
GRADO DE



5 Establecimiento de Grados de importancia y
Comparaciones del Cliente con la Competencia
Aunque éstas son dos áreas distintas con diferentes objetivos, pueden ser
llevadas a cabo juntas en el mismo sondeo del cliente. Así, ellas han sido
vinculadas en esta sección. Después de los requerimientos del cliente han sido
recopilados es necesario cuantificar dos problemas separados:
• Cuán importante es cada una de las características para el cliente:
Definitivamente el cliente le dará más importancia a ciertos
requerimientos que a otros, es importante que QFD sea capaz de reflejar
esos diferentes grados de importancia.
• Cómo el cliente evalúa cuán bien nuestra compañía se desempeña en
cada uno de sus requerimientos comparados con lo mejor de nuestra
competencia.

Es necesario tener estas dos piezas de información de tal modo que el equipo
las pueda usar en el análisis de la carta QFD para enfocarse en las fuentes
disponibles de la compañía para la ventaja competitiva.
Cualquiera de las técnicas de investigación mencionadas en la sección de los
requerimientos del cliente puede ser usada para obtener los grados de
importancia y las comparaciones con la competencia. Para muchos productos,
por ejemplo automóviles, es posible obtener listas de propietarios de los
registros municipales para los productos de la compañía y de la competencia.
Para aquellos para los cuales no se pueden encontrar listados, el proceso es
bastante más difícil.
El ejemplo siguiente muestra un cuestionario usado por una cadena de
pizzerías.



BIG PIZZAS LTD
Para la Pizza que UD. acaba de comer por favor, díganos cuán importante son
los siguientes ítems para UD., y por favor díganos cómo califica su satisfacción
con cada ítem.
Cuán importante es este Cómo califica UD este ítem
ítem en nuestra Pizza

No muy importante
No es Importante

Extremadamente
Muy Importante

Muy Bueno
Importante

importante

Adecuado

Excelente
Bueno
Pobre
Por Favor califique
Mucho Queso 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Variedad de quesos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
No anchoas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Si la encuesta anterior es usada en los compradores de nuestra compañía y en
los compradores de la competencia, puede obtenerse una imagen de cuan bien
competimos contra ellos.
Debido a que grandes encuestas deben ser llevadas a cabo, es necesario tomar
un promedio de toda la data obtenida. Un método simple para hacer esto es
promediar toda la data del sondeo para cada ítem y duplicar ese promedio y
finalmente redondearlo a un número entero. Al hacer esto, si las calificaciones
de la data del sondeo dan valores de uno a cinco, los resultados que ahora
tendremos serán más detallados dando calificaciones de uno a diez.

5.1.1 Nota:
La razón por la que les preguntamos a los clientes sólo calificar en
escalas de uno a cinco es que es más fácil escoger para el cliente. Si
selección está limitada a alto, medio, bajo, bajo la media o sobre la
media. El proceso de promediar y redondear entonces nos da una
distribución más amplia que requeriremos para hacer el análisis QFD
más fácil posteriormente.
Habiendo dicho esto, sin embargo, es concebible que la distribución expandida
todavía no nos de la diferencia en definición que requerimos, o sea podemos
todavía tener muchos ítems que están calificados idénticamente. Si este es el
caso, entonces debemos usar otras técnicas de sondeo para construir basados
en la data que ya hemos encontrado. Un grupo de enfoque puede ser usado
donde un pequeño grupo de personas sea llamado a discutir o debatir acerca de
los ítems en cuestión. La alternativa es usar una técnica de clínica. En este caso,



al grupo de clientes en la clínica le será entregada una hoja como la mostrada
anteriormente, y se les pedirá que distribuyan 100 puntos entre los
requerimientos secundarios. Esto fuerza a los participantes a pensar acerca de
la relativa importancia de cada uno de los ítems secundarios. Una vez que los
clientes participantes hayan completado esto, se les pide que descompongan los
puntos que han asignado a cada uno de los requerimientos secundarios en los
correspondientes requerimientos terciarios. Este método no dará entonces la
definición extendida que requerimos.
Un ejemplo del tipo de formulario usado en la clínica se muestra a continuación.

SECUNDARIOS PUNTOS TERCIARIOS PUNTOS
Confortables derechos Brazo se repliega
completamente
Brazo es suficientemente ancho
Suficiente espacio para piernas
No daña los hombros de una
persona alta
Soporte lumbar no daña a
persona baja
Confortables reclinados No golpea a la persona del
asiento de atrás
El respaldo puede ser ajustado
en cualquier posición y no
resbala

La posibilidad final es, de hecho, escuchar. Una cantidad de comparaciones
competitiva puede ser obtenida por ingenieros y gerentes escuchando y
tomando nota de lo que dicen los clientes en exhibiciones, eventos comerciales
y outlets. Si se toma nota en estas ocasiones de comentarios tales como “me
gusta el maletero pero no es tan grande como el del Toyota que vimos ayer”
puede ser sumamente valioso.

5.2 Ingresando a la Carta QFD
Lo que hemos señalado hasta ahora se muestra ingresado a la carta QFD, para
el ejemplo del asiento de aeronave, en las páginas siguientes.



CALIFICACIÓN DE IMPORTANCIA PARA EL CLIENTE Y
COMPARACIÓN DEL CLIENTE CON LA COMPETENCIA

comparación del
cliente con la
competencia

REQUERIMIENTOS
DE CALIDAD DEL
MERCADO

MEJOR
PEOR
1 2 3 4 5

5

completo

suficientemente ancho 5
piernas 8
8
altas 7
Confortables

El soporte lumbar no daña a personas
7
Reclinados

bajas
cuando se reclina P 7
El respaldo puede ser ajustado a 8
No absorbe bebida derramada 5

Fácil de limpiar
Costo

6
servicio

6
Durable
6
Bajo peso
operación

9
Fácil de mover
4
Que quepan más pasajeros 5

=A

=B

=C



HISTORIA DE RECLAMOS DEL CLIENTE

RECLAMOS DEL SERVICIO



6 Historia de los Reclamos del Cliente
Existe un área la cual se añade a la información útil que podemos obtener para
usar en el estudio de QFD. La mayoría de los negocios hoy en día cuentan con
registro de los reclamos de los clientes. La razón de la utilidad de un historial de
reclamos en el estudio QFD es que a menudo el historial de reclamos no puede
ser relacionado a lo que el cliente quiere en forma específica. Esto es porque
cuando el informe de la llamada al servicio fue escrito, el ingeniero tradujo el
lenguaje del reclamo del cliente a lenguaje técnico y por lo tanto la relación con
lo que el cliente quería, se perdió.
La identificación de los reclamos del cliente y su inclusión en la carta QFD
permite al equipo QFD identificar la naturaleza de los que el cliente quiere y el
marco temporal sobre el que se levanta.
Por ejemplo, tomemos una puerta de automóvil. El cliente puede querer una
puerta que sea fácil de abrir y cerrar. Nosotros como fabricantes hemos
desarrollado una puerta así. Cuando le echamos una mirada a la historia de
reclamos, sin embargo, encontramos que ha habido gran cantidad de reclamos
en esta área. Al investigar, el equipo ha encontrado que el diseño de la bisagra
se pone muy rígido después que ciertas condiciones se combinan con un cierto
monto de desgaste.
La siguiente carta muestra como la historia de reclamos debe ser ingresada en
la carta QFD.



CALIFICACIÓN DE IMPORTANCIA PARA EL CLIENTE Y
COMPARACIÓN DEL CLIENTE CON LA COMPETENCIA

Comparación del
cliente con la
competencia

REQUERIMIENTOS
DE CALIDAD DEL
MERCADO

MEJOR
PEOR
1 2 3 4 5

5

completo

piernas 8 5
8 12
altas 7 3
Confortables

7 3
Reclinados

bajas
cuando se reclina P 7 5
El respaldo puede ser ajustado a 8 2

Fácil de limpiar
Costo

6
servicio

6
Durable
6 8
Bajo peso
operación

9
Fácil de mover
4

=A

=B

=C



7 Establecimiento de Prioridades
Esta etapa del estudio QFD es opcional, pero es el área la cual permite a la
compañía hacer mejoras importantes rápidamente.
En algunos casos donde la información mencionada en las secciones previas ha
sido ingresada en la carta, apuntará a un área de gran di satisfacción del cliente.
Esto es, que para un requerimiento del cliente el cual es visto como muy
importante por él, nosotros como compañía estamos peor que nuestros
competidores. Esto puede ser respaldado por un largo historial de reclamos. Si
este es el caso, el equipo QFD puede decidir comenzar un estudio sobre este
asunto en particular antes de continuar con el estudio QFD.
El siguiente diagrama muestra dos ítems en los cuales se pueden ver
prioridades para el ejemplo del asiento de aeronave.



PRIORIDADES
comparación del
cliente con la
competencia

REQUERIMIENTOS
DE CALIDAD DEL
MERCADO

MEJOR
PEOR
1 2 3 4 5

5

completo

piernas 8 5
8 12
altas 7 3
Confortables

7 3
Reclinados

bajas
cuando se reclina P 7 5
El respaldo puede ser ajustado a 8 2

Fácil de limpiar
Costo

6
servicio

6
Durable
6 8
Bajo peso
operación

9
Fácil de mover
4

=A

=B

=C



CARACTERÍSTICAS DE INGENIERÍA

CARACTERÍSTICAS
DE INGENIERÍA



8 Estableciendo las Características de Ingeniería
El punto de partida para QFD son las declaraciones positivas de los
requerimientos del cliente expresadas en el mismo lenguaje de éste. Esta data
es, entonces, organizada en grupos lógicos y nuestra posición competitiva, tal y
como es percibida por nuestros clientes, es determinada de acuerdo a estos
requerimientos.
El paso siguiente es la determinación de las características de ingeniería, las
cuales deben ser optimizadas para asegurar la satisfacción del cliente. El
dominio del marketing nos dice que hacer, el domino de la ingeniería nos dice
cómo hacerlo.
Los requerimientos del cliente están listados a mano izquierda de la carta. El
equipo QFD entonces elabora la lista, a lo largo de la parte superior, de aquellas
características de ingeniería que pueden afectar uno o más de los
requerimientos del cliente.
Las características de ingeniería deben describir el producto en términos
medibles y deben afectar directamente las percepciones del cliente. Esta
traducción de los requerimientos del cliente en un lenguaje comprensible para el
diseñador es un paso muy importante en el proceso QFD y merece un
considerable estudio y desarrollo. Si este paso es desarrollado correctamente la
voz del cliente será acarreada por todo el proceso. Si no, uno de los mayores
objetivos de este estudio, la voz del cliente, se habrá perdido.
Los equipos deben evitar la ambigüedad en la interpretación de las
características de ingeniería. Ellos deben evitar decisiones apresuradas de que
el cliente es satisfecho mediante el uso de las medidas de control de calidad
actuales. Si hacemos lo que hemos hecho siempre, obtendremos lo que hemos
obtenido siempre. Esta es la oportunidad para un análisis sistemático, creativo y
exhaustivo de cada uno de los requerimientos, un tiempo para brainstorming.
Este proceso no necesita ser conducido sólo por el equipo de QFD. Se pueden
formar subgrupos con miembros traídos desde el exterior del equipo principal,
pero cada subgrupo debe ser liderado por un miembro del equipo.
Se debe aplicar brainstorm a cada requerimiento secundario y sus asociados
terciarios para generar las características de ingeniería. La mayor cantidad
posible de ideas deben ser generadas, aproximaciones establecidas y también
novedosas, cualquier aspecto de la ingeniería que afecte a por lo menos uno de
los requerimientos del cliente. Sin embargo, hay un requerimiento que debe ser
obligatorio. Cada característica de ingeniería debe ser posible de ser medida. Si
no lo es, no puede ser optimizada y por lo tanto no puede ser utilizada para
asegurar la satisfacción del cliente.
Del estudio del asiento de aeronave se generó lo siguiente.



8.1 Paso 1 – Brainstorming

Requerimiento Secundario Requerimientos Terciarios
Confortable derecho El descanso del brazo se repliega completo
El descanso del brazo es suficientemente
ancho
Hay suficiente espacio para las piernas
No daña los hombros de personas altas
El soporte lumbar no daña a personas bajas

Características de ingeniería
Ancho del espacio entre
respaldos
Profundidad del espacio entre
respaldos
Ancho del descanso del brazo
Grosor del respaldo
Perfil del respaldo (frente y atrás)
Altura cojín
Perfil cojín
Trozos de adhesivo dejados en la
superficie de la estructura
Posición de los agregados de
tapicería
Grosor de la esponja
Dureza de la esponja



8.2 Paso 2 – Agrupando la Data
Estas ideas deben ahora ser agrupadas bajo tres encabezados y a modo de
comprobación que todas las características de ingeniería son mesurables, deben
definirse las unidades de medida.

Requerimientos Requerimientos de Características de Ingeniería Unidades
Humanos Proceso de medida
Entrenar al personal Limpiar exceso de Ancho espacio asiento mm
de ensamblado a adhesivo de la Profundidad espacio asiento mm
colocar cubiertas estructura del Ancho descanso brazo mm
sólo en la parte de asiento durante Grosor respaldo asiento mm
atrás y costados del ensamblaje Perfil respaldo asiento mm(x,y,z)
asiento solamente Perfil cojín asiento mm(x,y,z)
Lijar cualquier Altura cojín asiento mm
exceso de adhesivo Grosor esponja mm
después del Dureza esponja Vickers
ensamblaje

8.3 Paso 3 – Ingreso dentro de la Carta QFD
Una vez que las características de ingeniería están establecidas, ellas deben ser
ingresadas a lo largo de la parte superior de la carta, como se muestra en la
figura siguiente.



CARACTERÍSTICAS DE INGENIERÍA
EJEMPLO ASIENTO AERONAVE

Descanso Respaldo Tela Estructu- Es- Montajes

Todo
Brazo ra ponja

Resistencia embrague (abierto)
Profundidad alojamiento brazo

Comportamiento Material FST
Comportamiento a la fatiga
Tela resistente al desgarro
Tela resistente al desgaste
Fuerza embrague bloqueo

Montajes intercambiables
Ancho alojamiento Brazo

Tela resistente al líquido

Resistencia estructural

Número de Soportes
Rigidez estructural.

Posición soportes
Posición Bisagra
Bloqueo bisagra

Rigidez esponja
Ancho respaldo
Altura respaldo
REQUERIMIENTOS

Ancho esponja
Perfil respaldo
Ancho brazo

Tela lavable
DE CALIDAD DEL

Altura cojín
Perfil Cojín
MERCADO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
5

completo

piernas 8
8
altas 7
Confortables

7
Reclinados

bajas
cuando se reclina P 7
El respaldo puede ser ajustado a 8



COMPARACIONES TÉCNICAS COMPETITIVAS

COMPETITIVAS



9 Comparaciones Técnicas Competitivas
El próximo paso es la evaluación de como nuestra compañía se comporta en
comparación con sus más serios competidores.
Si nuestra compañía evalúa continuamente el rendimiento competitivo de su
producto en comparación con otros productos del mercado, gran parte de la data
que requerimos, además de la estructura organizacional necesaria para
obtenerla, ya existe.
Pero si este no es el caso, tendremos que obtener los productos (comprarlos o
arrendarlos) u obtener acceso a ellos (¿cómo?), para conducir el análisis. En
muchas situaciones la solución de este problema requerirá algo de pensamiento
lateral.
Básicamente, tenemos que obtener los productos de la competencia,
desarmarlos y compararlos con los propios.
Unos pocos ejemplos típicos son:
• Producto de consumo: usarlo y luego aplicarle ingeniería reversa.
• Software de computador: probarlo, aplicarle benchmark con nuestro
software.
• Una tienda: ir y comprar algo ahí.

Las características de ingeniería ya identificadas deben ser enfrentadas y se
deben determinar calificaciones competitivas en esos puntos específicos.
Además, debemos siempre buscar cualquier otra área en la cual nuestra
competencia nos desafíe.
Es importante que el equipo QFD trabaje cercanamente con el personal de
pruebas que conducirá el análisis competitivo. Habrá casos donde una
característica de ingeniería no puede ser evaluada por una prueba estándar de
la compañía. En tales casos será necesario para el equipo ayudar a desarrollar
una nueva prueba.
Las comparaciones competitivas le proporcionan a una compañía los hechos
concretos acerca de donde sus productos están ubicados técnicamente en
relación con los productos de la competencia. Este conocimiento es vitalmente
importante para el Equipo QFD durante el análisis de la etapa en estudio.
Rara vez será posible evaluar todas las características de ingeniería. Las
comparaciones competitivas deben transformarse en un proceso permanente
con los miembros del equipo empeñados en desarrollar data para cada
característica. En muchos casos esta situación ideal no podrá lograrse nunca.

9.1 Estudio del Asiento de Aeronave
El método de clasificación variará de producto a producto, como lo harán los
métodos de prueba. A continuación se muestra un extracto de las
comparaciones técnicas competitivas aplicadas a los asientos de aeronave.



Nosotros tendremos que desarrollar nuestros propios métodos pero es
fuertemente recomendable que despleguemos la data en forma similar a la
mostrada.
CARACTERÍSTICAS DE DATA MEDIDA

COMPAÑIA (A=Nosotros)
INGENIERÍA

VALOR SELECCIONADO

VALOR EN ESCALA 1-5
VALOR PROMEDIO

COMO NORMAL
Rigidez respaldo asiento A 28 mm 3.2
B 36 mm 30 2.5
C 25 mm 29.6 3.6
Perfil respaldo asiento A Suave, doblemente curvado 4
B Plano 1
C Suave, curvado simple ------- 3
En este caso de la rigidez del respaldo la comparación técnica involucraba
solamente una medida simple. La rigidez promedio de los tres respaldos fue
redondeada hacia arriba y fue tomada como el valor normal. El valor entre 1-5
fue entonces calculado por la siguiente ecuación:
⎛ 30 ⎞
⎜ ⎟ × 3 = 3.2
⎝ 28 ⎠
Esto es el radio de (el valor normal) dividido por (el valor medido), multiplicado
por (el valor medio en la escala 1.5).
En lo anterior, la fuerza directora es minimizar el grosor. En una situación donde
la fuerza directora es maximizar el valor de la característica de ingeniería, el
radio debe ser invertido.
En el caso del perfil del respaldo, la posición técnica no puede ser evaluada por
una medida simple. Es válido incluir “perfil” como una característica de ingeniería
ya que el perfil puede ser medido en términos de sus coordenadas geométricas
(x,y,z) y su curvatura en un punto particular. El problema es que no hay reglas
establecidas para juzgar el confort de un respaldo de asiento de las medidas de
las coordenadas.
En esta instancia, los tres perfiles diferentes fueron evaluados subjetivamente
por los clientes y sus comodidades relativas juzgadas. Basados en esos juicios
los valores mostrados fueron seleccionados por los miembros del equipo.
Este es un ejemplo típico donde se requiere mayor trabajo –en este caso para
determinar los “parámetros de confort” del perfil de un respaldo de asiento. Esta
es la situación ideal en la cual podemos conducir un conjunto de experimentos
de Taguchi.
Esta data debe ahora ser ingresada en la carta QFD que se muestra a
continuación.



CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS COMPETITIVAS
EJEMPLO ASIENTO AERONAVE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Peor 1
COMPERACIONES 2
=A
TÉCNICAS 3 =B
COMPETITIVAS 4 =C
Mejor 5
Requerimientos técnicos
regulatorios

FST 100

16 G Load Case

Deflexión máxima permitida

Interfase a los rieles del piso



9.2 Otras fuentes de Data
Como se ha establecido antes, el método de clasificación variará de industria a
industria. Esto es verdad para otras fuentes de información relevante. Una fuente
comúnmente utilizada es aquella de la historia de servicio del producto. Data
concerniente al número de reparaciones realizadas en alguna característica de
ingeniería particular (o grupo de características) debe ser recolectada, como
también lo debe ser el costo de la reparación. En el caso de software de
computador la data puede tomar la forma de los “arreglos o parches” liberados y
las áreas que cubren. Hay que pensar lateralmente acerca de las fuentes de
data. El único criterio es que ésta debe estar relacionada con una o más
Características de Ingeniería.
Si tal data es recolectada, ésta debe ser ingresada en la carta debajo de la
Comparación Técnica Competitiva y arriba de los Requerimientos Técnicos
Regulatorios, tal como se muestra en la página siguiente.



CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS COMPETITIVAS
OTRAS FUENTES DE DATA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Peor 1
COMPARACIONES 2
=A
TÉCNICAS 3 =B
COMPETITIVAS 4 =C
Mejor 5


FST 100

16 G Load Case
regulatorios


Interfase a los rieles del piso



ESTABLECIENDO VÍNCULOS

MATRIZ DE
CONFLICTOS

MATRIZ DE
RELACIONES




10 Estableciendo Vínculos
Esta etapa involucra el llenado de la Matriz de Relaciones en el cuerpo principal
de la carta y la matriz triangular de conflictos en la parte superior de la carta. La
idea es destacar las relaciones entre los Requerimientos del cliente y las
Características de Ingeniería y las relaciones conflicto/apoyo dentro de las
Características de Ingeniería. Adicionalmente, destacar las relaciones en que las
fortalezas relativas deben también se juzgadas. Un rango de símbolos es usado
para representar esto.

10.1 Matriz de relaciones
Esta matriz destaca las relaciones entre los requerimientos del Cliente y las
Características de Ingeniería. Esto también debe ser recordado para ser incluir
los Requerimientos Técnicos Regulatorios en la correlación.
Los miembros del equipo deben buscar consenso en estas evaluaciones,
basándolas en experiencia experta de ingeniería, respuestas de los clientes y
data de estudios estadísticos y experimentos controlados.
Habrá varios grados de fuerza de las relaciones, por lo tanto un conjunto de
símbolos será usado para identificar su significancia.
Los símbolos usados son:

Relación Fuerte

Relación Media

Relación Débil

Como un ejemplo, un extracto del estudio del asiento de aeronave se muestra en
la página siguiente.



RELACIÓN FUERTE
ESTABLECIENDO VÍNCULOS RELACION MEDIA
RELACIÓN DÉBIL

Descanso Respaldo Tela Estructu- Es- Montajes

Todo
Brazo ra ponja


Comportamiento Material FST




Número de Soportes

Posición soportes
Posición Bisagra
Bloqueo bisagra

Rigidez esponja
Grosor respaldo
Altura respaldo
REQUERIMIENTOS

Ancho esponja
Perfil respaldo
Ancho brazo

Tela lavable
DE CALIDAD DEL

Altura cojín
Perfil Cojín
MERCADO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
5

El descanso del brazo se repliega completo
Pasajeros se sientes

El descanso del brazo es suficientemente ancho 5
confortables

Hay suficiente espacio para las piernas 8
No produce dolor de glúteos 8
No daña los hombros de personas altas 7
El soporte lumbar no daña a personas bajas 7
Confortables

No golpea a la persona de atrás cuando se reclina
Reclinados

7
El respaldo puede ser ajustado a cualquier
posición sin resbalarse
8
Bajo costo de

servicio

Fácil de limpiar 6
Costo

Tela resistente a manchas 6
Durable 6
Bajo costo de

Bajo peso
operación

9
Fácil de mover
4
5



Mirando al primer Requerimiento del cliente El descanso del Brazo se repliega
Completamente podemos ver que este se relaciona fuertemente con Ancho del
descanso del brazo, profundidad del alojamiento del brazo, ancho del
alojamiento de brazo.
Además, el equipo sintió que hay una relación débil con el alto del respaldo y
una relación media con el Grosor del respaldo.
Cada intersección entre un Requerimiento del cliente y una Característica de
ingeniería debe ser cuidadosamente considerada. Sin embargo, debe hacerse
notar que en el ejemplo mostrado menos del 20% del espacio disponible ha sido
utilizado, esto no es inusual, en cada instancia de intersección los símbolos
ciertamente ocupan menos del 50% del espacio disponible.

10.2 Matriz de Conflictos
Esta es la matriz triangular en lo más alto de la carta. Es usada para destacar las
relaciones entre las Características de Ingeniería. Como antes, se utilizan
símbolos para indicar la fortaleza de las relaciones, pero además, ellas indican si
hay una relación de apoyo positiva o una relación de conflicto negativa.
Los símbolos usados son:

Positiva Fuerte
Apoyo

Positiva

Negativa
Conflicto

Negativa
Fuerte

En la próxima página se presenta un extracto del estudio de asiento de
aeronave.


© José D. Salinas
RELACIÓN POSITIVA

RELACIÓN NEGATIVA
MATRIZ DE CONFLICTOS

RELACIÓN POSITIVA FUERTE

RELACIÓN NEGATIVA FUERTE

1
Ancho brazo
Profundidad alojamiento brazo Brazo
Descanso

2 3

4
Altura respaldo
Perfil respaldo

5 6
Perfil Cojín

7
Grosor respaldo

8
Altura cojín
Respaldo

Posición Bisagra
Bloqueo bisagra

52
Tela lavable
Tela

ra

Estructu-

Comportamiento Material FST Todo

Rigidez esponja
Es-
ponja

Ancho esponja
Número de Soportes
Montajes

Posición soportes
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26


Consideremos el ítem número 5 “perfil del respaldo”.
La matriz se completa moviéndose hacia arriba hasta el comienzo de la columna
inclinada, entonces moviéndose a lo largo de esta columna hasta el final.
Nuevamente, cada intersección debe ser cuidadosamente considerada.
La primera intersección es con “Ancho del respaldo”. Ésta ha sido destacada
como una relación fuertemente negativa ya que entre ellas existe conflicto. El
objetivo es lograr un respaldo lo más delgado posible, pero esto puede resultar
en un respaldo plano, no un cómodo respaldo con un perfil amoldado. Al
moverse más allá encontramos una relación positiva con “Comportamiento a la
fatiga”. Esto es porque un perfil curvado incrementará la rigidez del respaldo y
mejorará su comportamiento estructural. Argumentos similares han sido usados
para asignar símbolos al resto de las celdas cuando es necesario.
Los símbolos negativos muestran una situación de compromiso que debe ser
resuelta. Estas serán consideradas en la próxima etapa cuando se establezcan
los valores objetivo para las Características de Ingeniería.



OBJETIVOS TÉCNICOS Y CALIFICACIONES

OBJETIVOS TÉCNICOS

CALIF. IMPORTANCIA ING.



11 Estableciendo los Objetivos Técnicos y
Calificaciones
Una vez que las relaciones (correlaciones y conflictos) han sido establecidas, la
próxima etapa es determinar los valores objetivos para las características de
ingeniería, una calificación de la dificultad de lograr ese objetivo y una
calificación de importancia para las características de ingeniería.

11.1 Objetivos de Ingeniería
Estos objetivos de ingeniería son muy diferentes de las especificaciones
normales de diseño con las que la mayoría de las personas están familiarizadas.
Las especificaciones de diseño reflejan el juicio del ingeniero y conocimiento de
problemas previos y capacidades de manufactura. Los objetivos e ingeniería, por
otro lado, sólo reflejan qué es lo que se necesita para asegurar la satisfacción
del cliente. Estos no tienen relación con lo que normalmente puede ser logrado
de acuerdo a la capacidad existente.
Para escoger valores objetivo debemos considerar varias cosas. Primero, las
calificaciones y valores absolutos determinados en la comparación técnica
competitiva. Segundo, las calificaciones de importancia de los requerimientos del
cliente que estamos tratando de satisfacer, junto con la data asociada de las
comparaciones del cliente. Tercero, debemos considerar cualquier relación,
positiva y negativa, destacada en la matriz de conflictos.
Consideremos la 7ª característica de ingeniería del estudio del asiento de
aeronave:
“Grosor del Respaldo”
La comparación técnica competitiva nos da lo siguiente:
Compañía A 28 mm (nosotros)
B 36 mm
C 25 mm
Observando los requerimientos del cliente que son afectados por el grosor del
respaldo, vemos que hay una relación fuerte con “Suficiente espacio para las
piernas”; éste es calificado alto, con una importancia de 8. Los clientes nos ven
como que nos desempeñamos igualmente bien, pero hay lugar para mejorar.
Más abajo vemos una relación fuerte con “Que quepan más pasajeros”. Ésta
está calificada con una importancia de 5 y los clientes nos ven igualmente malos.
Ahora, observemos los conflictos y tengamos en mente que no debemos
comprometer la resistencia y rigidez del respaldo y que debemos todavía
acomodar el pivote de la bisagra en el respaldo.
Balanceando todo esto, se decidió igualar el mejor desempeño y apuntar a una
reducción del grosor del respaldo a 25 mm. La aerolínea puede entonces tener
la posibilidad de darle a los pasajeros un espacio extra para las piernas o juntar
los asientos para acomodar una fila extra.
Un proceso similar fue usado para determinar los valores objetivo para todas las
características de ingeniería. Cuando lleguemos a la etapa de análisis y
estudiemos la carta completa, unos pocos valores puede que tengan que ser



ligeramente modificados. El número requerido de modificaciones dependerá de
cuan bien fue desarrollada esta etapa.



ESTABLECIENDO OBJETIVOS TÉCNICOS Y CALIFICACIONES
OBJETIVOS DE INGENIERÍA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

70 mm a 7000 N
OBJETIVOS

1x104 puntos

1x104 cuclos
x=150, y=50

7000 N Test

Intercambio

Sobre rieles
100 golillas
TÉCNICOS

3 mm Test

20 MN/m2
Test 013
580 mm

450 mm

1 gm/hr

5 min +
50 mm

55 mm

25 mm

25 mm
80mm

100 N
T.R.I.
T.B.I.

T.B.I.

5N

4
Peor 1
COMPARACIONES 2
=A
TÉCNICAS 3 =B
COMPETITIVAS 4 =C
Mejor 5




11.2 Grado de Dificultad Técnica
Un factor clave que ejerce influencia en la etapa de análisis es el nivel de
dificultad técnica que se espera encontrar cuando se trata de alcanzar los
valores objetivos de las características de ingeniería. Debido a que cada estudio
representa una situación única, el método para determinar el nivel de dificultad
tiene que ser adaptado para cada estudio de QFD.
Las áreas a ser consideradas pueden incluir diseño, adquisición, manufactura,
empaque, proveedores, etc. Cada equipo de QFD tiene que desarrollar su propio
método y decidir el grado de dificultad técnica.
En el estudio del asiento de aeronave se utilizó una escala de 1 a 5, siendo 5 el
más difícil. Todas las funciones afectadas por los cambios de diseño propuestos
fueron incluidas en la determinación de este valor. En el caso del grosor del
respaldo del asiento, sólo el departamento de diseño fue afectado por la
reducción propuesta a 25 mm. Sin embargo, se estimó que un rediseño
estructural mayor podría ser requerido para lograr el grosor deseado y por lo
tanto se le dió un valor de 5.



ESTABLECIENDO OBJETIVOS TÉCNICOS Y CALIFICACIONES
GRADO DE DIFICULTAD TÉCNICA

1 2 4 2 4 4 5 3 3 5 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 2 2 1 3 1

70 mm a 7000 N
OBJETIVOS

1x104 puntos

1x104 cuclos
x=150, y=50

7000 N Test

Intercambio

Sobre rieles
100 golillas
TÉCNICOS

3 mm Test

20 MN/m2
Test 013
580 mm

450 mm

1 gm/hr

5 min +
50 mm

55 mm

25 mm

25 mm
80mm

100 N
T.R.I.
T.B.I.

T.B.I.

5N

4
Peor 1
COMPARACIONES 2
=A
TÉCNICAS 3 =B
COMPETITIVAS 4 =C
Mejor 5




11.3 Calificación De Importancia de la Característica de
Ingeniería
Estas calificaciones son una combinación de las calificaciones de importancia
del cliente y de la fortaleza de las relaciones entre los requerimientos del cliente
y las características de ingeniería.
Le asignamos valores a los símbolos de correlación. Los valores recomendados
son:
Relación Fuerte = 9
Relación Media = 3
Relación Débil = 1

Las calificaciones son calculadas sumando hacia abajo de cada columna el
producto de la calificación de importancia del cliente y el valor asignado al
símbolo de correlación.
Como un ejemplo consideremos la primera columna en el ejemplo del asiento de
aeronave, el “Ancho del descanso del brazo”. La calificación de importancia
absoluta de 114 se calcula de:

(5×9) + (5×9) + (9×1) +(5×3) = 114

El valor relativo es simplemente el valor absoluto expresado como un porcentaje
del total.




Descanso Estructu- Es- Montajes
Respaldo Tela

Todo
Brazo ra ponja

FST


Comportamiento Material




Número de Soportes
REQUERIMIENTOS

Posición soportes
Posición Bisagra

Bloqueo bisagra
Grosor respaldo

Rigidez esponja
Altura respaldo
DE CALIDAD DEL

Ancho esponja
Perfil respaldo
Ancho brazo

Tela lavable
Altura cojín
Perfil Cojín
MERCADO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
El descanso del brazo se repliega completo 5
Pasajeros se sientes

El descanso del brazo es suficientemente
5
de servicio Reclinado Confortables derechos

ancho
confortables

Hay suficiente espacio para las piernas 8
No produce dolor de glúteos 8
No daña los hombros de personas altas 7
El soporte lumbar no daña a personas bajas 7
Bajo costo Confortable

No golpea a la persona de atrás cuando se
reclina 7
El respaldo puede ser ajustado a cualquier 8
Fácil de limpiar 6
Costo

Tela resistente a manchas 6
Durable 6
Bajo costo de

Bajo peso
9
operación

Fácil de mover
4
5

FST 100

16 G Load Case
regulatorios


Calificaciones de importancia ABSOLUTA 114 54 54 182 290 24 204 105 87 63 81 72 54 54 54 108 117 81 135 81 27 120 123 36 63 36
de ingeniería 5 2 2 8 12 1 9 4 4 3 3 3 2 2 2 5 5 3 6 3 1 5 5 2 3 2
RELATIVA



ANALIZANDO LA CARTA QFD

MATRIZ DE
CONFLICTOS

CARACTERÍSTICAS DE
INGENIERÍA

COMPARACIONES DEL CLIENTE CON


LA COMPETENCIA
IMPORTANCIA
GRADO DE

OBJETIVOS TÉCNICOS

COMPETITIVAS

REQUERIMIENTOS
TECNICOS Y MATRIZ DE RELACIONES
REGULATORIOS

CALIFICACIÓN DE IMPORTANCIA ING.



12 Analizando la Carta QFD
A medida que la carta QFD se acerca a su finalización, la data que ha sido
acumulada y organizada debe ser analizada y, cuando sea necesario, los
valores objetivos deben ser finalizados. El análisis de la carta identifica varias
áreas clave:
• Áreas en las cuales tenemos liderazgo y debemos mantener la posición.
• Áreas donde podemos ganar ventaja competitiva.
• Áreas donde estamos atrás y debemos alcanzar a nuestros competidores.

No existe ningún conjunto de procedimientos para analizar la carta. El equipo
debe trabajar junto, permitiendo discusiones libres y abiertas. Deben examinar
sistemáticamente cada requerimiento del cliente y toda la data asociada.
Inicialmente, se debe chequear cada columna para tratar de encontrar relaciones
fuertes. Si no se encuentra ninguna, entonces merece una mayor atención.
En el caso de una columna, significa que se ha introducido una característica de
ingeniería que no se necesita. No es raro encontrar características de ingeniería
que son históricas o representan la voz del ingeniero y no tienen relación real
con un requerimiento del cliente.
En el caso de una fila, significa que un requerimiento del cliente puede no haber
sido adecuadamente satisfecho. Si esto ocurre, debemos chequear nuestras
correlaciones para asegurar que no hemos pasado nada por alto. Si es
necesario, debemos hacer una sesión de brainstorming para generar
características de ingeniería para satisfacer el requerimiento del cliente. Esta
situación es particularmente seria si concierne a requerimientos regulatorios o
técnicos. Éstos deben ser satisfechos, de otro modo puede que no seamos
capaces de fabricar el producto o, si lo hacemos, puede que no cumplamos con
los requerimientos legales.
Un estudio QFD se trata de encontrar qué es lo que quieren nuestros clientes y
asegurar que esas características sean incorporadas al producto final para
asegurar que esos deseos son satisfechos. Esto debe tenerse en cuenta cuando
analizamos la carta. Comenzamos con los requerimientos del cliente y
sistemáticamente examinamos nuestra posición competitiva y nuestra capacidad
para improvisar. Debemos trabajar a través de los requerimientos del Cliente en
orden de importancia – el más importante primero.
En el estudio del asiento de aeronave el requerimiento calificado más alto es
aquel de “Bajo peso”; observando la comparación competitiva vemos que
estamos calificados como los mejores, pero la compañía C está en un segundo
lugar bastante cerca de nosotros. De las características de ingeniería que
afectan el peso, dos están fuertemente relacionadas y tres tienen una relación
media. El grado de dificultad técnica es 4 para las dos correlaciones y 2, 4, 4
para las otras. No hay áreas que se puedan atacar para reducir el peso, pero
este se ve como el aspecto más importante del asiento. Tenemos el asiento más
liviano del mercado y esta posición debe ser mantenida.
Observando “No produce dolor de glúteos” como el próximo requerimiento del
cliente, podemos ver que éste tiene una importancia de 8 y todos los asientos



están competitivamente calificados igual con una nota 3. Aquí hay una clara
oportunidad de ganar ventaja competitiva si los problemas técnicos se pueden
solucionar. Las relaciones fuertes son con “Perfil cojín”, “Dureza de la esponja” y
“Grosor de la esponja”. La esponja puede ser cambiada fácilmente (dificultad
técnica = 2) pero el perfil del cojín tiene una dificultad de 4 asociada. Si el perfil
del cojín puede ser mejorado podríamos tomar el liderazgo.
Más allá del análisis podemos ver que estamos calificados como los peores en
“Confort lumbar para personas bajas”. Esto tiene una calificación de importancia
de 7. El factor que afecta fuertemente a éste es el perfil del respaldo, junto con la
dureza de la esponja y con grosor de la esponja como importancia secundaria.
Esto es claramente un área que debemos mejorar. La dificultad técnica de
cambiar la esponja es sólo 2. Esto puede ser el camino para abordar el problema
en el corto plazo; en el largo plazo, el perfil debe ser modificado para hacerlo
más confortable.
Como señalamos antes, los valores objetivos son los niveles de desempeño
requeridos para cada característica de ingeniería, con el objetivo de satisfacer
las expectativas del cliente. Éstos no deben estar basados en algún nivel de
capacidad de producción; si durante el análisis se evidencia que lo anterior no ha
sido cumplido, entonces el valor objetivo debe ser modificado.

13 Próximos Pasos
El primer nivel del estudio de QFD ha sido ahora completado. Las etapas
tempranas se preocuparon de encontrar que es lo que los clientes realmente
quieren en el producto. Luego continuamos con el desarrollo de las
características de ingeniería que pueden ser usadas para asegurar la
satisfacción del cliente. Las próximas etapas involucran correlacionar las dos,
destacando las características que entran en conflicto y estableciendo valores
objetivos.
Durante el establecimiento de los valores objetivos quedó claro que no
conocíamos suficiente acerca de algunos aspectos del diseño, como por
ejemplo, el respaldo de los asientos y el perfil de los cojines. Esta es una de las
fortalezas de QFD; ésta destaca áreas de debilidades que son importantes para
los clientes, así una vez que un problema ha sido identificado podemos atacarlo.
Arribamos a este punto durante las etapas finales. El análisis de la carta muestra
áreas de importancia las cuales deben ser afrontadas. QFD por si solo no
resuelve los problemas de ingeniería por nosotros, QFD es un foro para la
reunión y organización de toda la data relevante para un diseño, QFD enfoca la
atención en lo que el cliente desea y nos fuerza a establecer objetivos para las
características de ingeniería de tal modo de asegurar la satisfacción de nuestro
cliente. En este contexto QFD nos muestra que hacer, no cómo hacerlo.
Un gran volumen de esfuerzo debe emplearse en la preparación un estudio de
primer nivel. Un compromiso similar debe hacerse para resolver cualquier
problema de ingeniería que haya aparecido. Las mejores técnicas de resolución
de problemas deben ser empleadas, se recomienda fuertemente el uso de
diseño de experimentos.
Hay dos beneficios adicionales de QFD que puede que no sean tan obvios.
Primero, funciona como un facilitador de un equipo multidisciplinario al diseño de



producto. Segundo, es un excelente medio de documentación para registrar las
opciones consideradas y las decisiones tomadas durante el diseño de producto.

14 El proceso QFD Expandido
La matriz que hemos discutido en algún detalle hasta ahora es el primer nivel del
completo proceso QFD. En la práctica muchas compañías no van mucho más
allá que esto y se puede ver que se obtiene un gran beneficio de este ejercicio,
sin embargo, si deseamos asegurar que la voz del cliente se disperse por toda la
compañía, podemos extender el proceso QFD para incluir otras partes del ciclo
de vida del producto. El siguiente diagrama presenta un esquema de cómo
puede hacerse esto, incluyendo los nombres dados a cada parte del proceso.

Planificación del
producto
Requerimientos
De Diseño
Requerimientos
del Cliente

Desarrollo de
las partes
Características
Planificación de
de las partes
la producción
Requerimientos
Requerimientos

de producción
de Diseño
Operaciones de
Manufactura

Planificación del proceso

Operaciones de
Manufactura
Características
de las partes

14.1 Cascada de QFD
Lo anterior se ha llamado también QFD en cascada o Cascada de QFD este
modelo que se muestra en la figura siguiente consiste en un plan para desarrollo
de producto como debería ser en una organización madura y eficiente. Este plan
cubre los pasos para el desarrollo básico del producto y su principal objetivo es
traducir los requerimientos del cliente de un producto o servicio en
especificaciones técnicas, las que guiarán a un diseño posible. En los pasos



siguientes debe guiar a un producto o servicio hecho para cumplir con todos o la
mayoría de los requerimientos del cliente.

Modelo QFD de Cascada

Los pasos y características de cada uno, serán descritos en los párrafos
siguientes.

14.1.1 Planificación del Producto

La planificación del producto es el primer nivel de todo el proceso QFD y es
aquel que hemos estudiado hasta ahora, algunas veces esta fase es llamada la
“Casa de la Calidad”. El sólo desarrollo de esta fase de la “cascada” puede
producir beneficios significativos a las organizaciones. Como hemos visto, en



esta etapa los requerimientos del cliente se traducen en requerimientos
apropiados para la compañía.
En esta etapa la compañía identifica los tipos de clientes, el tipo de producto que
cada uno de ellos quiere y cómo estos clientes perciben la calidad.
La matriz (carta) QFD desarrollada en esta etapa se usa para analizar las
complejas relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de
ingeniería o características de servicio que tienen que cumplir con esos
requerimientos.
Del desarrollo de esta matriz se obtienen:
• Los requerimientos del cliente
• Los requerimientos de diseño
• La matriz de relaciones
• Las calificaciones de importancia de los requerimientos del cliente
• Las calificaciones importancia de cada servicio o característica de
ingeniería relacionadas con la importancia de los requerimientos
• Las interrelaciones entre los requerimientos de diseño que proveen
información acerca de los efectos positivos o negativos que cada
característica puede producir sobre otra
• Las calificaciones del cliente: cómo los clientes perciben los
productos de la compañía comparados con los de los competidores.
• Una comparación del producto con los productos de la competencia
contra los valores objetivos adoptados.
El desarrollo de esta fase de QFD nos da un mejor entendimiento del producto y
los competidores en relación con los requerimientos del cliente. Este análisis
permite tomar decisiones acerca del diseño del producto o servicio para
asegurar la satisfacción del cliente. La observación de la matriz de QFD puede
proporcionar información valiosa relacionada con la forma de enfocar el
producto, por ejemplo, la compañía puede darse cuenta que está desarrollando
actividades que no están enfocadas hacia la satisfacción del cliente. Entonces,
puede establecer prioridades dentro de las características que tienen que ser
mejoradas en el producto y la gerencia puede tener la seguridad que esas
prioridades están enfocadas hacia las necesidades del cliente. También es
posible encontrar espacios en el mercado, analizando las calificaciones del
cliente.



14.1.2 Despliegue de las Partes

Esta matriz permite la identificación de las características críticas de las
componentes que apoyan los requerimientos de diseño establecidos en la matriz
previa, la figura anterior nos muestra que los “Cómo” de la matriz anterior toman
el lugar de los “Qué” de ésta.
El primer paso en el Despliegue de la partes es organizar el producto en partes
características en la misma forma como los requerimientos del cliente son
organizados en primarios, secundarios y terciarios en la fase previa.

El producto Subsistemas Partes Características de las partes

Despliegue de las Características de las Partes

El producto es separado en subsistemas y estos subsistemas son
descompuestos en partes. En esta etapa las principales características de cada
parte son enumeradas. Es necesario describir las partes que son críticas en su
diseño. Estas descripciones son parámetros de especificaciones para las partes.
Los parámetros pueden incluir medidas, apariencia, uso, etc.
Las características de las partes se colocan en la parte superior de la matriz, en
la misma forma como se colocaron las características de ingeniería en la matriz
anterior, esto permite establecer las prioridades y las relaciones. Entonces
podemos analizar el impacto de cada característica con las medidas de
desempeño. El resultado del análisis nos dará la importancia de cada
característica para establecer las prioridades que nos guiarán a la satisfacción
del cliente.



14.1.3 Planificación del Proceso

Los parámetros de proceso son los “cómo” de la matriz de planificación de
proceso.
La planificación del proceso también tiene que comenzar con el desarrollo de un
diagrama de proceso de arriba hacia abajo (top-down) que tiene que describir el
flujo principal del proceso o proceso de ensamblado del sistema. Este proceso
tiene que descomponerse en los procesos clave de los sub-ensamblajes y las
operaciones requeridas para hacer esos procesos.
Cuando los pasos de las operaciones han sido identificados, es necesario
identificar los parámetros clave de operación de las operaciones que se
necesitan para completar los sub-ensamblajes. Estos parámetros pueden ser
mediciones, ajustes de máquinas, calibración de instrumentos, etc.

Proceso del sistema

Proceso sub
ensamble

Operaciones

Parámetros de proceso

Despliegue de los Parámetros de Proceso

Los parámetros de proceso tienen que ser priorizados tomando en cuenta su
influencia en las características de las partes.



14.1.4 Planificación de la Producción

Figure 1.19

La carta de Planificación de la Producción no es una matriz como las de las
etapas previas. Es una tabla que es usada como una lista de chequeo de los
asuntos que se han tomado en cuenta en la planificación de los pasos de
producción
Esta carta se usa para permitir una fácil transición desde desarrollo hacia
manufactura. El objetivo de esta etapa es minimizar las variaciones controlables
en el proceso de manufactura. Siguiendo el mismo proceso, los “cómo” de la
matriz previa pasan a ser los “qué” en ésta.
Esta tabla nos permite que la planificación de la producción pueda ser guiada
por los requerimientos del cliente presentados en la primera etapa.
Así, esta tabla debe incluir asuntos como preparación de maquinas, métodos de
control, tamaño de muestra, documentación, entrenamiento, mantenimientos.
Estos asuntos están localizados en la parte superior de la tabla y los parámetros
de los procesos clave al lado. La tabla se llena con comentarios, valores
objetivos e información relevante similar.

15 Los Beneficios de QFD
El proceso QFD ayuda a enfocarnos en qué es lo que quiere el cliente en una
etapa muy temprana y a aplicar un enfoque de equipo para su elaboración a
través de todos los pasos desde esta etapa hasta la entrega del producto o
servicio final al cliente. Esto puede verse como muchos beneficios a lo largo de
la operación. Estos incluyen:

Menos tiempo en desarrollo: debido a una mejor planificación al comienzo.

Menos cambios y más temprano: debido a mejores y más tempranas
identificaciones de problemas.

Menos problemas al comienzo: y menos costos

Clientes satisfechos: Debido a un mejor enfoque al cliente.

Una mejor base de conocimiento dentro de la compañía: debido a que no
necesitamos reinventar la rueda cada vez que vamos a través del proceso.



16 Precauciones con QFD
QFD esta diseñado para producir una vista general de mucha data específica, no
hay que perderse en el detalle. Igualmente importante es asegurar que se le da
suficiente tiempo al proceso y que los recursos correctos (particularmente
personas) están disponibles.

Es vital dirigir QFD como un proceso. Cuando la experticia se haya ganado, la
mayoría de los productos nuevos o revisados pueden ser pasados a través del
sistema, sin embargo el primer intento puede producir un avalancha de papeleo
innecesario si no se controla apropiadamente y esto puede ser desastroso si
demasiados proyectos se atacan muy tempranamente.

Referencias y bibliografía:

Cohen L, 1995, Quality Function Deployment, Addison-Wesley, Mass, USA

Knowles G (Mod. Tutor), 1997, Advanced Quality Tools, Module Notes, WMG The
University of Warwick, Coventry, UK

Lock D (ed.), 1994, Gower Handbook of Quality Management, Gower, Hampshire,
England

Roberts P (Mod. Tutor), 1997, Quality Management Techniques, Module Notes,
WMG The University of Warwick, Coventry, UK

Salinas Jose, 1997, QFD Cascade, AQT Report PMW, WMG The University of
Warwick, Coventry, UK

Xie Min. et al, 2003, Advanced QFD Applications, ASQ Press, Mw, USA



17 Evaluaciones
17.1 Artículo
• Trabajo 1: Escriba un artículo de más de 500 palabras (pero
menos de 1000) acerca de QFD. Puede usar búsquedas en
Internet, libros y revistas. Debe citar las fuentes.

17.2 Aplicación de QFD
Aplique QFD a cualquier producto no trivial de su selección (Cámara, bicicleta,
PDA, etc.).

(a) Establezca quienes son los clientes
(b) Comprenda sus requerimientos y la importancia relativa de estos
para los clientes
(c) Determine cuan bien o mal, su departamento (compañía) es
percibida en su desempeño de acuerdo a los requerimientos clave.
(d) Establezca las actividades actualmente teniendo lugar en su
departamento y establezca sus relaciones con los requerimientos.
(e) Defina las interrelaciones entre las actividades realizadas por su
departamento.

17.2.1 Avance 2:
• Establezca sus Clientes
• Requerimientos del cliente en sus diferentes niveles
• Matriz de Planificación

17.2.2 Avance 3:
• Características de Ingeniería
• Matriz de relaciones (parte inferior de la casa de la calidad)
solamente columna de la izquierda y parte superior.
• Comparación del cliente con la competencia (benchmarking)

17.2.3 Avance 4:
• Evaluación competitiva
• Relaciones y correlaciones.

17.2.4 Avance 5:
• Explique cómo continuaría su trabajo con la cascada de QFD y
en que se beneficiaría.

17.2.5 Entrega Final


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